中国企业最大的管理黑洞
——绩效价值取向迷失
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
课程要求
全心投入，互动参与
认真准备，勤于思考
系统掌握，重点深入
课程目录
第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地
第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素
第三单元：绩效指标体系设计
第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）
第五单元：绩效管理的责任承担与承诺
第六单元：绩效沟通与绩效执行力
第一单元
绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。
原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。
出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。
1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。
从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力）
从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡）
从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化——分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升）
企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立）
一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理
从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则）
从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）（企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理）
从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向）
从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管理系统）
从机会导向到战略导向
中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。
战略性思维要点：
企业的使命追求与核心价值观；
企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；
企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；
企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；
企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；
企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新
无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。。。
请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析
二、绩效管理是战略落地的工具
什么样的战略有执行力？
战略意图明确——不明确赶超对象的战略不具有执行力
明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。
敢于取舍——舍不得放弃的战略不具有执行力
战略是对长期利益的权衡和取舍。
集中力量——资源不集中的战略不具有执行力
战略是一种义无反顾的决心和承诺。
集中资源，“杀鸡用牛刀”。
实施计划具体——没有路标计划的战略不具有执行力
战略体现为经营活动的整体性。
战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。
而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。。。
战略
目标系统
结构系统
控制系统
协调系统
环
境
环
境
环境
环境
公司KPI、GS
部门KPI
……
管理流程
管理制度
监控体系
……
职能划分
管理层次与幅度
部门、岗位设置
……
职位说明（职责）
集、分权手册
文化、领导、沟通
……
战略落地与绩效管理
使
命
愿
景
目
标
核
心
能
力
回答：公司为什么存
在？ 为组织内所有决
策提供前提
回答：公司要成为一个什么样的企业？指
导战略和组织的发展
回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标
回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点
战
略
定
位
文化价值体系
/公司战略规划
业务战略规划
职能战略与执行计划
行业选择与定位、
目标客户、业务组合
地理区域、价值链整合
经
营
策
略
企业经营模式：
竞争策略：差异化、成
本领先、集中差异化
竞争优势：品牌、运作、创新、营销
战
略
阶
段
近/中/长期阶段目标
各战略阶段发展规划
年度经营计划
战略执行/调整/管理规范
文化价值体系/
公司战略规划
业务战略
职能战略/与落地计划
组
织
战
略
人
力
战
略
财
务
战
略
运
营
战
略
回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式
回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质
回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控
回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？
战略举措CSF与行动计划
战略目标分解与KPI指标
产出指标
过程指标
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案
关键流程
战略目标
核心竞争因素
战略具体化示意图
驱动力
价值观
主要绩效指标
因素A
因素B
因素C
因素D
目标A
目标B
目标C
目标D
流程A
流程B
流程C
流程D
通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观
通过战略目标的实现来树立核心竞争力
通过关键流程的优化去推动战略目标的实现
通过绩效指标去推动关键流程目标的实现
根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素
根据核心竞争力来确定战略的具体目标
依据战略目标确定关键流程
针对每一关键流程制订主要绩效指标
战略具体化设计
战略具体化实施
自上而下
层层落实
5
As part of the process, supervisors will review the company strategic plan with their employees. This is when company goals and objectives are cascaded down from the top to business units and then to individual employees.
It is from this discussion that employees will begin to understand that their performance is linked to overall business strategy achievement.
During the goal setting process, supervisors will ensure that employee performance goals directly support the goals of the department and/or business unit.
*
三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动
价值取向：
企业家精神与企业家价值观
企业的使命追求与核心价值观
股东价值与相关利益者价值
内在价值驱动：
绩效管理与人力资源机制
绩效管理与薪酬
问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。
战略导向绩效管理系统模型
客户价值创新分析
战略目标
企业战略
外部环境分析
自身资源和能力分析
财务目标
学习成长
内部运营
客户满意
部门/团队绩效考评过程
绩效考评结果输出与应用
员工绩效考评过程
反馈
反馈
分解与平衡
分解与传递
企业人力资源管理体系
责任体系——知道/必须做什么
价值体系
——境界/整体价值性
基点
位势
企业
战略目标
人
绩效
的人
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决
寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
关键点：
价值观与战略目标牵引
绩效责任体系
能力建设
能力体系——
有能力做/完成
支点
人力资源管理的四大机制
激励机制
推动力
约束监督机制
控制力
压力
竞争淘汰机制
拉力
牵引机制
绩效管理体系与人力资源体系的关系
——绩效考核是人力资源管理决策的依据
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果”
“绩效是个人工作的行为”
“绩效是个人表现出来的素质”
……
到底什么是绩效？
第二单元 绩效与绩效管理
结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调：
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
2）行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）
考核结果和行为的比较
考核方法 优点 缺点
注重结果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现
不正当的行为
当出现责任人不能控制的外
界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助
容易导致短期效益
注重行为/过程 能获得个人有效信息
有助于进行指导和帮助 管理难度增大
成功的创新者难以容身
过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）
3）潜能论：
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
能力指标 行为指标 结果指标
工作知识
身体力量
眼—手协调能力
证书、商业知识
成就欲
社会需要
可靠性
忠诚
创造性
领导能力 服从指令
报告难题
维护设备
工作记录
遵守规则
按时出勤 销售额
生产水平
生产质量
浪费
事故
设备修理
服务的客户数量
客户的满意程度
4 ）全面绩效观点（广义）
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）
投入 过程 产出
知识、 技能
经验
行为
任职资格
工作态度和工作行为
图 员 工 价 值 创 造 流 程
工作绩效
行为结果
组织绩效目标与员工行为目标
2 绩效的“三纵三横”层次
组织整体绩效
部门与团队绩效
个体绩效
素质
行为
绩效
个人、团队、组织的绩效联动关系
文化整合
使命愿景
战略目标
绩效责任
核心能力建设设设
组织绩效的承诺与评估
团队（部门）绩效的承诺与评估
文化理念的整合与管理
团队（部门）工作与协同模式
互补型人才团队建设
核心人才队伍建设与结构优化
个人绩效的承诺与评估
员工行为
的职业化
寻找产生高绩效的人才
人力资源管理系统
全面绩效管理图
1 绩效考评与绩效管理（狭义）
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
HR层面的绩效管理
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
强调以人为中心的绩效管理循环过程（绩效计划、绩效辅导、评价、回报）基于绩效评价、激励、使用人。
寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。
二 绩效考评与绩效管理的含义与内容
基于经营管理层面的绩效管理
BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）的定义：
BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动
BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）
由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段
基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。
关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环。
2 绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系
绩效管理的关键点
目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）
激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）
3 绩效管理体系内容
绩效计划
绩效辅导
绩效评估
绩效激励
1
2
3
4
公司战略
2
某地产企业案例
绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。 绩效评估 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。 绩效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。
绩效计划关键点
1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。
绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；
岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；
工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。
薪酬福利专员岗位说明（部分）
岗位职责 绩效目标 工作计划（针对目标二）
1、制定并实施员工福利政策。
2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。
…… 1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。
2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。
…… 5月份完成系统软件的修订。
6月份完成自助福利系统内容框架的确定。
7月份完成福利系统内容的确认。
10月份完成所有员工数据的导入。
……
2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。
绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型。
职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。
3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。
三、绩效管理的责任承担
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
员工为什么需要绩效管理
五种级别的管理者
超一流企业卖什么
三流企业卖力气
二流企业卖产品
一流企业卖技术
超一流企业卖标准（或文化）
超一流管理者做什么
三流管理者自己做事
二流管理者带人做事
一流管理者让人做事
超一流管理者让人思考（价值观的领导）
超一流管理什么
三流管下级（靠职权）；
二流管同事（非正式领导，个人影响力）；
一流管上级（准确定位，艺术）；
超一流管自己
绩效管理中的角色
绩效管理的实施
（计划、交流、观察、评价、沟通）
各级管理者
考核指标的建立
（细化到每个职位）
HR及管理者
共同的责任
考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
部门管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者
绩效管理的宣传和培训者
人力资源部
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位
人力资源管理部门和岗位
企业管理部门和各级管理者
企业家、战略制定部门和各级管理者
绩效管理是企业各层管理者的共同责任
主管的责任 主管的能力
行
为 保证员工有任务去做。
按要求的标准去做。
在规定的时间内完成。
使工作趋于熟练化。 分析任务的要求和员工的能力。
分析个人能力是否达到工作要求。
向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。
检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
结
果 保证目前的绩效令人满意。
分析绩效下降的原因。
激发员工提高自身技能和水平的动机。
为员工的学习和发展创造更多的机会。 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。
诊断员工在绩效上出现问题的原因。
通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。
和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。
绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）
主管的责任 主管的能力
职
业 挖掘员工个人职业发展的潜力。
对员工在职业生涯的抉择提出建议。
帮助员工做出最适当的选择。
支持员工达到预期目的。 了解员工内在的需求和动机。
现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。
生
涯 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。
协调员工个人与组织的利益。
策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 倾听和了解员工的需求。
弄清楚你所能提供帮助的边界。
让员工思考他们所面临的问题。
帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。
人力资源部门的管理责任
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
第三单元 绩效指标体系设计
什么是KPI？
（1）关键结果领域（KRA，Key Results Area)
对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。
（2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）
衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
一、KPI指标体系设计的思路与方法
KPI指标库与KPI指标体系的区别
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
绩效度量指标的设计原则
管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”
业绩度量的Ｓ.原则
关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；
关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；
关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；
关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；
关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。
关键绩效指标ＫＰＩ
既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合
将战略转化为行动
绩效指标
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核
体系的区别
战略导向的KPI指标体系 一般的绩效考核体系
假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。
指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
收入分配体系
与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
2、KPI指标与标准设计的方法
（1）关键成功因素法（Key Success Factors）
运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。
目标
维度
维度
维度
维度
成功关键法的要点
关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。
选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素
确定业务关键成功因素
使关键成功因素与关键业绩指标相匹配
确保适用性
确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素
根据关键成功因素的重要性对其进行排序
设定目标
确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标
确保完整性
避免重复
从上至下保持一致
控制与衡量一致
从下至上可获得数据
成为市场规模的领导者
每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额
销售额增长率
市场份额
成为低成本营运者
成本占收入的比例
提供优质一流服务
客户对服务的满意度指数
反应时间
客户投诉次数
举例
业务关键成功因素
关键业绩指标
We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business
*
持续提高员工技能水平
创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用
水平
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力，以市场引导销售
提高供应链管理水平
提高客户关系管理水平
建立并持续改善企业流程和制度
提高职能管理水平
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高市场盈利
提高企业盈利水平
提高资产利用率
控制合理的财务结构
企业发展目标和策略
例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素
财务
客户
内部营运
学习与成长
1
2
3
4
某银行成功关键：
3-5年内成为
国际银行业
合格的竞争者
战略方向
发展目标
关键成功因素
保持核心业务的强劲增长
提高零售业务在整体业务组合中的比重
中间业务占营业净收入5％左右
业务发展目标
改善资产质量
市场份额提高到13%左右
资本
运营
目标
海外上市
兼并收购
成立金融控股公司
管理
规划
目标
建设八大系统
建立与国际接轨的风险管理体系
建立高效的内控体系
创新资产管理模式
客户细分和特有的价值定位
持续的金融产品创新
创造性营销
卓越服务
强大的风险管理
良好的声誉
杰出的资本运作与经营
优秀的管理
高效的信息管理系统
示例
成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:
鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标
进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化
确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标
（2）标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆类型：
内部标杆
竞争型标杆
功能型标杆
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：
第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
标杆基准化的操作程序(续1)
第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。
标杆基准化的操作程序(续2)
主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。
作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。
标杆基准化的操作程序(续3)
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。
（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。
（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。
（4）产品特性及生产过程的差异。
（5） 经营环境与市场环境的差异。
标杆基准化的操作程序(续4)
5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。
6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。
7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。
8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
标杆基准案例：顾客基准
（3）价值树分解(EVA-extra value added)
EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为
- 经济增加值 -
战略、营运
计划和预算
资源分配
绩效评估
EVA激励体系
EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素
EVA敏感度分析举例
增加
投资回报率
经济
增加值
减少
资金平均成本
改善 运营
利润
增加资金
流转率
增加收入
减少成本
固定资产
提高价格
劳动力
原料
燃料/能源
采购
其他
增长销量
在建工程
滚动库存
工厂厂房
土地、建筑
经营资金
交通工具
机械装备
存货
应付款
应收款
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
EVA改变
实际值
EVA改变
百分比
根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标
- 经济增加值
案例：
适应岗位
事业
本部
投资
资本
回报
率
各事
业部
息税
前利
润
各事
业部
平均
占用
营运
资本
笔记
本事
业部
息税
前利
润
其它
事业
部息
税前
利润
笔记本
事业部
流动资金
其它事业部
流动资金
事业本部
固定资产
平均应付帐款
平均存货
平均应收帐款
费用
毛利率
销量
价格
市场费用
销售管理费用
仓储运输费
其它
扩大品牌知名度
发展行业客户
维护渠道关系和数量
厂商销售政策引导，优化产品组合
厂商关系
产品品牌知名度
行业客户数量，行业客户收入增长
渠道数量，渠道收入增长
产品目标销量完成率
回佣后毛利
市场
大客户
渠道
产品
产品
高效策划市场费用的使用
市场费用
占销售收入比例
市场
高效使用销售管理费用
销售管理费用占收入比例
渠道
优化物流调度
减少转储次数
单台产的平均直接营运费
转储次数
运作
运作
加快应收帐款周转
及时报告应收帐款信息
应收帐款周转率
营运信息准确及时性
渠道/大客户
运作
加快存货周转，优化物流调度
准确预测产品销售情况
及时销售库存产品
存货周转率
存货周转率
存货周转率
运作
产品
渠道
主要业绩驱动举措
对应KPI
X
X
+
–
+
+
+
+
+
关键业绩驱动因素
–
+
销售收入
*
(4)综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
综合平衡记分卡的核心思想
自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念
EVA
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法
市场与企业内部发展的不同阶段示意
KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构
BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段
EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理
起步期
增长期
成熟期
衰退期
下一周期；再兴
初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关
权力分散，以事业部为主导
整合资源，以矩阵为主导
优化组织结构，建立创新体制
集团消除内部危机
集团领导集中权力、创造系统新秩序
企业失去活力，需重组以创新
单一产品市场
多元产品、市场
国际化产品、市场
KSF
BSC
绩效工具
典型适应阶段
即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系
附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例
背景：该公司是一家电信软件供应商。
步骤1、KPI维度分析
优秀的
软件
企业
领先的专业市场
贴身的客户服务
快速的利润增长
文化和组织的保证
技术领先的人力资源
严格的质量保证体系
步骤二： KPI要素解析
技术领先的
人力资源
贴身的
客户服务
领先的
专业市场
快速的
利润增长
文化和组织
的保证
严格的质量
保证体系
技
术
人
员
数
量
专
家
保
有
数
量
人
员
流
失
率
合
作
资
源
组
织
的
效
率
文
件
接
受
程
度
步骤三：选择KPI指标
选择指标的时候有三个要求：
第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；
第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。
步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表
KPI维度 KPI要素 KPI指标
技术领先的
人力资源
技术人员数量 技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例
专家保有数量 专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例
人员流失率 人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率
合作资源 合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例
领先的专业市场 客户依存度 多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例
品牌影响力 产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标
产品竞争力 市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标
贴身的客户服务 客户满意度 满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值
服务速度效率 平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标
客户教育成功率 新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例
汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）
KPI维度 KPI要素 KPI指标
快速的利润增长
合同签订额 当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标
费用控制额 合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标
其他贡献额 补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率
适应的企业文化和高效的组织保证 组织的效率 部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间
文化的接受程度 员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标
严格的质量管理 CMM3流程管理 CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标
IS9001流程管理 IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标
外购产品管理 外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标
步骤五：形成《关键成功因素与部门关联度评价表》
关键因素\部门 市场 服务 研究 电信 IT 质量 商务 财务 人事
1 J1 技术人员数量 2 3 3 1
2 J2 专家保有数量 1 3 3 2
3 J3 人员流失率 2 3 3 1
4 J4 合作资源 3 1 2
5 S1 客户依存度 1 2 3
6 S2 品牌影响力 1 2 3
7 S3 产品竞争力 3 2 1 1
8 F1 客户满意度 2 1
9 F2 服务速度效率 2 1
10 F3 客户教育成功率 1 2
11 L1 合同签订额 1 2 2 3
12 L2 费用控制额 3 2 1
13 L3 其他贡献额 2 1
14 W1 组织的效率 2 1
15 W2 文化的接受程度 2 3 3 1
16 Z1 CMM3流程管理 3 2 3 1
17 Z2 IS9001流程管理 3 2 2 1
18 Z3 外购产品管理 3 2 1
鱼刺图举例
华为公司案例
KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。
华为案例（续1）： KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：
人与文化
技术创新
制造优秀
顾客服务
市场领先
利润和增长
华为案例（续2）：指标分解
人与文化
技术创新
制造优秀
顾客服务
利润与增长
市场领先
工作氛围 文化
能力 HR系统
市场份额 营销网络
市场形象 市场竞争力
产品多样化 响应市场的速度 研发的有效性
供应
商管理 物料
管理 质量
改善
服务质量 培训客户 主要项目管理
资产管理 收入管理 成本管理
客户服务
华为案例续3：
要素 目标 序号 主要测量指标
服务质量
为顾客提供高质量的产品 1 客户对产品的抱怨
2 客户对服务态度的抱怨
3 产品安装的单位人工成本
4 承诺为客户安装产品的守时性
5 准时完成安装的百分率
6 对顾客寻求职员的响应速度
7 一年中产品安装的失败率
8 在事发第一时间解决问题的次数
9 产品价格的竞争力
10 维护价格的竞争力
11 维修价格的竞争力
12 付款条件
客户培训 提供高质量、有好的培训课程和培训资料 1 关于培训内容和培训效果的时候调查
2 客户对培训的满意度
主要项目
的管理 1 预算完成的准时性
2 项目满意度
市场领先
华为案例续4：
要素 目标 序号 主要测量指标
市场份额 精确把握细分
市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。 1 市场和产品份额的增长程度
2 引领产品革新运动
3 产品组合在新市场的占有率
4 产品组合在现有市场的占有率
5 维持和延展产品生命周期的能力
营销网络
建设、运营一个高效率、有效地分销网络
1 差旅费，销售成本
2 顾客增长率
3 顾客保有率
4 回应顾客请求的时间
5 赢得竞争对手的客户的数目
6 新客户的成长情况
7 分销渠道管理
市场形象
在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度 1 品牌认知
2 市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度
技术创新
华为案例续5：
要素 目标 序号 主要测量指标
产品多样性 在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。 1 与竞争对手相比公司产品线的宽度
2 与竞争对手相比公司产品的差异程度
3 申请专利的数目
4 新产品开发的数目
5 相对于行业而言，公司产品线的宽度
6 开发新技术的能力
响应市场
的速度 能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。 1 在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况
2 研发周期
3 文档的标准化与管理
4 产品制造的难易成都
5 产品维护的复杂程度
6 新产品所含核心技术的多少
7 产品预试时间
研发的
有效性 管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。 1 成本预绩效（产品毛利率）
2 单位产品成本的回收周期
3 产品通过商业运作可行性论证的百分率
4 总研发成本
1，找到关键成功因素，并与部门建立关联
某企业案例
2，找到部门的关键职责
3，找到战略目标与部门的关联
4，指标形成
典型部门通用KPI
1 关键业绩指标分类
效益类
营运类
组织类
部门管理费用率
市场份额
平均毛利率
投资收益
产量计划完成率
新产品推出平均周期
2 市场部KPI
KPI 考核目的
市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略
市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析
渠道管理 考察企业销售渠道的管理和控制能力
目标市场的认可度 考察客户对企业的认知度
营销费用 反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模
3 销售部KPI
KPI 考核目的
订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力
投标中标率 考察企业的市场竞争力
销售收入 保证销售任务的完成
新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务
销售回款率 保证完成销售回款任务
客户保持率
考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标
客户获得率 考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持
区域市场管理 保证各区域市场的协调、规范运作
市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）
员工培训 重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升
4 研发部KPI
KPI 考核目的
研发计划完成率 作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出
新产品平均开发周期 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。
新产品投资回报率 考察新产品本身的创利能力
产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良
产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本
研发损失
度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金
获奖和专利数 持续提升公司的研发实力
研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率
5 事业部KPI
KPI 考核目的
销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入
利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化
EVA （经济利润） 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况
销售净利润率 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平
流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入）
新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力
库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险
应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率
万元工资销售收入 反映事业部的经营效率
可口可乐公司关键业绩指标
某燃气集团指标开发
平衡记分卡与成功关键法的融合
平安保险KPI指标大全
华为公司的案例——公司级平衡计分卡
公司的KPI结构
华为公司的案例
以销售毛利率为中心，建立连带责任
－为什么以销售毛利率为中心建立部门ＫＰＩ体系
◆考核销售毛利率，有利于兼顾当期盈利和潜力的增长。
◆低成本是公司的核心竞争力。
－哪些部门应当对销售毛利率承担责任
◆国内、国际营销部：直接影响收入、价格、服务费用、运杂费
◆产品线、中央研究部、运作支持部：直接影响成本、收入、服务费用
◆供应链管理部：直接影响材料成本、制造费用
◆财经管理部统筹和监控影响销售毛利率的各个方面
－具有连带责任的其他ＫＰＩ指标的例子
◆客户满意度
◆ＴＰＭ
◆供应链费用中的运杂费
华为公司的案例——产品线平衡计分卡
产品线KPI结构
财务角度
销售收入增长率
投资报酬率
销售利润率
股东权益报酬率
资产周转率
流动比率
速动比率
资产负债率
每股收益
市盈率
客户角度
市场占有率
顾客满意度
顾客类别、区域类别利润分析
品质指标
服务水平与态度指标
价格与竞争者比较
速度与时间指标
内部经营过程
新产品推出能力
设计能力
技术水准
制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本
安全性
售后服务指标
社区服务与关系
学习、创新与成长
员工能力
员工满意度
员工流动性
劳动效率
员工培训次数
信息系统状况
员工合理化建议次数
新产品开发情况
制造改善情况
华为公司的案例——公司级平衡计分卡
公司的KPI结构
BSC内部关系
如何设计-财务指标
依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。
增加股东价值
营收成长策略
效率提升策略
开创新的营收来源
增加顾客价值
改善成本结构
提高
资产
财务构面
新的营收来源
提高现有顾客的获利率
降低单位成本
现有资产
增加的投资
投资回报率
创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：
投资回报率（ROI）
资本运用回报率（ROCE）
附加经济价值（EVA）
各种类型的折现现金流量（DCF）
成长策略
从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源
提升现有客户的获利水平
效率提升策略
降低运作成本
提高资产的利用效率
如何设计顾客指标
根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面
设计客户构面
不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。
企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效
产品/服务特性
关系
形象
价格
品质
时间
选择
品牌
产品/服务特性
关系
形象
服务
关系
品牌
产品/服务特性
关系
形象
时间
性能
品牌
成本领先
顾客至上
产品领先
竞争的差异化因素
基本要求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。
采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率
如何设计学习和成长指标
企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。
学习与成长构面
战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识
战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络
行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队
战略性平衡记分卡的架构
企业的愿景与战略
财务
学习与成长
内部商业流程
客户
什么财务指标最能满足股东与
权益相关者 ?
为了达到财务指标,我们需要
满足客户什么样的需求 ?
为了满足客户的需求,企业
内部的流程要如何改善生活?
为了达到以上的目标,员工该如何
学习与求进步 ?
因
果
行动
结果
平衡记分卡的应用：
KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重
类别 衡量指标 权重%
财务（60%） 利润与竞争者比较 18。0
投资者报酬率与竞争者比较 18。0
成本降低与计划比较 18。0
新市场销售成长 3。0
现有市场销售成长 3。0
顾客（10%） 市场占有率 2。5
顾客满意度调查 2。5
经销商满意度调查 2。5
经销商利润 2。5
内部营运（10%） 社区/环保指数 10。0
学习与成长（20%） 员工工作环境与满意度调查 10。0
策略性信息供应情况 3。0
案例1：某物业的关键因素综合分析
1．根据企业的战略和成功关键因素，确定公司级的KPI指标。
战略目标 成功关键因素 公司级KPI
三年内成为国内一流的物业管理公司 物业管理水平 客户投诉次数
客户满意度
紧急事件处理评价
大楼租售率
物业费合同金额
2．根据部门的责任，确定部门级的KPI指标
战略目标 成功关键因素 部门责任 部门级KPI
三年内成为国内一流的物业管理公司 物业管理水平 提高客户服务水平 客户投诉次数
客户满意度
物业费催缴完成率
紧急事件处理评价
提高内部管理水平 预算费用控制率
内部客户满意度
出勤率
交办事项完成率
部门责任安全事故次数
总经理责令工作整改次数
促进员工满意，增强员工能力 部门员工满意度
员工任职资格晋升率
员工流失率
员工合理化建议采纳数量
核心人才保有率
3. 根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。
战略目标 成功关键因素 部门责任 员工职责 员工级KPI
三年内成为国内一流的物业管理公司 物业管理水平 提高客服水平 提高客户服务水平 客户投诉次数
客户二次投诉次数
客户手续审核出错次数
公共区域验收出错次数
未及时报告故障次数
客户满意度
投诉处理不及时次数
质量抽检评价指数
巡视检查记录的完整性
物业费催缴完成率
未填《突发事件登记表》次数
加强自身建设 工作规范不合格次数
出勤
4. 根据每个员工的职责，分别确定某考核周期每个员工的KPI指标
员工级KPI是多个职位员工的KPI指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标（库）中进行筛选。
序号 常规KPI指标 权重（％）
1 巡视检查记录的完整性 10
2 质量抽检评价指数 15
3 客户投诉次数 15
4 公共区域验收出错次数 10
序号 改进KPI指标 权重
1 未及时报告故障次数 10
2 客户二次投诉次数 10
3 投诉处理不及时次数 10
序号 行为指标 权重
1 巡视 5
2 客户回访 5
3 投诉处理 10
案例2：某集团KPI指标体系的开发
案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）
案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）
KPI指标库：
度量战略的财务主题
平衡记分卡——化战略为行动，
注：1、产品线利润率（product line profitability)
2、有效产出（throughput)
战略主题
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用
业务单位战略 增长 细分市场销售增长率
新产品、服务、新客户占收入的百分比 人均收入 投资（占销售额比例）
研发（占销售额比例）
保持 目标市场占有率
交叉销售，组合销售
新应用占销售收入比例
客户线/产品利润率 成本的标杆比较
成本降低率
间接开支占销售收入比例 营运资金比率（现金周转期）
主要资产类别的资本报酬率
资产利用率
成熟 客户线/产品线利润率
非盈利客户比例 单位成本（单位产出，每项交易） 加收期
有效产出
客户核心度量指标群
市场份额
客户保持率
客户获得率
客户盈利性
客户满意度
市场份额 反映一个业务单位在既有市场中所占的比率（以客户数、消费金额或销售数量来计算）
客户获得率 度量一个业务单位吸引或赢得客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数
客户保持率 记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数
客户满意度 根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度
客户盈利性 度量一个客户或一个细分市场扣除客户所需的特殊费用后的净利润
内部业务流程方面
度量创新流程的指标——产品开发绩效度量
-开发周期或上市时间（cycle Time by Phase ,Time-to-Market)
与竞争对手比较，与开发计划比较。
-新产品盈利平衡时间（Break-even Time,BET)(或获利时间，Time-to-profit)
-新产品销售收入比例
-投资效率(Investment Efficiency)
-共享资源利用率(Preferred Parts Utilization,Building Block Commonality)
-新产品目标成本达成率
-保修费用占销售收入比重(Warranty Expense/Revenue)
-顾客满意度(Customer Reported Defects,Customer Satisfaction Via Survey)
内部业务流程方面
度量运营流程的指标
顾客导向 内部导向
绩效属性 可靠性 响应性 柔性 成本 资产利用
Reliability Responsiveness Flexibility Cost Asset
及时交货率 √
合同履约率 √
完美订单履行率 √
订单履行周期 √
供应链响应时间 √
供应链柔性 √
供应链管理技术 √
附加价值生产率 √
产品保修成本率 √
现金周转期 √
存货周转率 √
内部业务流程方面
度量售后服务流程的指标
-响应时间（Response time)
-问题解决时间(Fix time)
-一次解决率(First-pass yield)
-客户满意度
-客户投诉率
-备件库存周转率
-客户服务费用率
度量员工的核心指标
度量员工满意度
-参与决策
-工作表现优良时是否得到肯定
-是否能够得到胜任工作所必需的信息
-企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性
-行政职能部门是否给予足够的支持
-对企业的整体满意度
度量员工保持率
-关键员工流失率
度量员工生产率
-人均销售收入
-人均附加值
第四单元
公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）
一、目标体系框架及内容
目标体系框架图
目标体系的内容
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 KPI
在2002年维持或增加销售额 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增加到32%
通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5%
*
2、一级部门KPI
公司级业务重点
与策略目标 各一级部门KPI指标
公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部
1 在2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到20亿 1、销售额20亿
2、市场占有率30%，挑战目标为32%
3、客户满意度为80%
1、采购缺陷率降低5%
2、单板加工合格率为95%
3、废品、次品数量减少5%
4、工艺改进 1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%
2、市场份额维持在30%或增加到32%
2 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品数量减少5%
3、子部门KPI
一级
部门KPI 二级部门考核指标
招聘部 培训部
1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成
4、生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满足率100%
2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。
1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；
2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%
KPI分解
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解
公司整体期望
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标 =XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
公司总经理
业务部门副总
业务分部负责人
业务小组负责人
分解、确定业绩目标是一个互动过程
发约人：
营销中心
总经理
提出业绩指
标的要求*
根据
—上级目标
—市场分析
—历史业绩
—年度预算
质询和汇总
业绩合同
通过对关键
假设的讨论，
达成一致
双方签署业绩合同的
利益是一致的
—发约人希望明确受
约人的职责
—受约人希望其业绩
和薪酬有明确的考
核标准
最终的指标一般是需
要一定努力才能帮到
的：“拔高指标”
受约人：
大客户部
主任
提出达到业
绩指标的预
测*
根据
—市场分析
—历史业绩
—自身能力
—年度预算
通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
公司整体的目标
期望
在关键业绩指标
上建立的各层面
初步确定的目标
各部门的经营计
划初稿
各部门主要业绩
的历史表现
会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定
参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力
资源部主任、各业务部门负责人
时间： ● 12月，历时约6小时
具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总
经理原先设定的期望的不同，着得分析
差距原因
●总经理质询各汇报者，对建议的目标以
及的资源（资本与人力）进行挑战
●其它与会者提出质询
●各部门负责人基于可行性分析，逐一回
答质询
●如有必要进行有关服务水平协议（SLA）
的讨论，调整目标设定以及资源分配
●如有问题，提出并同意具体解决方案
最终确定各层面的目标
会议输出
●确认整体及
公司的目标，
签订业绩合
同
●开始准备修
改并最终确
定为守成目
标的行动计
划
KPI指标分解的原则
（1）确定各指标权重
权重要根据工作性质和内容而调整
一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。
财务类指标
其他指标
60%
40
25
5
95
75
客户经理
呼叫中心主任
维护安装部主任
（2）明确KPI的计算和数据来源
指标定义举例
关键业绩指标
分公司贡献
实际运营收入
坏帐
净营运资 产贡献率
实际网络成本
预算网络成本
收入增长率
用户人均收入
（ARPU）
数据来源
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
营销服务中心
考核期
季、年
季、年
季、年
年
年
年
年
季、年
（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确
评估方面 权重 优（100%） 良（75%） 中（50%） 差（0%）
部门协调能力 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作
政府协调能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开
关键岗位人才的培养 注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺
客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意 不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务
网络分析的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。 对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析
（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？
成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。
对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。
职能部门负责人绩效考核指标分类
财务类：一般是考察部门的费用控制状况；
管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；
组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；
重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。
职能部门长绩效指标结构及权重设计
某企业发展部绩效考核指标总结
指标种类
关键任务
（50%）
职责完成（30%）
效益指标（20%）
质量控制
（扣分）
指标
集团公司 组建、机构及流程调整
业务流程重组的度点及推广
经营许可证的申请及体系建设
重组中的法律支持
提升国际竞争力战略方案的制定
企业文化建设的全面启动
建立总部绩效考核体系
战略规划的制定
监管政策的管理
体制改革项目的管理与推进
法律事务及体系建设
收入增长率
净资产收益率
重大法律或监管事件
部门费用
权重
10%
12%
4%
6%
8%
6%
4%
8%
4%
8%
10%
10%
10%
扣分
扣分
综合得分*
案 例
和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤
讨论中发现的问题
某些指标未层层分解
一个指标由多个部门、责
任划分不清
下级部门背多个关键指标、
领导若全背则导致了指标
过多
权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
解决方案
列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该
指标（e..g.网络资源利用率）
通过权重的横向比较，用大
权重明确主要责任，小权重
明确次要责任（ .应收帐
款周转次数 ）
抓住最主要的一个指标由领
导责任，从而明确部门的工
作重点（ .大客户ARPU ）
调整相应权重（ .成本贡
献率 ）
相应被考核人
员与领导对KPI
的接受和理解有
利于KPI的实施
与落实
二、绩效合同
业绩合同的定义及目的
设计和实施业绩合同的主要决策
业绩管理合同各部分内容
关键业绩指标、工作完成目标的设定原则
业绩合同中各项权重的确定
业绩合同
各个岗位与上级就应实现的工作
业绩订立的正式书面协议
定义公司各岗位的主要考核方面
及关键业绩指标、工作目标设定
确定各主要考察内容的权重
参照历史业绩及未来策略重点
设定业绩需达标准
参与决定合同受约人薪酬与非
物质奖惩
保证公司总体战略的具体实施
使管理者把精力集中在对公司
价值最关键的经营决策上
在全公司创造业绩至上的企业
文化
以合同的方式体现被承诺的业
绩达成的严肃性
业绩合同是
目的
业绩合同的定义及目的
明确公司中每个部门如何创造价值
实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具潜力的业务
提高公司内部管理透明度，对业绩
进行监督和及时反馈
制定明确的目标和评估方法，并根
据考核结果决定各部门领导对公司
的贡献。
将个人对业绩负责的作法制度化
建立有效的激励机制，促使管理者
改变行为，使他们的利益与股东利
益相一致
激励集体业绩
明确个人责任
业绩合同的作用
先期决策
业绩合同需覆盖的人员范围
业绩考核内容需采用的组成部分
目标值的设置方式
设计决策
制定KPI及GS的主要依据
权重分配原则
实施决策
业绩合同应用方法
设计和实施业绩合同的主要决策
1。受约人、发约人基本信息：
2。本职位关键职责描述：
作为设定业绩考核内容的依据
针对本考核期的主要任务
3。一般性指标
经理为30%，员工为20%
4。数据类指标：
数据类指标补充说明
5。项目类目标：
6。权重：
界定业绩考核内容中各部分的相对重要性
7。目标
业绩合同的主要内容
8。特殊罚分因素：
不可范的错误，可能扣除全部得分
9。额外加分因素
销售类、研发类一般没有
最多10%
发约人的上级审批
可能有人力部综合平衡
10。实际结果
11。评分：百分制
自评
终评
三方签字
业绩合同的主要内容
业绩合同样本
业绩合同样本
业绩合同样本
结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
关键业绩指标辞典
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一
公司战略及业务计划岗位工作职责描述
人力资源部执行
理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果
组织机构图
各部门工作使命
公司高层管理制定
人力资源部协助
岗位工作职责界定
关键绩效指标选择
工作目标完成效果设定
分配权重
检查内部一致性
根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
关键目标
所需信息
参与人
业绩
合同
业绩合同设计流程
目标：
通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致
设计原则
以价值为驱动
以岗位职责为
基础
公平一致性
可行性高
描 述
联结股东回报与公司经营业绩
建立以价值创造为核心的企业文化
全面体现各岗位关键业绩成果
充分反映岗位特色
开放的、充分的 上下级沟通并认同
衔接性和横向的可比性
参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况
通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
管理人员业绩合同设计原则
步骤
1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重
2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重
3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重
原则
同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%
对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高
受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高
综合性强的指标权重高
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围
业绩合同－权重设计
上级
正职
行政
生产
经营型
下级
副职
党务
职能型
效益类 营运类 组织类 工作目标设定
**
下降
上升
持平
* 只做一般性说明
* * 财务与计划部门除外
业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势
制定业绩合同
受约人姓名：
职位： 总经理
业务部门： 营销公司
受约人1姓名：
职位：
受约人2姓名：
职位：
合同有效期：
签署日期：
主要业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值
财务指标 净营运资产贡献率
收入
收入增长率*
预算网络成本贡献率
营销成本
应收帐款周转次数 %
元
%
%
元
次 10%
25%
15%
10%
10%
服务/经营指标 大客户收入/总收入
大客户APRU*
客户满意度
市场占有率**
总话务量增长* %
元
评分
%
分钟 10%
10%
人员管理指标 关键人员流失率 % 10%
绩效合同核查
1、评估中要包括哪些资料来源？
2、将要收集何种类型的资料？
3、收集资料采取什么方式？
4、评估要包括哪些人？
5、相关责任人
——谁负责：资料收集/分析/报告
——谁负责为获取资料提供方便
——谁/何时提交最终报告
第五单元
绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）
一、绩效管理的三个重要基础和保障
*
基础和保障之一：
企业领导人和各级管理者责任到位
企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。
各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。
基础和保障之二：绩效管理的制度保障
绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：
绩效管理的宗旨和目的
绩效管理的原则
绩效管理的组织与领导
绩效管理的执行关系
考核周期
考核内容
考核评估方法
考核程序和步骤
结果要求及其应用
等等
基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备
愿景使命
绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：
基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）
绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：
明确公司发展目标和战略规划
建立预算管理评估机制
完善公司治理结构，理顺权责关系
与绩效相关的企业奖惩和分配机制
与绩效管理相配套的其他管理体系
二、
中期述职与经营检讨的组织与实施
*
经营检讨的目的
防止“战略稀释”现象的发生；
建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；
从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；
明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为
经营检讨的方法
经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式
首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标
然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在
通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
案例1：
某企业中期述职的组织与实施
目的：
经验与知识共享。
通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。
能力开发，提升职业化能力
寻找支持与帮助。
方式：
撰写述职报告
登台进行述职（一般20-30分钟）
评委及听众提问（20-30分钟）
述职评价委员会进行评价
续 案例1：
某企业中期述职的组织与实施
述职内容：
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点与措施
能力提升要点及方法
要求得到的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
述职评价委员会的组成：
公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。
述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。
述职的程序：
1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。
2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。
3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为20—30分钟。
4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。
5、考核的最终结果应由被考核者确认。
6、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
中高层管理者述职表（一）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
中高层管理者述职表（二）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
中高层管理者述职表（三）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
一．宗 旨：
⑴通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。
⑵以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。
二．会议时间：每月10日以前。
三．会议主席：企业总裁。
四．参加人员：⑴总部各部门一级单位主管。
⑵企业总部指定参加的分公司总经理。
案例2：某企业经营检讨会执行办法
五．会议程序：
⑴上次会议交办事项追踪报告
⑵上月经营成果报告
⑶主管报告
①上月工作目标结果报告
②本月工作目标报告
⑸各部门目标研讨与确定
⑹本月策略目标确定
六．报告形式：
⑴上月交办事项追踪报告。
①报 告 人：总裁办公室总经理。
②资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。
③报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。
案例2：某企业经营检讨会执行办法（续）
⑵上月经营成果报告
①报 告 人：财务部、市场部、企管部。
②资料来源：企业合并损益表。
③报告要点：a-预算执行差异分析。
b-主要成本差异分析。
c-主要差异分公司资料报告。
⑶主管报告
①报 告 人：各一级主管。
②资料来源：管理资料。
③报告要点：目标管理执行状况报告。
⑷本月策略目标指示
①报 告 人：总裁。
②资料来源：总裁。
③报告要点：总裁对本月目标策略的构想。
案例2：某企业经营检讨会执行办法（续）
第六单元
绩效沟通与绩效执行力
一、沟通是绩效管理的生命线
四阶段沟通法：
（1）目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。
联想绩效考核面谈
（2）绩效实施沟通
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。
员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
（3）绩效反馈沟通
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环挝程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
（4）绩效改进沟通
沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：例重员工的绩效改进情况。
员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进千眼进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
绩效反馈四阶段要素
沟通阶段 沟通要点 沟通形式
目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流
绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通 多种沟通形式
绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流 三明治沟通法
绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式
二、提高绩效执行力
谢谢!
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As part of the process, supervisors will review the company strategic plan with their employees. This is when company goals and objectives are cascaded down from the top to business units and then to individual employees.
It is from this discussion that employees will begin to understand that their performance is linked to overall business strategy achievement.
During the goal setting process, supervisors will ensure that employee performance goals directly support the goals of the department and/or business unit.
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We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business
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