绩效战略八讲-基于战略的绩效管理实务.ppt

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基于战略的绩效管理实务 课程结构 第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨 第 一 讲 对人力资源管理与绩效管理的 认知 人力资源管理的对于企业意义 我们的现状  能人效应；  角色错误；  培训矛盾：  标准不当：  系统失衡： ../Local%2520Settings/%E6%95%99%E6%9D%90%E9%93%BE%E6%8E%A5/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%8F%91%E5%B1%95%E8%B6%8B%E5%8A% 造成的后果 茫 盲 忙 用经营眼光管理的手段 吸引 留住 开发管理 核心价值观 培训 规划 绩效 薪酬 企业人力资源管理体系 经营—从结果看绩效 人才 经营 失败 留 不 住 不 符 合 思考： 员工为何要走…？ 思考： 为什么他们的工作不 能让我们满意…？ 面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？  在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一 篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名 为：《绩效主义毁了SONY》其描述：  因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。 在这种情况下是无法产生“激情集团”的 ……公司为统计业绩，花费了大量的精力 和时间，而在真正的工作上却敷衍了事， 出现了本末倒置的倾向。  …… 为什么建立和推广绩效管理体系？  传递压力、聚焦集团目标;  强化责任、塑造职业行为;  科学决策、提供公正待遇;  改进绩效，促进员工发展; 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 企业中常见的对绩效管理的误区  神化论：  无用论：  速成论：  政工论： 面对以下种种误区应如可解决？  绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制） ，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高 的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营 检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使 得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。 企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理 体系，就是绩效管理体系。 绩效管理的概念 基于战略的绩效管理体系模型 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效改 进循环 基于战略的绩效管理体系内容： 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★） 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 基于战略的绩效管理的三个侧重点 基于战略的绩效管理 控制导向控制导向 发展导向发展导向 经营导向经营导向 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通程度 少 多 多 需要者 HR经理 业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 第 二 讲 绩效管理流程与准备工作 绩效管理与绩效考核 绩 绩 管 理 绩 绩 考 核 二者的主要区别 绩效管理 绩效考评 ·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节 和手段 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估 ·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期 ·事先的沟通与承诺 ·事后的评估 1. 获取对该系统的支持 2. 选择适当的评估工具 3. 选择评定者 4. 确定评估的时间安排 5. 保证评估公平 绩效管理大流程的五个步骤 思考： •5步哪个最关键 •谁的支持最重 要 •评定者有何差 异 •时间与何有关 •如何确保公平 绩效管理的小流程 • 选定内容 • 制定标准 • 记录绩效 • 根据标准进行反馈 • 结果的运用 ★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！ 何谓绩效考核内容 三个原则： 由战略体系分解而来； 是企业价值流的构成部分； 是责任单元所能控制；  个人品质  工作业绩  核心能力 不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同。 考核内容的确定示例 对个人评价 绩效管理循环图 岗位设计的程序 信息源 雇员 主管 机构图 部门职责 信息收集 方法 问卷 面谈 ----- 岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容 任务 所用设备 岗位描述 目标 任务 责任 人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等 岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 素质要求 问题  岗位说明书应由何人制订比较合适？  出现分歧如何进行化解？  请根据以上要求，参照附件一的格式编 写一份《人力资源部经理的岗位说明书 》 如何记录绩效：STAR关键事件法  Situation情境  Task 任务  Action 行动  Result 结果 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 常用的量化绩效考评方法 1. 排序法, 2. 硬性分布法， 3. 尺度评价表法， 4. 目标管理（MBO）法； 5. 关键业绩指标（KPI）法， 6. 平衡记分卡（BSC)法， 第 三 讲 绩效考核的量化方法 ---基于强化理论的尺度评价法 尺度评价表法 定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的标 尺，令评估者适当勾选。 根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。 常见的尺度评价法一 请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？ 常见的尺度评价法二 考核 指标 总分 考核 项目 分值 单项 评分 扣分 说明 指标 评分 细则 数据 收集 上报 作业 指标 61 信息 输入 准确 率 15 无差 错 每错 一处 扣2分 (可负 分） XXX 部 …… 请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？ 尺度评价法的基本原理  麦克利兰的“素质模型”理论  亚当斯的“公平理论”  斯金纳的“强化理论”  麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测 验并不能预测候选人在未来工作中的表现  人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定， 这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工 作绩效  这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence “素质”的提 出 案例分析 —决定人的胜任要素是什么 案例分析 —决定人的胜任要素是什么 素质冰山模型  技能：  知识：  社会角色：  自我形象:  品质：  动机： 表表 象象 潜潜 层层 素质要素管理中应注意方向  较难提高的：  以业绩为导向  决策素质  影响力  解决冲突的能力  战略思维能力  分析问题能力  对组织的认识  自信心  容易得到提高的能力 –培养下属的能力 –生产效率 –团队精神 –专业知识和技术 –以服务为导向 –绩效管理 很难提高的： – 主动性 – 创新能力 – 正直诚信 – 应对压力 – 灵活性 – 概念思维能力 亚当斯公平理论  OP——对自己报酬的感觉  Oa——对别人所获报酬的感觉  IP——对自己所作投入的感觉  Ia——对别人所作投入的感觉  OH——对自己过去报酬的感觉  IH——对自己过去投入的感觉 Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。  要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。  小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。  及时反馈。 原 则 斯金纳强化理论 第 四 讲 绩效考核的量化方法 ---基于公平理论的目标评价法 3、目标管理法 定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合 员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目 标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激 励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法 抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快 目标管理好处 目标设定的常见问题 1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突 SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化） A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制） 设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通 服从 执行 目标管理的缺点 经常不被使用者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素 运气 如何解决 目标评估 按“困难度、努力度、完成程度”来评估   1 评估目标难度的必要性 （1）坚持公平竞争； （2）防止“鞭打快牛”； （3）使付出同所得一致。 2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性 A 目标难度系数的确定 目标难度＝自报目标/标准目标 自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标； 标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目 标。 目标难度系数A＝1 + （目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1 注意杠杆点 目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工 作” B 目标完成程度评估 数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100% 负向完成度=？ 效率目标：？ 时间质量目标：？ 完成度得分B---一般评分标准 目标完成程度＝D 完成度得分B 100%以上 B=D×100 90%－100% B=D×90 80%－90% B=D×80 70%－80% B=D×70 60%－70% B=D×60 60%以下 B=0 此适用于 哪一类， 其它的如 何处理？ （1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目 标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确 保的情况下，“努力度”系数为1； （2）发生意外情况或资源不足但修正了目标， 则努力系数为1； （3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标 时，可调整努力系数； C 确定“努力度”的方 法 D 案例 公司标 准目标 员工预 计完成 员工自 报目标 员工实 际完成 难度系 数A 完成度 得分B 总分 名次 100 120 60 120 80 100 120 140 160 180 200 ◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际 完成程度×难度系数×努力系数） ÷100 合计得分=∑单项得分 E 计算个人评估最后得分 第 五 讲 绩效考核的量化方法 ---关键业绩指标评价法(KPI) 4、关键业绩指标（Key Performance Indicator） 定义： 是目标管理的一种，但它围绕企业的核心 竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分 解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩 考核的一种方法。 企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 关键 战略导向的KPI 指标体系 战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异 战略导向KPI体系 一般绩效考核体系 假设前提 人们会采取一切必要的手段达 成事先确定的目标 不会主动采取行动实现目标 不清楚应采取什么行动 考核目的 以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为了战略 以控制为中心，为更有效控制 个人的行为与服务 指标产生 自上而上，对组织的战略进行 层层分解 根据以往的现象进行 指标来源 组织的战略目标的需要与竞争 对手的情况 特点的程序，对过去的行为与 绩效的修正 指标构成 通过财务与非财务相结合，体 现关注短期兼顾长期的原则， 指标不仅关注结果，也传递产 生的过程。 以财务为主，非财务为辅，注 重对过去绩效的评价，绩效改 进的出发点是以过去存在的问 题 分配体系 与KPI的值、权重相搭配，有 助于组织的战略实施 与组织的战略的相关程度不高， 但与个人表现密切相关 如何建立KPI体系 1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系 建立KPI库  思路 经营流程分解 指标体系 组织结构分解  方法 依部门责任 依职类职种性质 依平衡记分卡 责任 手 段 A、依部门承担责任不同建立的KPI库  思路 组织目标 系统目标 系统目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 示例--依部门承担责任不同 部门 指标侧重 KPI库的指标名称 市场部 市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标 生产部 成本指标 质量指标 经营安全指标 工程部 成本指标 质量指标 竞争指标 采购部 成本指标 质量指标 人力资源部 经营安全指标 B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系  思路 … … 品质职种 营销职种 生产职种 研发职种 财务职种 指标1 指标2 … … 品质职种 营销职种 生产职种 研发职种 财务职种 指标1 指标2 提升客 户满意 降低 成本 示例--依据职类职种工作性质的不同 职类 管理服务类 市场类 工程类 职种 财务 HR 营销支持 营销 采购 工艺 研发 提升满 意度 降低成 本 增加收 益 …… 、选择关键KPI 寻找关键KPI  方法 外部导向 成功关键分析 平衡记分卡 A、外部导向法（标杆基准法） 指 标 X A公司 B公司 C公司 D公司 基准 公司 本公司 差异 标杆基准的分类  按参照对象分  个体行为标杆  流程标杆  系统标杆  按特性分  战略战术标杆系统  管理职能的标杆系统  跨职能的标杆系统 标杆基准法选择关键KPI的流程 1. 找出企业的运营瓶颈； 2. 选择研究业内领先的业绩，剖析其 共同特征，构建标杆框架； 3. 深入分析企业的经营模式，从系统 的角度剖析归纳其竞争优势的来源， 总结成功的关键要领； 4. 将标杆企业与本企业比较分析，找 出差距，确定本企业的能够赶上甚 至超越的关键KPI B、成功关键分析法  思路 1. 通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功 的关键业绩模块（KPI维度）  过去成功靠什么，过去成功因素；  其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；  未来成功的关键是什么； 2. 将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化 考核的各项指标；  每个维度的内容是什么；  如何保证这些维度的目标能够实现；  每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；  维度目标实现的标准是什么； 3. 确定KPI，审核KPI指标的合理性； 示例：请根据以下某电子公司的 信息用成功关键分析法建立KPI 背景资料： 湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直 生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总 资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入亿，年利 润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业 内前三名。 因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研 究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开 发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产 品的60~80%。 在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。 目前公司30天以上应收帐款比率低于5% ……. 示例：某电子公司成功关键分析 成功的 原因 步骤1、KPI维度分析 步骤2、KPI要素---解析 步骤2、KPI要素—解析细化 步骤2、KPI要素—解析细化指标 KPI 维度 KPI要素 KPI指标 KPI 维度 KPI要素 KPI指标 步骤3、审核KPI指标的合理性 1. 该指标是否可理解？ 2. 该指标是否可控制？ 3. 该指标是否可实施？ 4. 该指标是否可信？ 5. 该指标是否可衡量？ 6. 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 7. 该指标是否与目标一致？ 8. 该指标是否与整个指标体系一致？ 、KPI的指标定义与描述 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 确定目标 与权重 与外部环 境相关密 切的KPI 指标项目 前年 去年 今年 明年目标 市场占有率 人均利润 ……. 与内部控 制相关密 切的KPI 指标项目 现行水平 全行平均 水平 全行最佳 水平 数值 赶超时间 数值 赶超时间 数值 赶超时间 、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定 专业集团的要求专业集团的要求 （战略和规划）（战略和规划） 企业环境分析表企业环境分析表 （经营检讨）（经营检讨） 经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI 指标梳理表指标梳理表 成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指 标和管理要项分析表标和管理要项分析表 企业目标责任书企业目标责任书 企业季度考核表企业季度考核表 管理者年度述职表管理者年度述职表 部门环境分析表部门环境分析表 （问题分析）（问题分析） 部门改进部门改进KPIKPI指标表指标表 管理者年度述职表管理者年度述职表 其他部门改进其他部门改进KPIKPI 指标指标 其他部门环境分析表其他部门环境分析表 （问题分析）（问题分析） 指标与行为模块指标与行为模块 对接库对接库 员工改进员工改进KPIKPI指标与指标与 行为指标对接表行为指标对接表 专业技术类员工专业技术类员工 月度考核表月度考核表 作业层员工作业层员工 月度考核表月度考核表 企业年度行动策略表企业年度行动策略表 部门年度行动策略表部门年度行动策略表 部门月度考核表部门月度考核表 员工常规员工常规KPIKPI指标指标 员工改进员工改进KPIKPI指标指标 每日评价记录表每日评价记录表 管理者月度考核表管理者月度考核表 部门常规部门常规KPIKPI指标指标 管理者季度考核表管理者季度考核表 公司公司KPIKPI指标分解表指标分解表 企业季度行动计划表企业季度行动计划表 部门月度行动计划表部门月度行动计划表 部门问题检点表部门问题检点表 部门目标责任书部门目标责任书 部门职责部门职责 岗位职责岗位职责 经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表：指标梳理表： 经营重点 指标类别 KPI指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 成员企业环境分析表成员企业环境分析表 当年经营管理主要 问题 问题的根源 来自企业外部的压 力 下一年经营改进 策略 注：“企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。 “问题的根源 ”应该从企业内部去寻找。 200X200X年企业改进年企业改进KPIKPI指标和管理要项分析表指标和管理要项分析表 改进策略 KPI指标和管理要项 指标值 财务状况 市场 公共关系 工程 运营/安全 客户服务 内部管理 员工 …… 改进项目改进项目 分析内容分析内容 可以根据具体问题进行确定。 No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明 日期： 　年 　月 　日 报告人： 企业年度行动策略表企业年度行动策略表 No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明 日期： 　年 　月 　日 报告人： 企业季度行动计划表企业季度行动计划表 KPIKPI指标分解表指标分解表 公司 部门1 部门2 部门3 经营重点 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 工具：工具：KPIKPI指标体系结构指标体系结构 参考：参考：部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程 部门环境分析表部门环境分析表 部门问题 改进策略 对其他部门的要求 来自企业外部的压力 注： “部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各 个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。 200X200X年部门改进年部门改进KPIKPI指标和管理要项分析表指标和管理要项分析表 改进策略 KPI指标&管理要项 指标值 归纳项目归纳项目 分析内容分析内容 部门年度行动策略表部门年度行动策略表 日期： 　年 　月 　日 No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明 报告人： 部门月度行动计划表部门月度行动计划表 日期： 　年 　月 　日 No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明 报告人： 第 六 讲 绩效考核的量化方法 ---平衡记分卡 传统： 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点  年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划  企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标  非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结  财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 5、平衡记分卡 以财务性数据为主的绩效管理体系 对企业发展带来的不利影响  以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向  当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现  由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致 使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐 恶化  片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量  财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标  财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果(如利润 )的改善作出贡献。但是，不是所有的长期 策略都能很快产生短期的财务盈利  非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。  财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标  平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具 体的与客户相关的目标和要点  企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业 应当关注于是否满足核心顾客需求，而不 是企图满足所有客户的偏好  客户最关心的不外于五个方面：时间，质量， 性能，服务和成本。企业必须为这五个方 面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标  客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老 客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：内部营运面  建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财 务和客户方面的目标与指标后，才制定企 业内部流程面的目标与指标，这个顺序使 企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东 和客户目标息息相关的流程  内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现 财务目标影响最大的业务流程为核心  内部运营指标既包括短期的现有业务的改善， 又涉及长远的产品和服务的革新  内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过 程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面  学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目 标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三 个方面获得卓越成果的动力  面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能 力已无法确保其实现未来的业务目标  削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在 短期内增加财务收入，但由此造成的不利 影响将在未来对企业带来沉重打击  学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 指标间的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 引入平衡记分卡的运作流程 说明远景 *说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素 业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准 平衡记分卡平衡记分卡 沟 通 *沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结 反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 科室、车间 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大化 (如：企业赢利、 股市表現等) 提升对股东的 附加价值 (如:各部门的财务传 标、市场占有率) 先行指標完成率 (如:营销、 成本等指標) 先行指標完成率 (如，依计划完成培训 任务，如期完成财务报 表) 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 建立关键成功因素与绩效指标举例 先从一个行业外的案 例了解其之间的关系， 再结合上一讲关键 KPI的思路完成一个 岗位的平衡记分卡式 考核表 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 财务方面的关键成功因素与绩效指 标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门 提高固定资产周转率 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键绩效指标 客户方面的关键成功因素与绩效指 标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客 户满意度 最终客户 满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门 关键绩效指标 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 核心指标 一般指标 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定 内部营运方面的关键成功因素与绩 效指标的因果关系举例 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 新品计划销售收入 的达成率 提高技术开发的有效性 技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 国家专利的数量 技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的周期 技术开发部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时 间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 平衡记分卡式考核表 指标类别 指标名称 权重 目标 实际 单项得分 说明 财务 客户 运营 成长 总分 6：绩效管理制度 A企业绩效管理制度： 第一章 总则 第一条 目的 第二条 理念 第三条 适用范围 第二章 考评体制 第四条 考评分类 第五条 考评责任 第六条 组织者 第七条 申诉 第三章 中高层管理者考评 第八条 中高层管理者考评适 用对象 第九条 考评周期 第十条 考评内容 第十一条 程序 第四章 基层管理及专业人员考评 第十二条 对象 第十三条 评价周期 第十四条 日常记录 第十五条 考评内容 第十六条 绩效管理过程 第五章 普通员工考评 第十七条 适用对象 第十八条 评价周期 第十九条 考评内容 第二十条 绩效管理过程 第六章 结果应用 第二十条 绩效考核结果的应用 第二十一条 考核结果的具体应用 1. 绩效工资的发放 2.基本工资调整。 第七章 附则 第二十一条 修改、废除权 第 七 讲 员工绩效辅导与反馈 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 绩效辅导的4个步骤 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 如何进行绩效反馈 “批评”的第一个金点子：汉堡原理 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽 厚 性 与 严 厉 性 误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 第 八 讲 绩效结果运用与案例研讨 案例分析  某企业是以一家以分销为主的公司，人数 不多，管理人员也不足，无法进行绩效管 理，现在对销售员的激励是以提成为主的 薪酬方案，主要方式是： 工资：基本工资1200+提成 提成=回款X提成比率（%） 结果：每个销售员平均在3000左右  请问这样的制度有何问题，应如何改善？ 薪 酬 取 决 于 什 么 ？ 工作 绩效 薪 酬 个人 能力 工作 表现 发展 潜力 薪酬的基本形式  基 本 形 式  （从短期至长期）  基 本 工 资  奖 金 / 佣 金  津 贴  补 贴  福 利  保 险  股 权  股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式：  计 件 工 资  计 时 工 资  技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP）  业 绩 挂 钩 工 资 （Performance- Related Pay, PRP）  小 组 业 绩 挂 钩 工 资  利 润 挂 钩 工 资  岗 位 工 资  职 能 工 资  年 薪 制 工 资 工资类型及其特征 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 绩效 工资 根据员工近期绩 效决定工资 与绩效直接挂钩 的工资，随绩效 浮动 计件工资 制、销售 提成制 激励政策明显 易助长员工短期行为，不 利提高员工技能和素质， 不适合合作性强的复杂性 工作 技能 工资 制 根据工作能力确 定工资 因人而异、技高 薪提 八级工资 制 鼓励员工学习技术有 利于人才队伍建设 工资与绩效和责任关系， 引致员工对工作的挑拣 年功 工资 制 根据年龄/工龄/学 历和经历来确定工 资 工龄与工资同步 增长 日本式年 功工资制 能稳定员工队伍， 满足员工安全感和 忠诚度 论资排辈不利调动积极性 职务 工资 制 根据与职务相关的 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随 职变 职位年薪 制 鼓励员工争挑重担， 承担责任 激励涉及面受职务多少限 制 结构 工资 综合考虑员工年资、 能力、职务和绩效 确定工资 有基本工资、年资 工资、职务工资、 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资 岗位技能 工资制 综合考虑员工对企业 所付出的劳动，易产 生公平感和激励作用 设计和管理都比较麻烦 绩效与薪资的关连周期 周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！ 一个是说明被考核者的成绩， 一个说明管理者的成绩。被考核者 的成绩好坏，与管理者是有直接关 系的 绩效考核的结果说明两个问题