基于战略的绩效管理实务
课程结构
第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知
第二讲：绩效管理的流程与准备工作
第三讲、基于强化理论的尺度评价法
第四讲、基于公平理论的目标评价法
第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)
第六讲、平衡记分卡
第七讲、员工绩效辅导与反馈
第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
第 一 讲
对人力资源管理与绩效管理的认知
人力资源管理的对于企业意义
我们的现状
能人效应；
角色错误；
培训矛盾：
标准不当：
系统失衡：
造成的后果
用经营眼光管理的手段
吸引
留住
开发
管理
核心价值观
培训
规划
绩效
薪酬
企业人力资源管理体系
经营—从结果看绩效
人才经营失败
留不住
不符合
思考：
员工为何要走…？
思考：
为什么他们的工作不能让我们满意…？
面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？
在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：
因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
……
为什么建立和推广绩效管理体系？
传递压力、聚焦集团目标;
强化责任、塑造职业行为;
科学决策、提供公正待遇;
改进绩效，促进员工发展;
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
企业中常见的对绩效管理的误区
神化论：
无用论：
速成论：
政工论：
面对以下种种误区应如可解决？
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
绩效管理的概念
基于战略的绩效管理体系模型
基于战略的绩效管理体系内容：
目标体系
KPI指标体系
绩效考核制度
经营检讨（★）
薪酬与激励制度
人力资源管理制度
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命
基于战略的绩效管理的三个侧重点
基于战略的绩效管理
控制导向
发展导向
经营导向
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心 人 人 组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通程度 少 多 多
需要者 HR经理 业务经理 企业高层
组织影响 中 高 极高
第 二 讲
绩效管理流程与准备工作
绩效管理与绩效考核
绩
绩
管
理
绩
绩
考
核
二者的主要区别
绩效管理 绩效考评
·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段
·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺 ·事后的评估
获取对该系统的支持
选择适当的评估工具
选择评定者
确定评估的时间安排
保证评估公平
绩效管理大流程的五个步骤
思考：
5步哪个最关键
谁的支持最重要
评定者有何差异
时间与何有关
如何确保公平
绩效管理的小流程
选定内容
制定标准
记录绩效
根据标准进行反馈
结果的运用
★ 需要什么就考核什么！！
★ 想让员工做什么就考核什么！！
何谓绩效考核内容
三个原则：
由战略体系分解而来；
是企业价值流的构成部分；
是责任单元所能控制；
个人品质
工作业绩
核心能力
不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。
考核内容的确定示例
对个人评价
绩效管理循环图
岗位设计的程序
信息源
雇员
主管
机构图
部门职责
信息收集方法
问卷
面谈
-----
岗位信息
任务
考核标准
职责
知识要求
技能要求
经验要求
素质要求
工作内容
任务
所用设备
岗位描述
目标
任务
责任
人力资源功能
招聘选拔
业绩考核
薪酬管理等
岗位要求
技能要求
体能要求
知识要求
素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？
出现分歧如何进行化解？
请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境
Task 任务
Action 行动
Result 结果
Situation情境
Task 任务
Action 行动
Result 结果
*
常用的量化绩效考评方法
排序法,
硬性分布法，
尺度评价表法，
目标管理（MBO）法；
关键业绩指标（KPI）法，
平衡记分卡（BSC)法，
第 三 讲
绩效考核的量化方法
---基于强化理论的尺度评价法
尺度评价表法
定义：
根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》
中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？
常见的尺度评价法二
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？
考核指标 总分 考核项目 分值 单项评分 扣分说明 指标 评分细则 数据收集上报
作业指标 61 信息输入准确率 15 无差错 每错一处扣2分(可负分） XXX部
……
尺度评价法的基本原理
麦克利兰的“素质模型”理论
亚当斯的“公平理论”
斯金纳的“强化理论”
麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence
“素质”的提出
案例分析
—决定人的胜任要素是什么
案例分析
—决定人的胜任要素是什么
素质冰山模型
技能：
知识：
社会角色：
自我形象:
品质：
动机：
素质要素管理中应注意方向
较难提高的：
以业绩为导向
决策素质
影响力
解决冲突的能力
战略思维能力
分析问题能力
对组织的认识
自信心
容易得到提高的能力
培养下属的能力
生产效率
团队精神
专业知识和技术
以服务为导向
绩效管理
很难提高的：
主动性
创新能力
正直诚信
应对压力
灵活性
概念思维能力
亚当斯公平理论
OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉
IP——对自己所作投入的感觉
Ia——对别人所作投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
及时反馈。
原 则
斯金纳强化理论
第 四 讲
绩效考核的量化方法
---基于公平理论的目标评价法
3、目标管理法
定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法
抓住重点
关注结果
考核的依据明确
激发下属的承诺与主动性
统一目标，“劲往一处使”
在各自的层面上工作
下属的能力提升与职业发展快
目标管理好处
目标设定的常见问题
1、 把目的和目标混为一起
2、定量与定性目标问题
3、多重目标
4、目标的冲突
SMART原则
S——Specific（明确、具体）
M——Measurable（可量化）
A——Attainable（现实的）
R——Realistic（可达成的）
T——Time—bound(有时间限制）
设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源 第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍,
找出相应解决方法 第四步
检验目标是否与上司的目标一致 第三步
制订符合SMART原则的目标 第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
服从
执行
目标管理的缺点
经常不被使用者接纳
绩效标准因员工不同而不同
短期行为
不可控制因素
运气
如何解决
目标评估
按“困难度、努力度、完成程度”来评估
1 评估目标难度的必要性
（1）坚持公平竞争；
（2）防止“鞭打快牛”；
（3）使付出同所得一致。
2 决定目标难度的因素
（1）目标的起点
（2）目标环境
（3）目标独立性
（4）目标的挑战性和创新性
A 目标难度系数的确定
目标难度＝自报目标/标准目标
自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；
标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。
目标难度系数A＝1 + （目标难度-1）×2
A＝(2 ×目标难度)-1
注意杠杆点
目标的分类
数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等
效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期
时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”
B 目标完成程度评估
数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100%
负向完成度=？
效率目标：？
时间质量目标：？
完成度得分B---一般评分标准
此适用于哪一类，其它的如何处理？
目标完成程度＝D 完成度得分B
100%以上 B=D×100
90%－100% B=D×90
80%－90% B=D×80
70%－80% B=D×70
60%－70% B=D×60
60%以下 B=0
（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1；
（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；
（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；
C 确定“努力度”的方法
D 案例
公司标准目标 员工预计完成 员工自报目标 员工实际完成 难度系数A 完成度得分B 总分 名次
100 120 60 120
80
100
120
140
160
180
200
◆计算公式
单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数） ÷100
合计得分=∑单项得分
E 计算个人评估最后得分
第 五 讲
绩效考核的量化方法
---关键业绩指标评价法(KPI)
4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）
定义：
是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。
企业的战略是什么？
成功的关键因素是什么？
什么是关键绩效？
关键
战略导向的KPI 指标体系
*
战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异
战略导向KPI体系 一般绩效考核体系
假设前提 人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标 不会主动采取行动实现目标
不清楚应采取什么行动
考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略 以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务
指标产生 自上而上，对组织的战略进行层层分解 根据以往的现象进行
指标来源 组织的战略目标的需要与竞争对手的情况 特点的程序，对过去的行为与绩效的修正
指标构成 通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。 以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题
分配体系 与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施 与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关
如何建立KPI体系
1、建立KPI库
2、选择关键KPI
3、指标的定义和描述
4、确定目标与权重
5、形成目标体系
建立KPI库
思路
经营流程分解
指标体系
组织结构分解
方法
依部门责任
依职类职种性质
依平衡记分卡
责任
手段
A、依部门承担责任不同建立的KPI库
思路
示例--依部门承担责任不同
部门 指标侧重 KPI库的指标名称
市场部 市场份额指标
客户服务指标
经营安全指标
生产部 成本指标
质量指标
经营安全指标
工程部 成本指标
质量指标
竞争指标
采购部 成本指标
质量指标
人力资源部 经营安全指标
B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
思路
提升客户满意
降低成本
示例--依据职类职种工作性质的不同
职类 管理服务类 市场类 工程类
职种 财务 HR 营销支持 营销 采购 工艺 研发
提升满意度
降低成本
增加收益
……
、选择关键KPI
寻找关键KPI
方法
外部导向
成功关键分析
平衡记分卡
A、外部导向法（标杆基准法）
指标X
A公司
B公司
C公司
D公司
基准公司
本公司
差异
标杆基准的分类
按参照对象分
个体行为标杆
流程标杆
系统标杆
按特性分
战略战术标杆系统
管理职能的标杆系统
跨职能的标杆系统
标杆基准法选择关键KPI的流程
找出企业的运营瓶颈；
选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；
深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；
将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI
B、成功关键分析法
思路
通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）
过去成功靠什么，过去成功因素；
其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；
未来成功的关键是什么；
将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；
每个维度的内容是什么；
如何保证这些维度的目标能够实现；
每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；
维度目标实现的标准是什么；
确定KPI，审核KPI指标的合理性；
示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI
背景资料：
湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。
因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的60~80%。
在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。
目前公司30天以上应收帐款比率低于5% …….
示例：某电子公司成功关键分析
成功的
原因
步骤1、KPI维度分析
步骤2、KPI要素---解析
步骤2、KPI要素—解析细化
步骤2、KPI要素—解析细化指标
KPI维度 KPI要素 KPI指标 KPI维度 KPI要素 KPI指标
步骤3、审核KPI指标的合理性
该指标是否可理解？
该指标是否可控制？
该指标是否可实施？
该指标是否可信？
该指标是否可衡量？
支持该指标的数据是否可低成本获取？
该指标是否与目标一致？
该指标是否与整个指标体系一致？
、KPI的指标定义与描述
指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
相关说明
数据收集
数据来源
数据核对
统计周期
统计方式
确定目标 与权重
与外部环境相关密切的KPI 指标项目 前年 去年 今年 明年目标
市场占有率
人均利润
…….
与内部控制相关密切的KPI 指标项目 现行水平 全行平均水平 全行最佳水平
数值
赶超时间
数值
赶超时间
数值
赶超时间
、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定
专业集团的要求
（战略和规划）
企业环境分析表（经营检讨）
经营重点和常规KPI指标梳理表：
经营重点 指标类别 KPI指标
财务指标
非财务指标
财务指标
非财务指标
财务指标
非财务指标
财务指标
非财务指标
财务指标
非财务指标
成员企业环境分析表
注：“企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。 “问题的根源”应该从企业内部去寻找。
当年经营管理主要问题 问题的根源 来自企业外部的压力 下一年经营改进策略
200X年企业改进KPI指标和管理要项分析表
改进项目
分析内容
可以根据具体问题进行确定。
改进策略 KPI指标和管理要项 指标值
财务状况
市场
公共关系
工程
运营/安全
客户服务
内部管理
员工
……
日期： 年 月 日
报告人：
企业年度行动策略表
No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明
日期： 年 月 日
报告人：
企业季度行动计划表
No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责部门 起止日期 预算 预算说明
KPI指标分解表
工具：KPI指标体系结构 参考：部门职责定位、工作流程
公司 部门1 部门2 部门3
经营重点 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值
部门环境分析表
注： “部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。
部门问题 改进策略 对其他部门的要求 来自企业外部的压力
200X年部门改进KPI指标和管理要项分析表
归纳项目
分析内容
改进策略 KPI指标&管理要项 指标值
部门年度行动策略表
日期： 年 月 日
报告人：
No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明
部门月度行动计划表
日期： 年 月 日
报告人：
No. KPI指标/管理要项 行动方案 达成目标 负责人 起止日期 预算 预算说明
第 六 讲
绩效考核的量化方法
---平衡记分卡
传统：
以财务性数据为主的绩效管理体系
特点
年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划
企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标
非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结
财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查
客户面
内部流程
财务性指标
非财务性指标
销售收入
利润总额
资金回笼
现金流量
成本支出
全自动
双缸
单缸
xxx xxxxx xxxx
xxx xxxxx xxxx
xxx xxxxx xxxx
学习与成长面
5、平衡记分卡
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响
以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现
由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
平衡记分卡
平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面：财务面
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点
企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率
平衡记分卡的四个层面：客户面
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合
结果性指标
过程性指标
财务面
客户面
内部营运面
学习与成长面
传统的绩效指标
新增的绩效指标
指标间的因果关联
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
學習与成长面
員工生產力
员工满意度
信息系统建立
結
果
導
向
内部营运面
供应商管理改善
生产流程改善
客戶面
客戶滿意度
品牌市场价值
財務面
净资产回报率
销售净利率
总资产周转率
后向指標
先行指標
( + )
過
程
導
向
( + )
正面影響
引入平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体
*达成共识：成功的因素
业务规划
*设订业务目标
*保证与战略目标的一致
*资源的优化配置
*建立衡量尺度和标准
平衡记分卡
沟 通
*沟通与理解
*设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
反馈与学习
*明确对远景的共识
*提供反馈
*促进战略考察与学习
由上而下的绩效目标建立
总经理
部门
科室、车间
企业目标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/
指标
财务性指标
非财务性指标
小组
股东报酬最大化
(如：企业赢利、
股市表現等)
提升对股东的
附加价值
(如:各部门的财务传标、市场占有率)
先行指標完成率
(如:营销、
成本等指標)
先行指標完成率
(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
建立平衡记分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
建立关键成功因素与绩效指标举例
先从一个行业外的案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表
建立关键成功因素与绩效指标举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
核心指标
一般指标
总资产周转率
提高资产利用率
关键绩效指标
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
提高最终客户满意度
最终客户满意度
关键绩效指标
核心指标
一般指标
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
提高技术创新水平
技术创新综合指数
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
持续提高员工技能水平
员工技能提升率
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
平衡记分卡式考核表
指标类别 指标名称 权重 目标 实际 单项得分 说明
财务
客户
运营
成长
总分
6：绩效管理制度
*
A企业绩效管理制度：
第一章 总则
第一条 目的
第二条 理念
第三条 适用范围
第二章 考评体制
第四条 考评分类
第五条 考评责任
第六条 组织者
第七条 申诉
第三章 中高层管理者考评
第八条 中高层管理者考评适用对象
第九条 考评周期
第十条 考评内容
第十一条 程序
第四章 基层管理及专业人员考评
第十二条 对象
第十三条 评价周期
第十四条 日常记录
第十五条 考评内容
第十六条 绩效管理过程
第五章 普通员工考评
第十七条 适用对象
第十八条 评价周期
第十九条 考评内容
第二十条 绩效管理过程
第六章 结果应用
第二十条 绩效考核结果的应用
第二十一条 考核结果的具体应用
1. 绩效工资的发放
2.基本工资调整。
第七章 附则
第二十一条 修改、废除权
第 七 讲
员工绩效辅导与反馈
绩效反馈
目标导向
及时、持续
具体相关
富有成效
绩效辅导的4个步骤
观察与反馈
寻找问题与原因
教导分析
改善计划
如何进行绩效反馈
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
绩效考评中常见的十大误区
像
我
晕
轮
较
应
政
治
压
力
宽厚
性与
严厉
性误
差
马
太
效
应
盲
点
近
期
行
为
偏
见
从
众
心
理
趋
中
趋
势
个
人
偏
见
定
势
第 八 讲
绩效结果运用与案例研讨
案例分析
某企业是以一家以分销为主的公司，人数不多，管理人员也不足，无法进行绩效管理，现在对销售员的激励是以提成为主的薪酬方案，主要方式是：
工资：基本工资1200+提成
提成=回款X提成比率（%）
结果：每个销售员平均在3000左右
请问这样的制度有何问题，应如何改善？
薪 酬 取 决 于 什 么 ？
工作
绩效
薪 酬
个人
能力
工作
表现
发展
潜力
薪酬的基本形式
基 本 形 式
（从短期至长期）
基 本 工 资
奖 金 / 佣 金
津 贴
补 贴
福 利
保 险
股 权
股 票 期 权
其中，基本工资的基本形式：
计 件 工 资
计 时 工 资
技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP）
业 绩 挂 钩 工 资 （Performance-Related Pay, PRP）
小 组 业 绩 挂 钩 工 资
利 润 挂 钩 工 资
岗 位 工 资
职 能 工 资
年 薪 制 工 资
工资类型及其特征
特征
类型 分配原则 特点 常见
形式 优点 缺点
绩效工资 根据员工近期绩效决定工资 与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动 计件工资制、销售提成制 激励政策明显 易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作
技能工资制 根据工作能力确定工资 因人而异、技高薪提 八级工资制 鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设 工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣
年功工资制 根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资 工龄与工资同步增长 日本式年功工资制 能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度 论资排辈不利调动积极性
职务工资制 根据与职务相关的有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年薪制 鼓励员工争挑重担，承担责任 激励涉及面受职务多少限制
结构工资 综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资 有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资 岗位技能工资制 综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用 设计和管理都比较麻烦
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！
一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的
绩效考核的结果说明两个问题
*
*
*
