基于绩效，迎战未来
---人力资源年度规划
---培训年度规划
张晓彤 简介
• 教育背景：
英语
心理学
• 工作背景：
2年中学班主任
10年外企
1年民企
• 现在：
培训师
咨询顾问
“客串”心理咨询师
琢磨新话题：
8090后员工的“管”和“理
”
压力管理中的“压”和“力
”
我们将涉及的内容
第一部分
• 关于人力资源
整体战略规划
（简略）
第二部分
• 年度培训规划
（重点）
第一部分 关于人力资源整体战略规划
1,各类型企业中的HR定位
2,人力资源的4个战略角色
3,关于”战略伙伴” (strategic partner)
– 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定
– 企业文化-HR的投入与产出
– 如何进行人才盘点
4,如何评估人力资源部门的业绩
人力资源：human resources (HR）
消防栓：hose reel (HR)
关于HR的一些“科普”
-----人力资源管理的“划分”
Human Resources
人力资源
Human Resources
Management （HRM）
人力资源管理
Human Resources
Development（HRD）
人力资源发展
关于HR的一些“科普”
-----人力资源管理的“划分”
HRM （Human Resources Management）
整体包含如下内容：
Human Resource Management
人力资源管理 （HRM）
Staffing
招聘与选材
E-HR
人力资源电子化管理
C&B
薪酬与福利
Employee Relations
员工关系管理
Performance
Management
绩效管理
HRD （Human Resources Development）
整体包含如下内容：
Human Resource Development
人力资源发展 （HRD）
Career Development
员工职业发展
Training
员工培训
Organization
Development
组织发展
Employee Education
员工教育
Employee Development
员工发展
尤瑞奇 （Dave Ulrich）—
Human Resource Champions，1997
• 人力资源管理顾问
• MICHIGAN 商学院教授
• 为财富前200强中的半数做过咨询
• 出版书籍：
– Human Resource Champions
– Tomorrow's (HR) Management
– HR Scorecard
HR人力资源的的4个战略角色
HR人力资源的的4个战略角色
战略伙伴
Strategic Partner
员工的主心骨
Employee Champion
专业的基础管理
Effective Basics
变革先锋
Change Agent
DAVE ULRICH
流
程
人
员
未来/策略性
日常事务/作业性
• 为开发远景目标和价
值观提供咨询；
• 与高层团队共同创造
解决方案；
• 把HR实践与战略相联
• 观察趋势，推动变革；
• 在变革基础上开发新的
人员战略；
• 关于变革的培训
• 交流新方向与远景目标
• 各项HR流程监控管理
• 专业水准
• 高效率
• E-HR HR的电子化管理
• 倾听员工呼声
• 对员工诚信
• 提升员工士气
• “精神垃圾桶”
变革先锋战略伙伴
专业基础管理 员工主心骨
HR人力资源的的4个战略角色
人力资源战略制定的程序
内外部环境
分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、
法规
SWOT分析
企业内部资
源
企业战略与
企业文化
员工期望
战略制定
确定战略
与目标
战略的实
施计划
实施保障
计划
战略平衡
资源的合
理配置
人力资源
规划
战略实施
人力资源
开发与管
理
企业、个
人利益协
调
企业内资
源与技术
的利用
战略评估
战略与现
实差异
战略的调
整
战略的经
济效益
人力资源
开发与管
理
企业、个
人利益协
调
企业内资
源与技术
的利用
从五个维度考虑人才战略
Build内建：
培训和培养
Bind留才：
留住关键人才
Bounce解雇：
淘汰低绩效者
Borrow外借：
外籍人员、顾问
Buy 外购：
招聘
吸引战略
以薪酬福利吸引人才，
如：利润分享计划、奖励政
策、绩效奖励、附加福利
控制员工招聘数量，多吸
引技能高度专业化、培训
费用较低的员工，以控制
人工成本
招聘成本可能较高，但育
才成本降低
能够即时使用
投资战略
通过应届生招聘等途径，
降低招聘成本
注重员工开发与培训，注
意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到
所需的资源、培训和支持，
担负了较重的责任
招聘成本低，但育才成本
高。企业对员工是投资，
需要培养后再用
制定招聘战略时需考虑：
企业业务发展前景和留人前景
阿什里德模式
• Phase I To market people development as a
competitive advantage
• 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段
• Phase II To encourage mgmt to drive and
carry the people development charters
• 第二阶段 经理承担员工发展---整合阶段
• Phase III To increase employees access to
learning for continuous improvement
• 第三阶段 自觉学习不断提高---聚焦阶段
培训与发展战略
企业的战略目标
资源需求
部门的目标
分公司的目标
小组与个人
的目标
企业的目标
做正确的事
Do the right things
正确地做事
Do the things right
绩效战略
• 中国企业的绩效管
理发展阶段
1. 平均主义下的赏
罚调剂
2.主观评价
3.德能勤绩
4.量化目标
•与国际接轨
Management By Objective:
MBO目标管理
Key Performance Indicator
KPI关键绩效指标
Balance Score Card:
BSC平衡计分卡
EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法
经济的 非经济的
直接薪酬 间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬激励性薪酬
•奖金
•佣金
•利润分享
•股票期权
•加班补贴
•倒班补贴
延期支付延期支付
的薪酬的薪酬
•股票购买
•年底分红
保险保险//福利福利
•保险计划
•员工服务
•教育储蓄
•退休计划
•免费咨询
•休假
•缺勤支付
•休闲设施
•托儿中心
成果型成果型
•成就感
•胜任感
•发展的
机会
•影响力
过程型过程型
挑战性的
工作
•弹性工作
时间
•工作分担
•通讯便利
•舒适环境
•学习性团队
•意见参与
薪酬与福利战略
管理
企业文化
建立管理系统
建立经营系统
获得资源
开发产品和服务
确立一个有利的市场定位
组织发展的金字塔
企业环境
价值观
英雄
典礼及仪式
文化网络
企业文化管理 做正确的事
Do the right things
企业环境
价值观
企业环境
正确地做事
Do the things right
典礼及仪式
价值观
企业环境
英雄
文化网络
典礼及仪式
价值观
企业环境
企业文化五要素
• 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境
通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市
场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市
场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞
争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是
产生不同企业文化的基点；
• 价值观是企业文化的核心；
• 英雄人物是公司最重要的要素；
• 典礼仪式是一种动态的文化；
• 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。
• 人力资源成本
– 指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对
象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定
为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取
得和开发及使用人力资源而招致的付出
• 人力资源成本控制
– 对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，
使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效
用进行掌握，调节的过程。
如何评估HR的业绩
人力资源成本的范围
• 取得成本
• 开发成本
• 替代成本
• 使用成本
• 日常人事管理成本
• 取得成本：为了满足某
一组织现在和将来对人
力资源的需要，而对各
类人员进行招聘，选拔，
安置或调遣的活动
– 招聘费
– 测评费
– 录用安置费
– 调换费
• 开发成本：开发是增
加人员的工作效率，
提高人力资源的产出
能力的开拓，发展性
的工作
– 岗前指导费
– 在职培训费
– 正规或脱产培训费
– 出国考察费
– 组织开发费
• 替代成本：在用一位
能在既定职位上提供
同等服务的人来代替
占有该职位的人员的
情况下，就会发生替
代成本的问题
– 内部调动
– 下岗遣散费
• 使用成本：人力资
源的一个显著特点
是在劳动过程中要
消耗体力，脑力。
为维持恢复其生命
力或劳动能力，就
需要通过生活资料
的消费来补偿其脑
力与体力消耗。这
部分由企业支付的
相当于劳动力使用
权投入而需补偿的
费用，构成人力资
源的使用成本
– 工资
– 奖金
– 福利
• 日常人事管理成本：人力资源
部进行日常的人事管理，如档
案管理，工资管理，考核管理，
对外联系等，因此产生的费用
单独划归一项。
– 专职人员的薪水
– 日常办公费
人力资源职能评估的途径
• 硬性数据收集分析
– 指包括成本、组织架构或人
力资源产出如员工流动率等
的事实及相关数据。
– 外部比较
– 内部比较
– 业务目标基准。
• 程序分析--招聘流程等
• 内部客户意见采集--10部曲的要
点
硬性数据收集分析
• 外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查；小范围
内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：
人力资源部门人数占全体员工的比例
人力资源职能的成本
人力资源部门的年工作量
人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工
作日等
采用如ISO9002进行企业横向比照；
• 内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，
可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同
年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基
础。
• 业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用
于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，
既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可
以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源
的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了
组织绩效和最大地降低了成本。
程序分析
• 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性
的分析
• 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪
酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分
布情况
• 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或
应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。
• 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希
望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基
本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就
需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统
分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门
的生产率和产出价值。
内部客户意见采集
• 属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务
质量调查和员工看法调查。
• 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的
观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客
户那边取得反馈。
• 采集的方法：进行员工意向调查
员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通
(机制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意
度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，
可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域
进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组
织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标
员工满意度调查实施十部曲
• 取得管理层支持
• 计划实施时间等细节
• 制定调查方案
• HR与管理人员同时
与员工沟通
• 收集调查资料
• HR或者第三方顾问
分析并出报告
• HR或者第三方顾问
跟管理人员分享调查
结果
• HR及管理人员和员
工沟通调查结果
• 管理人员和员工共同
制定行动计划
• HR与管理人员共同
对行动计划进行跟踪
回顾：
第一部分 关于人力资源整体战略规划
1,各类型企业中的HR定位
2,人力资源的4个战略角色
3,关于”战略伙伴” (strategic partner)
– 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定
– 企业文化-HR的投入与产出
– 如何进行人才盘点
4,如何评估人力资源部门的业绩
公司出巨资培训员工，
问题是员工自己怎么
心气儿不高呢？
培训要用效果说话的，
问题是效果是怎么
评估出来的呢？
搞培训经常是
听时激动，为什么
听后没行动呢？
关于培训，我被频繁问到的问题
技术工人一培训完，
旁边工厂就出两倍工
资挖走了怎么办？
请先确认以下两点
• 模块一，培训体系概述(简略)
• 模块二，培训需求分析（重点）
• 需求分析的三个层面：组织；内容；员工
• 需求分析的九个方法
– 电话访谈法；现场观察法；问卷调查法
– 案例分析法；专家评荐法；资料分析法
– 小组面谈法；面试法 ；自我评估法
• 模块三 ，培训年度规划样本实务讲解（重点）
– 年度规划制订的原则
– 年度规划的常用方式
– 年度规划四部曲
– 关于培训预算
– 年度规划中的实施控制体系
– 具体培训课程的设置
– 具体培训课程的分类
• 模块四， 培训评估与效果跟踪（提供具体表格）（简略）
• 总结：培训如何能否给企业带来竞争优势
第二部分 关于年度培训规划
培训
需求
培训
内容
课程
名称
受训人员类别 目
的
内
容
形式
时
间
方
式
教
师
经
费
现
存
问
题
针
对
性
培
训
知
识
技
能
前
瞻
性
需
求
培
训
知
识
技
能
公司年度培训计划表
关于培训的一些“科普”
-----培训的使命
• 对新员工的引导
induction and orientation
• 改善员工绩效
performance improvement
• 提升员工价值
broadening staff usefulness
• 开发高层管理者的领导技能
developing top leading
人力资源管理专家
O. Gleen Stahl
模块一，培训体系概述(简略)
1. 培训需求调查体系
2. 培训预算控制体系
3. 内训师队伍建设体系
4. 培训课程设计、开发与管理体系
5. 培训资格审查与报名体系
6. 培训行政支持体系
7. 培训效果评估与效果跟踪体系
8. 员工职业生涯规划体系
9. 组织发展体系
看看某公司的培训需求分析体系
战略 目标
文化
公司
业绩 问题
工作
主管
发展 困难
兴趣
学员
需求调查
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面
谈
问卷调
查
绩效考
评
模块二 培训需求分析（重点）
人员
分析
决定谁应该
接受培训和
他们需要什
么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
任务
分析
决定培训内
容该是什么
分析个人业绩评价标准、要完成任务所
需的知识，技术，行为和态度
分析
组织
分析
决定组织中
哪里需要培
训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营
计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
战略
未来1-2年企业是否打算---
上市？重组？收购？
收购？裁员？迅速扩张？
组织分析：只有依靠“老大”的分
析
分析
组织
分析
决定组织中
哪里需要培
训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营
计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
战略
岗位职责
他该干什么
所需能力
他该会什么
能力排序
最该会什么
目前能力评估
现在会什么
确定培训需求
现在最该学什么
任务
分析
决定培训内
容该是什么
分析个人业绩评价标准、要完成任务所
需的知识，技术，行为和态度
分析 目 的 具 体 方 法 举 例
试试看：培训专员
主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力
负责培训方案的设计 组织培训需求调查
选择受训人员
制定培训计划
如何设计企业的培训体
系
如何进行培训需求调查
如何制定计划
负责培训实施及相关培
训行政基础工作
确定培训讲师与场地
培训讲师服务
负责培训资料、教材管
理、教学设备、仪器的
保管
对培训结果进行评估
时间管理
如何进行培训评估
谈判能力
负责新员工培训 负责教材开发
负责授课
如何进行授课
演讲能力
职业生涯发展方案的设
计与实施
组织职业生涯辅导会议
进行能力调查，评估员
工能力和特长
有效的员工沟通
如何进行职业生涯规划
管理
会议管理
管理知识
对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力 重要性（5分制）
列出重要的技能项目
可能涉及的能力 重要性（5分制）
对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力 技能掌握程度（5分制）
确认最需要提高的技能
可能涉及的能力 技能掌握程度
（5分制）
可能的培训课程
第一步 陈先生新岗位涉及的能力
主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力
负责培训方案
的设计
组织培训需求调查
选择受训人员
制定培训计划
如何设计企业的培训体系
如何进行培训需求调查
如何制定计划
负责培训实施
及相关培训行
政基础工作
确定培训讲师与场地
培训讲师服务
负责培训资料、教材管理、
教学设备、仪器的保管
对培训结果进行评估
时间管理
如何进行培训评估
谈判能力
负责新员工培
训
负责教材开发
负责授课
如何进行授课
演讲能力
职业生涯发展
方案的设计与
实施
组织职业生涯辅导会议
进行能力调查，评估员工能
力和特长
有效的员工沟通
如何进行职业生涯规划管理
会议管理
管理知识
岗位职责
他该干什么
第二步 对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力 重要性（5分制） 备注
如何设计企业的培训体系
如何进行培训需求调查
如何制定计划
5
5
3
时间管理
如何进行培训评估
谈判能力
3
5
3
如何进行授课
演讲能力
5
5
有效的员工沟通
如何进行职业生涯规划管理
会议管理
管理知识
4
4
3
3
所需能力
他该会什么
第三步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力 重要性
（5分制）
备注
如何设计企业培训体系
如何进行培训需求调查
5
5
如何进行培训评估 5
如何进行授课
演讲能力
5
5
能力排序
最该会什么
第四步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力 技能掌握程度
（5分制）
备注
如何设计企业培训体系
如何进行培训需求调查
1
3
如何进行培训评估 2
如何进行授课
演讲能力
1
3
目前能力评估
现在会什么
第五步 确认最需要提高的技能
可能涉及的能力 技能掌握程
度（5分制）
可能的培训课程
如何设计企业的培
训体系
1 如何设计企业培
训体系（优先）
如何进行培训评估 2 培训评估技能
如何进行授课 1 内部讲师的培训
(优先)
确定培训需求
现在最该学什么
人员
分析
决定谁应该
接受培训和
他们需要什
么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
任务
分析
决定培训内
容该是什么
分析个人业绩评价标准、要完成任务所
需的知识，技术，行为和态度
分析
组织
分析
决定组织中
哪里需要培
训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营
计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
战略
• 螚
• 哽恏
• 纵忄鲤
• 哃泶
• 峩閅
火
星
文
• 99，3q 姑力i，偶会+U！
•舅舅，谢谢你鼓励我，我
会加油
人员
分析
决定谁应该
接受培训和
他们需要什
么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
任务
分析
决定培训内
容该是什么
分析个人业绩评价标准、要完成任务所
需的知识，技术，行为和态度
分析
组织
分析
决定组织中
哪里需要培
训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营
计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
战略
•工作绩效不佳的原因分析
•职业发展分析
人员
分析
决定谁应该
接受培训和
他们需要什
么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
分析 目 的 具 体 方 法 举 例
1.有能力有意愿
2.没能力有意愿
3.有能力没意愿
4.没能力没意愿
年度培训需求评估常用方法
访谈法
问卷调查法
现场观察法
小组研讨法
个案研究法
标杆分析法
专家指导法资料信息分
析法
自我评估法
培训需求分析方法1：访谈
步骤
１．确定对象
２．规划内容
３．准备提纲
４．安排时间
５．实施访谈
６．整合结果
7， 再度确认
• 封闭式问卷
• 开放式问卷
• 封闭式与开放式结合问卷
培训需求分析方法2：问卷调查
某公司中层工作技能课程需求问卷
--封闭式问卷 (摘自中人网）
单
元 课程名称
时数
目的
很
需
要
需
要
不
需
要
RIMS
1 工作关系
JOB RELATION
8 使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领
导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。
２ 工作教导
JOB INSTRUCTION
12 使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及
技巧。注重教法之应用以及成果的达成。
３ 工作方法
JOB METHODS
8 为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。
使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。
４ 工作安全
JOB SAFETY
8 提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用
于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避
免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。
DACO
5 工作讨论
JOB DISCUSSION
8 训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主
管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培
养责任感等方面之合作。
６ 工作行动
JOB ACTION
8 使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并
能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探
讨如何解决问题并承担未来之任务。
开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求）
Department部门: Date填表日期：
Major responsibility in dept.部门主要工作要项
1
2
3.
Work target in next year部门年度工作目标
1
2
3
达成上述部门工作目标在人力
资源（人力/能力/技巧）方面可
能遇到的困难与困扰或部门希
望改善的地方
您希望哪部分
能籍由培训解
决
相应的培训内容
/目标
计划参加人
员/人数
备注
1
2
Dept. manager部门经理：
(摘自中人网）
• 观察法—到员工实际工作现场
了解员工工作技能、行为表现、
主要问题的分析方法
培训需求分析方法3：现场观察
• 选择一群代表性人员加入主
题小组
• 探讨培训能力需求及相关课
程规范
• 头脑风暴
培训需求分析方法4：小组讨论
• 针对绩效不善部门或人员进行
个案追踪
• 找出问题原因及绩效关键
• 从个案问题中找出培训需求
• 重要事件追踪也是很好的方法
培训需求分析方法5：个案研究
主要分析同行业成功
公司培训方案，进行
一定的复制与量身定
做，形成自己的培训
方案
培训需求分析方法6：标杆分析
培训的“汉堡”体
系
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
岗位技能
• 委托外界专家进行
培训需求调查
• 利用外界提供才能
评鉴中心
培训需求分析方法7：专家指导
从既往资料、方案等分析培训
需求，包括：上年度培训规划、
年度培训计划、培训记录、绩效
总结、会议记录等
培训需求分析方法8：资料信息法
学习性的组织，员工对自己的
培训和发展负责，自己承担培
训的主要角色。每年或者每个
季度，按照公司的规定表格和
模式，审核自己的培训需求，
自发上报需求，并且有自我寻
找培训途径的意识
培训需求分析方法9：自我评估
• 你未来3年内希望在公司做到什么职位
• 要达到那个职位，需要什么技能？如果不
清楚，请向HR咨询
• 评估自己目前的能力差距
• 可能的培训解决方案是----
自我评估—表格举例
年度培训需求评估常用方法
--回顾
访谈法
问卷调查法
现场观察法
小组研讨法
个案研究法
标杆分析法
专家指导法资料信息分
析法
自我评估法
培训不是万能的
• 缺乏知识
– 设计/实施培训
– 设计/实施在岗帮助
– 给实践机会/自学
– 修改招聘，提升或
调动的程序
– 修改工作职责
– 建立技术专家系统
• 表现障碍
– 明确工作标准
– 改进行为表现反馈
– 提供更适当的工具
及政策
– 改进表现和激励之
间的链接
• 模块三 ，培训年度规划样本实务讲解
（重点）
1.年度规划制订的原则
2.年度规划的常用方式
3.年度规划四部曲
4.关于培训预算
5.年度规划中的实施控制体系
6.具体培训课程的设置
7.具体培训课程的分类
年度培训计划结构
封面
目录
执行概要
主体计划
– 背景分析与需求调查结果分析
– 关键问题分析
– 培训目标设定
– 培训课程安排
– 行动计划
– 预期效果与评价方法
– 预算
附录
• WHY 为什么培训？
• WHAT 做什么培训？
• WHEN 何时培训？
• WHERE 哪里培训？
• WHO 谁参加？
• HOW HOW 怎么做？怎么做？
– 采用的具体形式
– 具体课程安排
– 讲师或顾问
– 组织工作的分工和标准
– 具体日程
– 资源的具体使用
– 培训支援的落实
– 培训效果的评价
培训计划的制定—
计划工作做失败了，就是计划着失败
一个具体的培训计划包括
• 项目名称
• 必要性和目的说明
• 培训对象
• 课程大纲
• 培训日期和地点
• 培训使用的器材和使用说明
• 培训完成的标准
• 培训使用的资源说明
• 培训费用预算说明
年度培训计划的参考格式
项
次
训练
类别
训练
名称
训练目的及
內容说明
培训
对象
参加
人数
训练
日期
训练
时数
培训
方式
训练
地点
费用
预算
总经理批准 审核 制表
年度別
年度培训计划制定过程与技巧
培训需求调查与调查结果统计分析
年度培训规划与课程体系设计
培训师资筛选与安排
培训设施与行政安排
培训效果评估与跟踪辅导方案
预算
•• 传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。
这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设
是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，
因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工
和项目等成本方面有所调整而已
•• 零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970
年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，
其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
定义：定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活
动都看作重新开始，即以零为基础以零为基础，根据组织目标，重新
审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效
益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资
金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，
而不是采取过去那种外推的办法。
培训预算控制体系：
确定资格标准 TTT培训 旁听学习
参与讲课 试讲认证 资格证书
内训师队伍建设体系
培训的“汉堡”体
系
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
岗位技能
培训课程设计、开发与管理体系
课程举例：
销售人员培训阶梯
销售/市场专员
• 电话销售技巧
• 专业销售技巧
• 主动行销
• 人际关系行销
• 优质客户服务
• 一线人员的客
户服务
• 时间管理
• 沟通技巧
• 呈现技巧
销售/市场主管
• 增值型销售技巧
• 大客户管理
• 大单销售技巧
• 全面客户满意
• 销售预测
• 渠道管理
• 客户关系营销
• 销售谈判技巧
• 商务谈判技巧
• 经销商管理技巧
• 媒体管理
• 项目销售
销售/市场经理
• 高阶市场管理
• 产品经营管理
• 客户服务策略
• 销售财务管理
• 国际商务沟通
• 区域管理
• 价格策略
• 项目管理
• 销售团队管理
• 策略分析
• 市场调研分析
销售/市场总监
• 经营远景与经
营理念
• 战略市场营销
• 经营规划
• 解决问题与成
功决策
• 卓越领导艺术
• 财务控制
摘抄自某知名培训公司
员工
• 商业意识与职
业行为
• 职业生涯发展
规划
• 优质客户服务
• 时间管理
• 商务礼仪
• 沟通技巧
• 呈现技巧
• 团队精神
初级管理层
• 人际关系管理
• 新经理管理技巧
• 任务及工作管理
• 项目管理
• 团队管理与领导力
• 员工指导技巧
• 高效率的会议
• 普通心理学
• 非人力资源经理的
人力资源管理课程
课程举例：
管理人员培训阶梯
摘抄自某知名培训公司
高级管理层
• 知识管理
• 情商管理
• 选材技巧
• 领导艺术与风范
• 绩效评估与考核
• 目标管理供应链
管理
• 提升领导力
• 授权管理
• 员工激励技巧
• 非财务经理的财
务管理
• 非人力资源经理
的人力资源管理
• 普通心理学
战略管理层
• 全方位战略管
理
• 组织策略与组
织发展
• 企业资源规划
• 变革管理
• 解决问题与成
功对策
• 管理层团队建
设
• 人力资源管理
• 长期投资管理
• 企业内部控制
培训课程设计、开发与管理体系
培训课程
库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善
为课程介绍、PPT文件、教师手册、学
员手册、培训辅助资料（游戏、案例、
道具等），依培训对象和课程类别建立
培训课程库。
培训素材
库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、
故事、视频资料等进行整理入库。
培训课程
开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程
（如核心能力课程和新员工入职培训。
培训效果评估
与转化体系
培训资格审查与报名体系（略）
培训行政支持体系（略）
衡量受训者反应 反应目标
衡量受训者的学习程度 学习目标
衡量受训者的行为 行为目标
衡量组织的投资报酬率 结果目标
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）
四阶层评估模型（four-level model of
evaluation）（1959年）
对培训结果的评估通常分为四个层次：
第5层ROI投资回报分析被Kevin Cruise, e-learning专家加上
培训效果评估第一级：反映 reaction
评估学员对课程及课程实施的计划的反映
收集资料：
1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；
3，选定的小组；4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后；2，每天结束后
3，每个课程结束后；4，几周后
只用于：根据反馈修改课程
培训效果评估二级：学习 learning
评估学员对课程的知识掌握多少
收集资料：
1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试；2，课程中
只用于：
进一步发展课程目标
知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
需要颁发证书
确定有多少学到的知识转化到工作中
收集资料：
1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，
同事及经理
3， 工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组
学习（比较两组）
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时
客户想确认所学技能转为工作实践
培训的结果可由工作中的技能衡量
培训费用很高且对组织来说价值很大
培训效果评估三级：行为 behavior
确定培训对公司运作的影响
收集资料：
1，问卷；2，操作结果分析
何时收集
1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时，
第三级的评估结果已经被评估
操作结果分析出于其他商业目的被跟踪
培训费用很高且对组织来说价值很大
培训效果评估四级：结果 result
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手
段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技
能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定
的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率
的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，
同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户
订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定
的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那
么，也可以计算出培训所带来的价值。
5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，
员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这
部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培
训的价值。
• 评估后HR 做什么？
三个循环往复的过程：
–针对反馈表的三天内改进
–针对行动计划的两个月内的改进
–针对年底审核的年度改进
如何针对反馈表进行改进？
课程结束后3天内，针对课程反
馈表，培训主管、人力资源经理、
培训教师组成3人质量改进小组，
针对其中得分较低的部分，分析
原因，提出改进办法
如何针对行动计划进行改进？
课程结束后2个月内，针对行动
计划实施情况的跟踪过程中搜集
到的员工及经理反馈，由培训主
管、人力资源经理、培训教师、
员工代表、经理代表组成质量改
进小组，针对实施过程中遇到的
普遍问题，分析原因，提出改进
办法
如何针对年底审核进行改进？
年底针对审核过程中搜集到的员
工及经理反馈，由培训主管、人
力资源经理讨论本年度整体培训
改进办法，经理办公会上交给所
有部门经理讨论，总经理批准。
起止时间 内 容
跟
进
9月28日 -- 10
月7日
初选
并确
定改
善课
题
对未参训人员进行辅导；
收齐需改善的课题
XX公司人力资
源部
9月 28日 --
30日
收齐参训职员需改善的课
题 XX公司人力资
源部
10月8日 --
15日
拟定出改善课题,南航统计
培训公司题目考察；与陈
总沟通
培训公司 / XX
公司管理层 /
学员
管理层与学员沟通,确定每
人改善主题
10月15-20日
制定
个人
改善
计划
XX公司参训职员写出个人
改善计划（ 以SMART、
PDCA为指导思想）
培训班学员
公司管理层
10月22日 止
陈总对各职员的个人计划
进行最终审核
某航空公司下属电子商务公司
--内训后的学员行动计划
看个小案例：
6 10月25
日 起
改善行
动启动
会议
启动会议 (第一
次全体会议)
XX公司各部
门
根据时间安
排，
培训公司可
酌情参加部
分会议
小组会（选组长）
7
每三周
一次小
结 交流总
结会议
组与组会议
（各小组间进行改
善经验交流会议）
组长会议
（于三周一次小组
会议后，召开各小
组长交流会议）
8 总结大
会
完成以上全部工作
后，所有人员召开
总结大会
培训后学员改善活动小组及交流
增进培训后行为转移
的二十种方式
挑出至少五种适合您公司的
（见资料）
挑出您公司比较适用的五条
• 所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新
习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同
意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追
踪。
• 在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，
报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），
将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。
• 做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来
做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，
这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同
交给其主管。
• 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持
续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；
如有必要可进一步培训。
• 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结
业生，报导其成功的故事。
• 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报
告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工
具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成
功案例。
增进培训后行为转移的20种方式--挑出5种适合您公司的
• 在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访
问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾
客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
• 不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，
上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所
学新技巧。
• 在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容
及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮
演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同
意书。
• 团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板
与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强
化彼此扶持的责任感。
• 课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之
评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及
其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。
• 提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员
可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。
• 安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够
学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。
• 征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调
员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，
提供相关协助。
• 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研
发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
• 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提
供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。
• 提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返
工作岗位后之表现。要求对方在结业后30天内将这份清
单交回给讲师。
• 拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所
列之各项标准才可参加此课程。
• 除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在
一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，
不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。
• 培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售
冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点，让许多你的
结业学员皆可得奖。
职业生涯规划
• 个人职业生涯规划
-确保个人在组织中
的进步，其表现和
潜力符合组织的需
要
• 人才梯队计划
– 确保组织中有
合格的经理以
满足组织的近
期发展及长远
规划
员工职业生涯规划体系
培训到底能否为企业带来竞争优势？
• 员工的能力：
会不会用会不会用
• 员工的思维模式：
愿不愿意用愿不愿意用
• 管理者的管理方式：
允不允许用允不允许用
我们怎样能
发展员工,
以使他们能
发展自己？
共赢
职责分清
资源共享
团队合作
以达共赢
高效的管理者
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
员工的投入和敬业忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
员
工
的
敬
业
和
投
入
是
企
业
核
心
人
才
力
的
保
证
“路线确定以后，
干部是决定因素。”
--毛泽东
直线上司是员工的最佳教练
接受
教练
给机会
强化
鼓励
认识到培训重要，允许员工去培训
作为教练全程辅导
员工学到新技能后有实践机会
培训完与其探讨如何支持其新技能
调整工作安排鼓励员工参加培训
引子：1200份问卷
引发的思考
• 1200份有效问卷
• 1002份来自84年-
89年间出生的上班
族
• 198份来自90年以
后出生的上班族
• 最小17岁
• 全部为员工，无管
理者
1. 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成
就感是什么？
2. 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心
理落差是什么？
3. 直接上司做过最让您满意的事情是什么(请
尽量详细描述事实)
4. 直接上司做过最让您不满的事情是什么(请
尽量详细描述事实)
5. 您最接受不了的同事性格是什么样的？
问卷包括10道问题
6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派
活？怎么表扬？怎么批评等等）
7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可
能是什么具体原因造成的？
8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您
采取了什么解压措施？结果怎样?
9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评
价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同
事，而非领导）
10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）
经济的 非经济的
直接薪酬 间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付延期支付
股票购买
年底分红
保险保险//福利福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
成果型成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型过程型
有挑战性
的工作
弹性时间
工作分担
通讯便利
舒适环境
学习机会
团队
意见参与
为什么我要为什么我要
在这儿工作？在这儿工作？
为什么我要在这儿为什么我要在这儿
努力工作努力工作？？
3， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？
• 无！！！！
• 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做
• 有心记得我无意提及的小事，很感动
• 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假
• 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通
• 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水
• 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和
发展机会
• 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧， 我是北
漂一族，觉得很温暖
• 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去
和其他同事解释，没有让我难堪
4， 您直接上司做过最让您不满的事情
是什么
• 多了去了！！！
• 见不得我们闲着，让我们很不舒服
• 不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责
• 克扣工资
• 言行不一
• 给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务
• 面对高一级的上层只知道一味的退让
• 不听意见，自以为是，没有统筹安排
• 粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病
• 因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一
样不听解释也不了解原因
• 自己明明是外行还要瞎指挥
• 老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导
6， 您最希望领导用什么样的方式和你共事？
• 平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考
• 上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹
• 信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知
• 公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子
• 希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让
员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶
• 该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸
• 按照每个人不同的能力派活
• 只需一句真诚的表扬就足矣
• 在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评
• 注重结果，而不会刻意的纠结过程。
• 分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做；
• 直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容
课后作业：写下您看到这些问题的
感受
• 哪些是您最没想到的？
• 哪些是您最预料之中的？
• 哪些是您无能为力的？
• 哪些是您本人可以改善的？
温馨提醒：
正式问卷由“外人”问会更合适
老板和中层经理可以在和员工的
聊天沟通中聊及这些问题
盖洛普公司敬业度Q12
1 我知道对我的工作要求吗？
2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？
12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
