第六章第六章
责任会计责任会计
12/14/2022
河南大学河南大学 工商管理学院工商管理学院 财务金融系财务金融系
内容介绍内容介绍
本章共四节：
第一节 责任会计的基础
介绍责任会计的含义、原则和环节
第二节 责任中心的设立
分别介绍责任中心的设立依据和成本中心、利润中
心以及投资中心的设立。
第三节 内部结算价格
介绍内部结算价格的作用、内部结算价格的制定原
则。
第四节 责任预算、控制与考核（环节）
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第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础--涵义涵义
一、责任会计的涵义
责任会计是以企业内部责任中心为主体，实行责、
权、绩相结合，进行责任预算、控制及业绩考核的
管理控制系统。
它是管理会计的一个子系统。是在分权管理的条件
下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若
干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规
划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。
它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施的一
种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单
位紧密联系起来的信息控制系统。
经济责任制的基本要点
１.划清经济责任
２.授予相应的经济权力
３.业绩评价和经济利益挂钩
背景：产品多元化、经营
多角化、经营区域国际化、
组织结构复杂化
即责任中心，包括成本中心、
利润中心和投资中心
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第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础--
二、责任会计的原则
1.责、权、绩结合原则
2.总体优化原则
3.公平合理原则
4.可控性原则
5.反馈性原则
6.重要性原则
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制定责
任预算
第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础--环节环节
实施责
任控制
进行业
绩考核
三、责任会计的环节
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立
一、责任中心的设立依据
责任中心设立的多少取决于企业内部组织结构、职
能分工、业务控制和业绩考核等具体情况。
设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、
资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否
及是否能分清责任。一般的，凡是组织职能能够分
开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内
部组织，都可以划分为责任中心，譬如分公司、生
产分厂、事业部、管理部门、生产车间及班组等。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
二、成本中心的设立
（一）成本中心的特点
定义：成本中心是仅发生成本或费用而不取得收入
的责任中心。
特点：
1.这个中心往往没有收入、或者有少量收入，但不
成为主要的考核内容；
2.一个成本中心可由若干个小成本中心组成；
3.职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
（二）成本中心的类型和考核指标
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标准成本中心 费用中心
产出物的
特点
所生产的产品稳定而明
确，产出物能用财务指
标来衡量
产出物不能用财务指标来
衡量
投入和产
出之间的
关系
投入和产出之间有密切
关系的单位。
投入和产出之间没有密切
关系的单位。
适用情况 各行业都可建立标准成
本中心
包括一般行政管理部门，
如会计、人事、劳资、计
划等部门。
考核指标 是既定产品质量和数量
条件下的标准成本。不
对生产能力的利用程度
负责（即不对闲置能量
的差异负责）
通常使用费用预算来评价
其成本控制业绩。要结合
费用中心的工作质量和服
务水平考核。
按销售收入百分比确定或
零基预算法
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
（三）责任成本的确定
1.定义：特定责任中心的全部可控成本。
可控成本的定义：可控成本是指在特定时期内、特
定责任中心能够直接控制其发生的成本。
可控成本具有相对性，即空间的相对性和时间的相
对性。从空间而言，可控与否总是针对特定责任中
心来说的；从时间而言，时间跨度的大小直接影响
成本的可控性。从整个企业的空间范围和很长的时
间跨度来看，所有成本都是可控成本。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
2.区分可控成本、直接成本、变动成本
可控成本 直接成本 变动成本
对应概
念
不可控成本 间接成本 固定成本
划分依
据
特定时期特定责任
中心能否直接控制
成本的可追溯
性
成本依产量的变动
性
可
控
性
大多数直接材
料直接人工可
控
多数变动成本可控
多数间接成本
不可控
与产量无关的酌量
性固定成本可控
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
3.区分责任成本计算、变动（边际）成本计算和制造成本计
算：
责任成本计算 变动成本计
算
制造成本计算
核算目的 评价成本控制
业绩
经营决策 确定存货成本和期
间损益
计算对象 责任中心 产品 产品
成本范围 各责任中心的
可控成本
变动成本 全部制造成本
共同费用在
成本对象间
分摊的原则
按可控原则将
成本归属于不
同责任中心
只分摊变动
成本
按受益原则归集分
摊
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
4.判别成本费用的责任归属
（1）判别成本费用支出责任归属的原则（确定责
任中心的可控成本）
①假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一
项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。
②假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳
务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。
③某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级
要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加
了重要影响，则他对该成本也要承担责任。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--成本中心的设立成本中心的设立
（2）制造费用的归属和分摊方法
①直接计入责任中心。
②按责任基础分配。
③按受益基础分配。
④归入某一个特定的责任中心。
⑤不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分
摊。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
三、利润中心的设立
（一）利润中心的定义
一个责任中心，如果能同时控制生产和销售（有几
乎全部经营决策权），既要对成本负责又要对收入
负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资
的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心
的业绩，那么，该中心称为利润中心。
注意：并不是可以计量利润的组织单位都是真正意
义上的利润中心，从根本目的上看，利润中心是指
管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决
策的单位。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
（二） 利润中心的类型
自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在
市场上进行购销业务（如事业部）；
人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移
价格出售产品（如大型钢铁公司内部的采矿、炼铁、
炼钢、轧钢等部门）。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
（三）利润中心的责任指标
主要是利润。
但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、
市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长
期目标的平衡等。
在计算一个利润中心的利润时，我们需要解决两个问题：
第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；
第二，为在利润中心之间转移的产品或劳务规定价格。
在评价利润中心业绩时，涉及四个概念：边际贡献、可控边
际贡献、部门边际贡献和税前部门利润
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
例题：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：
部门销售收入 15000
已销商品变动成本和变动销售费用 10000
部门可控固定间接费用 800
部门不可控固定间接费用 1200
分配的公司管理费用 1000
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
假设该部门的利润表如下（单位：元）：
收入 15000
变动成本 10000
（1）边际贡献 5000
可控固定成本 800
（2）可控边际贡献 4200
不可控固定成本 1200
（3）部门边际贡献 3000
公司管理费用 1000
（4）部门税前利润 2000
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
收入 15000
变动成本 10000
（1）边际贡献 5000
以边际贡献5000作为
业绩评价依据不够全
面。
因为部门经理对一部
分固定成本是有控制
权的，易导致其尽可
能多的支出固定成本
以减少变动成本支出。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
收入 15000
变动成本 10000
（1）边际贡献 5000
可控固定成本 800
（2）可控边际贡献 4200
以可控边际贡献4200
作为业绩评价依据可
能是最好的，反映了
部门经理在其权限和
控制范围内有效使用
资源的能力。
主要问题是：可控固
定成本和不可控固定
成本的区分较为困难。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
收入 15000
变动成本 10000
（1）边际贡献 5000
可控固定成本 800
（2）可控边际贡献 4200
不可控固定成本 1200
（3）部门边际贡献 3000
以部门边际贡献3000
作为业绩评价依据也
不适合于对部门经理
的评价，但适合于评
价该部门对企业利润
和管理费用的贡献。
因为一部分固定成本
是过去最高管理层投
资决策的结果，超出
了现任部门经理的控
制范围。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--利润中心的设立利润中心的设立
收入 15000
变动成本 10000
（1）边际贡献 5000
可控固定成本 800
（2）可控边际贡献 4200
不可控固定成本 1200
（3）部门边际贡献 3000
公司管理费用 1000
（4）部门税前利润 2000
以税前部门利润2000作为
业绩评价依据通常是不合
适的。
因为总部分配来的管理费
用是部门经理无法控制的，
且这部分费用与部门本身
的活动无因果关系。
分配的目的是提醒部门经
理注意各部门提供的边际
贡献必须抵补总部的管理
费用，将盈利看成企业整
体的努力结果。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
四、投资中心的设立
（一）投资中心的概念
投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理
所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生
产方法等等短期经营决策权，而且还包括投资规模
和投资类型等投资决策权。
投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外
的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，
不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与
其所占用的资产联系起来。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
（二）投资中心的责任指标
1.投资贡献率
=投资中心边际贡献÷投资中心资产总额
=（收入-变动成本-可控固定成本-不可控固定成本） ÷资
产总额
优点：①客观，易于比较；②有助于提高整个企业的投资贡
献率；③可分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，
便于对整个部门的经营状况作出评价。
投资贡献率
=（销售收入÷资产总额）×（投资中心边际贡献÷销售收
入）
=投资周转率×投资中心边际贡献率
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
不足：投资中心会放弃高于资本成本而低于目前投
资中心投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡
献率较低但高于资本成本的某些资产，使投资中心
的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
假设某个投资中心资
产总额为20000元，
投资中心边际贡献为
4000元，则
投资贡献率为4000
÷2000=20%
该中心所在企业的资
本成本为15%
• 设（1）部门经理面临一个投资贡
献率为17%的投资机会，投资额
为10000元，每年投资中心边际贡
献1700元，则
• 投资贡献率
=（4000+1700）÷（20000+1000
0）=19%• 设（2）该部门现有一项资产价值
5000元，每年获利850元，投资
贡献率为17%，虽超过了资本成
本，但却放弃该资产，
• 中心的投资贡献率=（4000-
850）÷（20000-5000）=21%
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
2.剩余收益额
为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，
许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这
就是剩余收益指标。
剩余收益额=部门边际贡献额-部门资产应计贡献额
=部门边际贡献额-部门平均资产×规定的投资贡献率
由前例可得：
目前部门剩余收益=4000-20000× 15%=1000（元）
采纳增资方案后剩余收益=（4000+1700）-
（20000+10000）× 15%=1200（元）
采纳减资方案后剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）×
15%=900（元）
增资优于减资，与企业目标一致。
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第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立--投资中心的设立投资中心的设立
优点：①可使业绩评价与企业的目标协调一致，引
导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。
②允许使用不同的风险调整资本成本。使得剩余收
益这个指标更加灵活。
缺点：不便于不同部门之间的比较。规模大的部门
容易获得较大的剩余收益，而它们的投资贡献率并
不一定很高。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格
内部结算价格又称内部转移价格，是企业在内部经
济往来中实行计价结算过程中所使用的价格。
为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，
应遵循等价交换的基本原则。
内部结算
价格
提供产品或
劳务部门
使用产品或
劳务部门
收入 成本
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--作用作用
一、内部结算价格的作用
（一）是厘清责任指标的依据
（二）是测定责任资源的依据
（三）是考核责任业绩的依据
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--制订制订
二、内部结算价格的制订
（一）制订内部结算价格的目的
（1）防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中
心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；
（2）作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部
门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产
品数量。没有最优的，只有最适合的。
（二）制订内部结算价格的原则
1.公平性原则
2.目标一致性原则
3.激励性原则
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
三、内部结算价格的类型
（一）制造成本型内部结算价格
确定方法：以产品的计划制造成本为依据制定，即以完全成
本法下的计划单位成本作为内部结算单价。
适用范围：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心
之间的往来结算。
优点：1.便于将责任会计的责任成本核算与财务会计的产品
成本核算有机地联系起来，没有虚增成本的现象。
2.便于资金预算的分解落实。
3.将责任中心完工产品实际成本与按这类内部结算价格计价
的“收入”进行比较，可以明确反映责任中心的成本节约或
超支。
缺点：没有与各责任中心真正创造的利润联系起来；不能有
效的调动责任中心增加产量的积极性。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
（二）变动成本型内部结算价格
确定方法：以产品的计划变动成本为依据制定，即以单位产
品的计划变动成本作为内部结算单价。
适用范围：适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心
之间的往来结算。
优点：1.符合成本性态，能够明确揭示成本与产量之间的关
系；2.能够正确反映责任中心的成本节约或超支，便于合理
考核各责任中心的工作业绩；3.有利于企业及各责任中心进
行生产经营决策，可以根据产品变动成本和售价，决定是否
接受订货进行生产。
缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产
率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，从而割裂了固
定成本与产量之间的内在联系，也不利于调动各责任中心增
加产量的积极性。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
（三）变动成本加固定成本型内部结算价格
确定方法：这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品
的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。
适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相
互之间的往来结算。
优点：能够合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心
正确计算产品成本。
缺点：较难合理确定计划固定成本。尤其是在一个责任中心
同时为几个责任中心提供产品的情况下，还需确定计划分配
比例，而这种分配比例则很难准确核定，从而影响各责任中
心成本的合理负担。此外，该种价格无助于调动各责任中心
增加产量的积极性。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
（四）完全成本加利润型内部结算价格
确定方法：以产品的计划完全成本为基础加上一定
的利润制定，即以单位产品的完全成本加上一定比
例的计划单位利润作为内部结算单价。
适用范围：适用于人为利润中心之间的往来结算。
优点：包含一定数量的利润额，责任中心在增加产
量时，即使没有降低成本，也可以增加利润，有利
于调动责任中心增加产量的积极性。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
缺点：计算的利润不是企业真正的利润，在企业计
算产品成本时，这种利润表现为扩大了的产品成本
差异，要作为产品成本差异进行调整，就会增大产
品成本差异率，使产品成本核算不够真实；由于产
品成本差异的调整，相应低加大了成本核算工作量，
还会虚增各责任中心的资金流入量，因而也会使各
责任中心的资金占用额虚增，不便于进行资金计划
的纵向分解。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
（五）市场价格型内部结算价格
确定方法：以产品的市场销售价格为基础制定，即
以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。
适用范围：它适用于完全的自然利润中心之间的往
来结算。
优点：能够较好的体现公平性原则；各责任中心计
算的利润就是企业实现的利润，有利于促使各责任
中心参与市场竞争，加强生产经营管理。
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第三节第三节 内部结算价格内部结算价格--类型类型
（六）双重型内部结算价格
确定方法：提供产品的责任中心转出产品与接受产
品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算
价格结算，其差额由会计部门进行调整。
优点：采用双重内部结算价格可以根据各责任中心
的特点，在一项往来计算业务中，选用不同的内部
结算价格，满足各自管理的要求。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
一、责任预算的制订
编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数
量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行
考核的依据。
企业的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中
心，相应的，责任预算也分为责任成本预算、责任
利润预算和责任投资预算，编制过程也就是总预算
中相应指标的分解过程。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
（一）责任指标的分解方法
1.直接分割法
是指将企业预算指标划分为若干分指标，而分指标
的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。用于
绝对指标的分解。收入总额、成本总额等。
2.要素分解法
是指将总指标（亦可称为原形指标）分解为构成总
指标的若干要素的分指标（即变形指标）的一种方
法。如，企业成本预算指标可分解为原材料、燃料
和动力、工资及福利费、生产用固定资产折旧费等
构成要素指标。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
（二）责任成本预算
将已经确定的产品成本预算分解，落实到各种、各级次的成
本中心，成为其各自的责任成本预算。
1.完全成本分解法
是将车间成本中心的当期费用预算按照各项消耗定额在各种
产品及其零部件之间进行分配，计算各种产品及其零部件的
单位成本和总成本。
分解原则：
最后工序车间的产成品总成本预算≤产品生产目标成本
否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
2.变动成本分解法
将变动成本预算根据预算期的产量计划和单位产品
（零部件）变动成本预算来编制；固定成本预算则
只需编制总成本预算，不再在各种产品（零部件）
之间进行分配。
分解原则：
最后工序车间的产成品变动总成本预算+各车间固
定成本预算≤产品生产目标成本
否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束
条件。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
优点：能够清晰的描述成本与产量之间的关系，在成本中心
的实际投产量与计划投产量发生变化时，能够及时合理地调
整责任成本预算，便于进行成本控制。
缺点：割断了固定成本与产量之间的内在联系，当产量增加
时，不能计算相对节约的固定成本支出，因而可能限制车间
成本中心对提高产量的积极性。
应注意的问题：1.变动成本分解法中的固定成本预算只是就
生产车间的固定成本而言的，不包括企业职能部门的固定费
用支出。企业只能部门的支出一般均为固定性费用，需另行
编制成本预算。
2.某项费用到底属于固定成本还是变动成本，不能从理论上
简单推定，必须结合企业的具体情况进行具体分析。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
（三）责任利润预算
1.自然利润中心的责任利润预算
对于自然利润中心，企业的利润预算指标确定后，应采取一
定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利
润中心的责任利润预算。
利润总额可分解为营业利润和营业外收支。
营业利润又分为产品销售利润和其他销售利润等。
2.人为利润中心的责任利润预算
对于人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门
获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落
实到各个人，以个人为利润中心。
应先将产品销售利润预算转化为内部利润预算，再按生产计
划落实到个人利润中心。二者的差异取决于产量和销量间的
关系。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--制订制订
（四）责任投资预算
投资中心是最综合的责任中心，其责任投资预算的
内容最为复杂，既包括责任利润预算，也包括责任
资产预算，还涉及责任成本和责任收入的预算。
责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。
在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最
大为原则。
参看课本572页例题。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--实施实施
二、责任控制的实施
（一）测算差异，分析原因
1.责任目标不合理
2.责任人原因
3.责任核算差错
（二）采取措施，纠正偏差
纠正偏差是责任控制系统的目的，是各责任中心主管人员的
主要职责。
措施有：1.重新制定计划或修改目标；2.采取组织手段重新
委派任务或明确职责；3.采取人事管理手段增加人员，选拔
和培训主管人员或撤换主管人员；4.改进指导和领导工作，
给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。
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第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核--考核考核
三、责任中心的考核
责任中心的考核是对各个责任中心的责任预算的执行结果进
行定期考核，并实行奖励或惩罚。
（一）责任报告的分析
责任中心的责任控制报告，又称内部业绩报告，是责任会计
的重要环节。责任控制报告的目的是将责任中心履行责任的
实际结果与责任预算比较，做出合理评价，为实行奖惩提供
依据。
包括责任成本预算完成情况的分析和责任利润预算完成情况
的分析。
注意：应侧重于重点差异的分析，注意不利差异和有利差异。
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（二）责任中心的奖惩
首先，最低层次的责任中心应当根据责任报告对其工作成果
进行自我分析评价，并向上级责任中心报送责任报告；
然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对
各该责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并
指出其不足；
该上级责任中心还要编制该责任中心的责任报告，对本身的
工作成果进行自我分析评价，并向再上一级责任中心报送责
任报告。
通过这样层层汇总、分析和评价，直至企业最高领导者，全
面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。
