1
战略管理概论
--为好迪科技而作--
王兴茂 二零一二年二月 于佛山
2
今日议题
• 战略的意义
• 公司战略
• 竞争战略
• 核心竞争力和标杆研究
3
“做正确的事情，正确的做事情”
- 彼德 德鲁克
战略是企业可持续的保证
4
战略的含义－战略是一项动态方案
• 战略是一项动态方案，目的在于确定发展的方向，在赢利
能力和持续发展能力方面超越竞争对手。
• 一项战略能够帮助决策方案
-在哪里投资
-如何对竞争对手或者环境的变化作出反应
-为了达到目标还需要具备哪些能力和资源
5
战略的含义－战略是一个管理过程
• 战略是一个管理过程，在这一过程中公司创造持续的优势，使股东
及所有相关的团体的利益最大化。
- 战略的制定应基于行业或环境的历史沿革
- 战略将随着环境的变化进行调整
- 战略利用尽可能少的资源创造最大的公司价值
- 战略是一项可以实施的方案而不是一个想法或一项报告
- 战略是一项行动计划
- 战略应基于大量的分析而不是随机或随意的判断
- 战略帮助合理分配及有效利用资源
6
•公司战略:
•主要是关于组织的整个经营范围，从结构和财务角 度来考虑如何
经营，如何分配资源。
•竞争战略:
•涉及如何在市场中竞争，其主要问题 是开发哪些产品和服务及其
提供给哪些市场，关心它们满足客户的程度，以达到组织的目标。
——公司层战略涉及组织的整体决策，竞争战略更关心整
体内的某个单位
•经营战略：
•关心企业的不同职能——人力资源、营销、融资和制造等如何为
公司战略和竞争战略服务
战略包括三个层次
7
总体战略分析
外部环境分析 内部环境分析
SWOT分析
发展态势分析
总体目标体系
核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析
总体战略制定
战略实施
措施制定
战略实
施步骤
人力资源/财务管理/营销/生
产作业子战略
环
境
分
析
战
略
制
定
实
施
方
案
核心竞争力
提升方案
8
今日议题
• 战略的意义
• 公司战略
• 竞争战略
• 核心竞争力和标杆研究
9
公司战略：关键问题
公司战略为以下问题找到答案：
公司应进入哪些业务
领域？
为了胜出,公司需要怎
样的能力及核心竞争
力?
• 哪些现有业务值得我们投资
？
• 我们应剥离哪些业务?
• 哪些新的业务及市场我们可
以进入?
• 我们是否拥有合适的技术?
• 我们的流程是否合理？
• 我们是否拥有合适的人力资
源?
公司应该采用怎样的
组织结构?
• 正确地界定业务范围
• 选择最合适自己公司拥有的业务
• 合适的能力
公司优势
股东价值最大化
• 矩阵式?
• 分散化还是集中化?
• 按区域划分或者省划分？
• 按产品组合划分?
10
例例：中国彩电市场
彩电渗透率分析表明，主要购买群将来自农村，为新增购买者，城市已趋饱和，为更换
和增加。
11
例例：中国彩电市场
12
1997年国内彩电厂扩张计划
长虹 康佳 TCL 海信 东芝 海尔
生产能力
产量
销量
利润率
新增产量
300万台 300万台 250万台 200万台 100万台 0
280万台 250万台 210万台 180万台 50万台 0
280万台 240万台 200万台 180万台 50万台 0
8% 10% 10% 7% 2%
300万台 200万台 100万台 200万台 50万台 100万台
•主要厂家的规模扩大,将导致生产成本下降,价格竞争迫在眉睫
•工厂面临出局压力
中国公司战略
长虹 海尔 TCL 北京牡丹
•业务单元化
•成本领先
•规模化
•成本控制
•业务单元化
•差异化竞争
-服务
-技术
•全球化
•业务多元化
•成本领先
•等待出局
海尔的战略
15
中国家电市场发展
16
1997年海尔产品国内市场份额
海尔的各个产品均成为市场中的主要品牌，尽管在部分市场中未能成为市场领导者。
17
海尔各产品市场份额的变化
18
各产品的产能对比
19
海尔发展战略演变
资料来源:＜家用电器报> <家用电器科技>
1998-
•开始生产冰
箱
•建立了一定
的品牌认知
度
•生产能力及产
量扩张
- 海尔工业
园落成，
成为大规
模生产基
地
- 冰箱公司
上市
•开始生产空调
•树立了产品高
档的声誉
•进入新的产品
市场
- 大规模生
产空调
- 与阿里斯
顿合资生
产洗衣机
•通过购并扩张
生产能力
- 1995年兼
并红心电
器
- 兼并顺德
爱德洗衣
机厂
•扩张传统分销
网络并建专卖
店
1998- 1994-1997 1999- 1991-19931990前
•进入相关业务
-手机
-电脑
•业务全球化
- 在美国南卡
州设生产基
地
- 与TOW和摩
托罗拉形成
战略联盟
- 分销网络及
产品覆盖全
球
- 建立e-com
业务
20
公司战略概览
成功的公司战略从整体视角对公司的业务组合及公司所处的经营环境进行分析，公
司战略将通盘考虑以下方面：
•首先作出正确的业务划分
•承认成本和价格的经验曲线必然是向下倾斜的
•认识行业价值链和利润源泉的作用
•认识客户群细分及留住回头客的价值
•取得市场控制地位，成为市场领导者是否有规模效益
（相对市场份额）
•是否拥有某些核心领域能够成为差异化的基础
•让竞争对手打消投资计划的战略是否发挥核心作用
•选择最合适自己拥有的业务所带来的价值
•对比某业务对自己的价值及其对其他公司的价值是业务组合规划的关键
•如果失去增长将对持久赢利能力带来困难
行业动态：
竞争地位：
价值的来源：
21
今日议题
• 战略的意义
• 公司战略
• 竞争战略
• 核心竞争力和标杆研究
22
发挥核心业务的最大潜力
-赢利能力与相对市场份额
23
发挥核心业务的最大潜力
-成本共享和客户共享
客户共享
–产品可替代
–客户相重叠
成本共享
- 资产
- 人员
- 技术
高
低
高低
同一业务
同一业务
（产品可替代）
不同业务
（产品可捆绑销售）
不同业务
（具有成本领先的潜力）
同一业务
（可差异化或者占领缝隙市场）
不同业务
24
拓展相关业务概述
相关业务应符合以下条件
利用核心业务的
核心能力
不破坏核心业务对顾客提供的利益
•资产：
-品牌
-顾客
-合作伙伴
•能力：
-人员管理
-研发能力
-政府关系/行
业关系
•成本分享：
-研发
-营销
-分销渠道
•顾客分享
-降低成本的可
能性
-提供补充产品
-提供系列解决
方案
•提高知名度，及美誉度
•吸引新顾客
•增强市场影响力
25
针对业务单元可以选择差异化战
略或低成本领先战略
26
神州酒业的三种结局
随波逐流单向“井喷”
•成品酒销售正常
•原酒膨胀
•原料消化不良
•品牌建立失败
•成品酒销售受阻
•基地产能膨胀
•原酒销售不畅
•品牌建立成功
•成品酒销售正常
•原酒销售正常
•生产运行良好
从容不迫主导酒业经营不良内爆外炸
27
建议神州酒业采取“中高档+原酒”的发展模
式,保证品牌稳健发展,避免“夭折”风险 案例
0%
4%
8%
12%
16%
全
品
牌
中
档
品
牌
中
高
档
品
牌
中
低
档
品
牌
资源投入市场份额 销售收入毛利累计
0
1
2
3
4
5
6
全
品
牌
中
档
品
牌
中
高
档
品
牌
中
低
档
品
牌
（亿元）
0
10
20
30
40
50
60
全
品
牌
中
档
品
牌
中
高
档
品
牌
中
低
档
品
牌
（亿元）
0
10
20
30
40
50
60
全
品
牌
中
档
品
牌
中
高
档
品
牌
中
低
档
品
牌
（亿元）
负现金流年数
0
1
2
3
全
品
牌
中
档
品
牌
中
高
档
品
牌
中
低
档
品
牌
（年）
5 4 3 2 1
加
权
分
计
算
2 3 4 1 4 1 3 2 1 4 3 2 4 1 3 2 3 3 3 4
重要
程度
评分
权重 % % % % %
28
神州酒业相关多元化战略概述 案例
逐步建立葡萄酒文化俱乐部，创
导葡萄酒饮用习惯，并结合特色
文化杂志创导时尚新概念，建立
连锁休闲酒吧，并同时经营特色
时尚礼品业务
葡萄种植基地
积累葡萄基地经
营经验，在适当
时机接管其他葡
萄基地，扩大葡
萄产量和原酒产
量
根据国外葡萄酒企业扩
张成功的经验，在掌握
葡萄酒企业成功要素之
后，积累资金，在适当
时机兼并收购优质资产，
扩大葡萄酒业务
葡萄酒生产
在做好葡萄酒业务之后，通过
兼并、收购方式进军果汁饮料、
啤酒等新业务领域，进入“以
饮为主”的同心多元化的战略
新阶段
葡萄酒销售
积累渠道管理经验，
逐步建立渠道通路，
进而在WTO的大好环
境下代理销售国外品
牌的葡萄酒产品，进
入酒类和饮料类分销
业务
利用葡萄园基地和新疆概念以及
玛那斯酿酒基地和宿舍，建设品
酒室，开展新疆葡萄园特色旅游
项目，既能增加企业收入，又能
提高企业形象和品牌知名度
产业链
29
今日议题
• 战略的意义
• 公司战略
• 竞争战略
• 核心竞争力和标杆研究
核心竞争力的定义
• 核心竞争力是企业核心竞争力是企业资源有效整合资源有效整合而形成的而形成的独具独具
的、支撑企业的、支撑企业持续持续竞争优势的能力：竞争优势的能力：
–强调资源到能力的转换
–独具性与持续性的结合
–强调资源的有效整合
• 核心竞争力的前提是它必需具备价值性价值性：它必
须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。
31
能力、核心能力、竞争力与核心竞
争力的关系
能力能力
核心能力核心能力 竞争力竞争力
核心核心
竞争力竞争力
32
指标体系五大方面与核心竞争力
三个要点的关系
资源有效整合 独具性 持续竞争优势
规模实力
创新与
学习能力
市场开拓能力
经营管理能力
政策支持度
指标体系
核心竞争力要点
33
核心竞争力比较分析思路
核心竞争力定义
建立指标体系
数据分析：主成分提取
比较分析：全息雷达图 综合得分法
核心竞争力研究结论
选择标杆企业
标杆企业数据收集 本企业数据收集
标杆企业软指标专家评议 本企业软指标调查问卷
34
建立指标体系（5方面40个指标） 案例
规模实力(5)
1. 总资产
2. 营业收入
3. 无形资产
4. 网络容量
5. 用户数
创新学习能力(7)
32. R&D投入占总收入
比例
33. 研究与开发人员占
总人员比例
34. 综合业务支撑系统
与世界先进水平的
时间差
35. 核心网络技术与世
界先进水平时间差
36. 技术设施水平*
37. 创新机制与体制*
38. 学习能力*
经营管理能力(16)
16. 所有者权益报酬率
17. 净利润率
18. EBITDA Per User
19. 销售收入增长率
20. 人均净利润
21. 全员劳动生产率
22. 每员工服务用户数
23. 人才机制*
24. 人员流动机制*
25. 信息系统对决策支持作用*
26. 信息系统对科研生产作用*
27. 战略独特性*
28. 中长期战略明晰度*
29. 企业家精神*
• 企业定位*
• 企业形象*
市场开拓能力
(10)
6. 用户增长率
7. 运营的国家和地区数
8. ARPU
9. MOU
10. 服务品牌知名度*
11. 服务质量*
12. 用户对服务总体评价*
13. 服务战略*
14. 对市场变化的反应速
度和调节能力*
15. 获得每一用户成本
政策支持度(2)
图中*标注为软指标
39. 行业海外发展政策*
40. 行业投融资政策*
35
全息雷达图定义
30
31
32
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
33
34
35
36
37
38
39
40
0. 5
创新与学习能力
政策支持度
规模实力
市场开拓能力
经营管理能力
为了分析的方便，在图中加入和的参考圆。
36
客户与 标杆企业的全息雷达图比较 案例
注：软指标以理想企业为1;硬指标以标杆企业为标准值1
客户
1
标杆企业
37
客户与 标杆企业的比较分析
• 指标观察：
– 客户规模大
• 收入增长主要是靠用户的增加而实现
– 利润较高
• MOU 很高说明靠通过提高每客户通话量而增加收入和利润空间有限
– 即使在以上较强的两个方面客户发展也不平衡
• 在以上每个大的方面都有一个或多个指标存在严重缺陷
• 客户核心竞争力现状
– 客户 整合整合了其网络覆盖及质量网络覆盖及质量和市场营销网络市场营销网络方面的竞争优势，形成了核心竞争
力的雏形
• 但构成其核心竞争力雏形的以上两个主要方面都面临着“独具性和持续性”
的挑战和考验
– 网络覆盖及质量：时间上的领先正在被缩短
– 市场营销网络：主要体现在网点数量和营销人员独具的关系和能力，但人员激励
机制的落后将会危及市场营销网络优势的“持续性”
• 整合能力是综合管理能力的体现，客户在该方面仍有差距
38
客户与标杆企业存在四大差距
• 综合管理水平
– 部分管理指标水平一般
– 其他管理指标水平偏低
• 服务质量
– 顾客满意度较低
– 未来的竞争比现在更激烈
• 业务创新能力
– R&D投入偏低
– 产出很低
– 在机制和商业模式上创新的挑战更大
• 国际化程度
– 缺乏国际化的综合能力
39
君
合
均
赢
智
联
制
胜
