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改 善 概 論
現場改善 第一章
日本競爭力成功之鑰
現 場 改 善
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一﹒自我超越﹝Personal Mastery﹞
二﹒心智模式﹝Mental Models﹞
三﹒共享願景﹝Shared Vision﹞
四﹒團隊學習﹝Team Learning﹞
五﹒系統思考﹝Systems Thinking﹞
六﹒全員現場改善﹝Gemba Kaizen﹞
(彼得聖吉)
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學習型組織的五項核心修練
1.先顧大局，例外狀況例外處理。
2.不要先下結論，要嘗試做做看。
3.用頭腦改善，不是用金錢改善。
4.不在會議室討論，直接到現場改善。
5.不要解釋理由，去想出改善方法。
6.問五次為什麼，找出問題真相。
7.不要等到百分之百把握才做。
8.要精益求精，永無止境的改善。
9.不是要等待沒問題後才能改善。
10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。
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改 善 十 大 格 言
一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備
但須投資大筆的金錢。
二﹒改善：利用常識性的觀念與方法
不須花費多少金錢。
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解決問題的兩種方法
一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動
※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、
清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)
二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」
※任何不會產生附加價值的活動就是無駄
三﹒標準化﹝Standardization﹞
※標準：做事的最佳方法
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現場改善三項基礎原則
一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡
單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而
非以投入資金，從外界購買最新的科技設
備來提升工廠的水準。
二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、
5S、QCC及提案建議...
等。
三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞
所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善
活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年
之事，而是一輩子的事。 UMAX - QC
現場改善~今井正明三大理念
一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。
二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。
三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。
四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。
五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。
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日本式改善活動 ~ 「五心」
一﹒改善與管理
二﹒過程與結果
三﹒遵循 PDCA 循環 / SDCA 循環
四﹒品質第一
五﹒用數據說話
六﹒下一製程就是顧客
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主 要 的 改 善 觀 念
一﹒維持：˙按計劃、按標準行事
˙確實執行新標準
˙使正常狀態能持續出現
二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)
˙不斷提昇現有水準
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管理的主要兩項功能
高層管理
中階管理
督導人員
作業人員
高層管理
中階管理
督導人員
作業人員
改進
維持
創新
改善
維持
日本觀的工作機能
改進分為創新和改善 UMAX - QC
維 持 與 改 善
A P
改 進
處置 計劃
執行查核
C D
PDCA 循環
計劃-執行-查核-處置
A S
維 持
處置 標準化
執行查核
C D
SDCA 循環
標準化-執行-查核-處置
PDCA 循環 與 SDCA 循環
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一﹒全面品質管理 ( TQM )
二﹒及時生產方式 ( JIT )
三﹒全員生產保全 ( TPM )
四﹒方針展開
五﹒提案建議制度
六﹒小集團活動 ( QCC )
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主 要 的 改 善 活 動
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現 場 改 善
現場改善 第二章
主 講 人
侯 建 平
廣義:開發,生產,銷售之場所
狹義:製造產品或服務的地方
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現 場 之 定 義
現現 場場
現現 場場
管理管理階階
層層的控的控
制制
管理管理階階
層層的支的支
援援
現場:藉由提供產品或服務來滿足顧客
管理:藉著策略的設定和方針展開,以達成在現場的目標
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現場與管理之關係
現場管理人員必須承擔達成QCD的責任
現場應給予充分的自由空間以便改善
管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標,但應對其結果負責
現場的需求,較容易被在現場工作的同仁所認同
在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答
抗拒改變的阻力最小化
持續不斷地調整變成可行
可以獲致具實質性的解答
著重在以常識及低成本的解決方式
員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞
可以增強改善得認知和工作效率的能力
作業人員在工作時可以思索改善
為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核准
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現場中心主義成功的條件
團隊合作 士氣強化 自律
目視管理 品管圈 提案建議
標準化
5S(良好的廠房環境維持)
銷除無駄
成本
管理
情報 設備
工人的
作業
產品及
材料
利潤管理
品質及
安全管理
物流
管理
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現場管理之屋
1.當問題(異常)發生時,要先去現場
2.檢查現物(有關的物件)
3.當場採取暫行處置措施
4.發掘真因並將之排除
5.標準化以防止再發生
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現場管理的金科玉律
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如何管理現場的品質﹑成本和交期
現場改善 第三章
主 講 人
彭 文 彬
l 廣義而言是指產品與服務的工作和過程的
品質
l 前者為[結果面]的品質,後者為[過程面]
的品質
l 品質涉及到公司內每一個過程內之活動
l 涵蓋了產品或服務之開發﹑設計﹑生產﹑
銷售和服務
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品質~不僅是指[結果面的品質]而已
一.作業方式:
l 在現場生產之前之有關活動
l 是從管理階層的方針開始展開
l 依序確認改善上游之需求
l 必須建立企劃品質的標準
l 第一次就把企劃做正確
l 了解顧客之需求
l 將了解轉換為工程及設計上之需求
l 做好事前的準備
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源 流 管 理
一.首先要檢討現有程序:
l 我們有標準嗎?
l 現場的環境維持(5S)做的怎樣?
l 現場裡有多少無駄存在?
二.然後開始採取行動:
l 推行現場的五項金科玉律
l 訓練員工,承諾不將不良品送至下一製程
l 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題
l 蒐集資料,以獲取對問題性質有更多的了解並解決
l 製作簡單的治工具使工作更容易做,結果更可靠
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現場的品質管理
成本管理:
l 是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力
於降低成本或維持在目標成本之水準上
l 降低成本必須實施下列活動:
1.改進品質
2.改進生產力
3.降低庫存
4.縮短生產線
5.減少機器停機時間
6.減少空間
7.降低生產交期
這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本 UMAX - QC
現場的成本降低
交期:
l 是從公司支付購進材料及耗材開始,到公司收到
售出貨物的貨款時間為止
l 較短的交期其意表較佳的資金週轉率,更有彈性
的符合顧客的需求,以及花較低的營運成本
l 是衡量管理能的真實力
l 隱藏在交期領域的無駄,是改善的黃金時機
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降 低 生 產 交 期
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標 準
現場改善 第四章
主 講 人
張 樂 聖
※※ 企企業業的日常事的日常事務務，，應應依依據據某某種種已已達達成共成共識識的程序的程序來運來運作，作，
把把這這些程序清楚地些程序清楚地寫寫下下來來，就成，就成為標準為標準。。
維維持和改持和改進標準進標準。。
作作業標準業標準。。
標準標準的主要特徵。的主要特徵。
豐豐田工田工機機公司。公司。
改善事例改善事例(Kaizen Story)(Kaizen Story)。。
改善改善/ISO 9000/QS 9000/ISO 9000/QS 9000。。
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標 準
用改用改進進的的術語來術語來說說，管理人，管理人員應當員應當推行推行標準標準化化──執執行行──
查核查核──處處置置(SDCA)(SDCA)的循的循環環工作程序。工作程序。
在在這兩個這兩個循循環環的最後一的最後一個階個階段，「段，「處處置」置」係係指工作的指工作的標準標準
化和化和穩穩定化，定化，標準標準化因而化因而與與每每個個人的工作密不可分。人的工作密不可分。
我我們應當們應當依依據據品品質質、成本、交期、安全的、成本、交期、安全的緊緊急度和影急度和影響響度度
，以及，以及顧顧客抱怨的客抱怨的嚴嚴重度，重度，來檢視這來檢視這些些標準標準建立的建立的優優先先順順
序。序。
依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運運用用現現有的有的資資
源，源，來來配合配合這樣這樣的需求。的需求。
現現行的行的標準標準必必須須透透過過改善活改善活動來動來提升水提升水準準。。
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維持和改進標準
有有兩種兩種不同型不同型態態的「的「標準標準」，一」，一為為「管理「管理標準標準」另一」另一為為「作「作業標準業標準」。」。
「管理「管理標準標準」包含管理」包含管理規規章、人事章、人事規則規則以及政策、工作以及政策、工作說說明明書書、、
會計費會計費用用準備規則準備規則等，是涉及管理等，是涉及管理內內部的部的員員工。工。
「作「作業標準業標準」」為員為員工工實踐達實踐達成成QCDQCD所所應執應執行的工作方式，行的工作方式，並滿並滿
足足顧顧客之外部需求。客之外部需求。
日本公司日本公司對對所建立的所建立的標準標準，是，是熱熱衷衷採納與採納與信奉，而信奉，而歐歐美公司美公司則則
將標準視為將標準視為某某種種程度的程度的輕輕蔑之事。蔑之事。
「「標準標準」一」一詞詞，意，意為應為應用用製製程使作程使作業業人人員員更安全，更容易地工更安全，更容易地工
作，以及公司作，以及公司為確為確保保顧顧客品客品質質及生及生產產力的最有效工作方式。力的最有效工作方式。
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作 業 標 準
代表最好、最容易代表最好、最容易與與最安全的工作方法。最安全的工作方法。
提供了一提供了一個個保持技巧和保持技巧和專業專業技技術術的最佳方法。的最佳方法。
提供了一提供了一個個衡量衡量績績效的方法。效的方法。
表表現現出因果之出因果之間間的的關係關係。。
提供提供維維持及改善的基持及改善的基礎礎。。
做做為為目目標標及及訓練訓練目的。目的。
做做為訓練為訓練的基的基礎礎。。
建立成建立成為為稽查或稽查或診斷診斷的基的基礎礎。。
防止防止錯誤錯誤再再發發生及生及變異變異最小化的方法。最小化的方法。
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標 準 的 主 要 特 徵
豐豐田工田工機機公司的董事公司的董事島島吉男吉男說說：「在一九八：「在一九八00年代，公司年代，公司導導入入TQMTQM以以
追求戴明追求戴明獎獎為為目的目的時時，其，其為為品品質質保保證證而建立的制度和而建立的制度和標準標準，，終終於使於使
公司在一九八五年公司在一九八五年獲頒獲頒戴明戴明獎獎。。
早期所建立的各式早期所建立的各式標準標準，反映出它不，反映出它不僅僅是品是品質質保保證證的重要步的重要步驟驟，而，而
且也反映出管理且也反映出管理當當局的局的願願望、思想望、思想與與他他們對們對理想程序的理想程序的願願景。景。
為為了保持了保持運運作，必作，必須須定期定期檢討檢討及提升，因此整及提升，因此整個個公司品公司品質質改改進進的的歷歷
程，意程，意謂謂著永著永無無止境地止境地檢討現檢討現行的行的標準標準。。
標準標準化困化困難難的地方，是的地方，是標準並標準並不是不可改不是不可改變變的。如果的。如果將標準寫將標準寫的僵的僵
硬如石，那硬如石，那麼將會麼將會失失敗敗。。
一旦有了一旦有了標準標準而且被遵行著，假使你而且被遵行著，假使你發現發現有了偏差，知道哪有了偏差，知道哪兒兒出了出了
問題問題，你便接著，你便接著檢討標準檢討標準以及以及將將偏偏離標準離標準的偏差的偏差糾糾正回正回來來，或者修，或者修
改改標準標準。。 UMAX - QC
豐 田 工 機 公 司
主主題選題選定。定。
現況現況掌握及目掌握及目標設標設定。定。
分析分析蒐蒐集到的集到的資資料，以料，以確確定真正的原因。定真正的原因。
依依據資據資料分析，立定改善料分析，立定改善對對策。策。
實實施改善施改善對對策。策。
對對改善改善對對策做效果策做效果確認確認。。
建立或修正建立或修正標準標準，防止再，防止再發發。。
檢視檢視上述步上述步驟驟以及以及進進行下一步行下一步驟驟。。
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改善事例(Kaizen Story)的標準步驟
認證認證活活動計劃動計劃，，絕絕大部份大部份強調強調在在對對主要的主要的製製程的程的標準標準化，及持化，及持
續續地改善活地改善活動動上。上。
在「改善」的在「改善」的術語裡術語裡，，標準標準即意指最好的工作方法，而且即意指最好的工作方法，而且現場現場
改善改善::諸諸如消除如消除無馱無馱及及廠廠房房環環境境維維持持((特特別別是是5S)5S)，，應當應當要要寫寫成成標標
準準。。
現現在的在的現場現場有太多的有太多的無馱無馱及及變異變異，而，而將將它它寫寫下下來來做做為標準為標準是是沒沒
有用有用處處的。的。
一旦建立了一旦建立了標準標準，，緊緊接著就是要改接著就是要改進這進這些些標準標準。在申。在申請認證請認證之之
前，前，現場現場改善改善絕絕對對必必須須先做好，先做好，獲獲得得認證認證之後的水之後的水準準提升也是提升也是
必要的。必要的。
現場現場改善改善應當應當成成為為申申請國際認證請國際認證不可或缺的一部份，而且在取不可或缺的一部份，而且在取
得得認證認證之後，之後，現場現場改善改善應當應當做做為為持持續續提升水提升水準準的方法。的方法。
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改善/ISO 9000/QS 9000
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