改善概论与现场改善
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一 改善概论
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1. 主要的改善观念
2. 主要的改善活动
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1. 主要的改善观念
”改善”的定义:
指持续不断地改进。
此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改
善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地
改进。
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1. 主要的改善观念
”改善”与”创新”的区别:
创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性
改变。
改善：通常是没有戏剧性变化的效果,而且是微不足道的小改变效果。运用常识的方法
及低成本的“改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得
回报。
“创新”是一触即发式，它的成果经常有争议。
“改善” 是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随
时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
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1. 主要的改善观念
使用“改善”一词，可以替代以下这些哩嗦的名词，如：
生产力
全面质量管理
零缺陷(ZD)
及时生产方式(JIT)
提案建议制度
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1. 主要的改善观念
主要的改善观念:
• 改善与管理。
• 过程与结果。
• 遵循PDCA循环/SDCA循环。
• 把质量放在第一位。
• 用数据说话。
• 下一流程就是顾客。
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1.管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I
m p r o v e m e n t )
• 改善与管理。
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以
及支持这些标准所需的训练和纪律
“改进”则是以改进现有标准为目标的活动
改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o
v a t i o n )
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• 改善与管理。
“改善”是强调要以员工的努力,士气、沟通、训练、团队、参与
及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
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• 遵循PDCA循环/SDCA循环
在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划( P l a n )→
执行( D o )→核查( C h e c k )→处置( A c t i o n )→P D C A的循环，
以P D C A循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改
进标准”的目标。P D C A是整个“改善过程”中，最重要的观念之一
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“查核”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，
或者是再设定新的改进目标
P D C A不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，
便随即成为下一个改善的目标。。P D C A的意义就是永远不满足现状，
因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
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• 遵循PDCA循环/SDCA循环
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行
P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过
程称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行(Do)→查核(Check)→
处置(Action)SDCA的循环(见图1-4)。
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• 遵循PDCA循环/SDCA循环
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因
为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流
程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。S D C
A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。
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• 品质第一
就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最
优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，
若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的
理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交
期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量
和危及企业生命的风险。
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• 用数据说话。
“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，
以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这
并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点
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• 下一流程就是顾客
所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流
程A (供应商)提供材料或信息，供流程B (本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C (顾客)，
继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾
客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。
在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之后，
便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践
时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务
一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个
人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。
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2. 主要的改善活动。
为成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：
• 全面质量控制/ 全面质量管理。
• 及时生产方式(丰田生产体系)。
• 全员生产保全。
• 方针展开。
• 提案建议制度。
• 小集团活动。
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• 全面质量控制/ 全面质量管理。
全面质量控制( Total Quality Control) 为日本式管理的经典之一。在发展初期，它着重在流程上的
质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理(Total Quality
Management)。
在T Q C / T Q M中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含
有其他的目标—即成本与交期。T在T Q C / T Q M中，意味着“
全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、
现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、
经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是
TQC/TQM推行成功的要素
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• 全面质量控制/ 全面质量管理。
C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续
不断地改进。管理部门在T Q C / T Q M中所扮演的角色，就是要订定计划来查核对应的成果进展。这
是为了改善过程之用，而不是要依据成果来批判过程的不当。
T Q C / T Q M中包含下列活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、
成本管理和质量圈。
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• 及时生产方式(JIT)
及时生产方式(Just In Ti m e )的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产
体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间( Takt Ti m
e，生产一个产品的目标时间)与周期时间(Cycle Ti m e ) 、一个流( O n e - P i e c eF l o w )、后拉式生产
(Pull Production) 、自动化( A u t o n o m a t i o n )、U型细胞式生产线及缩短换模时间。
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•全员生产保全(TPM)
T Q M强调总体管理绩效及质量的改进， T P M则着重于设备质量的改进。T P M是通过总体
的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
T Q M涵盖了公司内的每一个人， T P M也涵盖了工厂
内的每一个人。厂房环境维持的5 S活动，是现场里另一主
要的活动，也可视为T P M的前奏活动。然而在许多实例中，
5 S是与T P M分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。
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•方针展开
改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的
人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设
定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有
的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是
需要予以密切地督导推行的。
没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，
才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。
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•提案建议制度
提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高
士气。
•小集团活动
小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、
自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍
的形态就是质量圈.
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•改善活动的终极目标
“改善”涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，
在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题
的答案就是：质量、成本和交期( Q C D )的改善活动.
品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些
产品和服务，所必须的“过程的质量”。
成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。
交期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。
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二 现场改善
◆ 现场与管理
◆ 现场之屋
◆ 标准化
◆ 维持厂房良好环境的5S
◆ 消除Muda
◆ 现场管理的金科玉律
◆ 金科玉律的应用
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•现场的定义：
有个方法可以概略地判断出一个公司的好坏。在与经理人的
谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，以及在前1 0分
钟内听到‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司。
所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主
要活动：开发、生产及销售。----广义的现场
“现场”指的是制造产品或提供服务的地方
----狭义的现场
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•现场与管理
推行“现场中心主义”成功的条件：
• 现场管理人员必须承担达成QCD的责任
• 应给予现场充分的自由以便改善
• 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负
责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。
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• 现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。
• 在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。
• 抗拒改变的阻力最小化。
• 持续不断地调整变成可行了。
• 可以获得具实质性的解答。
• 着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方
法为导向的解决方式。
• 员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。
• 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。
• 作业人员在工作时，可以思索改善。
• 为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准
“现场中心主义”的方式，有许多好处：
•现场与管理
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•现场之屋
“现场之屋”，是用来表示在现场达成Q C D活动的鸟瞰图
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•标准化
有效的资源管理需要予以标准化。每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，
确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一
部分，而且也可作为日常改善的基准。
3个主要的改善活动—标准化、各种维持厂房环境的5 S工作，
以及消除M u d a (浪费)，对Q C D的成功是具有贡献的
在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要
的作业标准
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•维持厂房良好环境的5S
没有5 S活动的现场，就表示这是个没有效率、M u d a、不够自律、士气低落、质量差劲、成本
高昂以及没有能力配合交货期的工厂。不实施5 S的供应商，将不会被有潜力的客户慎重考虑。这5项
厂房环境维持的要点，替任何有意寻求被公认为世界级水准的负责公司，提供了一个入门起点
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•消除Muda
M u d a”意指浪费；然而此字也蕴含着：任何事情或活动，
不会产生附加价值的均称为M u d a。在现场，仅有两种活动在
进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的
消除M u d a和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除M u d a的厂房，同
时也能显现出一个高水准的5S。
厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。
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•现场管理的金科玉律
有5项现场管理的金科玉律：
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。
5. 标准化以防止再发生。
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•先去现场
“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却
毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”
“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员
应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现
场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问
题的自信心。
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•检查现物
一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地
问着，“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而
用不着使用那些高深复杂的科技。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半
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•当场采取暂行处置措施
暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到出现
问题的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么
？”直到找出问题的真正原因为止。
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•找出真正原因
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为
什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为
“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原
因的机会。
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•标准化以防止再发
不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定
不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序
就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”
的循环。
“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。
管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当做惟一的工作方式，
以确保满足客户的Q C D 需求。不能主动制订工作程序标准化的
管理人员，就是对现场管理失职
