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现场现场5S5S
标标 准准 化化
消除浪费消除浪费
改改 善善
竞争力提升竞争力提升
品质提升 合理化成本降低 形象提升
动作改善、作业流程改善、物流改
善、设备模夹治具改善、品质改善、管
理改善等
七大浪费等
动作标准化、作业流程标准化、操
作流程标准化、包装运输标准化等
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
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内容介绍：
.何谓浪费何谓浪费
.浪费的种类浪费的种类
3.“3.“七大浪费七大浪费””之详之详
介介
.消除浪费的做法消除浪费的做法
.浪费的实例浪费的实例
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何谓浪费：
不产生任何附加价值的不产生任何附加价值的
动作、方法、行为和计划动作、方法、行为和计划
用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个
动作、行为、方法或计划时，所得动作、行为、方法或计划时，所得
到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。
.何谓浪费何谓浪费
现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活
动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除
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.浪费的种类浪费的种类
1.制造过多的浪费
2.等待的浪费
3.搬运的浪费
4.加工的浪费
5.库存的浪费
6.动作的浪费
7.制作不良的浪费
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1.制造过多的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式：
•物流阻塞
•库存、在制品增加
•产品积压造成不良发生
•资金回转率低
•材料、零件过早取得
•影响计划弹性及生产系统的适应能力
是浪费的源头
3.“3.“七大浪费七大浪费””之详之详
介介
适
时
的
生
产
J J
II
TT
生生
产产
方方
式式
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制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：
•只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并
无其它好处
•会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题
•会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作
空间变大
•会产生搬运、堆积的浪费
•使先进先出的工作产生困难
•会造成库存空间的浪费 ？
1.制造过多的浪费
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原因：原因：
• 人员过剩
• 设备稼动过剩
• 生产浪费大
• 超出下一操作的需求量
• 提前生产下一操作的需求
对策：对策：
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•少人化的作业方式
•均衡化生产
注意：注意：
•生产速度快并不代表效率高
•设备余力并非一定是埋没成本
•生产能力过剩时，应尽量先考虑减
少作业人员，但并非辞退人员，而
是更合理、更有效率地应用人员
1.制造过多的浪费
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双手均未抓到及摸到东西的时间
表现形式：
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
2.等待的浪费
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待
•作业充实度不够的等待
•设备故障、材料不良的等待
•生产安排不当的人员等待
•上下工序间未衔接好造成的工序间的等待
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2.等待的浪费
原因：原因：
注意：注意：
对策：对策：
•生产线布置不当物流混乱
•设备配置、保养不当
•计划对人员需求不均匀
•设备产能搭配不合理
•物料未及时到位
•人员工作分配不合理
•品质不良
•采用均衡化生产
•物料配置—一个流生产
•防误措施
•自动化及设备保养加强
•加强进料控制
•自动化不要闲置人员
•供需及时化
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3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
表现形式：
•搬运距离很远的地方，小批量的运输
•主副线中的搬运
•出入库次数多的搬运
•破损、刮痕的发生
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬
运流程和活性度差等
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原因：原因：
对策：对策：
注意：注意：
•生产线配置不当
•未均衡化生产
•设立了固定的半成品放置区
•生产计划安排不当
•U型设备配置
•一个流生产方式
•避免重新堆积
•工作预置的废除
•生产线直接化
•观念上不能有半成品放置区
3.搬运的浪费
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4.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
表现形式：
•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费
•焊接作业上重复的补焊，不必要的动作
•超出产品特定需求的精度
•低于产品特定需求的精度
•多余的作业项目
原本不必要的工程或作业被当成必要
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4.加工上的浪费
原因：原因： 对策：对策：
注意：注意：
•工程顺序检讨不足
•作业内容与工艺检讨不足
•模夹具不良
•标准化不彻底
•材料未检讨
•工程设计适正化
•作业内容的修正
•模夹具改善及自动化
•标准作业的贯彻
•了解同行的技术发展
•公司各部门对于改善的共同
参与及持续不断的改善
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5.库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所造成
的库存，制造过多所造成的库存
表现形式：
•不良品存在库房内待修
•设备能力不足所造成的安全库存
•采购过多的物料变库存
•换线时间太长造成在制品生产的浪费
材料、零件、组合件等物品的停滞状
态，包括库存及在制品
库存是万恶的根源库存是万恶的根源
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过多的库存会造成的浪费:
•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防
护处理等浪费的动作
•使先进先出的作业困难
•损失利息及管理费用
•物品之价值会减低，变成呆滞品
•占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设
投资的浪费
•造成无形的浪费
库存是万恶的根源库存是万恶的根源
5.库存的浪费
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库存是万恶的根源库存是万恶的根源
过多的库存会隐藏的问题点过多的库存会隐藏的问题点::
••没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化
••设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判
••对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误
••产品品质变差的可能性产品品质变差的可能性
••容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料
5.库存的浪费
““怕出问题怕出问题
””的心态的心态
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原因：原因： 对策：对策：
注意：注意：
•视库存为当然
•设备配置不当或设备能力差
•物流混乱,呆滞物品未及时处理
•提早生产
•无计划生产
•客户需求信息未了解清楚
•库存意识的改革
•生产计划安排考虑库存消化
•U型设备配置
•生产流程调整顺畅
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•均衡化生产
•库存是万恶之源
•管理点数削减降低安全库存
•消除生产风险降低安全库存
5.库存的浪费
库存是万恶的根源库存是万恶的根源
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6.动作的浪费
额外动作的浪费
表现形式：
•工作时的换手作业
•未倒角之产品造成不易装配的浪费
•小料装配时，握持压住的浪费
•动作顺序不当造成动作重复的浪费
•寻找的浪费
不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作
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6.动作的浪费
原因：原因： 对策：对策：
注意：注意：
•作业流程配置不当
•员工未培训
•设定的作业标准不合理
•一个流生产方式的编成
•加强教育培训与动作训练
•动作经济原则的贯彻
•生产线U型配置
•标准作业之落实
•补助动作的消除
•运用动作经济原则
•作业标准
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7.做出不良的浪费
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大
表现形式：
•因作业不熟练所造成的不良
•因不良而修整时所造成的浪费
•因不良造成人员及工程增多的浪费
•材料费增加
材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
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原因：原因： 对策：对策：
注意：注意：
•标准作业欠缺
•过分要求品质
•人员技能欠缺
•品质控制点设定错误
•认为可整修而做出不良
•检查方法、基准等不完备
•设备、模夹治具造成的不良
•自动化、标准作业
•防误装置
•在工程内做出品质保证
•一个流的生产方式
•品保制度的确立及运行
•定期的设备、模治具保养
•持续开展“5S活动”
•能回收重做的不良
•能修理的不良
•误判的不良
7.做出不良的浪费
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.消除浪费的做法消除浪费的做法
持有的心态持有的心态::
到处都存在浪到处都存在浪
费，肯定会有更好费，肯定会有更好
的方法的方法
如何发现浪费如何发现浪费::
.运用点检表方式运用点检表方式
.运用运用5Why5Why原则原则
.运用时间分析手法运用时间分析手法
.运用动作经济原则运用动作经济原则
5.“5.“三现五原则三现五原则””
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.消除浪费的做法消除浪费的做法
现场浪费点检表
1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？
2 .原料数量是多少，可生产多少时间？
3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？
4. 工序间半成品是否存在搬运，搬运距离是多少？
5.工序间作业员的等待时间有多少？
6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？
7.物料是否有不良，有几次？
8.设备故障有几次，停线时间有多少？
9.每天有多少加班？
10.每天的不良是否超出标准？ 制作七大浪费的点
检表，定期对现场进行
点检，找出浪费最大的
五项进行改善。
找出浪费
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.消除浪费的做法消除浪费的做法
现场管理的5项金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场
2.检查现物（有关的物件）
3.当场采取暂行处置对策
4.发掘真正原因并将之排除
5.标准化以防止再发生
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.消除浪费的做法消除浪费的做法
三现五原则
.发生状况
现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置
内容
.把握事实
对半成品的确认结果、原因分析、现在正
在生产的该半成品的品质状况
.查明原因
连续问五个“Why”的分析
.查明原因
发生的途径、问题再现试验、Why Why
分析
3.适当的对策
对策内容、效果预测、PPA
4.确认效果
确认对策的实绩效果
5.对源头的反馈
需要落实到体制、组织或标准化的内容
五原则： 三现：
现场现场
现物现物
现状现状
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.现场浪费的实例现场浪费的实例
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1.制造过多的浪费
•把等待的浪费隐藏起来
•使岗位间积压在制品，制程时间变长，现场工作
空间变大
•产生堆积的浪费
•使先进先出的工作产生困难(流程卡混乱)
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2.等待的浪费
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待
(本体未及时将加工好的在制品送过来,而
造成的等待)
•上下工序间未衔接好造成的工序间的等待
(本体未及时拿走加工好的在制品,而造成
的等待)
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3.搬运的浪费
•搬运距离很远的地方，小批量的运输
(测试完的机头要入库)
•本体线与测试线中的搬运
(本体装完的整机要频繁地搬运到测试线)
搬运过程中有可能
产生不良或刮痕
注意：注意：
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4.加工上的浪费
•低于产品特定需求的精度
由于五维导航键帽高度太低，需要在导航
键上加塑料一层衬垫。
按键板须用双面胶固定。
3.使用过多的绝缘贴纸，导电布和导电泡棉。
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4.加工上的浪费
•焊接作业上出现过多的不良
F320,A310,A320的热压LCD岗位易出现连焊等现
象，需增加一测试LCD焊接质量的岗位。
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5.库存的浪费
•成品存在库房内待包装
•不良品存在库房内待修
有可能产生的问题：有可能产生的问题：
.没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化
.设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判
.对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误
.产品品质变差的可能性产品品质变差的可能性
.容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料
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6.动作的浪费
•套袋的浪费（本体机头
套袋放入周转箱，测试
时从袋内取出机头）
•动作顺序不当造成动作
重复的浪费（综测时太
早开机或太慢开机）
•寻找的浪费（小料放置
混乱）
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7.做出不良的浪费
A869按键面板采用冷压，造成浮起风险大，
须将按键面板拆下，再从新采用热压。
•因不良而修整时所造成的浪费
•因不良造成人员及工程增多的浪费
•材料费增加
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补充的两大浪费
1.时间的浪费
2.管理的浪费
两大浪费都曾被列入
IE第八大浪费！
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时间的浪费
表现形式： 原因：原因：
对策：对策：
•文件或信息放在桌上或在电脑内
等待决策或签字
•因安排不当造成项目进程过长
•做了没有价值的事情
•没有详细的计划安排
•作业手续太复杂
•重复劳动多
•拖延、打扰和精力不集中
•不要推迟进行对你不合意的工作
•要有详细的工作计划，并分解成许多可
操作的小任务，采取“分而治之”的方
法
•利用科技的力量来提升效率
•去除不必要的重复劳动，精简作业流程
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管理的浪费
•沟通文件含糊（E-mail)
•会议准备不足
•一切事后管理都是浪费
•管理的本质是防患未然
•工程信息残缺
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