数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年数据资产管理市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 数据资产管理:数据要素市场发展的前提 ............................................................................4
一、数据资产管理定义 ..................................................................................................................5
二、数据资产管理发展历程 ..........................................................................................................6
三、数据资产管理实践步骤 ..........................................................................................................6
(1)统筹规划 ................................................................................................................................6
(2)管理实施 ................................................................................................................................7
(3)稽核检查 ................................................................................................................................8
(4)资产运营 ................................................................................................................................9
第二节 数据资产管理行业规模及现状 ................................................................................................9
一、数据资产管理行业规模 ..........................................................................................................9
二、数据资产管理发展现状 ........................................................................................................10
(1)数据资产管理政策环境持续优化 ......................................................................................10
(2)数据资产管理能力整体处于发展初期 ..............................................................................10
(3)行业间数据资产管理能力差异分布显著 ..........................................................................11
(4)评估数据资产价值、创新数据资产商业模式逐步成为企业关注焦点 ..........................11
(5)数据安全管理作为数据资产管理的“红线”,日益受到国家行业的重视.......................11
第三节 数据资产管理发展趋势 ..........................................................................................................11
一、管理理念:从被动响应到主动赋能 ....................................................................................11
二、组织形态:向专业化与复合型升级 ....................................................................................12
三、管理方式:敏捷协同的一体化管理 ....................................................................................12
四、技术架构:面向云的 DataFabric ........................................................................................13
五、管理手段:自动化与智能化广泛应用 ................................................................................13
六、运营模式:构建多元化的数据生态 ....................................................................................13
七、数据安全:兼顾合规与发展 ................................................................................................14
第四节 数据资产管理行业壁垒 ..........................................................................................................14
一、技术壁垒:跨领域行业理解 ................................................................................................14
二、人才壁垒:新领域人才向头部集中 ....................................................................................14
三、客户壁垒:数据量提升难更换 ............................................................................................15
四、品牌壁垒:决策错误后果严重 ............................................................................................15
五、规模壁垒:纯软件边际成本低 ............................................................................................15
第五节 数据资产管理产业链与竞争格局 ..........................................................................................15
一、数据资产管理产业链 ............................................................................................................15
二、数据资产管理和数据治理市场竞争格局 ............................................................................16
三、数据资产管理活动职能 ........................................................................................................17
(1)数据模型管理 ......................................................................................................................17
(2)数据标准管理 ......................................................................................................................18
(3)数据质量管理 ......................................................................................................................18
(4)主数据管理 ..........................................................................................................................19
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(5)数据安全管理 ......................................................................................................................19
(6)元数据管理 ..........................................................................................................................19
(7)数据开发管理 ......................................................................................................................20
(8)数据资产流通 ......................................................................................................................20
(9)数据价值评估 ......................................................................................................................20
(10)数据资产运营 ....................................................................................................................21
第六节 重点公司分析 ..........................................................................................................................21
一、普元信息 ................................................................................................................................21
二、三维天地 ................................................................................................................................23
三、东方国信 ................................................................................................................................25
四、中国软件国际 ........................................................................................................................25
五、星环科技 ................................................................................................................................26
六、绿盟科技(亿赛通) ............................................................................................................27
七、美林数据 ................................................................................................................................27
第三章 数据资产管理企业品牌差异化策略及建议..................................................................................28
第一节 造成品牌同质化的原因 ..........................................................................................................28
一、企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品 ....................................................................29
二、企业遵循普遍的产品升级和进化的发展方向 ....................................................................29
第二节 品牌差异化塑造的策略 ..........................................................................................................30
一、细分市场定位 ........................................................................................................................30
二、提炼品牌的 USP....................................................................................................................31
三、跨界混搭 ................................................................................................................................32
四、逆向战略 ................................................................................................................................32
五、品牌形象 ................................................................................................................................33
六、文化创新 ................................................................................................................................34
第三节 品牌前端策略 ..........................................................................................................................35
第四节 品牌差异化的五个维度 ..........................................................................................................35
一、产品差异化 ............................................................................................................................36
二、服务差异化 ............................................................................................................................36
三、品牌形象差异化 ....................................................................................................................37
四、成本差异化 ............................................................................................................................38
五、技术差异化 ............................................................................................................................38
第五节 打造品牌差异化的 6 种策略 ..................................................................................................38
一、逆向操作 ................................................................................................................................38
二、跨界合作 ................................................................................................................................39
三、凸显个性 ................................................................................................................................39
四、整合各个互动接触点的品牌体验 ........................................................................................40
五、制造分享的机会 ....................................................................................................................40
六、利用品牌体验产生的光环效应 ............................................................................................41
第六节 打造品牌优势,传播品牌差异化 ..........................................................................................41
一、品牌独特性,吸引顾客眼球 ................................................................................................41
二、品牌走向标准化 ....................................................................................................................42
三、品牌营销 ................................................................................................................................42
四、视觉定位 ................................................................................................................................42
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五、品牌附加值 ............................................................................................................................42
第七节 该如何进行差异化创新? ......................................................................................................43
一、误区:并不是别人没有才叫差异化 ....................................................................................43
二、方法论:塑造差异化的 4 大维度 ........................................................................................43
三、趋势:购物中心门店发展 3 化 ............................................................................................44
第四章 数据资产管理企业《品牌差异化策略》制定手册......................................................................45
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................45
一、动员 ........................................................................................................................................45
二、组织 ........................................................................................................................................46
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................47
一、学习方案 ................................................................................................................................47
二、研究方案 ................................................................................................................................47
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................48
一、制定原则 ................................................................................................................................48
二、注意事项 ................................................................................................................................49
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................50
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................53
一、战略结构组成 ........................................................................................................................53
二、战略制定流程 ........................................................................................................................53
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................54
一、具体方案制定 ........................................................................................................................54
二、配套方案制定 ........................................................................................................................56
第五章 数据资产管理企业《品牌差异化策略》实施手册......................................................................57
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................57
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................57
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................58
二、实施方案 ................................................................................................................................58
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................59
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................60
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................60
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................61
第六章 总结:商业自是有胜算 ..................................................................................................................61
第一章 前言
如今市场同质化非常的严重,从而引发市场的混乱,大量的抄袭模仿,让更多的企业进入了同
质化的时代,那怎么创造与竞争对手不同的差异化特色呢?这已成为摆在老板面前的一个重要问
题。
特别是在品牌化的趋势下,如何进行品牌差异化策略?
品牌差异化又有哪些维度?
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前端策略包括哪些?差异化运营怎么做?
在传播上怎么打造差异化?
又如何进行差异化创新?
……
下面,我们先从数据资产管理行业市场进行分析,然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答,您对这些信息的了解与把控,将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值,也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年数据资产管理市场前景及趋势预测
第一节 数据资产管理:数据要素市场发展的前提
现今,数据成为各国发展数字经济的重要抓手。在数字社会,数据成为了国家基础 性战略资
源,数字经济正在成为经济增长方式的强大创新动能,主要国家数字经济 增速显著高于本国 GDP
增速,在 GDP 中贡献水平逐步提升。中国信息通信研究院 发布的《全球数字经济白皮书(2022
年)》显示,截至 2021 年,测算的 47 个国家 数字经济增加值规模为 万亿美元,占 GDP
比重为 %,中国数字经济规模 位列全球第二,总规模为 万亿美元。推动以数据为基础的
战略转型成为各个国 家和地区抢占全球竞争制高点的重要战略选择。
良好的数据资产管理是释放数据要素价值、推动数据要素市场发展的前提与基础。 数据资产
管理通过构建全面有效的、切合实际的管理体系一方面规范数据资产采集、 加工、使用过程,提
升数据质量,保障数据安全,另一方面丰富数据资产应用场景, 建立数据资产生态,持续运营数
据资产,为政府机构与企事业单位进行资产计量确 认提供了良好的数据条件和能力基础,进一步
推动数据要素流通,加速要素市场化。
此外,数据资产管理也能提高业务数据化效率,推动数据业务化,加速企业数字化 转型。数
据资产管理从数据的业务供给端出发,通过数据资源化设计业务流程与数 据模型,提高业务从物
理世界到数字世界的转换效率,并对线上业务的数据质量和 安全进行管控,保障业务运转的高质
量,降低业务的安全风险。数据资产化从业务 的数据需求端出发,打通企业内部数据、引入企业
外部数据,加深数据与业务线的 融合,催生数据场景化,应用数据分析技术,实现数据赋能业务
发展,推动企业精 细化管理变革。
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一、数据资产管理定义
参考《数据资产管理实践白皮书( 版)》,数据资产(Data Asset)是指由组织(政 府
机构、企事业单位等)合法拥有或控制的数据,以电子或其他方式记录,例如文 本、图像、语
音、视频、网页、数据库、传感信号等结构化或非结构化数据,可进 行计量或交易,能直接或间
接带来经济效益和社会效益。在组织中,并非所有的数 据都构成数据资产,数据资产是能够为组
织产生价值的数据,数据资产的形成需要 对数据进行主动管理并形成有效控制。 数据资产管理
(DataAsset Management)是指对数据资产进行规划、控制和供给的 一组活动职能,包括开发、
执行和监督有关数据的计划、政策、方案、项目、流程、 方法和程序,从而控制、保护、交付和
提高数据资产的价值。数据资产管理须充分 融合政策、管理、业务、技术和服务,确保数据资产
保值增值。 数据资产管理包含数据资源化、数据资产化两个环节。将原始数据转变为数据资源、
数据资产逐步提高数据的价值密度,为数据要素化奠定基础。
数据资源化通过将原始数据转变数据资源,使数据具备一定的潜在价值,是数据资 产化的必
要前提。数据资源化以提升数据质量、保障数据安全为工作目标,确保数 据的准确性、一致性、
时效性和完整性,推动数据内外部流通。数据资源化包括数 据模型管理、数据标准管理、数据质
量管理、主数据管理、数据安全管理、元数据 管理、数据开发管理等活动职能。 数据资产化通过
将数据资源转变为数据资产,使数据资源的潜在价值得以充分释放。 数据资产化以扩大数据资产
的应用范围、厘清数据资产的成本与效益为工作重点, 并使数据供给端与数据消费端之间形成良
性反馈闭环。数据资产化主要包括数据资 产流通、数据资产运营、数据价值评估等活动职能。
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二、数据资产管理发展历程
数据资产管理伴随着数据理念与技术的演变而不断发展。数据管理概念主要诞生于 上世纪八
十年代,为方便存储和访问计算机系统中的数据,优化数据随机存储技术 和数据库技术的使用,
数据管理多从技术视角出发。信息化时代,数据被视为业务 记录的主要载体,数据管理与业务系
统、管理系统(包括企业资源规划系统 ERP、 自动办公系统 OA、管理信息系统 MIS、客户关系管
理系统 CRM、人力资源管理系 统 HRM 等)的建设和维护相结合,数据管理具备一定的业务含义,
数据管理工作 多集中于局部业务领域的流程改善。大数据时代,数据意识与数据价值的逐步提
升, 数据规模持续增加,技术成本投入下降,越来越多的组织搭建大数据平台,实现数 据资源的
集中存储和管理,组建数据管理团队,数据管理的重要性和必要性日益凸 显,数据管理推动组织
业务发展的作用逐步显现。数据要素化时代,数据作为资产 的理念正在共识,数据管理演变为对
数据资产的管理,以提升数据质量和保障数据 安全为基础要求,围绕数据全生命周期,统筹开展
数据管理,以释放数据资产价值 为核心目标,制定数据赋能业务发展战略,持续运营数据资产。
数据资产管理的理论框架逐步成熟。国际上,麻省理工学院两位教授于 90 年代启 动全面数
据质量管理计划(TDQM),提出了聚焦于质量管理的数据资产管理框架。 国际数据治理研究所
(The Data Governance Institute,DGI)于 2004 年提出了数据治 理框架(Data Governance
Institute,DGI),国际数据管理协会(DAMA,Data ManagementAssociation International)于
2009 年发布了数据管理知识体系,并于 2017 年对数据管理模型进行了更新。此外,Gartner、
IBM 等企业纷纷提出了数据管理能 力评价模型。我国于 2018 年发布《数据管理能力成熟度评估
模型》(GB/T36073-2018) 国家标准,是国内数据管理领域的第一个国家标准,该标准全面定义
了数据管理活 动框架,包含 8 个能力域、28 个能力项。 整体来看,目前数据管理理论框架之间
有很强的相似性,主要从数据管理的技术侧 或管理侧出发,明确数据管理的活动职能和管理手
段,并按照一定标准对组织的数 据能力进行等级评定。但是,多数框架未特别强调数据资产价值
性,忽略了数据资 产价值实现路径。
三、数据资产管理实践步骤
《数据资产管理实践白皮书( 版)》定义了一种数据资产管理实践的通用步骤: “统筹规
划→管理实施→稽核检查→资产运营”,各步骤之间并无严格的先后顺序, 组织可结合自身情况在
各阶段制定合理的实施方案。
(1)统筹规划
数据资产管理第一阶段是统筹规划,包括评估管理能力、发布数据战略、建立组织 责任体系
三个步骤,为后续数据资产管理和运营锚定方向、奠定基础。
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第一步是盘点数据资产,评估数据资产管理能力。利用技术工具从业务系统或大数 据平台抽
取数据、采集元数据、识别数据关系,可视化包含元数据、数据字典的数 据模型,并从业务流程
和数据应用的视角出发,完善包含业务属性、管理属性的数 据资产信息,形成数据资产地图。此
外,从制度、组织、活动、价值、技术等维度 对组织的数据资产管理开展全面评估,将评估结果
作为评估基线,有助于组织了解 管理现状与问题,进一步指导数据战略规划的制定。第一步的主
要交付物包括:数 据资产盘点清单、数据架构或数据模型、数据资产管理现状评估报告、数据资
产管 理差距分析报告。
第二步是制定并发布数据战略。主要是根据数据资产管理现状评估结果与差距分析, 召集数
据资产管理相关利益者,明确数据战略规划及执行计划。同时,为适应业务 的快速变化,采用相
对敏捷的方式开展数据资产管理工作,定期调整数据战略短期 规划与执行计划。第二步的主要交
付物包括:数据战略规划、数据战略执行计划。
第三步是建立组织责任体系,制定并发布数据资产管理制度规范。从数据战略规划 出发,构
建合理的、稳定的数据资产管理组织架构,以及具备一定灵活性的数据资 产管理项目组,确定数
据资产管理认责体系,并制定符合战略目标与当前实际情况 的数据资产管理制度规范。第三步的
主要交付物包括:数据资产管理组织架构图、 数据资产管理认责体系、数据资产管理相关管理办
法。
(2)管理实施
数据资产管理实施第二阶段的工作目标主要是通过建立数据资产管理的规则体系, 依托数据
资产管理平台工具,以数据生命周期为主线,全面开展数据资产管理各项 活动,以推动第一阶段
成果落地。第二阶段管理实施的开展主要包括建立规范体系、 搭建管理平台、全流程管理、创新
数据应用四个步骤。 第一步是制定组织级数据资产标准规范体系,建立各活动职能的实施细则与
操作规 范。组织级数据资产标准规范体系指各活动职能下对数据技术设计、业务含义的标 准化。
以结构化数据为例,标准化的对象包括字段、表以及表间关系。此外,结合 数据资产管理相关管
理办法,形成各活动职能的实施细则、操作规范,为数据资产管理的有效执行奠定良好基础。第一
步的交付物主要包括:数据资产管理活动职能 相关标准规范、实施细则、操作规范。
第二步是搭建大数据平台,汇聚数据资源。根据数据规模、数据源复杂性、数据时 效性等,
评估平台预期成本,自建或采购大数据平台,为数据资产管理提供底层技 术支持;设计数据采集
和存储方案,根据第一步的数据资产标准规范体系,制定数 据转换规则,确定数据集成任务调度
策略,支持从业务系统或管理系统抽取数据至 大数据平台,实现数据资源的汇聚;结合云原生、
AI 等技术提升资源利用率,降低 数据资产管理的资源投入和运维成本。第二步的交付物主要包
括:大数据平台、数 据汇聚方案与记录。
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第三步是依托统一管理平台,实现数据资产的全流程管理。构建统一的数据资产管 理平台,
使各活动职能相关工具保持联动,覆盖数据的采集、流转、加工、使用等 环节;由数据资产管理
团队组织开展数据资源化活动,对于每一项活动,在数据需 求中明确和记录数据使用方的规范与
期望,在数据设计中支持规则的落地与应用, 在数据运维根据数据生产方业务和数据的变化,响
应数据使用方规则与期望的调整, 并及时发现和整改问题数据。第三步的交付物主要包括:数据
资产管理平台、数据 资产生命周期操作手册、数据资产项目管理操作手册、数据资产管理业务案
例。
第四步是创新数据应用,丰富数据服务。组织应加强数据应用和服务的创新,围绕 降低数据
使用难度、扩大数据覆盖范围、增加数据供给能力等方面开展。通过数据 可视化、搜索式分析、
数据产品化、产品服务化等角度降低数据使用难度;通过数 据“平民化”(如自助式数据分析、数
据应用商店、数据超市等),使更多一线业务人 员直接参与数据分析过程;通过数据消费者、数
据生产者之间灵活的角色转变,增 加数据的供给能力(如形成数据众筹众享模式)。第四步的交
付物主要包括:数据应 用产品清单、数据应用服务操作手册、数据应用服务用户指南。
(3)稽核检查
组织在第二阶段基本完成由原始数据到数据资源的转变,第三阶段稽核检查关注于 如何评价
数据资源化成果、改进管理方法,该阶段的主要目标是根据既定标准规范,适应业务和数据的变
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化,通过对数据资源化过程与成果开展常态化检查,优化数据 资产管理模式与方法。 标准规范是
常态化检查的基础与前提,主要包括数据模型与业务架构和 IT 架构一 致性、数据标准落地、数
据质量、数据安全合规、数据开发规范性等。平台工具是 常态化检查的有效方式,相较于人工操
作,节约人力物力,确保检查结果准确性, 提升检查效率。定期总结、建立基线是常态化检查的
关键过程,对检查结果进行统 计分析,形成检查指标与能力基线,评价数据资源化效果,与相关
利益方、参与方 确定整改方案,持续改进管理模式与方法。 第三阶段主要交付物包括:数据资产
管理检查办法、数据资产管理检查总结、数据 资产管理检查基线。
(4)资产运营
在前三个阶段的基础上,组织具备向数据资产转变的基础。数据资产管理的第四个 阶段是资
产运营阶段,该阶段的主要目标是通过构建数据价值评估体系与运营策略, 促进数据内外部流
通,建立管理方与使用方的反馈与激励机制,推动数据资产价值 释放。 构建数据运营中心,充分
发挥数据团队对业务部门的辅助作用。数据团队提供包括 自助式数据服务、AI 模型等在内的支
持,并通过定期宣导与培训,提升业务部门的 数字技术能力。此外,以场景化数据资产运营为出
发点,鼓励业务部门的数据资产 使用各方使用相关平台探索数据,共享探索成果,提出改进建
议。
建立用户视角下的 SLA(Service-Level Agreement,服务等级协议),并进行持续评 估和改
善。区别于传统分布式大数据平台视角下的 SLA,数据资产管理 SLA 的目 标是为各数据使用方持
续、及时提供高质量数据和服务,SLA 的核心指标包括可靠 性、实时性、质量要求等,贯穿数据
资产管理全生命周期,覆盖数据资产管理各项 活动职能,由保障措施提供基本支持,并通过采集
和分析相关平台的运行日志,记 录 SLA 的“断点”,改善数据资产服务的流程。 数据、业务和技
术部门协同确认投入产出比(Return on Investment,ROI)指标,测 算数据资产管理的成本和收
益,提高数据资产管理的投入产出比。 第四阶段主要交付物包括:数据资产服务目录、数据资产
价值评估体系、数据资产 流通策略与技术、数据资产运营指标体系。
第二节 数据资产管理行业规模及现状
一、数据资产管理行业规模
IDC 预测,中国数据量规模将从 2022 年的 增长至 2027 年的 , CAGR 达
%,其中政府、媒体、专业服务、零售、医疗、金融为主要分布领域。 随着互联网,AI 等技
术的发展,数据量呈现出爆发式增长。数据量的快速增长将进 一步促进企业对于数据资产管理的
需求,根据信通院《2018 中国大数据发展调查报 告》中的统计数据,%的受访企业已经成立
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或者正在考虑成立企业数据管理委员 会,从而加强对企业级大数据的利用效率,促进企业发展。
因此,在数据中心等核 心大数据硬件环境日益成熟的背景下,发展数据资产管理能力已经成为大
数据产业 发展的下一个爆发点。
《2021 中国数据资产化工具市场研究报告》统计中国数据资产化市场规模 2020 年 为 280
亿元,预计 2021~2025 年将保持高速增长,CAGR 将达 %,预计 2024 年市场规模将达到千亿
量级。从 2020 年细分市场情况看,数据存储 113 亿,决策应 用 54 亿,以大中型企业需求为
主,政府、金融行业是主市场;一二线城市占市场规 模的八成以上,北京、上海、浙江、广东处
于全国第一梯队。数据资产管理是数据 治理的目标和结果,从数据治理角度看,2022 年中国数据
治理市场依旧保持了较高 的增长速度,同比增长 %,市场规模达到 亿元,预计到
2025 年,数据治 理市场规模将突破 350 亿元,2022 年~2025 年 CAGR 为 %。
二、数据资产管理发展现状
(1)数据资产管理政策环境持续优化
金融领域,2021 年 3 月,中国人民银行发布 《金融业数据能力建设指引》,为金融业工作
落地实施提供强力指导。2021 年 9 月, 银保监会印发《商业银行监管评级办法》,将“数据治
理”要求纳入商业银行监管评 级要素并给予 5%的权重,进一步要求商业银行加快建设数据治理体
系。通信领域, 2021 年 11 月,工业和信息化部发布了《“十四五”信息通信行业发展规划》,提
出加强数据资源管理,研究制定信息通信领域公共数据开放及数据资源流动制度规范, 探索建立
数据应用处理、数据产品标准化、数据确权、数据定价、数据交易信任、 数据开放利用全流程的
数据资源管理制度体系和数据要素市场,加强数据资源监管 和行业自律。加快数据流通共享技术
标准体系制定,提升数据质量和规范性。制造 业领域,2021 年 11 月,工业和信息化部印发
《“十四五”信息化和工业化深度融合 发展规划》,提出强化大数据在制造业各环节应用,制定制
造业数字化转型行动计划, 以制造业数字化转型为引领,培育专业化、场景化大数据解决方案。
(2)数据资产管理能力整体处于发展初期
发展态势稳中有进。中国电子信息行业联 合会通过计算历年来 DCMM 评估企业的能力等级分
布,大部分贯标企业的数据管 理能力均在二级(受管理级)及以下水平,占全部贯标企业的
%;三级(稳健 级)占总量的 %,四级及以上(量化级和优化级)不足 5%。随着企业数
字化转 型相关政策不断出台,企业自身数据意识持续提升,越来越多的企业参与到 DCMM 贯标评
估工作中,通过“以评促建”的方式加快数据资产管理能力建设。
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(3)行业间数据资产管理能力差异分布显著
软件和信息技术业、工业和制造业、医 疗行业、教育行业等传统行业仍处于初级阶段,数据
资产管理的意识和动力不足, 数据资产管理处于大数据平台建设阶段,尚未组建相对专业化的数
据资产管理团队, 主要针对核心业务开展数据标准化、数据质量管控等工作。金融行业、互联网
行业、 通信行业、电力、零售行业等较早享受到了“数据红利”,持续推进业务线上化,数 据资产
管理重要性随之提升,逐步发展数据资产管理部门,加大技术创新与应用, 开展数据分析和数据
服务。中国电子信息行业联合会将 DCMM 评估的统计数据按 照行业进行对比分析,发现通信、电
力、银行三个行业处于相对领先水平,软件和 信息技术业、制造业有较大提升空间。
(4)评估数据资产价值、创新数据资产商业模式逐步成为企业关注焦点
领先企业已 开展探索性实践。数据价值评估是量化数据资产价值的有效方式,推动企业持续
投 入资源开展数据资产管理,为企业参与数据要素流通奠定基础。2021 年光大银行发 布了《商
业银行数据资产估值白皮书》,计算出光大银行数据资产超千亿元的货币价 值,并与北京国际大
数据交易所开展战略合作,探索数据要素多元发展模式。2022 年光大银行在前期研究的基础上,
以商业银行为研究对象,开展数据资产入表和数 据要素市场生态研究,发布了《商业银行数据资
产会计核算研究报告》,为业界提供 了参考。此外,光大银行发布的《商业银行数据要素市场生
态研究报告》提出了商 业银行在数据要素市场新生态中的两个新发展路径:一是作为数据商,以
“4+2”的服 务模式,深入参与数据要素市场大循环,开展数据商业务;二是作为第三方专业机
构,充分发挥银行的现有优势,开放创新,拓展业务新场景。
(5)数据安全管理作为数据资产管理的“红线”,日益受到国家行业的
重视
国家层 面,逐渐明晰数据安全的监管红线,为企业数据安全建设提供政策引领。2022 年 7
月,中央网信办公布《数据出境安全评估办法》,为各行业企业规范数据出境活动、 保护个人信
息权益提出了更加具体的要求和措施,翻开了数据出境安全管理的新篇 章。行业方面,工业和信
息化部于 2022 年 10 月再次公开征求对《工业和信息化领 域数据安全管理办法(试行)》的意
见,明确了重要和核心数据在目录备案及出境等 方面的工作要求,是对工业和信息化领域数据安
全管理工作的进一步指导。
第三节 数据资产管理发展趋势
一、管理理念:从被动响应到主动赋能
随着组织数字化转型的不断深入推进,数据资产管理占组织日常经营管理的比重日 渐增加,
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传统以需求定制开发为主要模式的被动服务形式,已难以满足组织数据服 务响应诉求,组织逐步
在各业务条线设置数据管理岗位,定期采集数据使用方诉求,构建数据资产管理需求清单,解决数
据资产管理难点,跟踪数据应用效果,加深数 据人员对业务的理解和认识,主动赋能业务发展。
此外,随着数据素养和数字技能的不断提升,数据使用者培养了主动消费意识和能 力,以数据资
产目录为载体、以自助式数据服务为手段、以全流程安全防护为保障 的数据主动消费和管控模式
正在形成,在提升数据服务水平的同时,进一步提升数 据应用的广度和深度。
二、组织形态:向专业化与复合型升级
区别于信息化阶段作为 IT 部门的从属部门,数据资产管理组织与职能已逐步独立 化。对于
政府,由专门的政府机构承担,在业务部门设立数据管理兼职岗位,首席 数据官(Chief Data
Officer,CDO)制度也出现在了深圳、浙江等地的规划中。深圳 市印发的《深圳市首席数据官制
度试点实施方案》提出在市政府和有条件的区、部 门试点首席数据官制度,明确职责范围,健全
评价机制,创新数据共享开放和开发 利用模式,提高数据治理和数据运营能力覆盖决策、管理、
设计、维护的数据资产 管理专业组织形态已逐步显现。对于企业,广东、上海等地发布相关政策
推动企业 设置首席数据官。广东省工业和信息化厅于 2022 年出台了《广东省企业首席数据官 建
设指南》,鼓励在企业决策层设施 CDO 角色,以制度形式赋予 CDO 对企业重大 事务的知情权、
参与权和决策权,统筹负责企业数据资产管理工作,加强企业数据 文化建设,提升企业员工数据
资产意识,建立正确的企业数据价值观。 数据资产管理组织形成以 CDO 或 CIO 主导、业务部门
与 IT 部门协同参与的模式。 Gartner2021 年报告显示,75%的公司将 CDO 视为与 IT、HR 和财
务同样关键的职 务。此外,在业务部门与 IT 部门设置专职或兼职数据管理员,推动数据资产管
理有 效开展。
三、管理方式:敏捷协同的一体化管理
传统的数据资产管理建设往往由多个分散的管理活动和解决方案组成,造成数据资 产管理各
个环节之间的脱节(包括开发与管理、管理与运营)的脱节,使得数据从 生产端到消费端的开发
效率降低。例如,在开发阶段应遵循的数据标准规范,在管 理阶段需要强依赖专业数据管理角色
和过程监控才可能实现。同时,由于多数企业 忽视了数据运营,使数据消费端未向数据资产生产
端反馈有效的用户体验。 DataOps 倡导协同式、敏捷式的数据资产管理,通过建立数据管道,明
确数据资产 管理的流转过程及环节,采用技术推动数据资产管理自动化,提高所有数据资产管 理
相关人员的数据访问和获取效率,缩短数据项目的周期,并持续改进数据质量, 降低管理成本,
加速数据价值释放。例如,通过标准设计、模型设计指导数据开发, 前置化数据质量管理,并建
立 SLA 开展数据资产运维,实现开发与管理的协同;数 据资产管理成果通过被业务分析人员、数
据科学家等角色自助使用,支撑业务运营, 同时,运营结果反向指导数据资产管理工作,实现管
理与运营的协同。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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四、技术架构:面向云的 DataFabric
随着数据技术组件日益丰富,数据分布日趋分散,Gartner 认为 DataFabric 已成为支 持组
装式数据分析及其各种组件的基础架构,通过在大数据技术设计上复用数据集 成方式,
DataFabric 可缩短 30%的集成设计时间、30%的部署时间和 70%的维护时 间。 DataFabric 是一
种新型、动态的数据架构设计理念,是综合利用元数据、机器学习 和知识图谱等技术,打造一个
更加自动化、面向业务、兼容异构的企业数据供应体 系,以支撑更加统一、协同、智能的数据访
问,有分析师称之为将“恰当”的数据在 “恰当”的时间提供给“恰当”的人。 目前,IBM、
Informatica 和 Talend 等推出了针对 DataFabric 的解决方案。以 IBM 为 例,其于 2021 年 7
月发布的 的软件组合增加了智能化的 DataFabric 功能,其中 AutoSQL(结
构化查询语言),可以通过 AI 进行数据的自动 访问、整合和管理,使分布式查询的速度提升 8
倍,同时节约 50%的成本。
五、管理手段:自动化与智能化广泛应用
随着数据复杂性持续增加,依靠“手工人力”的数据资产管理手段将逐步被“自动智能” 的“专业
工具”取代,覆盖数据资源化、数据资产化的多个活动职能,在不影响数据 资产管理效果的同时,
极大地降低了数据资产管理成本。 具体来说,是指利用 AI、ML、RPA、语义分析、可视化等技
术,自动识别或匹配数 据规则(包括数据标准规则、数据质量规则、数据安全规则等),自动执
行数据规则 校验,或是自动发现数据之间的关联关系,并以可视化的方式展现。此外,可利用
VR、AR 等技术,帮助数据使用者探索数据和挖掘数据,提升数据应用的趣味性, 降低数据使用门
槛,扩大数据使用对象范围。
六、运营模式:构建多元化的数据生态
运营数据是持续创造数据价值的有效方式,多元化的数据生态通过引入多维度数据、 多类参
与方、多种产品形态,进一步拓展数据应用场景和数据合作方式,为数据运 营提供了良好的环
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境。 充分借力行业数据资源优势,创新数据生态多种模式。能源行业以广东电网能源投 资为例,
通过成为首批“数据经纪人试点单位”,积极参与数据要素生态体系,打造电力大数据品牌,实现电
力数据资产合规高效流通,获取电力数据资产价值收益。 对于银行业而言“开放银行”是数据生态
的典型代表,“开放银行”的本质是一种平台 化商业模式,以 API 作为技术手段,实现银行数据与
第三方服务商的共享,从而为 金融生态中的客户、第三方开发者、金融科技企业以及其他合作伙
伴提供服务,并 最终为消费者创造出新价值。随着开放银行的生态体系不断完善,银行将丰富与
合 作伙伴共建共享方式,充分运用数据智能,实时感知用户需求并精准匹配,有利于 提供全方
位、综合化、泛金融服务。
七、数据安全:兼顾合规与发展
首先,应意识到数据安全与数据资产合理利用并不冲突。两者之间存在着互相促进 的关系。
数据安全是合理利用的前提条件,合理利用是数据安全保护的最终目的。 只有做好数据安全保
护,才能让数据所有者愿意授予组织或其他主体对数据的使用 权利,进一步推动数据资产流通。
GDPR 倡导平衡“数据权利保护”与“数据自由流通” 的理念,在赋予数据主体权利的同时,强调个人
数据的自由流通不得因为在个人数 据处理过程中保护自然人权利而被限制或禁止。 其次,应从数
据安全管理和数据资产流通两方面同步寻找平衡点。在数据安全管理 侧,通过建立数据安全管理
机制,制定数据安全分类分级标准和使用技术规范,提 升数据安全治理能力;在数据资产流通
侧,将数据安全合规、个人信息保护等要求 作为基本“红线”,将其潜在风险作为成本指标,在不
触碰“红线”的前提下,进行数 据资产流通的收益分析,探索数据安全与资产流通的均衡方案。
第四节 数据资产管理行业壁垒
一、技术壁垒:跨领域行业理解
软件和信息技术服务业属于技术密集型行业,数据资产管理两个细分行业需要公司 在具备软
件行业的技术之外,拥有各下游应用领域的专业知识,故拥有跨领域专业 技术团队与行业经验积
累(如公共卫生、食品药品、环境监测、能源化工等)的企业将 具有巨大优势。其次,出于易用
性、安全性等技术相关因素考虑,下游客户更倾向 于选择具有技术优势的软件平台,核心技术储
备以及相关专利成为行业内企业的竞 争优势。
二、人才壁垒:新领域人才向头部集中
公司需要为客户企业提供软件平台建设的一体化服务,因此销售人员、技术人员和 售后服务
人员等不仅需要拥有良好的沟通能力、先进的技术水平,还需要拥有丰富 的行业经验和实践经
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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验。故而人才的培养对于行业的不断发展起到至关重要的作用, 完善的人才培养、激励、考核机
制可以使企业不断吸引优秀人才,升级技术团队结 构,不断提高技术水平。因此相对有限的高级
技术人才、销售人才、管理人才等都 已向行业头部企业流动集中,对后进入者形成了较高的人才
壁垒。
三、客户壁垒:数据量提升难更换
在长期的合作中,软件企业会根据客户需求不断改进产品与服务,与客户业务特点、 规模、
战略规划等方面匹配,同时客户在软件产品的使用过程中,会不断衍生新的 需求,客户经常会在
原有产品的基础上进行多期的项目建设,而若更换其他品牌, 则需付出整套软件系统重新实施、
数据库匹配等额外成本。因此,下游客户一般会 选择与企业建立长期战略合作关系,也提高了新
进入者的门槛。
四、品牌壁垒:决策错误后果严重
数据资产管理行业对数据的准确性与真实性要求较高,虚假或不完整的数据容易造 成数据分
析结果失真,严重的可能会导致客户决策失误进而遭受损失,所以客户会 选择具有品牌影响力、
社会公信力以及资质丰富的大数据软件和服务提供商。本行 业企业的品牌代表着数据质量与服务
水平,直接决定了市场的接受程度。而良好的 品牌无法在短期建立起来,优先进入市场并在行业
内建立一定口碑的企业将进一步 提高市场占有率,具有品牌溢价效应。
五、规模壁垒:纯软件边际成本低
数据资产管理行业所提供服务具有低边际成本的特点,但前期技术团队构建、软件 开发、数
据池构建、大数据平台建立等步骤需要大量资本投入,而后期通过平台接 口开放,可实现以近乎
零边际成本服务更多下游客户。客户数量直接影响行业的利 润水平,随着下游客户数量的增加,
平均成本持续下降。因此,业务规模成为行业 的新进入壁垒。
第五节 数据资产管理产业链与竞争格局
一、数据资产管理产业链
数据资产管理所处产业链的上游主要是计算机、网络设备等硬件设备行业以及软件 行业。主
要厂商包括联想、华为、IBM、三星等硬件设备企业及微软、Oracle 等软 件工具企业。上游行业
竞争充分,硬件设备及软件质量可靠,且出货量充足,产品迭 代快、价格变动小,总体实现稳定发
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展的特征。上游行业的稳定对本行业发展起到 有利作用,可以避免采购价格与质量大幅波动,有
利于提高行业内企业的盈利水平。 数据资产管理所处的产业链下游主要有检验检测信息化管理需
求和数据资产管理 需求的企事业单位和政府等机构,应用行业十分广泛。政府事业单位包括公共
卫生、 动物疫控、食药品检测、质量检测、环境监测等机构,企业包括生物制药、能源化 工、汽
车电子等制造业,均是国家质量发展规划内的重点行业,对检验检测信息化 产品和服务的需求较
高。
二、数据资产管理和数据治理市场竞争格局
数据治理和数据资产管理是两个密切相关的概念,它们同构成了个完整的数据管理 体系。数
据治理是指在组织内对数据进行全面管理和控制的过程,旨在确保数据的 准确性、完整性、一致
性和安全性,以支持组织的决策和业务活动。而数据资产管 理则是指对组织的数据资产进行有效
管理和优化利用的过程,旨在最大化数据资产 的价值和效益。数据资产管理是数据治理的目标和
结果。 从数据治理角度看,数据治理市场划分为平台市场和解决方案市场。数据治理平台 型厂商
指的是以软件平台为战略、提供数据治理软件工具,依靠合作伙伴来实施数 据治理服务的厂商。
平台厂商又可进一步划分为偏咨询规划类的平台厂商和偏产品 研发实施类的平台厂商。调查数据
显示,在央国企数理治理咨询规划市场,华为以 %的市场份额位居首位,德勤、IBM、普元、
御数坊、毕马威也取得了不俗的业 绩。
目前市场上数据治理方案的提供者主要分为三类:第一是 IT 咨询公司,第二是数 据平台和
数据中台公司,第三类则是专注于数据治理的厂商(专业厂商,例如普元 信息和三维天地等)。
专业数据治理解决方案市场是指由依托数据治理工具为用户 提供数据治理方案的专业厂商构成的
市场,简称为专业方案市场。央国企数据治理 专业方案市场竞争格局目前仍呈散点状态,TOP3 市
占率合计只有 %,这与央国 企数据治理专业方案市场由导入期转入成长期时间不长的发展阶
段有关。目前,普 元信息的市场占有率最高,达到 %。美林数据、三维天地、数澜科技、东
方国 信、袋鼠云、四方伟业等品牌厂商也取得了骄人的业绩。此外,在央国企数据治理 主数据管
理产品服务市场,普元信息市场份额达到 %,位居首位,其次是东方 国信、美林数据、三维
天地等企业。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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三、数据资产管理活动职能
活动职能是数据资产管理的基本管理单元。数据资产管理包括数据模型管理、数据 标准管
理、数据质量管理等 10 个活动职能,覆盖数据资源化、数据资产化两个阶 段。
(1)数据模型管理
数据模型是指现实世界数据特征的抽象,用于描述一组数据的概念和定义。数据模 型管理是
指在企业架构管理和信息系统设计时,参考逻辑模型,使用标准化用语、 单词等数据要素设计数
据模型,并在企业架构管理、信息系统建设和运行维护过程 中,严格按照数据模型管理制度,审
核和管理新建和存量的数据模型。 数据模型管理的关键活动包括:
数据模型计划:确认数据模型管理的相关利益方;采集、定义和分析组织级数据模 型需求;
确定遵循数据模型标准与要求,设计企业级数据模型(包括主题域数据模 型、概念数据模型、逻
辑数据模型);
数据模型执行:参考逻辑数据模型开发物理数据模型,保留开发过程记录;根据数 据模型评
审准则与测试结果,由数据模型管理的参与方进行模型评审,评审无异议 后发布并上线模型;
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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数据模型检查:确定数据模型检查标准,定期开展数据模型检查,以确保数据模型 与组织级
业务架构、数据架构、IT 架构的一致性;保留数据模型检查结果,建立数 据模型检查基线;
数据模型改进:根据数据模型检查结果,召集数据模型管理的相关利益方,明确数 据模型优
化方案;持续改进数据模型设计方法、模型架构、开发技术、管理流程、 维护机制等。
(2)数据标准管理
数据标准是指保障数据的内外部使用和交换的一致性和准确性的规范性约束。数据 标准管理
的目标是通过制定和发布由数据利益相关方确认的数据标准,结合制度约 束、过程管控、技术工
具等手段,推动数据的标准化,进一步提升数据质量。 数据标准管理的关键活动包括:
数据标准管理计划:确定数据标准管理相关负责人与参与人,开展数据标准需求采 集与现状
调研,构建组织级数据标准分类框架;制定并发布数据标准管理规划与实 施路线;
数据标准管理执行:在数据标准分类框架的基础上,定义数据标准;依据数据资产 管理认责
体系,组织相关人员进行数据标准评审并发布;依托平台工具,应用数据 标准(包括数据模型设
计与开发、数据质量稽核等);
数据标准管理检查:对数据标准的适用性、全面性进行及时检查;依托平台工具, 检查并记
录数据标准应用程度;
数据标准管理改进:通过制定数据标准维护与优化的路线图,遵循数据标准管理工 作的组织
结构与策略流程,各参与方共同配合进行数据标准维护与管理过程优化。
(3)数据质量管理
数据质量指在特定的业务环境下,数据满足业务运行、管理与决策的程度,是保证 数据应用
效果的基础。数据质量管理是指运用相关技术来衡量、提高和确保数据质 量的规划、实施与控制
等一系列活动。衡量数据质量的指标体系包括完整性、规范 性、一致性、准确性、唯一性、及时
性等。
数据质量管理遵循源头治理、闭环管理的原则。源头治理方面,主要是指在新建业 务或 IT
系统过程中,明确数据标准或质量规则,采用“一数一源”原则,与数据生产 方和数据使用方确
认,常见于对于数据时效性要求不高或核心业务增量数据等场景。 闭环管理方面,主要是指形成
覆盖数据质量需求、问题发现、问题检查、问题整改 的良性闭环,对数据采集、流转、加工、使
用全流程进行质量校验管控,持续根据 业务部门数据质量需求优化质量管理方案、调整质量规则
库,构建数据质量和管理 过程的度量指标体系,不断改进数据质量管理策略。
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(4)主数据管理
主数据(Master Data)是指用来描述企业核心业务实体的数据,是跨越各个业务部 门和系统
的、高价值的基础数据。主数据管理(Master Data Management,MDM) 是一系列规则、应用和技
术,用以协调和管理与企业的核心业务实体相关的系统记 录数据。
由于主数据具有数据价值高、稳定性强、数量少但影响范围广等特点,有“黄金数据” 之称。
随着参与业务活动的核心业务实体的种类逐步增多,主数据的管理范围将逐 步扩大,主数据从“跨
部门”拓宽至“跨组织”。例如,海尔集团主数据以“业态不同、标准相同”为总体方针,以“标准一
致、流程完整”为目标,遵循“流程可控、质量闸 口、定期监控、流程前置”的管理原则,依托集团
MDM 主数据管理系统实现了全集 团层面跨组织跨业态的主数据统一管理。随着数字化转型进程的
推进,在传统的产 品/物料、供应商、客户等主数据的基础上,陆续将员工/组织、内部公司、银
行机构、 科目、链群、园区/建筑、工厂等数纳入集团主数据管理范围,目前已有 12 类标准 化
的主数据,由此打破了对主数据的传统认识,主数据的纳管将更注重业务场景和 用户体验。
(5)数据安全管理
数据安全是指通过采取必要措施,确保数据处于有效保护和合法利用的状态,以及 具备保障
持续安全状态的能力。数据安全管理是指在组织数据安全战略的指导下, 为确保数据处于有效保
护和合法利用的状态,多个部门协作实施的一系列活动集合。 包括建立组织数据安全治理团队,
制定数据安全相关制度规范,构建数据安全技术 体系,建设数据安全人才梯队等。
数据安全分类分级成为数据安全管理的基础性、关键性工作。2021 年发布《数据安 全法》,
提出“国家建立数据分类分级保护制度,对数据实行分类分级保护”,正式确 立了数据分类分级的
保护要求;同年发布的《个人信息保护法》,要求“只有在具有 特定的目的和充分的必要性,并采
取严格保护措施的情形下,个人信息处理者方可 处理敏感个人信息”;网信办在《网络数据安全管
理条例(征求意见稿)》中进一步 明确,将数据分为一般数据、重要数据、核心数据,国家对个
人信息和重要数据进 行重点保护,对核心数据实行严格保护;各地区、各部门按照国家要求,对
本地区、 本部门以及相关行业、领域的数据进行分类分级管理。
(6)元数据管理
元数据(Metadata)是指描述数据的数据。元数据管理(Meta Data Management) 是数据资
产管理的重要基础,是为获得高质量的、整合的元数据而进行的规划、实 施与控制行为。
元数据贯穿数据资产管理的全流程,是支撑数据资源化和数据资产化的核心。首先, 元数据
从业务视角和管理视角出发,通过定义业务元数据和管理元数据,增强了业 务人员和管理人员对
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于数据的理解与认识。其次,技术元数据通过自动从数据仓库、 大数据平台、ETL 中解析存储和
流转过程,追踪和记录数据血缘关系,及时发现数 据模型变更的影响,有效识别变更的潜在风
险。最后,元数据可作为自动化维护数 据资产目录、数据服务目录的有效工具。例如,广东电网
依托元数据管理平台监控 元数据分布情况,获取热门异常应用表,并查看元数据表变更趋势、字
段变更趋势 等信息,实现对重点应用数据链路的实时在线监测、异常定位、预警分析、工单处
理。
(7)数据开发管理
数据开发是指将原始数据加工为数据资产的各类处理过程。数据开发管理是指通过 建立开发
管理规范与管理机制,面向数据、程序、任务等处理对象,对开发过程和 质量进行监控与管控,
使数据资产管理的开发逻辑清晰化、开发过程标准化,增强 开发任务的复用性,提升开发的效
率。
(8)数据资产流通
对于组织而言,数据资产流通是指通过数据共享、数据开放或数据交易等流通模式, 推动数
据资产在组织内外部的价值实现。数据共享是指打通组织各部门间的数据壁 垒,建立统一的数据
共享机制,加速数据资源在组织内部流动。数据开放是指向社 会公众提供易于获取和理解的数
据,对于政府而言,数据开放主要是指公共数据资 源开放,对于企业而言,数据开放主要是指披
露企业运行情况、推动政企数据融合 等。数据交易是指交易双方通过合同约定,在安全合规的前
提下,开展以数据或其 衍生形态为主要标的的交易行为。 数据共享、数据开放、数据交易的区别
在于交换数据的属性与数据交换的主体范围。 对于具备公共属性的数据,在组织体系内部流通属
于数据共享,如政府机构之间的 数据交换,在组织体系外部流通属于数据开放,如公共数据向社
会公众开放。对于 具有私有(商品)属性的数据,在组织内部流通属于企业数据共享,如企业部
门间 数据交换,在组织外部流通属于数据交易。并非所有的数据交易均以货币进行结算, 在遵循
等价交换的前提下,不论是传统的点对点交易模式,或是数据交易所的中介 交易模式,由“以物易
物”延伸的“以数易数”或“以数易物”同样可能存在。
(9)数据价值评估
狭义的数据价值是指数据的经济效益,广义的数据价值是在经济效益之外,考虑数 据的业务
效益、成本计量等因素,我们聚焦于广义的数据价值。数据价值评估是指 通过构建价值评估体
系,计量数据的经济效益、业务效益、投入成本等活动。数据 价值评估是数据资产管理的关键环
节,是数据资产化的价值基线。 当前业界对于数据价值评估主要聚焦于三个方面:一是数据资产
估值,直接量化体 现数据价值;二是数据资产会计核算,作为企业的核心资产进入资产负债表;
三是 多角色参与数据要素生态,进入数据要素流通的大循环中。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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多数企业对于数据价值评估的认识和实践集中于第一个方面。以浦发银行为代表, 通过编制
《数据资产经营报表》,对数据资产的规模、价值、运营能力和管理水平进 行全面度量,客观评
价数据在典型业务场景下的贡献程度,清晰展示数据对于业务 质效提升、经营模式变革的推动
力,形成数据管理与数据应用的良性循环。 目前数据价值评估的思路主要沿用传统资产评估方法
(成本法、收益法、市场法), 但是注意到各评估方法的适用对象和可行程度存在差异。对于成
本法,考虑到成本 难以分摊,其适用对象是企业全部数据资产而非特定数据产品,测算结果是数
据资 产管理的总体投入成本,包括获取成本、加工成本、运维成本、管理成本、风险成 本等方
面。对于收益法,其适用对象是特定数据应用场景下的数据产品,测算结果 是引入数据资产所带
来的业务效益变化。市场法以数据定价和数据交易为主要目的, 其适用对象同样是单一数据产
品,通过对比公开数据交易市场上相似产品的价格, 同时考虑成本和预估收益,对数据产品进行
价格调整。
(10)数据资产运营
数据资产运营是指通过对数据服务、数据流通情况进行持续跟踪和分析,以数据价 值管理为
参考,从数据使用者的视角出发,全面评价数据应用效果,建立科学的正 向反馈和闭环管理机
制,促进数据资产的迭代和完善,不断适应和满足数据资产的 应用和创新需求。建立可共享可复
用的数据资产体系,构建多层级数据资产目录, 是开展数据资产运营的基础和前提。
第六节 重点公司分析
一、普元信息
公司是国内领先的软件基础平台产品与解决方案专业提供商,重点面向金融、通信、 政务、
能源、先进制造等行业客户建设自主可控软件基础设施的需求。公司通过自 主研发的云原生低代
码平台、智能化数据中台、全栈式信创中间件等系列产品及解 决方案,助力客户实现 IT 架构重
塑,建立安全可信的信息技术应用底座与智能化数 据中台体系,提升数字化转型能力。
公司 2023H1 实现营业收入 亿元,较上年同期增长 %;归母净利润 亿元,
亏损同比增加 万元;净利润亏损主要系公司业务存在显著季节性特征, 上半年收入占比
较低、下半年尤其是第四季度收入占比相对较高,而公司各项费用 全年均衡发生,因此上半年的
盈利状况与全年盈利状况可能存在较大的差异。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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在智能化数据中台方面,基于公司主数据管理、数据资源目录、数据共享交换、数 据资产管
理等产品和解决方案,帮助客户打造数智化支撑体系,实现基于人工智能 的数据开发治理运营一
体化。此外,公司与华为云联手打造了“元数据资产管理解 决方案”,依托普元数据管理产品能力
和大量实践经验,在多个应用场景中成功支撑 合作项目规划与落地,加速客户数据资产化,提升
数据管理效率和价值。
普元数据资产管理平台可统筹管理企业核心数据资产,从企业 IT 项目全生命周期 管控入
手,融合管理数据模型和元数据,实现从数据源头落实数据资产规范要求, 形成一致化的数据架
构;通过基础数据、业务数据、统计分析数据等的梳理与排摸, 形成包含业务、管理与技术要素
的数据资产管理体系。同时,通过数据标准规划、 定义与落地,按照数据六性要求,建立数据质
量预警机制,全面提升企业数据质量; 通过建立自助式数据共享运营机制和自动化数据共享服务
平台,为企业数字化转型 下的业务变革与 IT 架构重塑提供多种共享形式,不同数据形态的数据
服务,突破技 术壁垒与业务藩篱,提升企业数据管理能力,持续推动数据资产价值的开发利用。
根据央国企数据治理市场发展白皮书(2023)调研,普元信息以 %的市占率位 居央国企
数据治理专业方案市场品牌份额第一;以 %的市占率位居央国企数据 治理主数据管理产品服
务市场品牌份额第一。此外,国际权威研究机构 Gartner 发 布了《Hype Cycle for
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Data,Analytics and AI in China,2023》报告。普元信息依托数据 开发治理运营一体化能力入选
报告,与阿里云、华为等共同被标注为“数据资产管 理标杆厂商”(SampleVendor)。 普元信息携
手华为云共同推广技术共生、商业共赢的“元数据资产管理解决方案”, 为企业数据资产化提供全
新的解决方案。该解决方案基于华为大数据平台,具备超 高性能和多项竞争力优势,在一站式数
据资产管理、构建数据仓库和各主题数据库、 打造一站式企业供数平台、各委办局部门共建的信
息资源共享平台、搭建多级信息 资源交换体系、建设多主体多维度的标签库体系等应用场景中成
功落地,帮助企业 提升数据管理效率和价值,加速企业数据资产化。
二、三维天地
公司主营业务分为检验检测信息管理业务、数据资产管理业务、供应链管理业务、 技术服务
四大类。公司产品应用领域广泛,先后为全国多个省市级的食品药品监管 部门、环境保护部门、
市场监督管理部门、疾控中心等政府机构,以及中国海油、 五矿集团、光明集团、中兴通讯、比
亚迪、隆基绿能、国药控股等大型企业集团提 供检验检测信息化及数据资产管理等专业服务,在
国内检验检测信息化与数据资产 管理领域占据一定的市场地位。 2023H1 公司实现营业收入
亿元,同比增长 %;研发费用及销售布局加大 投入,实现归属于公司股东净利润 亿
元,较去年同期亏损扩大 %。主要 原因是,公司上半年验收项目多为去年或之前遗留的项
目,受当时外部环境影响, 实施时间较长,人工成本相应较高,带来亏损扩大。
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公司数据资产管理平台以“数据资产价值释放”为核心目标,覆盖 DAM 全域的 12 个 数据管理
职能,打通数据全生命周期的治理、开发环节,同时以知识图谱技术、机 器学习、深度学习算法
为智能化手段,解决企业中关键核心数据不可信、不可用、 数据价值无法释放等痛点问题。
公司数据资产管理平台协助企业客户从业务和技术双视角厘清数据资产,绘制企业 级数据资
产地图。在数据资产地图的基础上从数据质量、数据价值、数据应用成熟 度多个维度进行数据资
产动态评估,形成合理、健全、有效的数据资产评估机制。 提供全方位的数据治理支持,构建数
据治理完整链条,奠定高质量数据基石。实现 高质量数据资产的内部循环与外部流通,运用数据
分析与挖掘获取新的信息,在公 司内部形成数据流转与共享,在企业外部为社会提供数据资产的
价值,也同时为企 业谋取创新型的收益,实现数据的增值。
新版数据资产管理平台顺利推广。公司于 2022 年 11 月发布的数据资产管理平台 V12 版
本,定位于数据管理全职能领域,覆盖从数据采集、传输、集成、加工、分 析、应用等全方位内
容,可帮助用户建立数据管理、开发、应用的完整闭环。数据 资产管理平台 v12 以“数据资产价
值释放”为核心目标,覆盖 DAMA 全域的 10 个 数据管理职能,打通数据全生命周期的治理、开发
环节,同时以知识图谱技术、机 器学习、深度学习算法为智能化手段,解决企业中关键核心数据
不可信、不可用、 数据价值无法释放等痛点问题。截至 2023H1,已与市场监督管理总局、中国能
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源建 设下属公司、立邦投资等多个客户签订协议,已形成良好的示范效应。同时,公司 在广西持
续推进数据要素化试点示范工作,探索新的商业模式。
三、东方国信
公司主营业务是为客户提供企业级大数据、人工智能、云计算、工业互联网等平台、 产品、
服务及行业整体解决方案。在技术产品方面,基于大数据、云计算、人工智 能、工业互联网、5G
和机器学习等前沿技术提供包括数据采集、数据存储计算、数 据分析挖掘、数据应用、数据治理
管控、云基础服务与应用开发平台相关技术产品; 在行业解决方案方面,基于公司多年的业务经
验积累为通信、金融、工业、政府与 公共安全等行业客户提供解决方案与技术服务,帮助客户形
成高质量的数据资产、 发掘数据深层次价值、提升 IT 资源利用率及服务能力,从而获得更高的
生产效率和 经营效益,助力企业数字化转型。 2023H1 在研发端,公司实现了在 5G 通信技术、
大数据技术、人工智能垂直大模型 等方向上的突破创新,不断加强 IT/CT/OT 技术的全面融合,
持续推动融合技术在 各垂直领域应用落地。2023H1 公司实现营业收入 亿元,同比增长
%;实现 归属于上市公司股东的净利润 亿元,同比增长 %。
东方国信大数据治理平台是目前国内深度的端到端一体化大数据治理平台,实现数 据中心“模
型标准化、关系脉络化、加工可视化、质量度量化、服务自动化”,实时 监控全业务流程。产品优
势在于:1)落地能力强:已覆盖 12 个大类行业,累计服 务数百家企业。2)完整的数据治理体
系:全面的数据治理一体化解决方案,涵盖整 个数据中心端到端全链条的工具化支撑,从库表设
计、数据采集数据加工、数据质 量验证、数据安全、形成数据资产并对外提供数据服务。3)自主
可控:整套大数据 治理平台全部自主研发,实现数据全生命周期端到端透明化的安全管控。
四、中国软件国际
中软国际有限公司是行业领先的全球化软件与信息技术服务企业之一,成立于 2000 年,为香
港主板上市公司。中软国际在服务财富 500 强企业及大中型客户的近二十 年里,在电信、政府、
制造、金融、公共服务、能源等行业均取得了不斐的成绩。 中软国际应用开发与管理专业沉淀深
厚,企业数字化转型的最佳实践和专家人才充 沛。公司与华为等战略伙伴一起,构建互联网信息
技术服务平台。 2023H1 公司业绩积极向好,实现营业收入 亿元,同比降低 %;归母
净 利润 亿元,同比减少 %。公司溯源并强化商业内核;深入推进财质一体 化及 DSTE
战略绩效激励闭环等变革,基于 AIGC大模型赋能软件工程及科学管理, 不断回应并力求解决现实
世界、客户存在的真实问题。2023H1 公司与华为云签署盘 古大模型合作协议,作为华为云战略合
作伙伴和最早参与华为盘古 NLP 大语言模型 生态的能力型合作伙伴,在华为开发者大会 2023荣
膺‘盘古大模型技术领航者’奖项。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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中软国际具备行业内领先的数据资产规划、控制和提供数据及信息资产服务的能力, 提取、
保护、交付和凝练数据资产的价值,并据此形成相应的数据资产管理产品和 实施方法论。依托对
数据资产领域业务和技术的深入研究,结合团队在证券行业深 耕积累,中软国际提出围绕数据资
产盘点、数据资产评估、数据资产运营的全面数 据资产管理方案,涉及数据架构管理、数据质量
管理、数据模型管理、元数据管理、 数据标准管理、数据安全管理、主数据管理和数据生命周期
管理,并形成相应的产 品解决方案。该解决方案具有以下优势:1)深度理解证券行业数据模型与
标准。2) 基于以元数据、数据质量、数据标准为核心的产品化实现。3)同步支持数据仓库、 大
数据数据资产管控与治理。4)华为大数据应用首选数据资产管理平台。
五、星环科技
公司是国内领先的大数据基础软件开发商,主要提供大数据与云基础平台、分布式 关系型数
据库、数据开发与智能分析工具三大类基础软件产品及配套服务,助力客 户实现数字化转型。报
告期内,公司积极应对以 ChatGPT 为代表的人工智能带来的 新机遇,秉承“自主研发、领先一代”
的技术发展策略,加大研发投入,加强技术和 产品创新,不断扩大市场规模,提升行业影响力,
2023H1 公司实现营业收入 亿 元,同比增长 %,归母净利润 亿元,同比降低
%。 公司主要提供两大类的产品和服务:第一类是大数据基础软件业务,包含基础软件 产品
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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和与产品相关的技术服务;第二类是应用与解决方案,主要针对大数据应用场 景,提供大数据存
储、处理以及分析等相关场景下的咨询及定制开发等服务的解决 方案;除上述两类业务以外,公
司根据客户及项目需求销售少量第三方软件、硬件 等其他业务。
TDS 是公司研发的一款用于大数据开发的工具集。TDS 内置多个数据工具产品,为 企业构建
数据仓库、数据湖、数据中台,提供高效的数据集成、数据治理、数据资 产管理、数据标签与服
务、数据共享与交易等工具,提高开发者对数据系统的建设 效率,提升业务客户对数据资产的利
用效率,帮助客户实现数据对业务的赋能。其 中,公司产品 Governor 和 Catalog 用于企业的数
据治理和资产管理,其中 Catalog 可 支持字段级别的细粒度的数据血缘分析从而帮助提高数据质
量,同时能够实时地更 新血缘数据;支持通过机器学习技术来学习相关的数据规则和适用数据对
象,为用 户自动化匹配数据与质量规则,可以显著的降低人力成本。
六、绿盟科技(亿赛通)
绿盟科技全资子公司亿赛通在赛迪研究报告中连续 7年稳居中国数据泄露防护市场 占有率第
一,2022 年亿赛通数据安全核心领域的业务增长增长达 %。北京亿 赛通科技发展有限责任
公司成立于 2003年,公司以加密文档技术起家,2006年~2018年公司从专业文档加密厂商变为了
数据安全防护厂商,2007 年开始就为中国人民解 放军某部提供数据泄露防护综合解决方案,2008
年在国内提出数据泄露防护 DLP 概念,与 IBM、华为结为战略合作伙伴;2019 年至今公司扩大数
据安全产品线,打 造综合数据安全厂商,于 2022 年发布数据安全治理、数据安全防护、数据安
全流 转、数据库安全和安全服务等多系列新产品抢占新赛道。 目前,公司全线产品覆盖云、网、
端三大类应用场景,60 款+精细化产品模块,支 持结构化、非结构化和半结构化数据安全管理,
打造集数据安全合规、数据安全治 理、数据安全防护、数据安全流转、数据库安全、安全服务为
一体的数据安全领域 综合解决方案。
公司的数据安全治理产品以“人”和“数据”为中心,从技术到产品、从策略到管 理,提供完整
的产品与服务支撑,实现业务与安全的深层融合。整个数据安全治理 过程从决策层到技术层,从
管理制度到技术支撑,将现有的各个独立的数据安全技 术和功能整合,构建了自上而下、全流
程、可闭环的完整链条。
七、美林数据
美林数据专注数据价值发掘、深耕行业应用,是国内知名的数据治理和数据分析服 务提供
商。公司将大数据、人工智能、机器学习等前沿技术与传统工业深度融合, 重点为工业领域客户
提供包括数据资产管理、数据分析与挖掘、数据开发应用、工 业互联网运营在内的数字化解决方
案,赋能工业企业在产品研发创新、生产管理、 销售服务等各环节的智能化转型以及产业链协
同,实现对内降本增效,对外拓展创 新,提升服务质量的目的,最终推动传统产业的数字化转型
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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升级。 2023H1,公司实现营业收入 5, 万元,较上年同期增加 万元,实现归 属于
挂牌公司股东的净利润-2, 万元,较上年同期亏损减少 万元。依托 自主研发的可
复制、高成熟度的软件产品、平台及行业知识,公司已为能源、电力、 装备制造等众多领域客户
提供数字化解决方案服务,并围绕工业密集产业区布局打 造工业互联网应用平台。
2023H1,公司承接了“浙江省缝制设备行业产业大脑”运营服务项目,已实现台州市 椒江区规
上企业 100%入链。面向中小企业数据资产管理和数据价值化的“企业云仓 解决方案”累计服务企业
600 多家。随着政府、行业、企业对产业高质量发展推进日 益深化,公司正在积极推动多个区域
工业大脑、龙头企业行业产业大脑项目落地。 同时,工业互联网应用产品研发稳步推进,基于工
业互联网平台化运营需求和中小 企业共性需求,公司研发的“工业企业数字名片”、“企业一链通”
等产品,强化产业 链上下游企业间、产业间、企社间的连接和协同,促进市场资源要素的畅通流
动、 配置优化、打破产业领域数字壁垒,消除中小企业数字鸿沟。产品上线运营以来, 美林领航
工业互联网平台新增 200 多家企业入驻平台。 公司开发了数据资源管理平台,面向企业数据的信
息模型、质量服务、检索服务、 共享服务集中管理平台,提供企业级元数据管理、灵活的数据集
成策略、自助式数 据同步与汇总策略、全面数据质量监控、多源数据统一服务。
该平台支撑应用主要有:1.提供面向系统的数据质量管理、数据安全管理、流程管 理、组织
与权限管理; 2.数据质量管理:从定义规则到质量监控、进行质量分析与质量整改,实现数据质
量的提升; 3.数据安全管理:包括数据密级管理、数据访问控制、安全日志审计三部分,确保系
统数据的安全管理及使用; 4.流程管理:提供流程模板分类维护、流程模板定制、为编码业务指
定流程模板及 流程审核过程的管理功能; 5.组织与权限管理:提供系统用户的组织模型和权限设
置的管理,定义企业用户的 组织结构、角色、信息,根据用户的组织和角色,为其分配相应的权
限,通过人员 的组织和角色对用户的权限进行控制。
第三章 数据资产管理企业品牌差异化策略及建议
第一节 造成品牌同质化的原因
相信你平时在购物跟生活的时候,应该会发现很多品牌提供的产品都是类似的,它们拥有类似
的外观、卖点、价格,同质化非常严重。比如现在多数手机厂商几乎都在打着拍照的功能,手机的
摄像头也变得越来越多;智能家居品牌都在强调“安全、便捷、掌控、舒适、智能、多功能集成”
等卖点。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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造成同质化的原因主要有两个:企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品;企业遵循普遍的
产品升级和进化的发展方向。
一、企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品
说到第一个原因,我们先来看几个普遍现象,比如,一个学生是不是优秀就看他的学习成绩好
不好;一所大学好不好,就看它在大学排名中所处的位置;甚至,很多人把死亡率作为衡量一所医
院是否专业的标准。这些都是我们生活中常常听到的各种普遍化的衡量标准。
你可能会觉得,这些衡量标准虽然不是非常准确,但是整体上有助于我们认识和了解一个学
生、一所大学以及一家医院的情况。的确这些衡量标准简化了我们认识事物的方式,但是另一方
面,它也有很多弊端。这些衡量标准就像是一个方向的指针,它会让所有竞争者围绕着这个指针去
努力,进而形成一种竞争群聚效应,也就是所有竞争群体都在这个指针的周围聚集起来,而且彼此
靠的非常近。衡量标准的地位越是牢固,品牌之间的竞争越是激烈,就越难出现偏离指针方向的行
为,也就无法产生差异化行为。
如果一个学生是否优秀的衡量标准是他的成绩,那么,所有学生都会把提高成绩作为首要目
标,那就很少会花费大量时间发展个人兴趣和特长;如果大学把综合排名作为首要努力方向,那一
些具有特色的专业学校可能会更多地考虑提升学校的综合竞争力,反而忽视了自己的特色;同样
的,如果把死亡率作为衡量医院是否专业的标准,那么大多数医院都不希望接收那些治疗难度高的
病例。所有这些导致的结果就是,学生、学校、医院之间的差别越来越小,越来越相似了。
在企业跟品牌中,衡量标准的确立也会导致这种竞争群聚现象。比如沃尔沃曾经主打轿车的安
全性和实用性,奥迪则主打轿车的性能和外观。可是到现在,奥迪和沃尔沃之间除了 logo之外,
其他的差异已经很小了,因为他们都同时注重安全、实用性、性能、外观这些行业普遍化的衡量标
准。奥迪希望在安全性上赶上沃尔沃,沃尔沃则希望在性能上赶上奥迪,他们都在尽力弥补自己的
短处,以便在这些衡量标准上赶上竞争对手。
二、企业遵循普遍的产品升级和进化的发展方向
随着市场竞争越来越激烈,企业需要对产品进行升级,在产品升级和进化的过程中,通常会采
用加法升级。
加法升级是指,企业会在原有产品的基础上增加一些功能和价。如果是一款洗面奶,以前只有
清洁面部这一种功能,后面就逐渐加上祛痘淡斑、美白亮肤、补水控油等功能。像电脑手机这类产
品,就不断地进行加法升级,存储空间越来越大,像素越来越高,处理器越来越快。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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随着竞争越来越激烈,产品升级的速度就开始加快,一个类别内的产品过度竞争,过度升级,
产品形象也开始变得模糊了,消费者根本意识不到产品之间的差别,但是企业硬是要从微小的差异
中挤出差异,试图向消费者证明自己的产品是独特的。而且,产品升级到最后,通常会到这么一个
阶段,就是再多的改进对消费者来说也没有什么价值了,我们常说的“性能过剩”、“无用功能”
就是这个意思。可见,这种企业普遍采取的加法升级的进化方向,仍旧摆脱不了产品走向趋同的道
路。
第二节 品牌差异化塑造的策略
话说在前头,任何理论跟策略都不可能是完美的,理论跟策略成立的前提都是假设某些因素保
持不变或有对应的条件,在实践中我们要思考这些因素/条件是否不变。不同的理论跟策略也都是
可以互相配合着使用的。下面,我们就一起来看看 6种关于品牌差异化塑造的策略。
一、细分市场定位
STP(细分市场定位)来源于市场细分概念,包括市场细分、目标市场选择和定位。根据 STP
的流程,企业需要先根据消费者的差异化需求将某个产品或服务的市场逐一细分;然后从中挑出适
合企业自身战略和产品情况、具有一定规模和发展前景的子市场作为目标市场(可理解为选择主打
的消费者群体);接着想办法在目标对象的心中建立区隔化定位,创造难以取代的价值。
这里我想强调的是,通过细分市场定位,使品牌明确自己的目标群体是谁,并且只这部分消费
者提供潮牌和服务,把小众人团结在一起,而不是取悦大众,用这种方法来塑造品牌的差异化。
比如这几年崛起的视频平台 B站,通过细分市场,将目标人群锁定为“Z世代”,定位为“泛
ACG文化视频网站”(ACG指动画、漫画、游戏)。B站非常注重对社区氛围的维护,在会员答题
制方面,B站会员制经历了从邀请制、阶段性开放制,到答题制的转变,通过不断提高会员准入门
槛,增强用户社区归属感和黏性,极大程度上筛除那些对二次元文化不甚了解的用户。相比其他视
频平台,B站在平台的定位、内容和社交属性方面,具有独特的地位和特征。在目前互联网流量红
利消失的情况下,“用户+文化”共建其重要护城河。
再举个例子,美国服装品牌 A&F喜欢在店里播放震耳欲聋的舞曲,目的是赶跑那些年龄大、不
太喜欢潮流风格的顾客。要是有大爷大妈意外光临,A&F还会让自己的员工在店内走来走去,让大
爷大妈发现自己格格不入主动离去。结果这一策略让青少年热情拥抱 A&F这样的潮牌。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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一般来说,STP也是每个品牌在创建的时候,就必须思考的问题,所以 STP也经常跟其他理论
/方法配合使用,共同塑造一个品牌的差异化。
二、提炼品牌的 USP
USP,Unique Selling Point,中文直译为“独特的销售主张”,也可称为“独特的卖点”,
起源于 20世纪 50年代,由当时的美国 Ted Bates广告公司董事长罗瑟·瑞夫斯首创。USP是一个
支撑框架,由它支撑起来的内容,可以作为产品卖点,可以作为品牌定位点,也可以作为品牌的
slogan。
USP认为,信息点必须要呈现出产品或品牌的独特卖点,细化为三个要点:利益承诺、独有
性、有力量:
利益性承诺:我们需要在广告中强调产品有哪些具体的作用,以及产品能带给消费者的实际利
益是什么;
独有性:利益承诺最好是竞争对手无法提出的,或者是没有提出的,通常可能是因为对方实力
不足,或无法支撑;
有力量:能击中人心,让大家感知到这一点的确很重要,比如金龙鱼广告讲述平衡营养更健
康,健康就是可以击中人心的点,如果它强调油的色泽,虽然也有独特性,但没有那么重要。
你可能会觉得这个理论已经很久远了,其实随着广告行业的发展,USP理论也经历了三个阶段
的更替。从一开始的宣传产品本身,到现在上升到品牌的高度。其中的利益性承诺也从一开始的功
能性特征,发展到七八十年代的情感诉求,再到二十世纪初的价值承诺,一直随着时代的变化而不
断扩张。功能性特征、情感诉求、价值承诺这三个分类没有好坏之分,只是依照品牌发展的不同阶
段,及品牌所属行业的发展情况会有分类上的侧重。
举个例子,以前奥妙洗衣液强调的是有效去除污渍,随着产品同质化、行业竞争加剧,功能性
特征已经不能再提炼独特点了,因此和它类似的滴露品牌,在推出自己的洗衣液广告中传递的 USP
变成呵护全家人健康,转向了情感诉求。再到孙俪代言的超能洗衣液,主打广告语变成“超能妈妈
用超能”,更强调的是一种精神价值层面的品牌认同。
品牌可根据自身不同的发展阶段,使用不同的 USP分类来塑造品牌的差异化。当品牌处于消费
者认识你的阶段,就侧重功能性的 USP,重点说自己好在哪里;熟悉之后相信你,就步入情感链接
的阶段;最后上位到信任你的阶段,就需要价值承诺了。比如支付宝前几年的广告语是“支付就用
支付宝”,去年的广告语换成“生活好,支付宝”,这也是随着品牌发展选择不同的 USP策略。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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三、跨界混搭
跨界混搭,顾名思义就是试图打破固有的品类思维,去整合和混搭,也就是现在流行说的跨界
创新。
事实上,我们都喜欢通过分类来简化我们的世界,让我们的世界变得清晰。我们从小就学着为
事物分类,比如哪些属于植物,哪些属于动物。这些分类不好的地方就在于,它很容易限制我们的
思维,让我们的思维固守在一个类别里无法出来。而超越行业的品牌就能够打破这种原有的分类,
把看似无关的事物联系起来,形成一种混搭的感觉,而这种方式就创造了一种新事物。广告学中有
一句经典的话语:“创意是旧元素的新组合”,说的也是这个意思。
举个例子,以前瑞士腕表统治着整个腕表行业。后来,一个新的品牌诞生了,这个新的品牌就
是 Swatch,中文名是斯沃琪。斯沃琪手表推出来后非常受欢迎,为什么呢?就是因为这个品牌把
时尚界的规则引进了腕表行业,打破了瑞士腕表那种古板、严肃贵重的品牌形象,创造出一种具有
年轻活力和时尚流行元素的腕表品牌。斯沃琪像女士的包包一样,变成了一种时尚搭配,所以它有
很多种款式,也有各种各样的颜色。这样,人们就可以根据心情和衣服变化来调整搭配,这正是时
尚界的规则,而手表行业以前从来没有这样的。
再比如,在太阳马戏团出现之前,传统马戏团都集中力量去向对手看齐,并且通过对马戏剧目
的小修小补,竭力扩大自己在已经收缩的市场需求中所占的份额。它们花更多钱去挖到更多著名的
小丑、驯兽师,而这种做法只是增加了马戏团的成本,对马戏这种娱乐体验却没有作出重大的改
变。太阳马戏团则是打破了马戏市场的边界,着眼于戏剧市场,由此推出了新的非马戏元素,比如
贯穿整场表演的故事线索、与之相辅相成的思想内涵、富有艺术气息的音乐和舞蹈,同时为人们献
上马戏表演的趣味、刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵。太阳马戏团通过跨界混搭的
创新,在降低了成本的情况下,塑造了跟竞争对手的差异化,不仅获得更多马戏市场份额,还吸引
了那些喜欢关顾剧场欣赏戏剧的顾客。
你可能会说这种跨界混搭涉及到战略、产品、服务的调整,如果是策划公司的话,很难说服甲
方去调整变动。其实,我们可以触类旁通,把这种跨界混搭的思维用到品牌理念/核心价值/品牌体
验的提炼上,找到跟品牌目标人群类似的其他行业品牌,看它们是如何满足消费者需求的?如何从
功能性利益、情感性利益、自我表达利益三个维度为消费者创造价值,获得消费者认可的?这样提
炼出来的品牌文化跟策略,大概率也会跟同行其他品牌形成差异化。
四、逆向战略
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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所谓逆向战略品牌,就是故意对抗产品的升级趋势,不做加法,而是做减法,简化消费者的选
择。品牌之所以这样做,是因为他们觉得产品升级已经产生了很多过量服务,这些过量服务很多时
候并不是消费者真正需要的,所以逆向战略品牌才走向了反面,去简化服务。逆向战略品牌看起来
好像功能、服务减少了,但是正因为这一点,这些品牌才能从复杂和模糊中脱颖而出,变得清晰和
具有特色,消费者也更加容易识别。
比如宜家就是逆向战略品牌的代表。想象一下,你要买一些家具,进了一家传统的家具店,销
售人员从一开始就跟着你,随时介绍产品;买完以后还提供送货服务,把买到的家具直接送到你
家;他们还把家具设计的结实耐用,这样你就不用经常更换家具。但是宜家刚好相反,他们没有任
何购物协助,你就可以随意选择;他们也不提供免费的家具配送和组装服务,但正是这一点,消费
者因为自己动手组装家具,反而更加喜欢购买的家具;他们也不承诺自己的家具结实耐用,反而鼓
励消费者几年后就换掉,这样他们的家具也就更平价,设计更时尚。
当然,逆向战略品牌并不是一味的简化选择,对抗升级,他们在减少一部分服务的同时,也会
增加一些其他服务,看上去跟主业关系不大,实际上却更吸引人。比如,在宜家,你还可以买到家
具以外的其他物品,比如设计精巧的玩具、餐具等,如果你逛饿了,还有餐厅可以吃点东西。
逆向战略品牌就是在很多品牌不断做加法的时候,选择了为品牌做减法,做减法的同时,增加
一些吸引人的服务,也让品牌变得清晰而具有特点。我们应该思考,品牌的哪些元素的含量应该被
减少到行业标准以下?哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?
五、品牌形象
不管是什么行业或什么领域,随着市场的成熟,产品必然会走上高度同质化,因为技术跟产品
的创新门槛高,模仿复制的成本较低,比如现在的教育行业、餐饮行业、手机行业,前两年的共享
单车等。这时按照我们前面说的通过提炼 USP来塑造差异化就会变得困难,可能大家都找不到自己
和竞品有什么本质上的不同。
这个时候,你可以通过塑造跟竞品不同的品牌形象来进行差异化竞争。
广告教父大卫·奥格威认为:“品牌形象不是产品固有的,而是消费者联系产品的质量、价
格、历史等,每一品牌、每一产品都应该发展和投射一个形象。”品牌传递的所有信息,包括广告
的风格、产品属性、使用者联想、员工行为、公关活动、品牌标志、品牌个性等等,这些留给人们
的心理认知,以及人们对品牌的主观评价、理解和延伸,都是品牌形象的范畴。也就是说你可以综
合这些品牌元素来塑造一个独特的品牌形象,让消费者购买你家产品的时候,不仅获得物质利益,
也获得品牌带给他的心理利益,帮他表达自我或塑造理想的社会形象。
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举个例子,方太厨电一直在塑造“致力于提升人们家庭幸福感的高端厨电”品牌形象,除了富
有创新和设计感的产品,从产品发布会、官网内容、营销传播都是围绕着“幸福、爱”的主题,在
获得消费者认可的同时,也形成了独特的品牌认知。方太凭借着创新的产品和模式、优越的价值观
连续几年荣登亚洲品牌 500强。
虽然品牌形象理论也是在上个世纪被提出的,不过它在当今很多行业和特定竞争环境下还可以
被广泛使用的,或者也可以和其他理论配合使用。比如在 USP指导之下,想到一个品牌的独特卖
点,然后在品牌形象理论指导之下,结合卖点塑造一个独特的品牌形象。
六、文化创新
品牌的差异化塑造还有一种很少被提及的策略,就是通过文化创新来塑造独特的品牌文化。
文化创新,是指一个品牌传达了创新的文化表述。我们可以简单理解为新的意识形态。当重大
的历史/社会结构变迁时,一般会导致产品的传统文化意义的彻底重塑,这些变化解离了消费者与
既有品牌之间的连接,从而使消费者需要寻求新的替代性选择。如果有品牌能在这个时候,识别这
种文化断层,提倡一种新的意识形态,就有可能从众多产品功能同质化的品牌中脱颖而出。
耐克创建于 1970年,在早期发展阶段,借助明星运动员的代言,以鞋子的功能性作为卖点向
职业跑步运动员推销跑鞋,并且取得小小的成功。耐克强调他们在设计和材料上的革新,以此来证
明他们的鞋子在性能上很优越。然而当他们向大众消费市场推销鞋子的时候,这套推销策略就不起
作用了。他们不断告诉人们耐克的“性能”是多么卓越,但运动员亚文化之外的消费者们根本不吃
这一套。而且耐克鞋子在外观性能与它的竞争对手的鞋相比差别也是微乎其微,同质化很严重。耐
克需要新的营销策略,激发非职业运动员群体的共鸣,使耐克的性能表现可以对他们富有意义。
历史上,美国人都拥抱着美国梦,认为哪怕是贫困的移民,也可以通过勤奋工作和坚定决心而
为自己创造一个富裕而幸福的生活。然而在 1970年代初开始,因为外界的变化,美国的经济进入
一个滞胀期。到 1970年代后期,曾经在此前的黄金 25年中创造了亿万美国梦的社会契约开始瓦
解,美国人舒服、安全、高薪工作的时代宣布结束。经济和意识形态的崩溃,使得许多美国人开始
寻求替代的意识形态支点,让他们能够实现他们的美国梦。
这时,耐克通过广告赞美个人化的竞赛运动员的单调训练生活,传递了一种新的应对严酷时代
挑战的精神,即个人拼搏精神。正是对这种精神的推崇激发了大众市场消费者的共鸣,因为他们正
在焦灼地寻找新的心理支撑去追寻美国梦。许多消费者从这一文化表述中找到了价值,结果他们也
乐于相信耐克真的能让他们表现得更棒。
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耐克用一个独特而恰当的时代所呼唤的意识形态与阿迪达斯、匡威区别开来。在美国梦似乎不
可能实现的历史时刻,耐克向美国,然后向全世界的人们提供了一个他们追求美国梦所需要的鼓舞
人心的特殊指导,耐克因此成为 20世纪最具影响力的新品牌之一。
总的来说,文化创新是比较难操作的,不过一旦做到了,将会带来巨大的回报。特别是对于那
些占据细分市场,想进一步拓展大众市场的品牌来说,文化创新不仅是一个差异化策略,同时也是
很好的开拓市场策略。
第三节 品牌前端策略
品牌前端策略,是基于市场调研数据和行业分析而进行的,其作用在于为企业明确发展路径和
品牌方向,并作为品牌设计和运营开展的核心准绳,通过对品牌逻辑和差异点的整理输出,从而形
成品牌自身的独特竞争力。
前端策略=品牌定位+品牌战略+品牌价值+品牌文化+运营策略
品牌定位:品牌打造要落到严格的品牌逻辑之中,在品牌启动之前,我们首先需要明白三个问
题:我是谁?我的目标群体是谁?我能带来什么价值?这便是品牌定位需要解决的核心问题。
品牌战略:品牌战略通过对前端市场数据的分析,看到市场现状和趋势,从而基于自身得出核
心市场判断和目标。
品牌价值:品牌价值让顾客在就餐过程中能够感受到品牌的价值感和理念,从而与顾客产生价
值认同和理念共鸣。
品牌文化:使消费者形成对品牌的高度认同,创造品牌信仰,最终培养消费者的品牌忠诚。
运营策略:品牌在落地阶段需要切实可行的执行计划和运营策略,将品牌内涵、文化、理念、
价值落到运营执行之中。
第四节 品牌差异化的五个维度
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一、产品差异化
一般人们首先考虑的策略就是产品差异化,它又分为垂直差异和水平差异,垂直差异是指比竞
争对手更好的产品;水平差异是与竞争对手不同的产品。而在现实生活中,通过垂直差异化和水平
差异化两种手段交替使用而成功地推出自己的品牌的例子不胜枚举,比如我们大家都非常熟悉的宝
洁公司。国内现有六个宝洁公司的洗发水品牌。由于宝洁公司巧妙地运用了产品差异化,设计了六
个品牌各自的个性化定位,从而实现了在洗发水行业骄人的战绩。当然,国内也有不少这方面的成
功的范例,深圳女装就是其中一个。
但是,在效仿一些知名企业实施产品差异化的同时,我们必须小心两个误区。首先应避免在概
念上创造产品差异化。大家对近几年我国家电市场出现的概念大战都不陌生,所谓“数字化”、
“智能化”、“人性化”、“环保化” 为了寻找、创造新的概念,商家可谓搅尽脑汁,挖空心
思,而这样做的后果往往是适得其反,降低了消费者对产品的可信度。只要一跨进超市,各种各样
的概念化产品就会弄得你眼花缭乱,一个小小的日用品动辄就具有神奇功用,如牙膏的“一刷就白
的”、“现代中药技术,清热去火的”、“让你想吃就吃的”;而一些副品动不动就被冠以“环保
产品”、“绿色产品”、“海洋产品”、“基因产品”等,实在让人怀疑它们的说辞。同时,如果
各个商家只满足于概念化的产品差异化,久而久之,他们就会失去开发研制新产品的创造力,这也
是许多品牌最终消亡的原因之一。
其次,是不是所有的企业都应该把注意力放到实施产品差异化上面来呢?这也是我们正要谈到
的实施产品差异化策略的第二个误区——不惜代价,力求差异化。以洗发水为例,是不是所有的洗
发水品牌都要像宝洁公司一样,不断地研发和树立多种品牌,从产品功能上去创造差异化。答案是
否定的,因为中国大多数日化企业并没有宝洁、联合利华的雄厚经济实力和高级的研发能力。并且
一旦由于研发或制造工艺而使得产品的成本提高,产品的价格因此高于其它同类产品,反而会失去
原有的消费者。
二、服务差异化
在中国,通过服务差异化这个策略而赢得品牌竞争力的企业中最有说服力的莫过于海尔集团
了。清华大学管理学院赵平教授对海尔服务差异化作了详细精辟的阐释,他分析了海尔选择服务差
异化定位的可行性,认为主要有以下四个原因:第一,从中国市场本质的环境来看,中国市场的信
用危机是一个常态,或者说是一个非常普遍的现象。第二,计划经济体制的遗留影响。第三,在中
国消费者心目中,安全需要成为主流。第四,就是中国的经济发展水平。同时他还说明了海尔是如
何执行服务差异化战略的,海尔不仅提出了自己“星级服务的标准”,即:一个结果:交付完美的
服务;两个理念:带走顾客的烦恼,留下海尔的真诚;三个指标:服务投诉率、服务遗漏率、服务
不满意率小于十万分之一;四个要求:顾客所提到的所有问题都必须在数据库里记录下来、顾客提
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出的所有问题都必须处理、所有处理的结果都必须复查、所有处理的结果都必须通知到公司的所有
相关部门,同时,海尔还把这些标准一一贯彻下去。
三、品牌形象差异化
在这几种以差异化打造品牌的手法中,品牌形象差异化将是差异化的重心所在。首先,由于建
立产品差异化需要有一些硬性的条件,比如强大的科研投入、强大的产品研发的支撑、及强大的经
济基础做后盾等,大多数商家对提高产品的质量或性能望而却步,使得大多数产品同质化的程度会
越来越高,产品的同质化竞争加剧。同时,随着现代科技的高速发展以及网络时代的来临,产品从
技术、功能、工艺、价格、促销、服务方面来讲,同质化是必然的结果,制造企业如何制造差异是
对企业生存能力的挑战。而品牌形象差异化是以知识为基础建立的,这就决定了它可以比有赖于科
技的产品差异化更具有个性化。所以,品牌形象差异化是企业在价格竞争和产品同质化阶段之后的
主要策略。
再者,由于现实的消费市场存在着信息不对称现象,品牌形象差异化可以最大限度的降低“信
息不对称”程度,赢得消费者的信赖,最终增强品牌的竞争力。很多的国际品牌正是充分地利用了
品牌形象差异化而消除了消费者方面的信息缺失,比如一提到“耐克”,大家就会想到它的不同于
其它运动鞋的各种信息,如它的优良品质,它的独特款式等,总之它就是“品牌”的代言词。
最后,说到品牌形象差异化,广告与公关自然会在其中占有重要地位。除了通过广告与公关等
传播手段来实现品牌形象差异化,品牌的命名、定位、包装设计等也不容小视。由于品牌形象差异
化具有一定的“形而上”性质,所以它可以避免科技化带来的同质化,而转向知识力的竞争,“知
识力是至为关键的变量,这与产品、价格、通路的函数方程不同。知识力低的企业更多的是模仿,
品牌形象提升也难,唯有高知识力的企业可能在差异化、形象化方面做出实质性突破。” 而品牌
形象差异化一旦形成,就会确立一种消费观念、消费行为模式。
毫无疑问,品牌形象差异化给每个企业更大的竞争空间。但是,有空间也就意味着有风险,一
不小心,你就会陷入广告公关投资过大,收效甚微或产品包装洋不洋、土不土的尴尬境地。所以品
牌形象差异化战略能否成功,关键是选择的差异化的内容能否与自身和环境相协调,关键在于能不
能最终有效地实施所选择的战略。当然,这也是实现包括产品差异化、服务差异化、形象差异化在
内的品牌差异化战略的关键。
品牌差异化定位是指企业对自身产品在特殊功能、文化取向及个性差异上的商业性决策,它是
建立一个与众不同的品牌形象的过程和结果。换言之,即指为某个特定品牌确定一个区别于竞争品
牌的卖点和市场位置,使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置。
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四、成本差异化
如何在保证产品质量的前提下,以高性价比优势领先其他品牌。
五、技术差异化
技术差异化主要体现在对产品和门店装修的打造上。比如可以满足不同消费者的体验,而且随
着用户喜好的变化,在产品上不断创新和升级,紧跟消费者需求变化。
在装修上,每一种风格都独具一格,时尚与新潮的结合,把握住年轻人的审美,打造适合探店
打卡的环境。
第五节 打造品牌差异化的 6 种策略
一、逆向操作
所谓逆向操作,就是故意对抗产品的升级趋势,“反向思维”,不做加法,而是做减法,简化
消费者的选择,经研究显示:降低复杂性和缩小选项,可以增加收益 5-40%,降低成本 10-35%。
举个例子:
宜家,就是逆向操作的代表。想象一下,你要买一些家具,进了一家传统的家具店,销售人员
从一开始就跟着你,随时介绍产品;买完以后还提供送货服务,把买到的家具直接送到你家;他们
还把家具设计的结实耐用,这样你就不用经常更换家具。但是宜家刚好相反,他们没有任何购物协
助,你就可以随意选择;他们也不提供免费的家具配送和组装服务,但正是这一点,消费者因为自
己动手组装家具,反而更加喜欢购买的家具;他们也不承诺自己的家具结实耐用,反而鼓励消费者
几年后就换掉,这样他们的家具也就更平价,设计更时尚。
品牌之所以这样做,是因为产品升级已经产生了很多过量服务,这些过量服务很多时候并不是
消费者真正需要的,逆向操作看起来好像功能、服务减少了,但是正因为这一点,品牌才能从复杂
和模糊中脱颖而出,变得清晰和具有特色,消费者也更加容易识别。
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当然,逆向操作并不是一味的简化选择,对抗升级,他们在减少一部分服务的同时,也会增加
一些其他服务,看上去跟主业关系不大,实际上却更吸引人。逆向操作就是在很多品牌不断做加法
的时候,选择了为品牌做减法,做减法的同时,增加一些吸引人的服务,也让品牌变得清晰而具有
特点。比如,在宜家,你还可以买到家具以外的其他物品,比如设计精巧的玩具、餐具等,如果你
逛饿了,还有餐厅可以吃点东西。
二、跨界合作
广告学中有一句经典的话语:“创意是旧元素的新组合”,品牌愈发同质化,要想做到品牌差
异化,除了在质量和价格上下工夫外,不妨换一个角度,将不同行业、不同性质的元素融入品牌
中。
跨界合作,顾名思义就是试图打破固有的品类思维,去整合和混搭,也就是现在流行说的跨界
创新。
举个例子
以前瑞士腕表统治着整个腕表行业。后来,一个新的品牌诞生了,这个新的品牌就是
Swatch,中文名是斯沃琪。斯沃琪手表推出来后非常受欢迎,为什么呢?就是因为这个品牌把时尚
界的规则引进了腕表行业,打破了瑞士腕表那种古板、严肃贵重的品牌形象,创造出一种具有年轻
活力和时尚流行元素的腕表品牌。斯沃琪像女士的包包一样,变成了一种时尚搭配,所以它有很多
种款式,也有各种各样的颜色。这样,人们就可以根据心情和衣服变化来调整搭配,这正是时尚界
的规则,而手表行业以前从来没有这样的。
你可能会说这种跨界混搭涉及到战略、产品、服务的调整,如果是策划公司的话,很难说服甲
方去调整变动。
其实,我们可以触类旁通,把这种跨界合作的思维用到品牌理念/核心价值/品牌体验的提炼
上,找到跟品牌目标人群类似的其他行业品牌,看它们是如何满足消费者需求的?如何从功能性利
益、情感性利益、自我表达利益三个维度为消费者创造价值,获得消费者认可的?这样提炼出来的
品牌文化跟策略,大概率也会跟同行其他品牌形成差异化。
三、凸显个性
个性是品牌的标签,凸出的个性能使品牌在同类中与众不同。只有凸显自身与众不同的个性,
才能获得存在的价值。
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品牌个性可以使用 STP策略:
S(Segmentation)-市场区隔:避开自己的弱势区块,主攻强势的领域。根据消费者的差异化需
求,把某个产品或服务的市场细分为一系列的子市场,并从中选择最适合自己的目标市场。
T(Targeting)-目标市场:了解自己的目标受众,他们的爱好、习惯等等,使其与品牌的特性
契合。
P(positioning)-市场定位:有了科学的市场选择后,找到合适的品牌个性。
比如,墨西哥啤酒品牌 Corona,为了避免与美国本土啤酒正面冲突,Corona在目标市场选择上
专门针对来自美国各地的去墨西哥旅游,去享受阳光、沙滩、啤酒的学生,所以主打关键词“春
假”。因为有着美好假期的印象,这批消费者回国之后念念不忘,Corona啤酒成为了年轻的专业
人士(雅痞)的首选饮品。
年轻人的消费体验需求变化快且更追求个性,目的性消费已不足以成为吸引他们的力量,消费
者以怎样的频率到场、到场后停留多久、消费频次如何,均成为决定购物中心运营成败的关键。而
且购物中心的硬件也足以做到让他们停留更久这个条件。为此,主题街区应运而生,且发展迅速。
四、整合各个互动接触点的品牌体验
在消费者正式接触品牌产品、服务之前,就与之充分互动。各个互动接触点(决策点、接触
点、体验点)的传播主线要前后一致,使得消费者逐渐“亲近”品牌。
“有节做节”是购物中心基本营销秘诀之一,大多数购物中心、百货都没有放过任何与年轻客
群有关的活动,跨年、圣诞节、情人节、劳动节等,举办了一系列新奇的节日活动。
五、制造分享的机会
在新生代尤其喜欢分享体验,这就为品牌提供了口碑传播的机会。这种体验首先必须是值得传
播,其次还要便于传播,要便于在各个平台之间分享。
年轻人喜欢分享,所以答案奶茶火了,大家喜欢分享,我买一杯奶茶,里边有这个答案,赶紧
发个朋友圈。打卡分享已经成为年轻人的一个核心的精神需求。
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移动社交的迅速崛起,其裂变式的成长速度令人瞩目。当每个人都是一个节点,快速裂变成为
了现实,“人人可传播”的时代已经到来了。特别是伴随抖音这类社交媒体的传播,一个“万物皆
可打卡”的时代正在来临。分享最核心的是认同。基于对某种产品、空间、行为、感情的共同认可
或者行为。
商业项目、品牌店铺要做的不仅仅是简单意义上的传播与营销,而是品牌与消费者的遇见与沟
通,当硬性的推广变成软性的交流,品牌便能自然而然走入消费者内心,获得消费者的关注与接
触。
六、利用品牌体验产生的光环效应
消费者喜欢愉悦的体验,愉悦的体验会成为难忘的经历。品牌要学会激发这种愉悦体验,使之
产生光环效应。
营销中,当品牌具有一个方面的优秀特质时,消费者会认为它其他方面的特性也不错。当一个
产品成功热销时,亦会带动其他产品的销售。
例如很多经典 IP(哆啦 A梦、Hello Kitty、Line Friends)或新兴 IP(Molly、Pucky、吾皇、
小黄鸭)通过不同的展览形式重现一线城市,或下沉至二三线城市,唤起了当地消费者对经典卡通
形象的情感记忆,另一方面商业空间通过引进成熟 IP来提高自己的品牌辩识度及人气,这将会驱
动消费者对整个品牌体系的好感度上升,以及对后续的品牌动作形成期待。
其实无论是在企业、组织,还是个人,都需要思考自己有何不同,能为他人创造什么独特价
值?这也是打造一个品牌首要思考的问题,即如何挖掘跟塑造品牌的差异化?
因为品牌一旦没有自己的差异化价值,消费者就难以产生品牌忠诚度,自己的市场份额就会很
容易被其他品牌夺走,成为众多类似品牌中普通的一个。
第六节 打造品牌优势,传播品牌差异化
如今市场上的门店越来越多,店铺种类和他们的经营模式也是越来越多样化,要想在激烈的市
场竞争当中脱颖而出,就要让品牌具有差异化。
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一、品牌独特性,吸引顾客眼球
以餐饮为例,好吃好看已经是一家餐饮店的基本要求,想要你的餐饮店在市场上更加突出。除
了好吃好看,东西也要绿色健康、服务环境和员工服务态度也要好,并且在保证产品创新的同时,
还要保证产品具有独家性,让别人难以模仿,才能让品牌保持独特性,赢得消费者的青睐。
二、品牌走向标准化
标准化是品牌的根基,没有标准化品牌就不会发展得长久。打造品牌标准化需要打造爆品,让
越来越多的消费者记住并传播。产品也要合理定价,这是一个品牌成败的关键。
三、品牌营销
一个好的品牌,除了保证产品具有特色的同时,还要对品牌进行营销。
太二在营销上就独具风格,推出每天只卖 100条鱼,卖完就打样的策略,这样顾客为了能吃到
鱼,就会每天很早就去排队,造成了太二门店随时都是在排队的火爆现象。而且太二对外宣传不拼
桌、不加位,超过 4人就餐的不接待,并且店铺的酸菜鱼不外卖,表明看好像把顾客拒之门外,实
际上这是一种很好的营销手段。只有始终将品牌与消费者连接在一起,并且将品牌定位的信息准确
传达给消费者,这样才能让品牌走得更长远。
四、视觉定位
根据调查发现,产品是品牌的优势,根据产品特点,打造出品牌专属视觉形象。太二酸菜鱼为
了强化太二在消费者心中的视觉形象,以二老板和小二哥为核心 IP,从店内到线上线下营销,都
统一采用了漫画形式,形成了太二独有的风格。在同质化严重的情况下,给消费者打造独特的视觉
印象,这样才更能吸引新老消费者。
五、品牌附加值
差异化的目的是为了更好的经营,在市场上保持一份新鲜感,从而吸引更多的顾客。如果不能
让消费者喜欢或者不能为品牌带来附加值,那就失去了让品牌差异化的意义。比如海底捞的服务理
念就相当好,获得很多消费者的喜爱。看见顾客离开,会及时去收拾餐具,让每张桌子的使用率提
高。员工的服务态度也很好,每一位员工都是以微笑面对顾客,同时服务也很细致,会经常与顾客
互动与沟通。因此许多消费者都愿意选择海底捞
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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很多人在实行差异化经营的过程中,总是保持一成不变,久而久之就变得没有优势。只有做好
品牌的差异化才能够让品牌竞争价值更高。因此德艺品牌认为既然实行差异化经营,就是要在市场
上保持一份与众不同,可以去模仿其他品牌,吸取他们的优点,同时也要在经营的过程当中及时进
行调整。
第七节 该如何进行差异化创新?
所谓差异化,即是在同行业中脱颖而出,便于人们识别,记忆,加深印象。有了差异,人们才
能有区分、对比的标准。那么,该如何进行差异化创新?
一、误区:并不是别人没有才叫差异化
以餐饮为例
很多人对“创新”的定义,就是独一无二的、别人从来没见过的、没有的,或是稀奇古怪的,
只有这样才叫创新。于是,我们看到了便所餐厅、监狱餐厅、比基尼餐厅,最近甚至出现了性虐餐
厅,餐具、装饰充满了性元素,甚至是赤裸裸的性器官造型。这些,大概都是追求独一无二和稀奇
古怪所导致的。这些特色餐厅最大的特色,是速生速死。起步很轰动,围观很多,但去消费的人
少,回头客更少,之后难以为继,便关门大吉。
这些单纯追求特色的餐厅,用这些古怪、出奇的手法,逆向思维的方式打造特色。在开业初
期,由于人们对新奇事物的好奇心和探知欲,所以门庭若市,媒体也为了吸引观众而追捧报道。一
时间搞怪主题餐厅就如雨后春笋般,一家接一家的出现,一家比一家怪。而经过了很短的一段时
间,人们对这样的新奇怪象变得麻木、淡漠的时候,此类的餐厅也开始步入困境。由于没有再可以
赖以生存的环境,这类餐厅慢慢地步入消亡的步伐。
不要忘记了餐厅最基本的功能是为了满足顾客口味上的需求,顾客来餐厅主要的目的是为了就
餐。而如果你的特色背离了这个方向,不分主次,甚至把原本起到辅助作用的维度提高到了主要层
面。本末倒置会使餐厅丧失了最基本的就餐功能。
二、方法论:塑造差异化的 4 大维度
企业的竞争力涉及多个维度,有产品风味、服务、环境、文化、主题、定位。这些维度无论哪
一项都可以成为我们打造差异化的载体。
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1产品
你们的招牌产品是什么,你们的特色是什么?所谓的招牌产品,我们可以理解为能够代表形象
的主打产品,特色产品,是区别于其他企业的差异化产品。换而言之,就是在谈及某道产品的时
候,能够让顾客第一时间想到你的企业。
2环境
三大要素:产品、环境、服务。这三点之一的“环境”,是所有客人进店的第一感受。在这个
吃饭都看脸的时代,在装修上花的心思直接影响着能否吸引顾客进店。什么样的装修是成功的?最
可视化的一点,就是你的消费者愿意主动拿出手机拍拍拍,然后发朋友圈!如果能修炼出一家高颜
值的门店,那一定会成为“网红”。
3服务
特色服务比起标准化服务更重要。服务内容可以不变,但是我们可以换种服务方式,这样更能
让顾客记住你,也是能否把顾客变成回头客的重要法宝之一。
在日本,有一家名为“Kayabukiya”的餐馆,看似普通的餐馆深受顾客喜欢,因为那里有两位
猴子服务生--雅特(Yat)和福西(Fuku)。12岁的雅特总是穿着工作服迅速地穿梭在各个餐桌间,为
顾客们端茶送水,年龄较小的福西则会在顾客们用餐前为他们送上热气腾腾的擦手毛巾。
4营销
新媒体层出不穷,单纯投放电视、报纸杂志等传统媒体,一招打遍天下的时代已经过去,像微
信、微博、H5场景等社会化媒体、社交媒体已经成了新品牌营销的主要战场。借助新媒体,企业
可以进行互动式的营销,建立特色标签,并提升消费者的回头率。
三、趋势:购物中心门店发展 3 化
目前,进驻购物中心成为许多品牌的选址首选。要系统性地实现购物中心的差异化,还需要重
视三个重要发展趋势。
1轻质化
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越来越多的购物中心为提升黏性,将定位从零售购物中心转型为生活化购物中心,更多地强调
生活机能。因此,购物中心将在有限的面积里聚集更丰富的商家,以便给消费者更多选择。在这种
背景下,那些大面积的单一商家,将会越来越难找到合适的地方。
随着消费者对消费需要的细分,消费者将逐渐走出购物中心,选址在环境更开阔、舒适或拥有
特色资源的地点;留在购物中心的将是便利、特色、客单价不高、面积不大的轻质化门店。
2细分化
在当前环境下,消费者更喜欢特色鲜明的商家,需要在产品及主题定位方面的细分化。因而购
物中心需要尽量保证细分化,在选择商家上尽可能减少重叠。同样,想要脱颖面出,需要有鲜明的
定位。
3情景化
目前,消费群体普遍较为年轻,他们是更为感性的人群,更看重体验及食物或产品背后精神外
延要素。因而,面对这些消费群体,需要注意情景化、主体化,以更好的体验和产品内涵吸引消费
者。同时可以考虑街头化,打造敞开式,让消费者更贴近自然,获得更多的消费体验。
第四章 数据资产管理企业《品牌差异化策略》制定手册
在明确“品牌差异化策略”可执行的情况下,我们首先要动员和组织相关战略制定成员,进行
学习和研究,并做好制定前的准备工作,再根据战略组成和制定流程,做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“品牌差异化策略”后,就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略
规划是企业战略规划管理中最为基础的内容,企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发
展趋势有着深刻了解的专业人员,同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员,共同组成一
支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时,企业应为小组提供尽可
能齐全的资料,使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析,进而有效提
升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
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对于任何一个企业而言,要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度,这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力,才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究,不断丰富战略规划管理研究成果,为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面,
应重视战略规划管理团队的建设工作,吸收各种优秀人才参与战略规划管理,进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“品牌差异化策
略”
召开专门会议就推行“品牌差异
化策略”作出决定
2
成立公司“品牌
差异化策略”建
设领导和制定小
组
确定公司“品牌差异化策略”建
设小组的人员及分工。公司应当
在设立战略委员会,或指定相关
机构负责公司发展战略管理工
作,履行相应职责。
动员
3
进行建立“品牌
差异化策略”思
想动员
召开公司建立“品牌差异化策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体,他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此,战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素,都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中,因此,企业的战略管理者既是分析者又是制定者,既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
(一)董事会 从战略管理的角度,董事会具有三项主要的任务:
(1)提出企业的使命,为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
(2)审批高层管理者的建议、决策、行动,为他们提出忠告和建议,规划出
具体的改进措施。
(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化,注意这些变化将会给
企业造成的影响。
(二)高层管理 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命,建立企
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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者 业的目标,制定企业的战略和政策,企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
(三)专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候,通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会,或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据,提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“品牌差异化
策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“品牌差异化策略”的意义与
方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习,草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系,一是要开展形势分析,明确“我们在哪里”;二是制定战略策略目
标,明确“我们要去哪里”;三是推动战略实施,明确我们怎么去,包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等;四是提升战略实施的保障水平,确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究,形成综合性、专题性研究报告,为公司指
明发展方向,为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心,规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加,部门内部多岗位参与,外部支持机构协助的研究机制。
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研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队,充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势,同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作,做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制,集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量,深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系,并建立合作关系,形成开
放式的研究平台,开展重大战略课题的联合研究,实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享,拓宽资料和信息来源,构建战略研
究与管理相关数据库,建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果,定期发布《战
略发展报告》《行业要览》,以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体,培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式,大力培养业务战略咨询专家,巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展,而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解,帮助企业制定出全面的发展规划,从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略,精心设计流程,突出战略制定的广泛性、层次性和互动性,结合形势分析
找准切入点,发挥比较优势,分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境,企业在进行战略规划的时候,不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析,而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境,才可以更加精准地指导企业发展,从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之,战略是否具有科学性,应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价,只要他掌握了理性的和客观的标准,了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素,都会得出相同和相似的结论来,就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西,而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考),战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
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前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性,没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的,而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心,还是提高有效性的关键,创
新的对象包括商品、用途和营销战略,创新的目的是提高消费者对商品的满意度,赋予企
业强大的综合竞争力,为市场份额的抢占奠定基础。综上,对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提,基于差异化理念所制定营销战略的有效应用,同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局,但
又不排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益,局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求,却又总是全面的,甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化,随着战略目标的逐步实现及调整,人力资源规划也需
要及时做出相应的调整;不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段,这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时,必须从自身长期发展目标和长期利益出发,全面分析企业内部条
件和外部环境,从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下,企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划,才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源,进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发,战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合,进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中,要将企业作为一个完整的整体对待,方案的实施过程中
也要以全局的角度出发,用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础,要符合企业的实际需求,制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的,因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中,要广泛的对比信息,集思广益,制定出多套实施方案,并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用,因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些,将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策,要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议,发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时,应该综合考虑多方面,并结合自身实际,采取适合自己的决策,从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
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50
企业战略规划
制定较为随意
目前,许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上,而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的,存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况,这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上,难以真正将其落
到实处,充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来,但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划,仅仅只是将战略规划停留于规划层面,难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源,主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案,没有将战
略规划目标、任务进行合理分解,进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后,并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整,甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定,出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下,很容易导致战略规划难以有效指导企业发展,甚至有可能会导致企业走向
歧途,使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论,其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容,而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态,而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代,当时业务外包尚没有盛行,因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置,其视角是内部化的。但是,随着科技的发展,企业
间的分工合作越来越盛行,业务外包越来越普及,企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包,以及新科技的元素考虑在内,一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘,使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素,所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后,原有的成本领先和差异化之间的界定被打破,形成了一个决策的区间,界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程,因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略,但是在内部确作为高度机密,锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解,这种做法是不可取的。现在,很多企业强调战略的透明度,强调战略制定
过程中,组织各层级的充分参与,在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法,可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外,战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整,结果导致战略规划与实际运营脱节,战略失去其应有的价值,是非常值
得防范的。
关键点 内容
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
51
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企
业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导,分层管理,子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构,建立工作制度,配备专职工作人员,按照公司统一部署制
定发展战略和规划,子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点,确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实;深入探索战略实施机构的一体化运行机制,组成战略实施集群,确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群,探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“品牌差异化策略”,应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基
础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性,
准确地把握“顾客需要什么?”在此基础上,分析满足顾客差异需要的条件,要根据企业现实
和未来的内外状况,研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“品牌差异化策略”,科学,彻底的市场调研,市场细分和市场定位应成为基础。由于
市场调查,市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息,并准确理解客户的真实需要。基于此,企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件,根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件,研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就
等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的
做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话,实际上,变
化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话,所有东西你都会觉得是重要的,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略,首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量,战略的核心在于对环境的适应,战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁,获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上,选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业,以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位,做出适当的定位。
面对竞争力,企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展,一方面客户的需求会发生变化,昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化,尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等,这些
都很容易被一些企业所模仿。因此,任何差异都不会持续,要使公司的差异化战略成为长效
药,唯一的出路就是创新,利用创新来适应客户需求的变化,利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否,最终的决定是作为上帝的客户,没有得到客户的认可,理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈,企业才能准确确定是继续保持,还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的,过度的差异可能会带来两方面的负面影响:一
是会引起消费者不满;二是会增加成本,迫使企业提高商品价格,从而抵消了差异带来的价
值。因此,适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验,是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能,所
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
52
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中,要努力培育出自身的核心竞争
力,使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间,因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化,环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以,企业必须与时俱进,继承
过去品牌的无形资产的同时,对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力,而是改变企业能力的能
力。从本质上来说,动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态,认识到在一个变化无常的环
境中,企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发,从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场,或遇同业竞争,均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的,此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅,企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时,企业应将触角伸向产业链的前端和后端,打造完整的产业链;通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制,通过外汇市场实现对用汇风险的控制;将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场,以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大,人员增加后,提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强,就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率,构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善,导致部门职责不清,甚至互相扯皮,员工军心涣散,企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设,完善企业各项管理制度,依法管理企业,将员
工积极性和创造性发挥最大化,激励的同时依法监管。只有明确产权关系,制定完善各种法
规,特别是明确部门职责,加强对员工的激励措施和监管措施的制订,公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事,而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成,企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力,必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“品牌差异化策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用
途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份
额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面:准备服务于
什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情,就不太
可能成功,因而必须制定一个战略,采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍,并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手
做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
53
各项活动,必
须是相互匹配
并彼此促进的
某一项活动,而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务,决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说,战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制,主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位,为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下,指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制,配合企业发展总体战
略,将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现,而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制,各部门配合企业经营战略,组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步:提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,
达到怎样的目标。
第二步:分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要
重视生产和财务方面的资源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术。
第三步:估价企业的潜力。主要是两个方面:一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处。
第四步:调研国内外市场,包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步:评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步:制定企业发展战略规划。其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“品牌差异化策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划,表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最
好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者
说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以
做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观
的,实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“品牌
差异化策略”方
案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“品牌差异化策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定,以下为制定战略考虑因素(参考):
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景,长期目标或发展期许
战略规
划方面
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标,战略的制定方式、参与程度
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55
支持能力 目前的资源能否支持战略达成?如何实现战略目标?
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处?如何发扬?公司短板在何处?如何有效规
避或优化改善?
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间?
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么?
2、为什么选择该行业和市场?
3、企业的主要消费市场有哪些?如何细分的?
4、目前企业在业务覆盖的市场,市场容量有多少?市场占有率如何?
主要营销策略是什么?
5、我们开发新客户采用的方法有哪些?哪些比较好用?
6、主要竞争对手有没有?有哪些?竞争对手哪方面做的比较好?
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些?
2、客户的关注点在哪些方面?
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值?
4、我们与客户保持粘性的方法?做了什么样的业务动作?
5、客户满意度及老客户的维护情况如何?
6、企业是如何进行客户定位/细分的?
7、客户对产品/服务的关注点在哪里?
8、我们想要传递给消费者的价值是什么?
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何?行业竞争程度如何?
2、企业在行业中处于什么水平?主要竞争对手有哪些? 哪方面比我
们更强?
3、行业标杆有哪些? 行业平均利润率是多少?
4、本企业的商业模式是什么样的?主要价值创造过程有哪些?
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜?
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合?
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的?现在的市场覆盖范围及情况?
2、企业有没有未来的市场拓展规划?若有,是怎样的?
3、企业的产品销售渠道都有哪些?销售方式是什么样的?目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里?代理商合作的具体方式?
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的?
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
56
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么?有什么样的优势资源?
2、企业是否具备核心壁垒?
3、和竞争对手企业对比,企业的核心竞争力是什么?
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里?企业如何采取行动
的?
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性?其关键点在哪里?
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的?优化和创新能力如何?
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势?
3、企业产品的供应链是如何管理的?关键环节有哪些?在关键环节上
我司是如何应对的,现在或未来打算采取哪些行动?
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些?
2、主要业绩和利润来源在哪些方面?比例大约是多少?
3、是否有新的利润点可以开发?
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成?较大的成本支出在于哪些方面?
2、企业的主要成本是什么?营业成本率是多少?行业的营业成本率大
约是多少?企业的各项业务的毛利是多少?管理成本,产品成本,人
力成本各占多少比例?
3、企业是如何控制和优化成本的?
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划?未来准备如何发展及转
型?
2、本行业主要的商业模式有哪些?行业是否有创新型商业模式出现?
3、内部创新关注点在哪里?行业创新关注点在哪里?产业创新机会在
哪里?
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合,主要分有形资
源、无形资源和组织资源,包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人?现在的股东有几人?
2、各股东的股份比例是怎样的? 谁是实际控制人/控股股东?
3、股东们现在是否都参与企业管理?担任什么岗位?股东间都是什么
关系?股东之间是如何沟通与决策的,对企业的发展是否起到了积极
作用?
4、执行效果怎样?建立了哪些制度?运行是否顺畅? 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法?
6、如何做财务风险管控?
人员配置是否合理?
公司理念是否形成?定位是否合理?是否真正得到落实?
股权结构是否合理?
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二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度?如何提升组织效率?组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何?跨部门协作能力如何?出现问题如何解决?
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划?如何联动相关产业资源?产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划?
配置情况 人员配置如何?(适配度、胜任力、流动性、继任计划)
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度,相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 数据资产管理企业《品牌差异化策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中,企业领导者发挥着团队领头羊的作用,其一言一行都必然会影响企业
员工心理,这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用,坚定不移地推进新战
略。与此同时,企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础,这就要求企业必须重视加强人力资源
管理,对广大企业员工进行战略规划的培训和教育,使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略,顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
58
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化,确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后,便开始进入战略规划实践阶段,便应明确这一阶段的重点
目标,清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后,企业管理层应将重点目标进行合理分解,然后将目标分散到各个职能部门,使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配,进而使每一个企业员工都承担起相应的任务,从
而使企业得以团结一心,更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势,结合自身实际和业务特点,逐年印发“品牌差异化策略”工作实施方
案和具体工作要点,明确工作目标、具体措施和责任分工,各地区公司对目标和举措进行层层细化
分解,落实责任,制定各项目具体实施细则,确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上,推进战略规划的实施落地,逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序,有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上,结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署,形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引,强化战略协同,优化资源配置,确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划,并同时转化为年度重点工作任务,实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
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强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上,运用战略管理工具,将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标,并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点,
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标,形成可复制经验后有序进行推广,
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中,战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责,
团结一心,协调一致,密切沟通,协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标,逐一落实责任,协同推进,遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“品牌差异化策略”推进体系,进一步高效推进战略实施,确保战略稳准落地。
有效推进战略实施,通过设置以业务管理为主导的管控体系,科学编制实施五年规划和年度计
划,实施业绩管理与分级授权等一系列手段,推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说,战略构画的是一幅长远发展的蓝图,但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上,则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里,但日常的运营又是另一个模样,你说你的,我做我的,战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后,详细的讨论战略实施的路径,形成战略实施路线图,并将重点任
务进行细化,落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧,也需要内部建立一套坚实的管理体系,任重而道远!
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁,是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后,应该在能力与资源的基础上,把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力,避免战略规划与企业经营脱节,形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实,规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工,负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导,传递压力,确
保各项措施部署落地。
数据资产管理企业品牌差异化策略研究报告
60
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果,汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介,及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与,征集各类员工合理化建
议,推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会,各项目交流分享工作经验,学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度,对工作取得显著成效的项目,在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜,激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障,通过完善绩效考核体系,优化战略研究组织架构,构建开放式研究网
络,加快信息共享与成果分享,强化成果转化应用,加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标,紧扣业务管理中的重点和难点,全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险,建立风险数据库,构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度,通过专
家调查的方式,对关键维度风险因素进行情景开发,利用战略风险情景分析矩阵,确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案,持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家,做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点,理清其中的逻辑关系,科学制定战略地图。基于标准战略地图框架,
结合公司业务特点,定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度,共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标,实现战略指标化,开发与战略地图相匹配的计分卡。例如,在低
成本战略实施中,在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡,以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制,以战略为指导,构建项目策略研究体系,比如“一项目
一策略,两年全覆盖,逐年滚动更新”,分层次、有重点、讲落地,提升项目决策支持能力。
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对于企业家来说,优秀的战略如果不经过思考,不能融会贯通地去应用,只会适得其反。一定
程度上,优秀的理论自身在经受实践检验的同时,也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“品牌差异化策略”的目标,就必须进行持续的变革;只有持续变革,才能真
正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说,企业战略规划并非一劳永逸的,而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整,
这就要求企业必须重视战略规划调整工作,及时掌握战略规划实施情况,全面了解市场环
境变化,进而针对性地进行企业战略规划调整,以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况,进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则,保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中,三年滚动规划依据五年发展规划编制,同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定,作为战略规划补充或调整,及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时,坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则;进一步明确自身战略定位,有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导,
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划;加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享,形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系,确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施,是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份,年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施,强调绩效考核评价体系的战略导向,先期可在战略实施集群试
点探索经验,逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化,渐进推
动对子企业的战略绩效考核,并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为,根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结:商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处:两者本质上都充满不确定性,但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的,往往只是几个判断和决定,这很大程度上源自于你的认知;而认知能力的提
升,往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功,但各种短期的偶然性终会被时间熨平,
最终的结果基本是公平的。
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人与人之间智商的差别并不大,那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢?有一句话说的好:成功路上并不拥挤,因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战,在前进的路途中,我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静,才能不断突破自我,超越极限。
做企业也一样,如果没有坚定的信念,没有一种气魄和胆识,注定是无法成功的。
除了坚持,还有什么导致人与人之间最大的差距呢?天道并非一定酬勤,艰苦的坚持和勤劳固
然重要,然而更重要的是认知。你的人生高度,包括你的财富能达到的高度,不会超越你的认知高
度。认知能力的提升,是思维方式、思维层次的提升,是深度思考能力的提升,它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质,是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦,常在于追求错误的东西。认知的提升,需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观,才能放大你的格局,才能让你的认知到达足够高的层
次,你的人生才不会偏离方向,你才能获得真正的成就。正如:为客户创造了价值,企业也就从中
分享了价值;为这个社会创造了多少财富,企业就有多么伟大。
亲爱的朋友,人生和事业就如逆水行舟,不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了,而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处:两者本质上都是充满不确定性
的,但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功,有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久,20多岁就开始积累财富,一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法,最好还能如巴菲特般早开悟、早积累!
那么如何才能提高胜率?又如何早开悟、早积累呢?
持续的学习和钻研,不断的实践和总结,是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习,学什
么?
为此,盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系,持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告,供每个热爱学习、研究的人学习,也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟,更早的理解经济和产
业运行规律,并根据规律制定策略,更早的积累,从而获得伟大的成功。
盛世华研:致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家,成功企业家……
盛世华研
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深深感谢。能找到出处的,我们都尽量注明出处;如侵犯了您的权利,请联系我们。
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究报告,基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权,不要盗用,如
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