富思特制漆（北京）有限公司
经
营
反
思
报
告
报告人：袁祎
前言：此报告是我本人作为公司的最高营销主管的一个对于今年经营存在的问题
和原因的分析报告，由于很多具体财务数据尚未出具，相应的分析结果也
未能获得，所以与其说分析不如说反思。由于本文谈及的公司各个层面的
问题涉及面比较广，所以陈述起来也不免有失偏颇，但均属于我认为如果
富思特公司要发展强大的话，所必须有所改变的一些方面。
富思特公司 2002 年度经营反省
历经一年的风风雨雨，富思特公司 2002 年的经营又即将告一段落，回顾这一
年，应该说是一个没有太多教训，但是存在太多反思的一年。从公司整体来讲，
2002 年度是公司历经前两年在经营上的混乱后稳定和重新规范调整的一年，无
论从经营上还是从管理上都主要是为了消除过度的混乱，将工作中心调整到业务
上来，强调了强化服务力度和速度，强化内部管理和工作纪律，所以在经营上和
管理上从稳定大局考虑，主要以恢复性的改善和消除混乱思想为主，均未能有大
的突破，但是即使是在这种经营上的复苏期，我们仍然迅速地暴露出了历年累积
的诸多问题和经营管理上的弊端，制约了公司的长期发展和现实经营。
一、经营状况回顾：
从营运的数据来看，应该说公司经营的状况是历年最好的，截止到 2002 年
11 月 10 日的情况来看，公司市场部实现单供料 1150 万，工程合同 600 万左右，
销售部合同额大约在 700 万左右，天津分公司营业额大致在 60 万左右，而且除
北京以北区域已经逐步收尾外，以南区域尚有约 200 万左右的合同等待执行，全
年公司营销部门谨慎预计完成 2800 万左右，应该说，虽然未能完成公司全年营
销计划，但是考虑到公司今年的人事变动频繁和产品、工程等支持部门的不力，
这个状况还是可以接受的。与此同时，今年管理部的工作随着李东、郭总、翟青
等人工程量的迅速攀升，使得公司整体的经营状况相对良好，一度出现产能不足
或施工队伍严重不足的问题。
虽然整体情况看还可以，但是就表观的情况来讲，还是存在很多问题的，主
要集中在以下几个方面：
1、营销系统运转质量低下：
营销系统虽然在今年创造了历史最好成绩，但与市场上的优秀厂家相比，
无论是经营质量还是经营数量上仍存在明显差距，具体体现在以下几点：
（1） 营业额完成有限，增长质量不高：
从市场部和销售部的情况来看，今年北京的营业额完成折合料款大约
在 800 万左右，外埠为 800 万左右，本埠的增长幅度大致为 30%左右，外
埠增长幅度大致为 40%。但是仔细分析北京区的增长来源，很大一部分是
诸如纳美或海湾浪欣或碧桂园等低价客户带来的业务流，其中还必须扣除
大约 60 万左右由北京地区代理商向外埠供应的产品，去除以上几个部分
后，实际增长不足 20%，所以，严格地说，在未在市场运作上采取任何行
动的前提下，今年我司在北京区仍持续保持了前几年的品牌颓势（这点还
可以从今年的业务结构上可以看出，今年的业务增长实际上跟数名业务主
力如郭总、李东、翟青、李西林强力出单存在很大关系，说明公司业务对
于个人关系的依赖程度进一步上升，而对于品牌的依赖度在下降），价格
位持续被迫走低，而且在项目合作上，逐步从城市中心区域向周边区县转
移，导致运输成本进一步上升，同时，在信用方面，今年大幅度垫资的工
程占据了公司合同中的相当一部分，由此可以看到北京市场对于公司利润
的贡献能力在品牌颓势下，是逐年降低的。反观其他企业，很多企业针对
市场的不同情况，大大增加了公司对于市场的适应性，或者专门强化工程
应用部门，或者大举进军零售市场，或者推出更加质优价廉的产品，或者
以新工艺取胜，使得其他企业在北京市场的增长速度达到一个较为令人满
意的水平。就外埠而言，由于对于服务力度和速度的反复强调，应该说今
年公司对于外埠的业务的关注度和服务力度是在上升的，营业额的提升方
面相应也获得了一些进展，但是细观今年的外埠业务，我们主要的增长仍
然来自于刘桐军和易晋等少数原有代理商的持续走强，新增加的客户带来
的业务尚不足 20 万，在原来一些已经获得一定市场影响的区域内，甚至
在市场方面开始出现萎缩（此点比较明显的就是西安、兰州、湖南、浙江
市场），虽然中间有很多具体原因，但是这种表面增长之下隐藏的危机是
我们所不能不考虑的。
（2） 回款进展缓慢，应收账款控制不当；
这点上在北京区和外埠区反映都比较明显，在北京区，由于相当一部
分工程属于垫资工程或者因为工程质量方面出现各种问题，截止到目前为
止，销售部的回款率仅在 40%左右，市场部的回款主要是被双力、太华、
纳美等几个主要代理商大幅度压住，目前当期回款率也仅维持在 80%左右，
虽然各个主管经理和财务部合作采取了各种措施极力提高回款力度，降低
公司经营风险，但是最终的结果能达到什么水平，即使我本人作为公司的
最高营销主管，也无法准确预测。虽然在回款效果上不佳，但是从整个营
销系统和财务系统来看，又存在监控严重失衡的问题，信用控制时松时紧，
经常出现控制外的大比例垫资，使得最终公司财务失衡，公司的信用管理
也毫无政策可言，营销部门信用政策完全跟随财务按照作为营销部门完全
不了解的资金状况随意变动。
在应收账款问题，需要说明的是对于公司今年新增应收账款的问题，
今年新增应收账款有一个比较明显的特点，就是在重点客户和重点工程上
的高度集中，从年初开始，望京高校、北大科技、宝地巴黎豪苑、滨河小
区、北路华小区等数个重点工程几乎占到了公司新增应收账款的绝大多数，
而且此类工程的回款的速度都非常慢，虽然通常这类款难以成为坏账，但
是也严重地影响了公司整体的现金良好流转。不过对于此类工程款的处理，
倒说明了一个问题，就是对于应收账款的分类控制体系，这类工程往往工
程量巨大，获得工程的过程中本身具有非常大的不可控因素，同时由于这
类工程作为地域性因素中影响力巨大的工程，作为试图打开区域市场的厂
商和代理商而言，都很难以选择放弃。
（3） 在外埠市场开拓力度明显不足；
公司今年虽然在北京和外地参加了相当数量的展会进行外埠市场拓
展，但是应当说是效果不佳的。从市场整体看，今年全国外地市场的涂料
市场在迅速向好，对于涂料的品质认可度在迅速上升，应该说对于我公司
而言，是一个良好的发展契机，但是在吝于投入和不切合实际的发展思路
下，应该说今年的外埠市场的拓展应当说有失妥当的。纵观今年公司的外
埠市场，除在河南和山西的市场上（尤其是河南，由于年初较好调整了刘
桐军的发展思路，所以使得我司产品迅速在郑州、洛阳、新乡、开封拓开
了市场，扩大了区域市场的覆盖力度和品牌影响力），由于在发展思路上
较为明确，所以发展速度应该说有所收获外，在其他区域市场上，我司未
能有效扩大市场，而在新的区域市场和原来较为弱势的市场内，虽然略微
扩大了一些知名度，也有辽阳萃美、太原晋兴、大连万顺达等数个有效新
客户出现，但是并未出现对某一个区域市场的有效开发，并连续错过若干
个有效拓展区域市场的良机（比如在沈阳展会后的持续跟进、在潍坊工程
后的市场拓展等等），所以可以说今年的外埠增长是一个让人非常失望的
结果，此点上我要承担相当责任。
（4） 营销费用盘升势头明显；
今年由于人员出差频率较往年大幅度提升，以及外埠大量展会的参加，
使得今年的营销费用上升势头迅猛，虽然说在大力开拓外埠市场的旗帜下，
营销费用的增加是不可避免的，但是在审核投入的有效性方面和确认费用
使用纪律方面，显然今年是重视不够的，导致外埠开发人员完全不考虑开
发成本和开发效果地盲目要求追加外埠市场的开发投入，最终导致费用盘
升，但是从某种角度来讲，这也反映了另外一个问题，就是我们的开发与
管理思路上，对于代理商的支持和市场开拓的思路上，应该采取什么样的
方式。因为在不同的方式下，费用是完全不同的，而且在开发部门的人员
设置和组织安排方面，我们也研究不够，最终导致公司直接和间接的费用
上升明显。
（5） 员工素质欠佳，工作经常出现不必要的混乱和拖沓。
今年由于新员工和岗位变动员工较多，在招聘、考核、解聘方面公司
始终没有确定准确的授权和战略及政策倾向，在岗位培训的力度上投入不
足，中高层管理人员普遍被繁重的具体业务拖累，也忽视了在岗培训，使
得今年员工业务素质普遍较差，在很多问题上的处理不当，给业务拓展和
内部管理工作带来了诸多不必要的混乱，业务拓展也受到影响。员工素质
的不足，在市场部门表现得较为突出，在日常工作巡导中，对于代理商的
沟通和问题处理，很多时候都难以以正确的方式处理，这点在新代理商洽
商的时候表现得尤其明显，市场部相当一部分人此时都表现得在谈判技巧
上训练不足。
2、产品质量出现连续性波动，质量问题突出：
这个问题，我想是不用再多提了，今年纯粹因产品质量问题，引发的客
户书面投诉大约在 30 起左右，减少的营业额大致在 300 万左右，增加的费用
不低于 27 万，还不算因为像望京高校和石家庄陆军学院等因出现质量问题而
导致的回款难度增加等间接性损失。而且尤为重要的是今年的品质问题，频
繁地出现在公司的主力品种（如 E164、E161、E1662、E120）上，反倒是一
些历史上出问题较多的如 E162、F261、T126 等问题较少。富思特稳定的高
品质，是整个富思特体系里面最重要的一环，甚至于超过管理与营销问题，
频仍的质量问题最终导致的是整个营销系统信心崩溃和市场品牌丧失。在此
点问题，应该说在反复强调下，有所改善，但是品质部门似乎仍缺少一种面
对现实的勇气，总是纠缠于责任和处理人，而不能从现实出发，从各个环节
想办法去改善产品质量，也许配方是危险的，但是全面改配方是要时间的，
其他环节也应该想办法从精确计量、工程上多做实验等各种方式改善效果。
当然在这个问题的考虑上，应当虑及今年因为设备匹配性差和营销部门要求
提高而带来的制造部门工作压力增加加大的因素。
3、工程质量和成本控制失效，工程竞争力下降：
工程质量的问题，从去年年底一直到今年年中一直未能得到有效改善，
年初的工地几乎都存在各种各样的投诉，以至于公司业务部门几乎丧失了对
公司工程质量的信心，对于公司来说，也相应损失了不少原本应该拿到而没
有拿到的工程，像通程国际、雪梨澳乡等，在 8 月以后，随着潍坊工地的顺
利进行，对于工程质量方面的投诉才有所下降。追寻一年多以来工程质量问
题，主要产生原因无非四类，其一是业务人员签署定单时对产品应用不了解，
工程和技术部门又未及时提出意见；其二是产品本身施工工艺不成熟，导致
工程质量问题（诸如大粮台工地和北大科技楼工地）；其三就是工程部本身管
理不善，对于工程质量（尤其是一些不大但是具有战略意义的工程）管理不
严；其四就是施工队素质太差导致工程质量难以提升。以上几类问题，其实
都是可以得到解决的，但是都未能有效改善。工程质量是富思特在北京的招
牌，也是公司得以吸引代理商和降低营销费用的基础，公司在 2002 年初更提
出了精品工程战略，希望把富思特良好的施工作为开拓外地市场的旗帜（这
点作用在辽阳和潍坊两地市场都表现得非常突出），但是如果工程质量始终维
持在现在的水平是难以实现以上战略意图的，而且富思特在北京的工程市场
也会越做越窄。在工程质量上，需要强调地是特殊工艺以及品牌施工队的培
养和巩固，应当成为公司未来保留和管理施工队的主思路。
工程成本的有效控制又是公司一直以来的心头之痛，今年由于工程量较
去年上升幅度较大，在这个问题也未能得到满意的改善，从多次和业务人员
和代理商之间反复就底价问题讨论的过程中，几乎都谈到因为工程部严重成
本失控而导致的底价上升，而本人在人大工地上看到的实际情况也证明了此
点。工程部的成本之所以失控，主要是因为公司一直担心偷工减料而采取的
纵容措施的结果，而实际上，以目前公司采取的项目经理监控制，尤其是一
些较大的工地上，偷工减料的风险应该是很小的，但是纵容措施却使得公司
丧失了获得利润的机会，从而无法获得足够资金来进一步改善设备能力、强
化公司核心能力。
4、生产部门问题较多，产能与效率问题较为突出：
今年对于生产部门来说，是不太顺利的一年，在产量急剧上升的同时由
于质量的不稳定带来了诸多管理上的问题，无庸质疑，今年的生产部门应当
值得我们表达敬意，但是必须面对的是，现实中还是存在太多的问题，需要
解决。我个人认为首先要解决的是设备的问题，今年公司的产能受到严重的
挑战，这种挑战虽然是由于销售的不稳定带来的，但是对我们的设备管理带
来了疑问，我认为主要是三个原因带来的：其一是设备匹配性不好，存在设
备瓶颈，而又未能及时反应，其二是在生产计划中未充分考虑设备的充分使
用，导致瓶颈问题更加突出，其三就是工人搭配和维修工人和操作工人培训
严重不足，导致关键设备使用效率不高。
5、内部管理改组效率低下；
对于富思特的内部管理，是一个由来已久的问题，今年应该说为了改变
去年的混乱局面，大大加强了内部管理管理的力度，也确实取得了一定的效
果，内部工作的有效性有所提高，但是在执行内部管理改组中，制度设计不
科学、制度制订过程中单一部门一相情愿制订的问题仍然十分突出，导致很
多政策制订执行中变味，而且在执行过程中，“紧急放行”事件过多，导致一些
制度经常性地遭到员工的质疑，降低了公司政策的权威力和信力。内部管理
改组的中心思想还是为了提高内部运作效率、加强市场导向和降低运作成本，
但是现在很多制度纯粹就变成了为了限制而限制，导致国企味变重的原因就
在此，这点在任何一个部门都存在，但是我们常常不反省自身的问题，而只
会在内部管理冲突时指责其他部门的问题。
6、公司员工服务意识缺乏，工作效率持续下降。
这个问题随着公司业务量持续上升和员工普遍缺乏市场危机感而带来的
附属品，是每一个公司成长过程中不可避免的烦恼。主要体现在各个部门完
全站在自己的立场上，怎么好做怎么来，如果出了问题，只会指责营销部门
为什么不能搞定客户，为什么没有能力牵着客户的鼻子走，而营销部门则毫
无条件地去答应客户，完全不考虑公司的能力和成本，最后就导致了公司内
部效率低下，各个方面工作质量下降，无可否认，今年我司很多问题的产生，
跟这点是有很大关系的。
二、目前存在的主要问题及产生的原因分析
以上所谈到的都是表观的问题，反思起来出现如此之多的问题，我认为
富思特实际上就深层次而言，所有的问题产生的原因可以归结为两大类：一
个经营环境层面上的，另一个是基础管理层面上的。存在的主要有以下问题：
（一）、经营环境层面上的：
1、网络建设不足同时又受制于气候影响；
今年由于在开发力度和时间上的迟滞，导致网络建设力度明显不足，目
前公司的网络建设只能说在北京已经开始初步成功，在外埠区域内现在只是
简单存在一些营销点。从微观的角度来看，我们公司的经营是一种关系经济
和产品经济相结合的企业经营，但是只要营销渠道数量足够多，真正意义上
的营销活动才可能对产品经营产生影响。今年我们的业务量虽然有所上升，
但是对于外埠业务上看，相当程度上出现幅度较大的波动，就是因为有效营
业网点过少的原因，历数我们的有效代理商，扣除北京和基本无效代理商外，
我们在外埠仅仅只有 19 家，这个量作为支撑数千万规模的公司是远远不够
的，也使得公司在外埠业务开展的过程中几乎没有太多回旋余地，往往被迫
受制于一些关系因素来等待营业额。对于此点，我认为原因在于三个方面，
其一是我公司在网络建设上没有明确的主线，对于一些支持工作也没有明确
的思路，力度上过分计较一些成本上的问题，最后导致一些潜力代理商往往
无法对公司产生足够兴趣。其二是我公司在新的区域市场内缺乏推动性的营
销活动和足够灵活的政策，使得在既存区域内的占有率不足，在空白区域内
的布点数量也难以达到理想的数量，因为毕竟完全靠自我发展数量总是有限。
其三就是缺乏在外埠的结构性支撑点，同时在网络建设上基本集中在华北区
域（这跟实际上北京成为唯一的市场结构性支撑点存在很大关系），这使得
公司整体经营对于区域市场的依赖性过强，一旦出现经济性滑坡或区域市场
的气候变动因素（比如说像今年整个华北、东北地区提前降温，导致公司营
业额下降至少在 400 万以上），则对公司整体营业额规模形成较大影响。
考虑到如上所述的网络的区域性集中分布的因素，基本已经可以确定我
公司的营业状况对气候性因素的依赖程度，还需要说明的一点是，我公司在
产品设计和工艺设计上对于气候性因素和地域性因素明显是准备不足的。很
典型的就是一个在内蒙古和西安的例子，今年这两家大致有的 3 万多的退货
就是因为公司产品到了当地后，由于当地过分干燥导致产品无法正常涂刷而
导致的。我公司为了消除公司营业额对于季节性因素的依赖，明年将在南方
大力开拓市场，但是我们的产品也并没有对南方的气候条件和施工条件做任
何的适应性调整（实际上在像重庆等地的气候条件就存在很大难度，据说天
虹的产品在昆明也是刷一栋花一栋，同行犯过的错误我们没有必要再犯），
这实际上已经为公司产品明年在南方地区出现质量问题埋下伏笔。坦率地说，
现在的公司，无论是经营理念还是经营能力或是经营结构安排上，都只是一
个区域性的公司，还远远没有按照一个全国性的公司来完成公司对于产品结
构、工程服务、物流、营销管理系统的重新设计，但是如果不完成这点，可
以这么说，即使我公司大大加强对于华北地区的渗透力度，营业额至多达到
单供料 5000 万以后就增长非常乏力了，根本无法实现既定的战略目标，更
进一步说，在增加布点数量和提高占有率方面，都存在一个成本问题和一个
经营连续性的问题，我们不可能等到需要罗马的时候再去建罗马。
2、缺乏明确的市场开拓思路，营销系统组织混乱，投入明显不足；
今年的市场开拓方面应该说，至少在态度这个问题上，比往年的关注程
度明显加大了，外地展会的数量高达 5 个之多，还有一个是协助当地代理商
操作的展会，北京地区的展会数量也增加到了 2 个，前前后后参加了 8 个展
会，专项开发也有重庆和西安两处，但是从效果来看，并没有达到理想的状
态，究其原因，除去技术化操作部分的不足外（主要是事先对于展会的选择、
展会推展方式的选择、展会后的跟踪、商务的谈判能力），更主要的还是在
于我们对于市场开拓方面没有一整套的思路和方案，从最初的人员培训、资
料准备、市场调研与分析判断、拓展方式选择、费用管理、信用政策、开发
思路、宣传方式、跟踪管理、服务与支持策略到授权与代理资格认定方面，
都没有成型的思路和想法，所以往往只是盲目地去走出去，转了一圈又回来
了，并没有获得有效的结果，而且由于差旅费用的大幅度增加（而且其中非
常容易有些费用说不清，同时费用与效果往往并不成正比），往往就一些问
题反而容易搞得不太愉快。在整体市场没有明确指导思路的前提下，其他所
有相关的策略性行为，包括价格的调整、产品线的调整、广告宣传媒体的选
择与投放量、推广活动的选择与执行就都没有章法，显得非常杂乱无章，同
时在投入上无效成分就很重了。不过中间有一个问题，是显然存在的，我们
公司原来一直是一个非常关系化的企业，生意能不能做、怎么做、做成什么
样子，其实非常依赖于关系的业务状况。自从公司开始逐渐庞大起来，原有
的关系已经难以支撑公司，新的员工很多也并非来自本行，行业也在进一步
规范，使得关系的能量在削弱，公司需要越来越多的纯粹商业要素的注入，
这种商务要素的注入包括几个方面：有效的费用和成本控制机制、有效的市
场组织方式和营销要素组合、有效的整体组合竞争实力，但是非常明显的一
点就是，我们对于这种商业要素的投入是非常有限的，各种方式的投入力度
也不足，这点与公司这几年的高速发展的计划是非常不配套的。
3、工程部成本管理与质量管理水准不足；
工程部今年的工程量几乎比上一年翻了一番，也出现了施工队伍和项目
经理都严重不足的问题，在这种情况下，对于工程管理就提出了非常高的要
求。但是虽然在去年年初提出过一个基本的想法，但是由于产品质量（主要
是影响到质量事故率、返工率和施工综合成本）和基础管理水准不足的原因，
该方案已经变得难以实施。对于工程部对于公司经营的影响和原因，上面已
经做了一部分分析，此处需要讨论的主要是工程部内部经营的问题。从内部
经营的角度来讲，今年工程部存在以下几个明显的弱点：其一是对于工程量
的计划与了解不足，导致几乎所有工作都是临时安排为主，由于工程队对于
工歇是非常敏感的，所以使得工程部整体工作就是在打应付战，这点上如何
有效加强业务口和工程口的及时沟通与安排，如何让工程口的主管领导及时
了解项目进展也是非常必要的。其二是由于公司工程经营上的这种不稳定性，
带来了两个直接的问题就是：一是项目经理和施工队几乎未经任何核定就直
接上岗，导致在新项目经理和施工队上良莠不齐，一些能力与素质不足的经
理和施工队的进入直接导致了质量和成本的严重失控；二就是这种经营上的
疲劳战直接导致了公司主管领导根本没有时间和经理来对项目经理及施工
队进行全面、严格的工作指导与管理监控，因为经常作为工程部经理属于没
有时间，也没有机会（因为人力资源永远处于高度紧张的状态，根本没有选
择的余地和淘汰的勇气）去解决问题。这两个问题，再加上说一句实话，工
程部经理在如何推动部门再造方面也缺乏必要的管理知识和经验，最后导致
了工程部的管理一直处于一种低效运营的状态下。其三就是基础管理和控制
上的薄弱，这种基础管理上的薄弱，导致一些即使比较好的整体解决方案也
难以进行实施。这点，全总已经开始进行操作，但是有两个方面应该注意的，
一方面是本身的设计上应当考虑到下一步的整体运作，现在的强化基础管理
最终的目的还是为了下一步推动全面工程部的改组，建立强有力的工程管理
与支持部门；另一方面是应当加强与项目经理和施工队的沟通，即使不做到
一步到位，也务必保证大部分项目经理能够接受和服从这种管理体系，并提
出相应的实际的改善意见。其四就是工艺技术的能力，公司工程部的很多问
题也无法回避的是，有很大程度上是属于工艺技术能力不足的问题，项目经
理大部分精力全部集中在如何协调施工队伍以及甲、乙方关系当中，没有对
如何降低成本、改善工艺质量方面做工作。现在是设置专人还是加入到对相
关人员中的考核中并没有被确定下来，但是此项工作的推进却是未来一年里
无法忽视和回避的工作。
4、生产部产能与质量管理水准偏低；
生产部的问题前面已经谈到。应该说就这点，我对于公司的态度一直只
能说表示遗憾，因为公司一直不认为公司在生产部除了基本的生产质量方面
存在一些问题外，其他方面并不存在问题，似乎对于生产部其他方面的改善
并不感兴趣。公司原来请来了赵工，让海平离开了生产部经理的岗位，公司
决定让海平离开的勇气值得尊敬，但是对于整个人事处理上，并未能考虑对
于整体管理的有效考量。赵工作为生产部经理是有所欠缺的（这点其实之前
年前已经提示过公司），但是他对于生产管理方面还是有一定能力的，这也
是我执意再给他一些时间的原因，了解到他对于生产的一些有益的想法，希
望他能够离任前的一段时间里再能给生产部带来一些新的具体技术改进的
想法。生产部的产能调整方面除自身应当挖掘在工人管理、设备组合、中转
罐的使用、研磨设备和分散设备的增加等方面外，也应当与市场部门及时沟
通，在年初的设备能力总调整的时候，就做一个预算，以保证后期生产计划、
调度的时候具有更大的余地。还有一个可以发掘潜力的地方就是对工人的多
技能培训，工人的多技能培训不仅可以改善团队工作的效率，而且可以大大
增加工人中技术工人的比重，为公司下一步加大生产规模做好技术准备，更
何况，相对于投资几千万的大型涂料公司而言，我们唯一可能在制造上获得
的优势就是制造系统的柔性，而这种柔性是需要依靠大量技术工人来实现的。
在质量管理的问题上，与工厂原有设定的管理体制是存在比较大的关系的，
原来工厂上一次改组的时候实行的制度，由于工厂个别人潜意识里的排斥本
身就在执行上有难度，而今年任务量的急剧放大，使得这个制度本身的缺陷
（就是需要的监管力度很高），又使得这个制度的执行难度更大，虽然可能
所有工厂的管理人员都不会承认制度没有得到良好执行，但是我知道应该是
这样的，因为制度本身设计已经难以适应尤其在高峰时的产量需要，而制度
中最关键的生产监理又基本上处于代表工厂四处去看质量问题的人选。我们
应当开始着手像当年一样的精力来解决工厂的制度改善问题了，否则就这么
将就下去甚至否认问题的存在，迟早会成为富思特发展道路上最大的绊脚石。
但是说一句坦率的话，其实整个问题的关键就是合理授权和正面压力与基础
管理的问题。
5、技术部投入仍然严重不足，难以形成有效开拓市场的产品线组合；
技术部的投入问题，已经不是一个新问题，一直说投，但是始终没有正
经投资过，只是简单地扩大了一下实验室。技术部的投入包括四个部分：设
备与实验材料、人员梯队（不是一个或者两个人，而是围绕之的一个相对完
整的技术梯队，至少应当保证每个技术骨干有一个技术助手和一个实验室助
手帮助）、管理、关联性技术资源（包括技术信息以及与其他科研院所的合
作，这种关联性技术资源的合作未必能马上给公司带来直接的利益，但是从
长远的角度讲，是能够给公司带来一个技术上的增长潜力的，一个号称要以
技术和市场为导向的公司怎么可能不与相应科研院所建立关联呢？），但是
我们始终没有在这几个方面做深层次的探讨和行动。姜工的进入对于公司的
技术体系应该是一个好的事情，他的技术与产品体系我也能表示基本认可，
但是现在需要面临的问题是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整体资
源能在多大程度上配合这个体系去做，需要多长时间，当然也需要更加开放
的心态，甚至是技术体系的开放。
对于技术口，我是门外汉，本不应当说太多，这里还谈一个问题，就是
建立有利于市场的产品线体系，这点其实属于公司整体的问题，首先是市场
上需要什么产品，其次就是公司能制造什么产品，再者才是技术部能开发什
么产品，公司财务是否能给这个产品“准生证”。现在很明显，北京区对于弹
性涂料和造型的要求在提高，外埠区则对原有的几个花型开始认可，这些市
场上的微妙变化，以及我们推动这些变化的思路都应当成为我公司产品线调
整的重要动因。我们今年在这方面几乎没有做什么事先的工作，现在也非常
欠缺这方面工作的力度。这个问题的产生应当说跟公司整体经营战略欠缺是
密切相关的。
（二）、管理层面上的：
上面谈的都是直接经营层面的问题，虽然经营管理从来二者不分家，但
是我还是勉强做了个分类，将以下问题归咎于公司的管理性因素上。
1、整体经营缺乏方向感和计划性：
对于这个问题，自从 1999 年进入公司开始提起，但是从今天的情况来
看，这个问题反映得更加尖锐。在很多人眼里，这个问题就直接变成了两
个问题，“郭总不想搞涂料了”“公司本来就是靠天吃饭”，这两种思想导致很
多经营上深层次的混乱，因为这个问题事实上改变了相当多数人的心态和
思考问题的出发点。
先谈方向感这个问题，其实对于富思特公司何去何从的问题，公司中
上层之间一直就存在争议，这点在上次昌平会议上就表现得非常激烈，这
不是一个简单的企业文化或者老板决定的问题，这个问题实际上作为郭总
一直也在摇摆不定，所以在一些对企业存在重大影响的问题上常常左右摇
摆，或者顾忌太多，甚至于变得放弃我们经营的原则。实际上公司所有的
中上层领导对于公司最核心的竞争力究竟来自于什么地方并不清楚，也缺
乏对行业和公司的现实判断，这就导致了对于公司未来方向的不断争议和
经营方向的动摇。“我们要把富思特做成一个什么样的公司，如何将公司变
成那样一个公司”可能是目前最重要解决的问题，这不是一个简单的“一个
经营质量最好的领先型公司，诚信、效率、创新”能解决的。它包括市场定
位、策略定位等多个方面，说句非常实在的话，建立一个技术领先型的公
司都比上面那个提法更能作为公司的目标，因为上面那个提法只能作为企
业的基本经营理念，而不包括公司的执行策略。实现管理改组最重要的是
具备共同远景，这样才能集中企业资源实现共同的目标，如果每一个高层
管理人员对于把企业做成什么样各自有各自的想法，企业的资源就会被无
端地被消耗掉，而且这种共同远景的获得必须是充分沟通、共同认可的结
果，决非老板拍板的问题，在这个问题，公司高层之间始终缺少坦诚的沟
通，每次所谓的沟通，最后实际上成为老板的一言堂或者陷入一些非常具
体的问题或者陷入一些纯粹虚无的问题，要知道，虽然不能老是陷入一些
具体的问题等待老板拍板的方式，但是每次都在讨论一些根本不能形成原
则或决定的问题也是丝毫没有意义的，管理理念固然重要，但是在没有确
定的执行策略前，枉谈管理理念层面的转型是没有意义的，因为这种理念
的转型要成为对具体经营上的操作需要太长的过程和时间，而且在具体操
作过程中，即使老板作为人，也难以摆脱习惯的影响，而在涂料市场风云
际会的时候，这种影响会使得公司不断错过市场的新的机会，应该讲保温
产品的目前的困境就是这种影响的结果。
整体经营的计划性是随着上一个问题衍生的结果，一旦公司经营的大
方向确定了，如何实现这个目标，以目前资源各个阶段能实现何种目标，
实现这个目标需要各个环节做什么准备，各个环节如何共同努力来实现这
个目标。具体到每个年度就是公司的年度经营规划。在这个问题上，不得
不说到公司的两个大的弊端，一个是制定计划前，丝毫不对市场进行前期
的分析和现实讨论，仅仅凭照感觉就开始制订计划，最后计划是否能完成
也就自然而然成了一个无所谓的事情。第二个是计划制订后，由于本身计
划不够完善，随着执行过程中，随意改变资源投入情况，或者让责任人根
本无法使用足够的资源，最后责任变得无法追究。富思特公司最大的问题
就是越是经营责任重大的事情没有人承担责任，越是小事情非抓出来谁是
责任人，最后使所有人逃避责任成了一种习惯，而且成了员工们牢骚的一
个借口。而计划执行力度的不足，最后成为影响公司整体运作和发展的隐
性的巨大致命伤，因为各个部门的执行都变得没有长期性，都必须不得不
多观察其他部门的行动节奏，否则走快了很可能导致投入显得过大，甚至
将自己陷入困境而被老板错误理解而丢了职位，实际上我个人认为 2000 年
本人被公司解除市场部经理职务很大程度上源自于此，刘小姐目前在公司
经营上的尴尬位置也源自于此。
2、决策体系存在问题，程序中缺乏务实与效率
公司的决策权利名义上属于公司管理委员会，实际上相当分散，凡是
涉及到公司眼前显性利益的事情，最终的决策毫无疑问是郭总，即使现在
郭总的精力很多时候都并没有放在制漆上（这点使得决策的速度也大大受
到影响，所以希望要么合理授权，要么郭总集中精力短时间来把富思特做
大再将精力转移到其他行业去），无论郭总的决策是否正确，其实其他人是
很难反对的，应当承认，集体决策经常难以给出出奇制胜的决定，但是可
以少犯错误，这也是为什么小公司多采用个人决策，大公司多采用集体决
策的原因。但是公司现在对于眼前隐性利益的事情，最终的决策权实际上
被操纵在各个主管权力的各级主管手里，当然这也正常（因为若非如此，
组织的反应速度将大大被降低，从而丧失组织活力），但是很多时候，这种
决策缺乏有效的评估和反馈机制反映到最高决策者手里。而涉及到长远利
益的决策很多时候，多源自于一段时间的感觉，而这种感觉很多并没有经
过理性的思考，并没有始终延续公司的既定方向和方式，而且也经常未经
严格地测算，使得很多事情的决策变得随意性很强。而且有一点不得不提
出的是，现在公司由于决策权的分布存在问题，以及追究责任时的不合理
性，很多时候很多人的决策实际上并没有完全从公司角度出发，一方面是
公司本身的经营策略并没有获得共同的认可，各有各的想法，一方面是个
别人根本就是私心太重，总是试图获得一些超常利益，另一方面是目前公
司整体稳定感差，所有的中高层都缺乏安全感，没有人有心情去考虑长远，
不影响自己目前在公司里面的不可或缺性可能成为一种必然的选择。
除了在决策体系上存在的问题外，公司还有一个很有意思的现象，就
是很多时候的决策依赖于想象，依赖于高层主管的经验判断，而不去尊重
事实。回过头来说公司对于分销的态度，其实公司对于一类项目的投入必
须是做经济分析的，可是我们从来就没有研究过分销目前到底能够给公司
带来多大的现金净流入，也从来没有分析过为什么那么多家上分销的企业，
却没有几家真正做起来的，这不是一个简单的炒作成功与否的问题。而且
要知道，分销项目一旦开始操作，很可能就会消耗目前大量的资源而拖累
原有急待发展的工程市场，洲煌工贸原本在工程上已经成功崛起，但是在
盲目进入分销市场后，由于定位上不准，最后消耗了企业大量资源，其原
来的工程口的大量骨干人员大幅度流失，企业资源耗尽，丧失了企业发展
的机会（做实业的危险性就在于一旦战略失误，错误一旦铸下，就没有回
头的余地）。退一万步讲，从市场角度讲，应该从企业内部来说，需要四点
配合，产能是否足够、运输是否跟得上、资金流是否足够支撑、需要的大
量人才是否准备（如果没有，如何建立迅速的培训体制来制造人才），何况
这是一个我们完全不熟悉的市场，如何控制还成问题（要知道分销类的公
司没有做起来固然没有好处，一旦做起来如何防止各个环节利用公司资源
谋取私利也是一个大问题），而我们的公司决策从来不考虑这些非常现实的
因素，仅仅是看到这样能扩张规模、能带来相对稳定的现金流，就决定上
马，而且几乎听不进任何反面意见。我们在不客观、不务实的问题上犯的
错误已经不少，无论是市场还是用人，但是却一错再错，今年以来的人事
调整就可堪为公司决策层不务实的一个经典案例，可是郭总不应当否认的
是，在这之前，既未与相关主管谈过计划和想法（即使谈也几乎就是摆出
一付你接受也得接受不接受也得接受的态势，如何叫人说真话？），也未经
过理性的思考和务实的分析。
然后要谈决策效率的问题，可能公司所有人都在抱怨决策效率的问题，
包括郭总在内。我们的会议总是拖拖拉拉，而不能取得任何实质性的进展，
我们要么是为一些鸡毛蒜皮的事情争个不休，要么是就一些空无边际的事
情高谈阔论，要么就是各个部门各发各牢骚的走遍过场，回头想一下，在
管理委员会上，除非事到临头了，我们讨论过任何经营策略上的问题吗？
今年市场出现了问题，营销部门难以实现公司年初的经营计划，可是从来
没有人来问过我为什么不能完成计划，如何去解决问题，或者需要对计划
做何调整。可能公司已经简单地将之归结于我的缺乏策略或无能，但是即
使如此，公司至今才发现，是否可以理解为一种决策效率的高度低下，因
为这已经使公司丧失了几乎大半年的时间。我们完全可以在确定战略规划
和执行策略的基础上，将部门经理会变成一个高效率的部门协调会和经营
审核会，只需要采用经营质询的方式，当然必须有一个前提就是需要让公
司的高层学会使用这种方法。除了公司决策会议的效率问题外，公司决策
效率还经常体现在公司政策执行上，执行中的一些细节决策效率往往耗了
大量的宝贵时间，对于此点我想原因归结在三点：其一是公司权责不明，
公司高层并不尊重基层主管的权力和决策，导致各个基层人员敢于对上级
主管的决策提出疑问甚至于直接到老板处去理论，一次也许没有问题，多
了主管除非与基层员工存在良好关系，否则难以迅速有效执行决策了；其
二就是公司对于决策效果的追查上，我们对于效果的追查通常眉毛胡子一
把抓或者根本不抓，要么没人管要么管了后因为无从定夺而流于形式，如
何指望人能有动力去有效决策；其三是很多时候我们的程序本身也存在问
题，由于授权的不明确或者程序本身设计的问题，比较典型就是我们的工
程底价和加价的问题，这种程序上的混乱导致了决策效率的大大下降，并
进而给我们的客户带来所谓官僚气或国有味的感觉，从而削弱了公司的有
效竞争力水平。从这类事情的决策还可以看出一个有意思的问题，其实这
个问题很早以来就是公司的一个问题，但是我们似乎总是计较于一些鸡毛
蒜皮的利益问题，而对于彻底解决问题的动力和兴趣明显不足，这也反映
了公司一个很骨子的问题，公司过分在乎每一件事情或每一单业务到底是
否赚了足够多，而对于如何增强企业的核心竞争能力，如何有效执行企业
经营战略动力不足，也就是所谓业务导向型而非市场导向型，并不是说认
真核算每单的利润水准不对，但是这样虽然可以保证公司的生存能力，但
是在业务量上升、业务复杂性提高和经过一个时间段后，如果仍将视野仅
仅局限于此，必将会伤害到公司长久的利益。
还有一个很有意思的问题，就是公司总是习惯于把一些非常复杂的问
题做很简单的处理，并认为就这样合适了，而且何种问题应该在何种层面
上讨论，完全没有章法。就说公司的战略制订问题，我们公司的资源情况
对于很多人是保密的，对外的宣传也是夸大其词的，在部门经理一级上，
最多其实只有征求意见和思路的方面，绝对不可能定下来的，可我们就定
下来了，那最多只能算一个思路的方针，绝对不是战略，公司如果有战略
的也是郭总心里定的，而且郭总定战略也往往不去观察我们的资源情况。
比如完成长江以北布点和上零售，如果同时上的话，我们公司根本没有足
够的资金和人力资源投入，也缺乏这种运作上的管理经验，如何上，上不
上得动，恐怕公司没有人问过，就这个意义讲，吴总属于公司里清醒的人，
看过那些大厂后，他清楚如果没有特别的思路操作，我们在某些市场上根
本没有机会。
3、人事的考评机制仍然存在制度性障碍；
前面已经谈到，公司里面的人缺乏安全感，同时随老板或者主管的意
见唯唯诺诺的问题，这点严重削弱了公司的活力，也使得公司对于具有理
想和事业心的人难以留住，即使我们付出了越来越高的薪资成本（从我个
人了解的情况来看，公司的实际薪资付出几乎是以每年 30%以上的速度在
增长，几乎要超过公司营业额的增长速度），也难以使得员工产生足够的
奋斗精神（说一句非常偏激的话，如果不是工作还算比较轻松，如果不是
工资还算过得去，如果不是公司还有点人情味，公司可能很多人都难以留
住，这几点恰恰又是经营一个企业最害怕的肿瘤，是一个饮鸩止渴，但又
不得不去做的事情，因为现在有了，才有机会去搏明天，至少明天我们还
有下猛药整改的机会，而如果这几年我们攒不起来足够的人才、资金和渠
道，我们就不会有明天，富思特不是被打垮，就是被某个外国公司或国内
公司的领先者吃掉）。为什么产生上述的问题呢？我一度将这个原因归咎
为我们几个研究生引入的原因，因为我们的引入迅速提高了公司的薪资门
槛，所谓的以人为本也变相地提高了公司的付出，与郭总的特殊关系（不
必否认，其实郭总是一个非常江湖的商人，很多时候容易被关系、感情所
左右）以及我们个人之间的权力斗争（对于此点，我想我们实在没有必要
否认，但是此点不能再发生）也误导了很多基层的员工。但是回过头看，
这么简单的归咎也是没有意义的，公司必然面临更残酷和深层的竞争，具
有如此复杂思想的人迟早会来到公司。真正的深层原因究竟在何处呢？我
个人认为，最最关键的原因在于公司对于一个人的评价机制。目前在公司，
所有人的评价并没有被放在一个客观的基准上进行，而更多地是依赖于老
板和主管的直接感觉，当然并不是说老板或者主管就缺乏认人的水准，但
是很多时候，我们会被晕轮效应所麻痹，而不能全面客观的评价一个人，
而且公司惯常的不务实的习惯又使得经常我们要求别人去承担其所无法
承担的责任，最后因此而怪罪于他。公司里总是习惯因为某一件事情就全
面否定一个人的工作，甚至戴着有色眼镜去分析和判断某一个人，有时又
因为某一项事情全面肯定一个人，大会小会表扬，老板召见开始与之大谈
他根本不应该参与意见的一些东西等等，即所谓不是棒杀就是捧杀，这点
公司没有必要去否认，底下人已经公认的东西并不全是偏颇的，有时有其
公正和客观的一面。所以如何重新设计公司对于人才的评价机制，恐怕也
是公司目前最重要的工作之一，对于这点，恐怕郭总也看得很清楚，只是
需要提醒的一点是，我们不仅仅是要设计一个工作考核机制，更多地可能
是要设计一个职能计划和人才评价机制。（这点我想郭总应该是理解的，
回头来看杨兆丰的事，应该说他在市场部区域主管的位置上的工作是非常
一般的，不仅缺乏规划和控制市场的观念，而且在协调工作也乏善可陈，
但是从今天看来，他绝对是富思特公司的一个人才，为什么？因为我们对
于他前期的任用里面，是逼着其的短处在工作，但是如何判断一个人的长
处与短处呢？恐怕不是谁一句话能说清的，没有人能准确判断，我一直自
认对于人的选用是长项，但是对于李旭的问题还是出现了低级的判断失误。
所以对于人才的鉴定和培养，我们是应该重新思考的） 这种职能计划与
工作考核机制将决定了公司未来的组织结构变动与组织运作的效率（这里
主要是职能计划引导与利益结构分配导致模糊权力划分的趋势会逐步影
响公司经营运作，并进而成为一种正式的组织结构，而且是否引导和顺应
这种趋势，将会对最终的组织结构的效率产生重大影响）。
4、公司缺乏合理地授权体制；
公司的权力结构的安排问题，一直以来其实就是一个颇具争议性的问
题，从最高层那里，可能觉得下面人办事不力而且不愿意承担责任，所以
所有问题都推到最高层那里才能解决，即使给予了权力也不能合理使用。
下面人觉得老板根本没有给予自己应有的权力，所以所有矛盾和问题，要
么隐而不报，要么推到上层，反正出了问题有上面人承担，这个问题与
《建立基于能力的企业文化》中的某个片段非常类似。问题产生的原因可
能多种多样，具体到我们公司来讲，我觉得主要的问题就是缺乏合理地授
权机制，而导致这种现象的原因又可以归结为三个：其一，缺乏足够的信
任机制，公司各级领导对于下属一方面是要求其承担责任，一方面往往总
是对于下属完成工作的能力表示怀疑，所以总是对于过程看得比结果更重，
某些公司领导甚至总是说某项工作即使比较出色也是领导干预的结果。这
种信任机制的欠缺，导致了基层员工和经理缺乏主动思考的习惯和动力，
以至于养成凡事找领导的习惯，“多请示，勤汇报，没有错”的结果就是领
导大量的精力被消耗在具体细节工作中，而无暇去处理或思考更重要的事
情，而基层员工丧失了自主思考的动力，无法成长为公司增长所需要的主
管级人才，心怀抱负的员工更由于长期的无法施展自己的想法而心生离意；
其二，主管习惯于在事情上做决定而不是将决定的原则告知下属，由于公
司长期以来习惯将显性决策权高度集中，所以通常我们习惯于告诉我们下
面的人具体去怎么做，只告诉其我们决策的结果，而不会将我们决策的思
路和过程以及出发点告诉下面，而由于信息上掌握的程度不同，所以下面
的人往往也难以理解上层的明确意图，从而不会也不能准确使用所授予的
权力，与此同时的是，我们这种态度显然已经影响到我们的各级主管，各
级主管也就相应采取了同样的方式（这也是在无形中大大削弱了公司内部
培养员工和为基层员工提供晋升机会的能力，以至于公司多年来内部人才
培养方面乏善可陈）。；其三，公司在职位和职能设计上的随意性使得授权
体制难以明确化，这个问题包括两层意思：一是权力边界非常不明确，到
底如何授权，某个职位到底具有何种权力，从来公司没有明确过，即使在
运作过程中形成了一些格局，往往随着老板随意的一个重新确认而进入新
的混乱，而且一个新人的进入往往随着公司高层某个人的信任而可以迅速
改变现有的正常授权体制，尤其是当其主管领导不再受到高层信任的时候
（无论这种不信任的来源是否正常，也许仅仅是某个非常细小的事情），
这点无法去刻意归罪谁，只是我们公司从来就没有对中高层之间的权力和
责任做一个明确、务实的安排，专业术语就叫“职位设计不合理”。第二层
意思是在确定授权范围时没有充分尊重该权力的合理性与有效性，往往我
们给予的授权不仅仅是种给予，而是需要一种配套的权力机制。回到当年
的零售业务，当时要求韩辉全面负责零售，但是在没有高层明确参与支持
的情况下，这种授权实际上是失败的，可以毫不夸张的说，当年如果我不
强行介入其产品研发和配送的话，连初步的运转几乎都不可能，当然这中
间我个人使用了制度外的权力使公司管理的权威性受到了挑战，破坏了公
司的计划体制，但是这中间也说明了我们在授权中的问题，这不是韩辉的
问题，是公司在项目设立时就存在的问题，失败的责任不能简单地全部归
于韩辉。这层意思其实就是指权力体系授权的合理与有效，我们只能给能
够承担责任，也有可能实施该项权力并有益于公司整体运作的人以相应的
权力，否则只能是导致没有必要的混乱或损失。
5、缺乏有效的培训和培养机制：
缺乏系统的培训和培养机制，一直以来就是富思特的大问题，在经营上
的表现就是一方面新人迟迟难以进入状态（新人是否能够发展顺利，目前实
际上相当程度上依赖于主管领导的态度和新人自身的悟性），更由于本身企
业制度化文件太少，以至于随着新人的进入而导致一时的管理系统混乱，另
一方面是原有员工素质仍然让人难以满意，而且随着公司的迅速发展而逐渐
丧失了原有的优势，成为公司难以解决的问题（用了难以让人满意，不用又
实在可惜）。公司最近开始劝说员工读书，应该说是好事，但是需要提出的
问题是两个，其一，我们的员工工作性质差距很大，简单地去叫他们读书，
实在没有专业性考虑，而且有个别的员工，在读了一些关于公司整体经营方
面的书以后，又本身处于一知半解中，就开始对公司的经营管理说三道四，
但是又难以让各级主管去向他们解释公司的政策（事实上，我们的各级主管
实际上也没有这个习惯），最后导致公司里面一些不必要的混乱。其二，由
于公司的员工普遍要面临的是工作中的很多具体问题，而目前很多内容是书
本上难以涉及到的，在没有让其感受到新知识的感觉的时候，指望其认真地
去读一些理论性较强的书，其实是一个挺困难的事情，这也是虽然郭总反复
强调但是收效甚微的原因所在，因为相当多数员工的心中并不认可读书的必
要性，对于公司的经营管理问题考虑得也没有高层那么多，相应改善知识结
构的动力也明显不足。对于一个完整的培训和培养体系而言，从人员的遴选、
鉴定、入职培训、职业发展计划、各种内训和外训计划、考核和审定等，目
前我们公司无疑是十分欠缺，对于我们进一步将富思特建设成为国内涂料行
业里的领先企业将会是一个严重的内伤，也实际上导致了在我们日渐需要精
通经营和技术的高层次人才的时候，被迫付出越来越高的薪资成本，从某种
程度讲，这种被迫提高的薪资成本往往比培训成本更高，而考虑到新人适应
期成本等其他隐性关联成本来看，培训方式可能更加显示其经济性。
没有必要否认的是，这种重招雇轻培训的方式是公司从小公司一步步走
过来的必然附属品，因为在人员高速流动而且行业人才表现过剩状态的时候，
过高地投入培训成本本来就是不经济的，更何况当时的情况只需要更多的业
务关系户而不是市场运作人员，关系是培训不出来的。但是公司在一天天变
大，现在看来附属于企业的关系资源已经得到了相当程度的开发，企业已经
开始需要成熟的市场管理和运作人员，天生的关系已经难以推动企业上层次，
这个时候我们就应当开始逐步招聘和培养自己的人才体系，而且实际上现在
招聘的人员结构与当时已经非常不一样，这些人多数属于外地到北京来寻求
发展的大学生，发展对于他们来说，有的时候比金钱来得更加重要，如果一
个企业连培训提高的机会都没有，又如何能够留住他们呢？
6、成本核算方式不清楚；
应当说我们公司财务部的工作是非常不错的，但也不是没有问题。就以
成本核算体系来说，目前公司的成本核算基本上是由公司财务部核算完成的，
由于以前主要考核的是盈利和现金流的问题，导致了公司的财务通常情况下，
主要是会计核准制下的成本计算方式，无法为公司管理和决策提供必要的工
具。（在公司里面有一个非常奇怪的事情，我们公司的主要领导几乎都不看
报表，资产负债表也许可以不看，因为我们几乎没有债务，所以不会存在长
短债务的匹配问题，现金流量表也不看，而实际上经营上的很多风险性问题
都可以在现金流比较表中看出）比如说公司的产品成本，在目前的成本核算
体系内，显然 E187 几乎是一个可以放弃的产品，每桶几乎只能为公司提供
不到 20 块钱的利润，但是扣除每桶所承担的 45 元左右的制造费用，每桶能
提供的边际利润率几乎达到 50%左右（以 150 元/桶的最低出货价核算），与
其他传统产品几乎没有太大差距。这并不是成本核算存在问题，但是目前所
提供的成本并没有为决策考虑。即使我们的制造费用里面，变动成本占到多
少，固定成本占到多少，人力成本中多大程度上是固定或者变动的，设备投
资扩大产能的话，投资收益水平能够达到何种水平，这本身就是应当由公司
财务部门提供的。以上是以作为高层决策支持角度来说的，也仅就财务一个
部门而言。从公司整体来说，我们决策过程中在财务的成本体系的核算上，
往往考虑的基础也仅仅是基于会计核算的成本，而非不是从公司整体运作的
角度来考虑公司的成本概念，我们总是习惯于一个一个去计较成本的数字，
而不是从整体结构性的角度来衡量成本。成本固然是由各个组成部分构成的，
但是我们需要记住的是，我们通常所谓的成本，并不是某项具体成本，而是
一种经营状态或者说一种方式的成本，是一个综合成本的概念，无论是在决
策中，还是经营分析的过程中，降低成本是固然是我们的必然选择，但是如
何去通过改善成本结构可能比简单地硬性压低每项成本指标要直接和有效
得多。
7、缺乏有效的信息传递和反馈机制：
对于一个企业来说，信息的传递和反馈机制包括三个部分：外部环境对
企业内部的、企业内部上下层之间的、企业对外部环境的。
我们先来看外部环境对于企业内部的，实际上就是公司的市场调研系统，
包括销售市场、人力市场、原材料市场。我们是一个典型的制造型公司，原
材料成本和市场销售的状况几乎可以说可以决定我们的生死存亡。但是我们
几乎完全没有信息搜集部门，所有的生意仅仅是靠着关系去运作。我老是对
一些开始有一定实力的代理商说，不要老是寻着关系找工程，因为关系户不
可能老是有工程，也不可能把全部精力放在我们的涂料工程上面，只是拘泥
于原有关系，虽然客户维护成本已经最低化，但是销售通路只会越来越窄，
必须改变过来，即根据市场情况，确定主攻方向，然后就着工程反过来运作
关系，只要关系运作到一定程度，工程市场自然而然就门户洞开了，要永远
把自己放在一个市场新进入者的心态下，这样市场才能越做越大，惟有创业
者才能获得永恒的成功。但是就是这个非常简单明了的道理，由于总公司决
策的混乱反而难以得到实施。
其次就是企业内部上下层之间的信息沟通，应该说今年公司在这点上的
工作是有失误的，今年总体的经营感觉是三层皮，郭总、吴总是一张皮，其
他中高层经理是一张皮，底下基层员工是一张皮，三张皮之间缺乏有效和良
好的沟通机制，所以经常在经营的操作理念和对于一些工作的理解上是完全
不一样的，这也是很多工作为什么执行力度上不来的原因，对于自己不理解
甚至完全不认同的工作，你很难指望这个人能够全力以赴地去完成或者创造
性地完成，对于此点，没有必要去指责任何人的职业精神，因为人对于工作
才是最大的一个能动体，而且作为公司管理层，我们可以去管理一个工作的
结果，但是我们无法去监督和控制一个员工是否在充满激情和创造性地工作。
信息沟通不充分在今年对于公司经营操作的另一个重大的伤害来自于人员
的稳定感方面，从公司高级管理层来说，可能任何一次人事的变动都是为了
公司好，但是，很多时候这种沟通上的不顺畅，往往演变成员工对于自身职
位和公司未来经营的不稳定感，一旦出现不稳定，员工是善于保护自己的，
是否采取对自己安全有利的行为而非对公司长远有利的事情对于管理层来
说就属于非常难以监控的了。
8、缺乏整体的市场意识。
对于一个市场的运作，包括几个基本环节：对于市场的研究与分析（这
种研究与分析又包括对市场大环境、市场操作模式与习惯、市场基础条件、
市场竞争性因素等若干要素的分析）、对于市场的策略决策（即所谓产品、价
格、渠道、推广的 4P 分析）、对于市场要素的使用（通常包括关系、比较优
势、气候、付款条件以及其他关联性要素）、形成直接的销售模式与其间的费
用控制、售后服务支持体系。所谓的市场意识甚或说建立市场导向，不外乎
就是将以上几个环节作为影响因素考虑到整个决策体系中去。在对于公司最
终形成的长期利益结构体系里面，其作用和影响是逐级下降的。我们在目前
的整个经营形态上对于往往对于后三者关注度是较高的，甚至于我们在整个
核算和决策体系上都严格地遵照了对上述三个要素的关注度，并作为企业原
则的一种被高度认可，“人脉决定论”在公司里也获得高度认可，但是这种理论
很大程度上只是为上层服务的，对于白手起家或者社会底层人物才具备决定
性的影响，对于公司高层和利益决定者来讲，人脉永远只是策略和结构的附
属品。当然公司目前的这种形态选择，也是一个必然的结果，跟本身资源情
况、公司历史、决策人的经历背景、目前市场上竞争的主要形态都有关系。
但是作为一个立志于卓越的公司，我们不可能也不能一直陷于这种简单地低
层次竞争当中，而且事实上这种逐利性资源也会不断选择相对关联成本较低
的方式进入市场结构中谋取利益。这种竞争形态上的深化的结果，就是
9、人员稳定性不足，士气受到影响；
对于今年的人事问题，我想不必多说，应该可以说是影响公司今年经营
结果最大的一个管理性因素。从年初开始，频繁的急剧人事变动导致了公司
在应该为全年打基础的上半年几乎就处于一个完全内乱的状态（这么说可能
有些夸张，但是当时的人心惶惶是难以否认的），直到 7 月份以后，公司在人
事才开始转变为缓慢推动的低调调整，公司人员状态才开始稳定下来，但是
各个方面进入的新人太多，又面临一个逐步磨合和逐步调整的过程，同时新
人也需要进行足够的商务训练和专业知识培养。人员方面的压力直到年底才
初步缓解，各个方面也才相应步入正轨。
需要重点提出的一点是，这种急剧的人事变动带来的不仅是新的员工冗
长的磨合期和稳定制度构架的破坏（因为一些制度尚未涉及而仅仅依赖于一
种默契或者约定存在的权力或制度安排被迫重新调整，比如像当时我与海平
之间的默契而形成的对工厂的某种程度上的控制权，需要提出的是，只要制
度不是绝对完美的，这种制度断裂层就必然存在），更重要的是改变了留下来
的重点核心人员对于工作未来的预期，这也是我最担心的部分。一旦这种预
期被改变，员工就很难做好一个为公司长期服务的心态，短线操作心态和所
有人必然存在的利益驱动决定了他们的行为将会使公司丧失增长的空间和潜
力，其中一些公司可能根本不希望他们离开的人员，一旦社会有更稳定或者
薪水更好的工作，也会选择离开，人才大厦一旦出现体系性崩溃，富思特也
就难以长远了，毕竟我们已经过了只是想讨口饭吃的年代，也再也不可能像
98 年那样有能力承受高速的人员动荡冲击，我们必须开始为未来储备人才。
但不动荡绝对不意味着不淘汰人员，只要是对公司长远丧失价值的人，只要
是违背公司经营原则的人，我们只有一个选择，就是毫不留情地裁员，无论
这个人是什么背景、什么职位、有过什么过去（说实在的，郭总在用人问题
上还是太江湖气）。只是我们有任何不满，必须当面直接告诉对方，并给予相
应地调整期，使得一切显得于情于理，既不至于杀错，又不至于让人觉得公
司无情无义，也对留下来的员工有所交代，而其间带来的经营性损失，实际
上可以由其上一层主管来代行部分职权，更何况我们这些中层主管并非一无
是处。
以上是对公司经营和管理问题的思考，由于本人的境界和信息的不够，
当然中间可能有很多有失偏颇的地方，甚至可能也存在更深层的问题有所遗
漏的地方，但是我想，即使像我这样的高管人员都存在这种想法，恐怕我们
公司的沟通体系更应该值得进一步反思了。
三、改善的方式与通道
主要的问题已经在上面谈及很多了，由于很多问题的产生本身跟多个方
面的原因都存在关系，而不是简单地某个办法甚至说某个改革思路就可以改
变的，它需要的是一个系统的解决方案和一个不短的时间段来解决问题，而
且几乎可以预计的是，在解决这一系列问题的同时或者之后，富思特必将获
得一个重新的大发展，而一系列的新问题又会在这过程中产生。问题是解决
不完的，但是我们还是要在解决的过程中发展，在此，我简单地就解决问题
的几个原则和方向提出我的一个大概思路，以供参考。至于更详尽和务实的
方案，我希望逐步通过与公司决策层的诸位同仁的沟通，以各种制度和程序
文件来进行明晰化，当然对于具体到我所管理的营销系统的解决方案，我会
另行提供一套完整的解决方案。以下初步设想的改善的原则与通道：
1、沟通与信任
建立公司的信任机制，是整个授权体系和制度建设后的实施具有决定性
的一环，这种所谓信任，绝对不止是老板对于某个人是否信任问题，而是对
于每个人，除非关键性的结果证明了一些东西，否则将给予每个人在权限范
围内的对于职权的使用的信任，这种信任机制是严格基于职能结构体系的，
我们绝对不能因为某个人的亲疏而随意改变这种信任的程度。在决定任何一
个事情以前，首先我们核定此事是否应当授权给某个人，然后就应当充分信
任职位的处理能力，当然谈信任并不意味着放弃监管，放弃监管往往意味着
过度信任，过犹不及。
信任是沟通的基础，沟通是保证信任体系良好运转的关键。事实上，融
通上下层的想法，统一和贯彻公司战略意志，并在此基础上建立上下合心的
信任机制，惟有坦率、务实、理解、有效的沟通才能解决问题。如何强化公
司高层与中层、中层与基层、中层之间、高层与市场之间的沟通体系成为解
决公司很多问题的关键。
2、计划与监督
年度经营计划或项目计划的编定过程，如果在足够务实和重视的角度上
来推进，将是对公司整体经营质量的一次极大提升。因为如果要正式编定计
划，那么财务分析、公司市场分析、市场资讯调查、公司的战略规划系统等
一系列困扰公司目前经营的问题就迎刃而解，不怕以任何方式来讨论，只是
公司需要能够容忍一个较真的人员的存在。而且最终计划的结果应该是一个
层层分解而且具有非常明确考核要素和奖惩条件的东西，同时必须获得相关
人员的认可。
计划一旦制订，下一步的就是制度计划执行的监督工作。工作陈述和质
询制必须开始在公司内部推动。而且这种陈述和质询也是层层推行的，公司
甚至可以设置专人来推动这种管理改组的执行，并给此人相应授权。
3、授权与效率
授权的基础是公司的职务职能信任机制和公司对于职务工作系统的设
计，在一定限度和一定原则下的授权将大大提高目前的决策效率和工作作风，
使得公司具备一定的灵活度，郭总确实提出了在规范的基础上来发展，但是
我们不能总是以规范为理由来限制发展，实际上我们公司也根本没有执行此
点，还是在某种程度上执行的在发展的基础上谈规范。我们总是习惯于在设
定一些基本原则后开始积极推动发展，因为一方面我们不是圣人，不可能预
测到一切问题，另一方面现在操心的很多问题，其实一旦获得发展后也有一
些现在担心的问题迎刃而解。这中间的尺度如何把握，恐怕非常值得我们的
管理委员会的高层管理者研究的问题。
授权的目的主要是为了解决效率的问题，但是公司整体效率的问题远远
不是一个授权能解决的，但是在确保公司基本利益的前提下，如何极大地提
高公司整体效率应该成为我们讨论的一个重要问题，也应当是我们公司经营
的一个重要原则。面对市场上越来越多的资金或技术强大的竞争对手，我们
唯一的出路在于不断提高我们的整个经营的柔性，也就是提高经营的效率与
速度来获取发展的空间，即以速度和灵活性来换资金和区域市场的时间，因
为毕竟目前的关系型经济和价格上可以为我们谋取生存的时间。
4、开放与创新
这个方面主要还是对于行业的基本判断，我认为我们现在必须在短时间
（如果以目前行业规范的速度来看，最多不会超过 5 年时间）获得营业规模、
渠道建设、品牌建设、技术储备和资金实力的极大扩张。以我们目前的资源
状况，是难以满足要求的，说坦率点，仅就目前的资源状况，如果集团业务
保持目前的项目扩张速度，即使明年起制漆只负责为保温承担部分资金，制
漆的能力也无法达到郭总的要求。这就要求我们在经营上采取更加灵活的态
度，资源不足，唯一可以的办法就是以各种方式将各种各样的资源卷入富思
特制漆，这种时候本身就需要更创新的方式和更加开放的心态，而不是遇到
问题就简单排斥，一如我们过去。
当然就现阶段，恐怕最重要的还是对于技术、市场合作、人员使用、制
度建设方面保持更加开放的心态，以求得突破性的创新发展。仍然需要说明
两点：其一，通常越是高层的创新，越是风险巨大也越是收益巨大；其二，
切忌为了创新或者简单地谋取利润而为之，除非创新能真正有效推动公司核
心竞争能力的增长，所谓外部创新增加资金流的理想一般都是存在巨大的资
金陷阱的。
四、2003 年度面临的机会和压力
2002 年度已经基本算是过去了，总结经验固然重要，可能更重要的是站在
经验的基础之上对未来进行一个务实的规划。
2002 年度虽然已经过去，但是还是留下了一些好的成果，主要有几点：1、
市场开拓与规划初步见到成效，几个计划开发的主力市场已经开始启动，新签约
代理商的数量在迅速增加，市场部的新人也已经开始初步成熟起来；2、核心员
工层队伍基本稳定，公司次高层的决策能力也在相应逐步增强。3、公司整体业
务覆盖力度增强，所有人的士气已经开始恢复；4、整体涂料市场客观上正在增
长，而且对于品质的认可程度在上升；5、公司整体实力还是有所增强。这些好
的条件加上我们的努力和不断提升，应该说是我们发展的良好机会。
但是，压力也不是没有的，最直接的压力来源就是市场上的竞争，由于对于
品质要求的提高和大型工程越来越多采用投标方式进行，一个最直接的影响结果
就是越来越多的厂家被迫出局，幸存下来的厂家实力越来越增强（尤其是前两年
依赖一些非常规手段起来的厂家如富亚、清新之流），但是繁荣的市场又诱惑着
越来越多的企业盲目地冲进了我们的主力市场北京，使得我们的市场压力空前增
大，而由于生产量和工程量的急剧增加，公司的产品和工程质量又出现了不同程
度上的滑坡，同时新增营业额中的高应收账款比率导致的现金流短缺，应该说公
司面临的现实危机也非常严峻，如何从现实困境中突围而出，成为公司今年年底
必须讨论的一个问题，也希望公司高层能够清楚地多看到我们所面临的危机事实，
公司正处于一个不进则退的非常境地。
至于对于 2003 年度的经营规划与建议，我将会在 2003 年度经营计划书的
附属报告中针对以上问题，以及各个其他高层主管分析的意见，进行详细的陈述，
以推动富思特制漆事业的基业长青。
