S O N Y
李鹏超
庞月宁
沈建邺
陈道攀
公司简介
索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领
域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。
其前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背
景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。
作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人
们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通
过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。
索尼公司过去战略及成果
多元化战略
为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝
着一条多元化的道路发展。
20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上
看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品
乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领
域 。
在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索
尼集团的经营基础。
游戏
音乐
娱乐电影
金融
其
他
电
子
产
品
本土化战略
索尼的发展目标是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战
略。
20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各
个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的
管理，因此公司外派本地骨干员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。
创新战略
求新创异是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。
面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人
没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼文化“乐于做
一只金豚鼠”的与众不同。
索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业
先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼在二十世纪末
的二十多年里，市场占有率不断递增。
经营成果
索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂。
2003年，在财富世界500强中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位。
在2004年由世界品牌实验室推出的《世界最具影响力的100个品牌》
中，索尼排名第6。
数以十亿计的索尼用户遍布世界各地。
索尼近年来的困境
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，
索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震荡(Sony Shock)。索尼股票连续2天跌停
25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水。
出井伸之遭受批判不务正业声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO
沦落成最差劲的CEO.
2005 年3 月，索尼开始求变，在错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，
美国人霍华德·斯金格(Howard Stringer)执掌索尼，给保守的思维环境注入了
一种开放兼容的态度。
斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海
外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式改革,
势大力沉,横扫索尼保守势力的心理防线,一定程度上激活了内部的竞争活力。
但他也没有从根本上止住索尼衰退的步伐，到他2012辞职时，索尼的市值比
他上任是缩减了将近一半，2012年4月平井一夫接任总裁。
索尼战略分析
2012年6月平井一夫接任总裁后，采取了加强优势产业，收缩战线，发展高
利润行业的战略，为了缩减成本，增加收入，2013年3月索尼卖掉了美国的总部
大楼。
索尼目前的战略是进一步重组组织架构，优化部门协作，加强在电子信息化
领域的竞争力，尤其是在医疗信息化领域加大投入，以获得在这个市场的持续竞
争力。并且进一步加强在娱乐行业和金融服务行业的投入，以在这两个行业继续
取得较高的利润。同时继续优化组合产业结构，降低成本，增加收入。
现在，索尼的医疗器械和金融服务两个部门是利润率最好的部门。
我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重，索
尼近年来一直在提缩减成本，加强部门沟通，从出井伸之到霍华德·斯金格再到
平井一夫，索尼一直都没能真正缩减下去成本，索尼缺少那种孤注一掷的战略决
心，加上索尼的国际化战略，索尼股份非常分散，公司股价的波动对公司领导层
影响很大，是索尼的战略一直不能坚定。
由于，索尼根深蒂固的工程师文化，是索尼过去成功的法宝，也可能是是索
尼现在衰落的根源，这种文化使索尼的战略不能以消费者为导向，以市场为导向，
而是以技术为导向，在这样一个信息大爆炸的时代，最先进的技术不一定能获得
消费者的喜爱。
另外现在信息传递的速度，也使得技术上的领先优势不能维持多久。所以索
尼现在要么放弃它引以为豪的工程师文化，要么放弃消费品市场，专做企业市场。
宏观环境
• 政治因素
各国高度重视电子信息产业发展。安倍政权结束执政党频繁更迭的政治局面，
政治格局相对稳定，量化宽松政策使经济开始缓慢复苏。
• 经济因素
并购重组加速，竞争向深层次发展。企业之间的竞争也不仅限于产品和服务
的竞争，而是延伸到整个产业链和商业模式的竞争。
• 社会因素
安倍经济学虽然正带领日本经济缓慢复苏，但经济整体不够景气，短期内人
们的消费意愿和消费能力无大幅改善。
• 技术因素
技术创新不断，以服务为核心的发展趋势明显。电子信息产业正从PC时代步
入移动互联网时代，综合化的、以用户体验为中心的服务已经成为企业的核
心竞争优势。
行业环境
• 竞争强度
从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临
实力强劲的对手。例如智能手机领域、个人电脑及周边领域和电视业务方面。
从今年的CES展来看，几乎各大品牌都推出了4k电视甚至8k电视都问世了，技
术优势被弱化。在营销手段方面，相比海信、TCL、康佳、创维等彩电巨头，
索尼并不具备这方面的优势。
• 进入壁垒
电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，有明显的规模经济性。
现有的一大批企业，包括索尼，往往都具有规模优势、资金优势、品牌优势、
质量优势和经营管理和营销技术的优势。因此，潜在进入者不能对其构成威
胁。
战略群组
• 现有竞争企业数量和力量对比
索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈，例如本土的松下，
韩国的三星，LG等等，这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品
的性能质量也具有很强的竞争力。基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲
的对手。
• 不当的产业策略
相对APPLE专注技术、三星专注设计和产品多样的产业策略，索尼却只专注于
制造和产量。由于在产品上或技术上缺乏进步，三星凭借非日本制造的更低
价格，彻底打败了索尼的产业策略。
竞争优势分析
资源
• 品牌
根据福布斯2013年度全球最有价值品牌100强排行榜，索尼品牌价值66亿美
元排第80位。虽然较去年大幅下降，但品牌价值依然不菲。
• 客户
索尼在以往的60多年里凭借人们耳熟能详的产品拥了忠诚度极高的客户群。
• 独特技术
索尼在数字成像和游戏等业务中拥有独特的技术。
• 创新能力
根深蒂固的工程师文化赋予了索尼强大的技术创新能力。
• 业务范围广泛
索尼的业务不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和
保险。
竞争力
– 医疗和金融业务方面利润稳定、拥有很强竞争力。
– 数字成像和游戏业务俱有核心竞争力，作为核心业务需要强化。
– 电视业务竞争最为激励，需要整合才有可能产生竞争力。
– 影视业务由于受互联网影响利润不理想，竞争力差。
– 其他众多的业务需要几乎没有竞争力需要改造组合。
索尼在电子业务方面俱有以下核心竞争力，在行业中仍然有竞争优势。
SONY品牌，索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗
旨这无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。
核心技术，雄厚的技术研发团队的背后支撑，使索尼的产品差异化的竞争优
势得以实现。
创新能力，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和
移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。
产业规模，尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位，几代人建立起来的
产业规模效应无疑也是其重要的竞争优势之一。
营销能力，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式，为了
进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值。
从对索尼公司战略发展分析中，我们觉得企业应该认识到以下三点：
企业家必须认识到民族企业战略的重要性；
企业要注重创新，企业的发展源自产品和技术的创新；
企业生产要以市场为导向，以服务客户为中心。
索尼（SONY）并购史
• 1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了
CBS（Columbia Broadcasting System，哥伦比亚广播公司）的电影
与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture
Entertainment）的旗下子公司。
• 2005年4月8日，索尼以每股12美元和承担债务总计近50亿美元的代
价并购米高梅电影公司。
• 2006年1月19日，索尼和柯美两家公司就索尼收购柯美相机业务联合
发布公告，收购协议正式决定将柯美数码单反相机相关的部分资产转
移给索尼公司，同时柯美将相机和相关产品的顾客服务委托给索尼，
协议从即日起生效。
• 2011年10月27日，索尼宣布10亿5000万欧元的收购50%股份，全资
控股，宣布从2012年中开始停用“Sony Ericsson”品牌，今后手机统
一打上“SONY”的LOGO。
索尼（SONY）并购史
• 2012年4月，索尼获欧盟委员会批准，以22亿美元收购老牌音乐公司
百代，至此索尼成为全球最大的音乐公司，将控制全球三分之一的音
乐版权。
• 2012年7月，索尼以4亿美元收购云游戏公司GAIKAI，来扩展未来的
游戏机业务。
• 2013年4月16日索尼宣布和医疗器械厂商奥林巴斯共同设立了内视镜
研发公司，将正式加入医疗器材行业。
• 索尼已与JIP就有关出售该业务订立谅解备忘录，双方将展开尽职调
查，并洽谈业务转让的详细条款及条件。届时，JIP旗下的新公司将
开始致力于在日本销售VAIO系列PC。
• 继出售PC业务后，索尼于2014年5月宣布关闭电子书业务，将其出售
给加拿大电子阅读器制造商Kobo公司。
案例简介
• 1946年5月，索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫
共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式
会社，总部设在日本东京。
• 随后，这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了
世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光
唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，
并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。
• 多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为成为世界上民
用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
• 本案例将介绍索尼发展历程中极为重要的并购，这些并购促使索尼由
一个硬件制造商转型成为一个内容提供商，从而奠定了世界数字娱乐
界的霸主地位。
• 从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的
主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打
造成了数字娱乐产品的国际巨头。
战略定位背景
• “平成景气”、并购盛行：日元升值，日本对外资本输出增长。
• 同行紧逼、威胁与挑战：“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输
入日本，而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国
家和地区，以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。
通过控制内容，从而推广自己提供的产品的这条思路指挥着索尼决心
要拥有一家自己的电影公司。
• 合作在前、甜头与冲突 ：这次合作，让索尼尝到了制造内容的甜头，
这种以硬件为载体的产品，更好地占据了消费市场，同时在很大程度
上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。然而，这毕竟是
索尼第一次尝试涉足内容市场，而且选择的是与世界著名的哥伦比亚
广播公司合作的方式，彼此的管理理念与管理风格、经营思路和不同
时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，让索尼的高层不得不着重考虑
公司的长远发展。
战略实施过程
• 财大气粗——收购CBS·SONY唱片公司：收购哥伦比亚唱片公司，标
志着索尼已经成功征服了音像制品市场，很显然，下一个目标就是影
像市场。
• 得寸进尺——收购哥伦比亚影业：1989年9月27日，哥伦比亚公司的
董事会顺利通过了出售公司的决议，经过20天的投标，索尼成功完成
了收购的过程。所有这些费用加在一起，按当时的汇率折算，将近
7000亿日元。这相当于索尼本部年度销售金额的2/3，是经营利润的
七倍。
战略总结与启示
• 控制了内容也就控制了硬件销售：很显然，通过一系列并购，索尼成
功实现了由传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生产于一体的国际
巨头转型，这几起联系紧密的并购使索尼成功把自己的产品引入了消
费者的“客厅”，通过在内容生产领域的扩大，索尼现在不仅生产电
子设备，而且通过设备之间的连接与内容的兼容，索尼已经成为一个
基于全球娱乐文化产业的体验提供商。
• 控制内容也就控制了行业标准：索尼最初收购哥伦比亚影业的一个主
要动因就是在录像规格上的惨败。索尼如此大手笔收购，也正式为了
防止这样的前车之鉴再次发生。收购了哥伦比亚和米高梅不仅给索尼
贡献了一个庞大的电影片库，更为索尼在决定下一代数字影碟格式的
争夺战中夺取了主动权。
个人看法
• 我们将索尼近70年的历史大致回顾一遍，也许有些事情令索尼的粉丝
感到遗憾和惋惜，比如出井伸之准备收购苹果的收购案，但对果粉来
说应该会感到庆幸。历史这样发展已无法改变，但我们设想，假如当
初没有大贺典雄从中阻挠，索尼顺利收购苹果公司，今天的产业格局
会是什么样的呢？
• 关于索尼的未来，专注于智能手机和平板电脑的索尼公司能否力挽狂
澜站到第一梯队呢？个人认为索尼还有很多机会，在智能手机和平板
电脑市场，索尼依然可以靠着精致的做工和优秀的设计与三星等公司
抗争，不过重新壮大将是一个漫长的过程，留给索尼的时间已经不多，
靠卖楼募集资金的方法总不是长久之计。祝索尼的未来一切安好。
2014财年第二季度财报分析
2014财年年度财务状况预测
索尼的市场细分
五大电子产品及服务
• 移动通讯（MC）
• 游戏及网络服务（G&NS）
• 数码影像及解决方案（IP&S）
• 家庭娱乐及音响产品（HE&S）
• 设备
• 电影
• 音乐
• 金融服务
• 其他
商誉减值（Impairment charge of goodwill）
为了拓宽销售渠道所带来的市场和R&D费用的增加
PS4的硬件销售以及网络服务的增加
PS3的销售依然处于亏损状态
日元贬值带来利润的增加
数码相机价值的提高，但销量有所下滑
欧洲、北美及亚太市场LCD电视销量的增加
拉丁美洲音像制品销量下滑
图像传感器需求增加
国外销售量提高
日本股市的提振
保险市场利润的提高
出售PC业务带来的损失
