1
引导案例 杜邦公司的改进
杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的
卡姆登，有大约125名雇员，年加工约
6900万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、
运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就
要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和
质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加
复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主
管和车间主管的工作并不轻松。其他问题包
括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或
放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽
人意。
引导案例 杜邦公司的改进
雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的
生产系统中，员工通过各个设施的时间和在
各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图
表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠
正所出现的问题。运营管理的原理和方法成
了流程改进的关键所在。
作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存
得到了显著降低，降低幅度达到96%。运
营成本降低了200万美元，员工的合理化建
议增加了300%，产品质量改进10%。
为什么要学习生产运作管理？
1. 哦，我知道你们都想
make money，但是，今
天我们讨论如何make
things，产品和服务……
2. make things？我不
想学这个，我只想学
习怎么make money ！
4. 那… , 我们是否状告商学
院？说不定还能就此make
some money ？
3. 我也是！要不
来商学院干嘛？
运作管理
为什么要学习运作管理？
——企业的赢利逻辑
源源不断的收入来源于每
项业务的持续运行与增长
业务和收入增长很大程度上
是由顾客满意度决定的
顾客满意度是由几项关键要
素决定的——产品和服务的
质量、价格、交付期、柔性
利润=收入 - 成本
这些关键
要素是由企
业运营管理
决定的
成本控制在于资源的合理
获取（采购）、有效利用
（产品加工、服务提供）以
及及时交付（配送）
这些关键
流程的绩效
也是由企业
运营管理决
定的
6
课程介绍:
生产（运作）是将人力、物料、设备、资金、信
息、技术等生产要素(投入)变换为有形产品和/或服务
(无形产品)的过程。生产运作管理是对制造业的生产活
动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制。本课
程在介绍生产系统和生产运作管理的基本概念、生产系
统设计的基础上，强化生产与运作战略、现代生产运作
管理新概念和新方法的内容，并着重从定量分析的角度，
分析和讨论各类典型生产（或服务）运作管理系统的计
划与最优控制问题，使学习者能为进一步研究新型生产
运作管理系统提供一种新的思维方式和理论分析工具。
1.有效控制时间
2.巧妙安排工作（学习）
程序
３．节约成本
7
为什么要学习生产与运作管理
1 生产运作管理是企业竞争力的源泉
2 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理
解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须
具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产
与运作知识
3 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化
方法，并广泛地用于其他职能领域
4 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
8
● 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算
出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告
● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金
量，预测现金流量，对现有资产进行管理
● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客
对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间
的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能
有效地运用资金，而最终经营失败
9
企业失败的原因：
１．缺乏清晰的目标
２．没有对行动制定一套有效的计划
３．说得多，做得少
４．没有恰当的授权
５．缺乏有效的沟通
６．把员工当商品
７．不良的劳资关系
８．没有培养有效的团队
９．缺乏适当的资源
１０．没有采取适当的技术
１１．缺乏有效的集成的系统
１２．无效的控制与纠错系统
１３．缺乏有效的运作计划
１４．没有能力整合工厂个职能部门，解决冲突与处理一些政策问题
１５．对企业最终目标的短视
发挥题1
总结个人得失的原因
课堂发言
10
总经理每周必做的１８件事：
１. 召开一次中基干部例会 ;
２．与一个主要职能部门进行一次座谈 ;
３. 与一个认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次 ;
４. 向老板汇报一次工作 ；
５. 对各个片区的销售三进展总结一次 ;
６. 召开一次与质量有关的办公会议 ；
７. 纠正公司内部一个细节上的不正确做法 ;
８. 检查上周纠正措施的落实情况 ;
９. 进行一次自我总结 ( 非正式 );
10. 熟悉生产的一个环节 ;
11. 整理自己的文件或书柜 ;
12. 与一个非公司的朋友沟通
13. 了解相应财务指标的变化 ;
14. 与一个重要客户联络 ;
15. 每周必须看的报表 ;
16. 与一个经销商联系 ;
17. 看一本杂志 ;
18. 表扬一个业务骨干
12
生产经理的知识能力要求：
决策
专业
沟通
１. 行为科学
２. 行业技术
３. 计算机、信息技术
知识结构
能力要求
生产管理具有如下的特点 :
１．多学科结合 :
工程技术与管理技术的结合
２．管理对象的多维性 :
人机复合系统 ;
３．管理环境的相对封闭性。
这些特点 , 对生产
管理者的知识与能
力都提出了较高的
要求
１． 现场指挥调度能力。
２． 技术问题的判断分析能力
３． 人际关系协调能力。
13
生产运作管理最终追求的是
质量
效率 金钱
生产运作管理是您走向高品质生活的阶梯
14
主要参考书:
<生产与运作管理>
主编----陈荣秋
高等教育出版社2004
<运营管理>
任建标等译
机械工业出版社2003
主要参考杂志:
中外管理----------期刊
世界经理人文摘---期刊
15
第一节 生产与运作管理学的产生与发展
第二节 生产与运作的基本内容
第三节 生产与运作管理的基本内容
第四节 学习生产与运作管理的目的与方法
生产与运作是人类社会
赖以生存和发展的最基
本的活动。
16
本章 重要概念
1、生产与运作
2、生产与运作类型
3、生产与运作管理
4、生产与运作管理目标
17
第一节 生产与运作管理学的
产生与发展 6
一、生产与运作管理的简要发展历程
古代社会----集体狩猎 金字塔 万里长城 （生产运作管理）
18世纪60年代----产业革命 大机器生产 劳动分
工 取代单件生产
1776年---- 亚当.斯密( Adam Smith)在《国民
财富的性质和原因的研究》论述了劳动分工的三个
基本解决优点：
1.重复单项作业可使技能或熟练程度得到提高
2.减少由于工作变换而损失的劳动时间
3.作业专门化会促使人们发明机器和工具
20 世纪初----将管理与劳动区分开
１个经过科学训练的新工
人效率是10~12年经验
老工人~2倍 （９倍）
Frederick W.
Taylor
18
Born 1856---- 1915
“科学管理之父”
1881年,作为Midvale Steel的首席工
程师,研究作业如何完成
提出效率的概念
一、生产与运作管理的简要发展历程
工程师、效率专家
Taylor思想的精髓：
1.利用科学管理原理确定工人一天劳动定额
2.管理者的责任就是发现这些原理并应用到生产管理系统中
3.工人的责任是无条件的执行管理者的命令
Henry Ford
19
Born 1863; died 1947
1903年, 创建福特
汽车公司
1913年, 首次使用流水线
生产T型车
每生产１辆车由12小时
缩短到小时
‘‘Make them
all alike!’
一、生产与运作管理的简要发展历程
主要贡献
●将科学管理应用实践的第一位企业家
●发明流水线生产
发挥题2
Taylor Ford 的重要贡献
对当今社会的影响
课堂发言
20
21
1908~1916美国由于采用大规模生产生产方式，效率提高，产量扩大了近100
倍，所以较早采用大规模生产方式的企业如通用汽车、美国钢铁、标准石油、
IBM、杜邦等成为这一时期的工业巨头，带动美国迅速成为世界经济强国
一、生产与运作管理的简要发展历程
22
20 世纪60年代----以分工为基础的理论向资源整合发展
一、生产与运作管理的简要发展历程
20 世纪80年代----向计算机集成制造、精细生产、敏捷制造
大规模定制生产成为主流
20 世纪90年代----转折期、新的更大的发展 绿色制造
23
二、不同生产方式的比较
24
生产与运作管理模式变革示意图
25
生产与运作管理学的产生与发展轨迹（小结）
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理
● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现
代化大生产的序幕
● 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管
理带来了惊人的变化
● 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展
使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改
变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管
理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围
● 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一
个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流, 从而
给生产管理带来了新的、更高的要求
● 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信息
技术、利用信息技术来增强企业的竞争力
26
27
20世纪30年代初 澳大利亚经济学家
费舍尔（ Fisher )提出三次产业概念
第一产业:产品直接取自自然界
第二产业:对取自自然界的产品进行加工
第三产业:围绕第一、第二产业和人们生
活需要建立的部门，泛指服务业
小麦
面包
送面包
小常识
第二节 生产与运作的基本内容
28
一、生产与运作的定义
二、生产与运作的类型
5
第一节 生产与运作的基本内容
一、生产与运作的定义
29
马克思观点:
生产 是以一
定的生产关系联系起
来的人们利用劳动资
料,改变劳动对象,以
适合人们需要的过程.
使原材料转化为有形
产品---制造业
---production
西方学者观点:
运作 是提供
劳务的活动．包含服
务业．
创造财富的过程---制
造业、服务业
---Operations
注意点之一：
任何一个产业或组织，其所提供
的产出实际上都是“产品+服务”
(或可触+不可触“)的混合体，只是
各占的比例不同。
产出产出
··产品产品
··服务服务
投入投入
··人力人力
··物料物料
··设备设备
··技术技术
··信息信息
··能源能源
··土地土地
变换过程变换过程
11
22
33
44
55
产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体
100%可触 50% 0%可触
生产“产品” 生产“服务”
95 流程生产 5
60 装配型生产 40
50 快餐业 50
30 高级餐馆 70
10 航空旅行 90
5 咨询 95
注意两大类生产与运作活动的区别注意两大类生产与运作活动的区别
—— ——产品制造型与服务提供型产品制造型与服务提供型
第一节 生产与运作的基本内容
一、生产与运作的定义
生产与运作是人们创造产品或服务的有组织
的活动过程。
33
从一般意义上说 ，生产与运作是把投入的资源（生产要素）按照特
定要求转换为产出（产品和服务）的过程。
输入
转换
社会组织
输出
原材料、
能源、信息
经济、政治、法
律、市场等约束
产品、
服务企业系
统
34
生产与运作的内容
投入（生产要素） 转换（生产过程） 产出（生产结果）
生产对象
生产手段
生产劳动
生产资金
生产信息
形态转换
场所转换
时间转换
产品（有形）
服务（无形）
生产与运作的内容
不同类型的生产与运作活动过程（例）
产出产出
··产品产品
··服务服务
投入投入
··人力人力
··物料物料
··设备设备
··技术技术
··信息信息
··能源能源
··土地土地
变换过程变换过程
11
22
33
44
55
花钱购入
的东西
能够售出
的东西
价值增值
过程
企业运作活动过程的本质
产出产出
··产品产品
··服务服务
投入投入
··人力人力
··物料物料
··设备设备
··技术技术
··信息信息
··能源能源
··土地土地
变换过程变换过程
11
22
33
44
55
运作管理的基本问题
→Max？产出投入
如何才能使得 →Max？产出投入
产出产出
··产品产品
··服务服务
投入投入
··人力人力
··物料物料
··设备设备
··技术技术
··信息信息
··能源能源
··土地土地
变换过程变换过程
11
22
33
44
55
合理配置
企业资源
高效管理
业务流程
产品和服务
最大限度满
足顾客要求
如何才能做到这三点？
合理配置
企业资源
产品和服务
最大限度满
足顾客要求
高效管理
业务流程
• 保证资源有效利用
• 权衡不同的竞争策略
• 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度
上同时提高绩效
问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系 ？
（一）生产要素♂
投入所对应的生产要
素即人们平常所说的
经济资源，根据不同
用途，有不同的划分
方法。根据他们在生
产与运作功能中所起
的基本作用，可分成
以下五类：
40
1、生产对象
2、生产手段
3、生产劳动
4、生产资金
5、生产信息
41
生产过程
时间转换形态转换 场所转换
（二）、生产过程♂
形态转换时间是指通
过物理、化学、生物
等变化过程，按照特
定要求对生产要素进
行处理、加工形成一
定效用的过程
场所转换是
指对生产要
素进行空间
变换（如地
点转移）
时间转
换是
指对生
产要
素进行
时间
变换如
交通
运输、
电讯
服务等
（三）生产结果♂
生产结果是：
输出有形的产品
和无形的服务，实现
价值的增值
（获取利润）。
42
生产高质量的产品
并提供优质服务是
生产与运作管理的
精髓。
43
对生产与运作管理者的要求： ♂
时代观念：
生产结果能体现所在国家、
地区或行业经济水平、科技状
况。把握产品或服务的动态变
化，跟随时代发展主流。
整体观念：
从整体上理解、把握、实
现产品和服务的功能。
将产品分五个层次：
核心产品、形式产品、期望产核心产品、形式产品、期望产
品、延伸产品和潜在产品。品、延伸产品和潜在产品。
寿命周期观念：
任何产品和服务都有投入
期、成长期、成熟期、衰退期。
随着科技发展产品寿命周期在
缩短。
质量经济观念：
对产品和服务质量进行经
济分析，生产“适宜质量”的
产品和服务。
核心利益：顾客真正所购买的基本服务或利益
旅馆：休息与睡眠
钻头：孔
冰箱：食品保鲜
空调：降温或升温
电灯：照明
SK-IISK-II :: 美白美白
捷豹捷豹:: 女皇女皇 ((余世维卖捷豹余世维卖捷豹))
夏利：夏利：代步代步
宝马：宝马：尊贵尊贵
2010款凯美瑞广告
09款CAMRY凯美瑞
广告
2011内地广告-广汽
丰田凯美瑞混合动力
49
(1) 现场指挥调度能力。
(2) 人际关系协调能力。
(3) 技术问题的判断分析能力。
50
二、生产与运作类型
生产与运作管理首要任务
----了解生产与运作管理的类型，
了解其运行机制。
生产与运作类型：
又称生产系统结构类
型，是产品和服务的品种、
数量、专业化程度、等因
素在生产与运作系统技术、
组织、效益等方面的综合
表现。不同的类型对应的
运行机制不同，相应的系
统管理方法也不同。
1.以技术特性为标志划分
装配式生产和流程式生产
2.以市场特性为标志划分
订货式生产和存货式生产
3.以连续程度为标志划分
连续式生产和间断式生产
4.以品种与数量关系为标志划分
多品种少批量生产和少品种大批量生产
5.以管理上的特性为标志划分
单件生产、成批生产和大量生产
6.以工艺特性为标志划分
合成型、分解型、调制型、提取型
51
按照管理特性划分的生产类型的特点
52
常见的制造型生产与服务型生产典型企业
53
第三节 生产与运作管理的基本内容
一、生产与运作管理的定义
二、生产与运作管理的内容
二、生产与运作管理的目标
第三节 生产与运作管理的基本内容
生产与运作管理是指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业生
产与运作过程进行计划、组织、控制，生产、运作出满足社会需要、
市场需求的产品或服务的管理活动总称。
54
输入
转换
社会组织
输出
计划
组织 协调 控制管
理
生
产
运
作
一、生产与运作管理的定义
二、生产与运作管理的内容♂
生产与运作管理的内容包括两个大的方面
55
系统设计
运作管理
厂址选择、工作设计能力需求计
划、工艺流程选择、产品和服务
确定、系统设施布置等的决策过
程。
生产与运作活动的计划，
组织和控制过程，具体
包括需求预测，生产与
运作计划和能力计划编
制、库存管理、作业调
度、质量保证、人员管
理等。
56
1 生产运作战略决策
2 生产运作系统设计决策
3 生产运作运行决策
决策决策
57
生产与运作管理的内容
58
生产运作管理中的管理层次和管理人员职务
三、生产与运作管理的目标
生产与运作管理的目标是♂
使系统的输出（产品或服务）在质量、成本、时间、柔性
等几个方面都取得最优效果。
59
这是一个综
合的目标。
60
任务： （1） 保证和提高质量----质量管理
（2） 保证适时适量投放市场----进度管理
（3） 产品价格为顾客所接受----成本管理
（4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源
管理
（5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
生产与运作管理的目标
61
第四节 学习生产与运作管理的目的和方法
一、学习生产与运作管理的目的
二、学习生产与运作管理的方法
62
一、学习生产与运作管理的目的
1 生产运作管理是企业竞争力的源泉
2 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的
商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工
业工程人员必须掌握生产与运作知识
3 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广
泛地用于其他职能领域
4 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
63
二、学习生产与运作管理的方法
树立系统的观点，学会全面的了解、掌握生产与运作管理
的具体方法、技术和原理。
三 生产运作管理面临的问题及发展趋势
生产运作管理面临的形势
市场需求多样化
日用商品品种变化如图
5000
10000
15000
20000
30000
40000
50000
1975 1980 1990 2000 2010 时间/年
产品数/个
0
产品的市场周期对比
0 5 10 15 20 时间/年
行业
25 30
化妆品
玩具
机床
食品
药品
50年前
现在
生产运作管理面临的形势
2. 新技术不断出现
3. 竞争越来越激烈
4. 经济日益全球化
5. 环保问题日益显现
67
小结：
生产
运作 生产与运作
生产与运作系统
生产与运作类型
生产与运作管理
生产与运作管理目标
讨论案例1
原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力
TTL公司是一家女装与礼服制造商，
总部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则·麦维
坦考雷勒（Sezer Mavituncalilar）与
1978年靠三台缝纫机起家创建，目前两个
生产地共拥有450名生产工人，并且有一个
30人的促销队伍。
作为合同生产商，TTL公司主要为西
欧和英国的零售连锁店——诸如
Marks&Spencer公司、H&M公司、
Country One公司等——进行贴牌生产。
讨论案例1
原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力
20世界90年代，TTL公司尝试引进
两条新的生产线，生产自有品牌Vento和
Kromozone，希望增加利润率。它还尝
试进军美国市场，但发现利润率很低而无利
可图。
现在，TTL公司的经营战略是在两周
内向顾客交付所定服装样品，40天内交货，
其目标是长期向客户提供最新款的女装。
讨论案例1
原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力
公司的生产原料（即面料）来源大部
分来自意大利和西班牙，因为许多设计需要
指定的高级面料——合成纤维。但是基础布
料（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄
罗斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）
则主要购自土耳其的供应商。
TTL公司目前正处在夹缝之中，其顾
客要求产品降价，而与此同时公司又面临原
材料价格上涨的问题。
讨论案例1
原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力
讨论题
1、何种服务才能使TTL公司具有超过
竞争对手的优势？
2、这些服务将怎样增加公司顾客价值
和最终消费者的价值？
讨论案例2 海尔定制冰箱
哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想
要一台左开门的冰箱。他于是登陆了海尔网站
中的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特
殊要求。7天后，宋先生拿到了海尔集团专门
为他定制的左开门冰箱。
山东银座商城是第一家接到海尔定制冰
箱产品的商场，1000多台冰箱从订货到交货
只用了两天时间。南京新街口百货大楼第一批
到货的500多台定制冰箱，没几天便被抢购一
空。
讨论案例2 海尔定制冰箱
设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集
团，2000年创造了个市场奇迹——短短一个
月时间，竟拿到100万台定制冰箱订单。
所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的
要求来定做的一种特制的冰箱。厂家把“我生
产你购买”转变成了“你设计我生产”。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“新经
济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者
说是一对一的消费者。他们会提出无数个性化
的需求。能够满足这种需求，你便会在新经济
中掌握主动，否则，就会被淘汰。”
讨论案例 2 海尔定制冰箱
发达国家从20世纪80年代末开始逐步淘汰
预测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生
产，一条生产线可以生产几十种不同型号的产品
。
定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单
驱动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。
设计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、
支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高
得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一
周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱
生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商
场的要求专门定制的。
讨论案例2 海尔定制冰箱
讨论题：
1、定制冰箱为什么如此受欢迎
？
2、预测驱动生产和订单驱动生
产有什么不同？
