竞争对手分析
未来目标
我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？
未来将把重点放在那里
对待风险的态度怎样？
什么东西驱动着竞争对手？
竞争对手分析
了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。
目标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。
竞争对手正在做什么，能够做什么？
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Where will emphasis be placed in the future?
What is the attitude toward risk?
当前战略
我们目前怎么竞争
如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
Competitor Analysis
竞争对手对自己和行业怎么看？
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Where will emphasis be placed in the future?
What is the attitude toward risk?
Current Strategy
How are we currently competing?
Does this strategy support changes in the competition structure?
我们意识到未来的波动吗？
我们受现状的束缚吗？
我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？
假设/想法
Competitor Analysis
对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。
对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。
识别对手目标和假设的方法
了解其在行业中的经营历史
了解竞争对手的管理背景和顾问关系
分析对手领导者的来历和经理们的经历
竞争对手的能力如何？
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Where will emphasis be placed in the future?
What is the attitude toward risk?
Current Strategy
How are we currently competing?
Does this strategy support changes in the competition structure?
Do we assume the future will be volatile?
Are we operating under a status quo?
What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?
Assumptions
竞争对手的优势和劣势？
跟竞争对手比我们的 实力如何？
能力
Competitor Analysis
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Where will emphasis be placed in the future?
What is the attitude toward risk?
Current Strategy
How are we currently competing?
Does this strategy support changes in the competition structure?
Do we assume the future will be volatile?
Are we operating under a status quo?
What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?
Assumptions
反应
竞争对手未来会做什么？
我们比竞争对手在哪些方面有优势？
它会怎样改变我们与竞争对手的关系？
Capabilities
What are my competitors’ strengths and weaknesses?
How do our capabilities compare to our competitors?
竞争对手分析
竞争对手反击概要
攻击行动
预测对手可能发起的战略变革。分析对手对现有地位的满意度，可能采取的行动，行动的力度和严肃性。
防御能力
预测当企业采取某种战略行动时对手的防御能力，列出可采取的可行战略行动及行业和环境变化清单，分析对手对事件的脆弱程度，事件招惹对手报复的程度，对手对事件报复的有效程度。
选择战场
当对手对企业进行报复时，企业的战略要点是选择最佳战场与之作战：如对手们准备不足、热情不足、最感发怵的细分市场或战略等。
竞争误区
眼光总盯着对手，很容易在变化环境中失去自我。
过多关注对手会影响其对于顾客及权利要求者的关注，从而影响到与这些人建立良好的互动关系。
导致：
—四面受敌，无端增加精神负担，扰乱正常行动计划；
—妨碍自己与顾客及供应商等的积极沟通，影响多赢合作关系的建立。
竞合互动原理—“重复囚徒两难”对策模型
设有甲、乙两个对策参与者，用出红牌或黑牌的方式来模拟实际中的竞争或合作，以甲乙双方出一次牌称为一局，其中：出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。双方出牌后，按以下规则记分：红脾对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。计分规则表明，合作可使双方总分达到6分，即存在着合作的共同利益；但背叛有可能使其中一方得到5分，这意味着存在着对背叛的诱惑。
竞合互动现实对策
双方须明确目标是利益回报而不是战胜对手
具体对策：“先合作，然后一报还一报”，特性：
第一，善良性，只要对方合作就继续合作，以避免不必要的冲突；
第二，报复性，面对他人无理背叛是可报复的，并不是软弱可欺的；
第三，宽容性，在给挑衅以反击后，如果对方重新表示合作，则可以重新与其合作；
第四，清晰性，先出牌表明态度，行为简单清晰，使对方能适应。
核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力
第四章
内部环境分析
第四章 内部环境：
资源、能力和核心竞争力
什么因素影响竞争优势的持久性？
为什么成功的企业会失去竞争优势？
企业如何避免失败并保持竞争优势？
第三章
外部环境
公司有什么可做
第四章
内部环境
公司能够做什么
可持久
竞争优势
评价企业现行战略的运行状况
明确企业的现行战略
考查能反映战略和经济表现的主要指标
战略是什么？
竞争策略：成本领先？差异化？集中化？
竞争范围：
整个供应-分销链条的几个或全部环节？
地理覆盖范围？
顾客规模与结构？
职能战略：如何？
最近的战略行动：削价？加大广告力度？
判断战略运行效果的两个基本指标
---企业是否完成其既定的战略目标和财务目标？
---企业业绩是否处于行业评价水平之上？
战略运行效果如何？
判断战略运行效果的主要指标
销售和市场份额的变化趋势
争取或保持顾客群状况
利润率的变化趋势？与竞争对手的差距？
净利润率、ROI、EVA的升降
整体经济实力与信用等级的升降
股票价格的变化趋势？股东价值的升值？
公司在顾客中的形象与声誉？
在决定顾客选择品牌的关键因素如质量、技术、革新等方面是否被视为领先者？
公司的财务业绩和市场地位越强，它的战略就可能制定得越好，执行得越好，战略调整的幅度就越小！
战略的实质在于---选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
战略 竞争
超额利润
竞争优势
通过核心竞争力
来获得
发掘核心竞争力
发掘核心竞争力
可持久竞争优势
的标准
价值链分析
有价值的
稀少的
难于模仿的
不可替代的
外包
*
*
*
*
*
资源
*
有形
*
无形
发现核心竞争力
如果一家公司拥有强大的可支配资源，
那么，
该公司有望取得竞争的成功！
有形资源-可见的能量化的资产
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度
获取原材料的能力
一、资源
技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
财务资源 ：企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和
协调系统
资源
人力资源： 知识、信任、管理能力
无形资源-根植于企业历史、长期积累下来的资产
创新资源：创意、科技能力、创新能力
声誉资源：客户声誉
•品牌
•对产品质量、耐久性和可靠性的理解
供应商声誉
•有效率、有效益、支持性的和双赢的
关系和交往方式
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
发现核心竞争力
一项特异能力往往可以使一家公司建立竞争优势！
能力表示：
企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态
二、能力
能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。
公司独特和有价值的资源只有在有能力
有效利用时才可以转化为独特的竞争力
在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。
能力
员工技能和知识
有形和无形资源
生产
市场营销
研发
其他
企业能力的例子
职能领域
能力
企业例子
配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛
人力资源 激励、授权以及保留雇员 AEROJET
管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛
益和有效率地控制存货
市场营销 有效的推广品牌产品 吉列
管理 有效的执行管理任务 惠普
生产 生产高技术含量的汽车发动机 马自达
研究与开发 对卤化银的精深知识 柯达
发掘核心竞争力
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
发掘核心竞争力
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力
三、核心竞争力
可持久的优势
的标准
有价值的
稀少的
难以模仿的
不可替代的
*
*
*
*
Discovering Core Competencies
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
发掘核心竞争力
有价值的
稀少的
难以模仿的
核心竞争力
不可替代的
不可交易的
使核心竞争力难以模仿的条件
独特的历史条件
模糊性因素
社会复杂性
竞争能力的原因和应用不清楚
经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊
独特而有价值的组织文化和品牌
核心竞争力必须满足
核心竞争力标准
有价值的资源/能力
指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的资源/能力
稀有资源/能力
指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源/能力
难以模仿的资源/能力
指其他企业不能轻易建立起来的资源/能力
不可替代的资源/能力
指那些不具有战略对等资源的资源/能力
不可交易的资源/能力
指那些无法通过购买获得的资源/能力
核心竞争力
资源
企业生产过程
的投入
核心竞争力
一种战略能力
来源
能力
一组资源的组合
能力是否满足持久性竞争优势的标准
是
否
能力
一组非战略资源的组合
有价值的
稀有的
难以模仿的
不可替代的
竞争后果
业绩评价
否
否
否
否
竞争无优势
低于平均的回报
是
否
否
是/否
竞争对等
平均回报
是
否
是/否
是
暂时性竞争优势
平均回报
至高于平均回报
高于平均回报
是
是
是
是
持久性竞争优势
持久性竞争优势四种标准结合的结果
成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与最强的竞争能力
发掘核心竞争力
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
发掘核心竞争力
可持久竞争优势
的标准
价值链分析
有价值的
稀少的
难于模仿的
不可替代的
外包
*
*
*
*
*
竞争优势的一般来源---
效率、质量、顾客反应、创新
辅助业务
主要业务
四、价值链
企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的
企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的活动和功能以及各流程之间的连接情况
价值链分析有助于企业了解自身的成本地位，找出能促进执行业务层战略的多种方法。
物流的输入
价值链
辅助业务
主要业务
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
营销&销售
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
技术发展
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
技术发展
人力资源管理
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
技术发展
人力资源管理
公司基础
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
技术发展
人力资源管理
企业基础
边际
边际
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
技术发展
人力资源管理
企业基础
边际
边际
采购
营销&销售
物流输出
物流输入
运营
价值链
辅助业务
主要业务
服务
判断如何使企业：
以一种优于竞争对手的方式来运作并创造价值；
或
以一种对手不能运作等方式来运作并创造价值
价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要：
辨别决定企业竞争优势最关键的价值活动；
要根据产品或服务的最终客户来评价价值；
确定维持竞争优势的价值驱动因素及价值活动之间的联系。
战略成本分析法-比较差距
作业成本分析法
传统成本分析法
评价供应商
处理采购订单
加速供应发货
加速内部处理和加工
检验采购商品质量
核对到货和采购订单
处理问题
内部行政管理
工资
员工福利
供应
差旅
折旧
其他固定费用
杂项运营费用
640150
640150
135750
82100
23500
15840
94300
48450
110000
130210
350000
115000
6500
2400
17000
124000
25520
主要价值活动成本比较的标杆超越法
通过研究对手，认清企业在从事某项价值链活动时是否具有效率
了解从事某项价值链活动的最佳方法---向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习
评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势
学习其他企业的低成本方法
采取行动改善企业成本竞争力
跨公司比较-对方如何完成各项活动及其成本
发掘核心竞争力
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
发掘核心竞争力
可持久竞争优势
的标准
价值链分析
有价值的
稀少的
难于模仿的
不可替代的
外包
*
*
*
*
*
价值链是整个价值体系的一部分
供应商价值链
企业价值链
渠道价值链
顾客价值链
现代企业间竞争在很大程度上表现为价值链之间的竞 争
整个行业的价值链
评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较
供应商的价值链之所以重要，是因为：
供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能
渠道商的价值链之所以重要，是因为：
下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分
他们的表现直接影响顾客的满意度
实例：主要价值链活动
伐木
处理木材
纸浆
造纸
印刷和出版
造纸业
家电业
造纸业
零部件生产
组装
批发
零售
基本原料处理
原浆制造
装瓶
批发
零售
围绕核心技术CDMA形成三条产业链：
大唐电信的TD-SCDMA技术为核心，由国内包括华为和中兴在内的八大设备商、诺基亚及德州仪器和上海贝尔等组成的终端联盟等构成的产业链条-波导、移动
高通公司的CDMA2000技术为核心，支持者摩托罗拉、Lucent、三星及中国联通；
欧洲W-CDMA技术为核心，由西门子、诺基亚、爱立信等欧洲电信巨头等构成的产业链条，协议交换部分W-CDMA的技术专利，以保证使用高通的技术专利，价格不超过设备价格的5％，国内中国移动选用。
扭转供应商导致的成本劣势：选择
与供应商谈判获取更加优惠的价格
与供应商合作，通过良好合作降低成本
帮助供应商使其达到更低的成本水平
运用低价的替代品
后向一体化
通过降低价值链其他部分的成本来弥补
扭转下游渠道导致的成本劣势：选择
获得与下游分销商合作的更好的条件
通力合作，取得双赢局面来降低成本
采用更经济的分销战略
通过降低上游价值链的成本来弥补
扭转内部导致的成本劣势：选择
再造高成本经营活动及流程
通过简化价值链来消除一些产生成本的活动
将高成本活动转移到成本水平较低的地区
投资低成本的技术
简化产品设计
通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补
视是否更经济将高成本活动外包给外部的供应商或经销商
Support
Activities
Primary Activities
Technological Development
Human Resource Management
Firm Infrastructure
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
MARGIN
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Service
Marketing
& Sales
Technological Development
Human Resource Management
Procurement
MARGIN
从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为
五、业务外包
对于不能给企业创造价值并获取价值相关的业务可以外包出去
业务外包的原理
外包的含义：
是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强竞争力。
外包的经济学原理——“木桶理论”：
木桶的最大盛水量取决于最低的一块板,而不是最长的一块板.要使木桶盛水量最大必须将每块木板都加长到与最长的一块板一样长.
外包的原因----企业不拥有在所有主要和辅助业务中实现竞争优势所需要的资源和能力。外包允许企业集中在其核心竞争力上以创造价值。
业务外包的作用:
分担风险
加速重构优势的形势
使用企业不拥有的资源
强化公司的核心竞争力
降低和控制成本
企业实现外包的形式
研发环节
生产环节
销售环节
财务环节
企业实现外包的条件
外部条件:
产业要有相当程度的标准化
信息技术的广泛应用
内部条件:
企业要进行流程重组
企业要进行组织机构重组
企业要更新经营观念
通过价值链创造持久竞争优势需要：
比对手更好的管理价值链-案例讨论
发展特殊的价值链能力服务于顾客
资源
*
有形
*
无形
能力
资源的整合
核心竞争力
竞争优势的来源
战略 竞争
超额利润
竞争优势
通过核心竞争力
来获得
发掘核心竞争力
发掘核心能力
可持久竞争优势
的标准
价值链分析
有价值的
稀少的
难于模仿的
不可替代的
外包
*
*
*
*
*
公司相对于最直接竞争对手的 整体竞争地位如何？
比较企业与竞争者的成本需要按每项活动一对一的、从价值链的一端比到另一端
71
58
61
总分
10
7
5
顾客服务能力
3
10
5
相对成本地位
7
10
5
经济实力
10
4
9
新产品开发
10
4
9
销售网络
7
1
10
技术
4
10
2
生产能力
10
7
8
声誉和形象
10
5
8
质量
Rival 2
Rival 1
A Co.
KSF
注：1=差；5=中；10=强
加权后的竞争优势评价
.15
.35
.1
.05
.05
.05
.1
.1
.1
权数
7.
总分
10/
7/
5/.75
顾客服务能力
3/
10/
5/
相对成本地位
7/.7
10/1.
5/.5
经济实力
10/.5
4/.2
新产品开发
10/.5
4/.2
9/.45
销售网络
7/.35
1/.05
10/.5
技术
4/.4
10/1.
2/.2
生产能力
10/1.
7/.7
8/.8
声誉和形象
10/1.
5/.5
8/.8
质量
Rival 2
Rival 1
A Co.
KSF
注：1=差；5=中；10=强
竞争优势与核心竞争力
为获得竞争优势，企业需要在现存资源和能力以及增加的资源和能力的基础上追求战略，从而保证公司长远的竞争地位。在开发新能力时要注意不能离其独特的能力太远。
通过内部分析明确
鉴于当前的竞争形势，现行战略是否足够？
战略与行业未来的关键成功因素是否适应吻合？
企业是否需要新的战略或不同的资源优势和竞争能力？
企业现行战略是否有足够能力抵御外来威胁和弥补资源不足？
企业是否易受竞争者的进攻？
现行战略的优缺点在哪？
Core Competencies—注意和提示
不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。
所有的核心能力会潜在地造成核心的僵化。
企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。
战略短视和企业的不灵活性使企业过于强调核心竞争能力，造成了企业对外部环境变化的惰性，阻碍了企业通过创新寻求发展的能力。
craftsmen工匠，专注技术忽略市场化。
builders建设者，指盲目多元化。
pioneers开拓者，多余创新致使产品完全没用。
salesmen推销员，过分相信推销能力
如何避免失败和保持竞争优势
注重建立竞争优势-效率、质量、顾客反应和创新
不断改进和学习
跟踪最好的行业实践并使用benchmarking
战胜惰性
—明确变化的障碍
—好的领导执行变化
—审慎地使用权利
—组织结构和控制系统适当变化
与内部资源、能力、核心竞争力相关的决策面临的挑战
不确定性 与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及顾客偏好相关
复杂性 与形成企业环境相关的因素与对环境的理解有关
组织间冲突 发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间
SWOT 分析
机会/风险
供需将会如何变化？
产业链将会如何变化?
行业将可能出现什么重大变化?
竞争对手?
贵企业
如何抓住机会
如何进一步发挥优势
如何降低风险
优势/劣势
有形资产方面？
无形资产方面？
如何减少劣势
SWOT 分析矩阵
长
处
S
机
会
O
匹配关系
34
35
36
37
38
1
5
7
16
21
23
24
26
27
31
33
37
41
42
42
46
48
48
69
67
7
78
