竞争对手分析与产业预测及竞争对手的信息
对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来
作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争
对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手
看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：
已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的
相互作用意味着什么？
这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？
这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发
展速度持平？是否有差距并将引来新的进入？
这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
竞争对手的信息
回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方
面的情报可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管
理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司
与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行
监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的
管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。支持全面
竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编
辑得到。这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归
纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅
是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制——如
某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞
争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于
其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不
同而定。图 列举了获得深入分析竞争对手所需的资料
时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出
各种选择。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成
这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完成这
些工作(也许吸收公司中其它人员来收集实地资料)，该小
组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调
员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制
定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本
没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正
确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就
是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。
高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如，把深
入分析竞争对手列为规划过程的一部分。最起码地，有必
要由一位经理担任竞争对手情报收集的中心。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图
所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。小公
司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方
法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公
司大概应当完成所有这些任务。不把资料用到战略的制定
中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方
法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导
人员。
图 竞争对手情报系统的职能
收集实地资料 收集出版资料
编辑资料
给资料分类
消化分析
来源: 销售人员
工程人员
分销渠道
供应商
广告机构
从竞争对手处雇佣的人员
专业会议
商会
市场调查公司
逆向工程
证券分析家
等等
来源: 文章
竞争对手所在地的报纸
招聘广告
政府文件
管理层的讲演
分析家的报告
送交政府和监管部门的档案
专利记录
法庭记录等等
选项
竞争对手信息的剪报服务
访问与竞争对手有接触的人
向中央结算所汇报竞争对手重要
事件的表格
特定管理层所作的竞争对手常规
情况报告
选项
有关竞争对手的文档
竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手
分析协调人
资料源的摘要
资料源的摘要的计算机分类
特定管理层所作的竞争对手常规情况报告
选项
依资料源的可靠程度排列次序
资料的概要
竞争对手年报的文摘
关键竞争对手季度性财务比较分析
相关产品线分析
竞争对手成本曲线和相关成本估计
在关于经济、价格和竞争情况的不同场景下，
有关竞争对手的正式财务报表
向战略制
定者通报
选项
致管理者的常规剪报汇编
常规竞争对手业务通讯或情况汇报
关于竞争对手的深层次，不断更新的汇报
规划过程中的竞争对手简报
为战略制定而进行
的竞争对手分析
