!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
GUIYANGSHIWENDANGXIAOXUEBAO
《贵阳市委党校学报》
2009 年第 2 期
跨国公司是世界商品的重要生产供应者和购
买者,是国际资本的重要拥有者和借贷者,在世界
上的地位和作用越来越重要,被称为经济全球化
的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞
争的日趋激烈,跨国公司技术研究与开发的组织
形式也发生了相应的变化。为了适应市场的复杂
性、产品的多样性以及不同国家消费者的要求;为
了规避或降低竞争结局的风险及成本,改变传统
两败俱伤的“博弈”竞争逻辑,实现双赢或多赢,20
世纪90年代以来,在全球掀起了一场规模宏大、影
响深远的跨国公司并购的新浪潮。
跨国公司的并购,要在激烈的市场竞争中立
于不败之地,使并购获得成功,实现公司的最大利
益,加强对管理人员、技术人员和熟练工人为主人
力资源的整合与管理,成为关键所在。
一、跨国公司并购的发展现状
19世纪末、20世纪初在欧美国家出现了第一
次并购浪潮。在此之后,20世纪20年代及50—60年
代也一度出现并购的浪潮。但这几次都远不如20
世纪90年代以来席卷全球并正在不断向纵深发展
的并购浪潮。其频率之高、规模之大、范围之广是
过去任何一次都无法比拟的,并呈现规模空前、金
额巨大和领域广泛,涉及行业多、横向与纵向并购
一并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程
度等鲜明特点。不仅出现在经济发达的国家,同时
也涉及影响诸如中国等经济发展中的国家,而且
在我国已形成了较大规模。
1995年迪斯尼公司以190亿美元收购ABC公
司而成为全球最大的娱乐业公司;1997年美国最
大的波音与麦道两公司合并,涉及金额140亿美
元;1998年5月戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司在
伦敦签署合并,涉及市场金额高达920亿美元,并
购后该公司年销售额高达1330亿美元等的事例,
充分反映规模空前、金额巨大的特点。此次席卷全
球的并购浪潮涉及到工业、传媒、金融及商业等多
种行业;不仅钢铁、制药、石油、汽车等传统产业部
门并购之风强烈,而且诸如计算机、生物工程、电
子等新兴的高科技产业也不断出现大型及巨型公
司的并购等诸多事例,更进一步反映当今全球并
购的多种特点。
在世界范围掀起并购新浪潮之际,也在中国
不断兴起与发展,不仅国际性的跨国公司相继进
入我国,中国企业也大举进军海外实施并购。据国
家商务部统计,至2005年底经我国有关部门批准
在海外投资的中国公司已超过7000家,中国境外
投资项目的资产总额已达1500亿美元。我国海外
并购的类型较多,主要有以中海油为代表具有国
资背景的大型企业集团,并购重点主要为获得国
内紧缺的战略能源资源;也有以联想计算机集团
为代表的民营企业,其国外并购主要目的是为了
取得品牌与技术等。
二、人力资源整合与管理在并购中的重要
地位
现代企业的竞争,最重要是人才的竞争。管理
人员、技术人员和熟练工人等人才是企业的第一
重要资源,其竞争更加激烈。跨国公司并购中人力
资源尤显重要,它已成为关系并购是否成功的重
要因素。在跨国公司并购中,如何整合并购双方的
人才是并购企业需要解决的首要课题。企业并购
是否成功在很大程度上取决于能否有效整合与管
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
韦 艳
·理论探讨·
52
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
GUIYANGSHIWENDANGXIAOXUEBAO
2009 年第 2 期
《贵阳市委党校学报》
理双方的人力资源。
席卷全球的跨国公司并购新浪潮中,有通过
并购使跨国公司得到快速发展,使股东财富与利
益最大化的最终目标得以实现的成功例证,但同
时也存在不少失败教训的事例。麦肯锡公司通过
对全球并购的研究,于2003年发布的资料表明,当
年并购成功的比例只有23%,而并购失败的比例
却高达61%,该公司根据并购种类加以分类,当并
购的是行业相关的小公司时,成功的机会大约有
45%,若并购目标规模很大,且从事不相关行业
时,成功的比例仅为14%。也有研究资料称:“回顾
20世纪最后10年的并购浪潮,在调研了全球市场
上150个超过5亿美金的并购交易,我们发现其中
只有17%的交易创造了高额的回报,另有33%的
交易实际利润甚微。但是令人惊讶的是有20%的
交易发生了利润的负增长,并有30%被认为是彻
底失败的交易。”并购并非都是成功的捷径,实施
并购的公司与企业家们面对的是前所未有的挑
战。尤其在中国,实施并购战略的公司企业还存在
诸如体制的束缚、管理机制的僵化、完善公司治理
的缺少、文化理念的差异等多种因素的制约,使之
挑战更加激烈。
并购成功与失败的原因虽然是多种多样、复
杂的,但大量研究资料与实践共同证明,人力资源
的重视与否和解决程度是并购成功与失败的关键
因素。大多数公司企业并购失败的原因,是其在并
购过程中注意和考虑更多的往往是税负、股本、存
货、设备、无形资产、负债等问题,而对重要的人力
资源因素往往被掩饰和忽略,而人力资源可以从
创造收入、利润和稳定的现金流,实现并购的最大
利益,而硬资产则难以办到。成功的并购则与之相
反,公司企业高度重视人力资源,加强其资源的整
合与管理,是众多成功因素的重要原因。翰威特公
司对全球并购案例的跟踪分析和研究发现:在整
个并购过程中失败风险最高的往往是不重视人的
问题。其提出如果公司企业能意识到人力资源在
并购中的价值,尽早高度关注并购中有关人的问
题,而不仅仅是将注意力集中在财务等分析上,并
购成功机率会大大增加。
人力资源在并购中的重要价值作用已在研究
者与实践者中逐渐形成共识,不少公司企业已把
人力资源摆在战略的高度加以重视与实施。
三、跨国公司并购中人力资源整合与管理存
在的问题或不足
越来越多的并购公司认识到对人力资源进行
有效管理与整合的重要性,但也存在不同问题或
不足。主要反映在:
1.未将人力资源的整合与管理放在战略的高
度加以考虑。
在并购实践中,一些实施并购的跨国公司企
业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价
格的谈判上,而对接管后人力资源的管理与整合
不甚重视,更未将其放在战略高度加以考虑。
2.未能充分认识到被并购公司企业核心人员
的价值。
在并购实践中,有的公司企业没有充分认识
到企业最有价值的是员工,尤其是核心人员的生
产力、创造力和具知识的重要性对未来并购公司
发展的重大作用。由于公司高层对员工、尤其是核
心人员留任的不重视,导致员工对企业没有归宿
感和认同感,特别是那些具有创造能力的核心员
工,没有得到充分的利用与重视,他们必然会寻找
其他机会使自己事业有成,这就使人力资源轻易
流失,严重影响了并购公司企业的持续健康发展。
3.信息沟通不到位。
在并购公司整合过程中,被并购企业的员工
迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来
的发展设想,想知道自己在新公司中的位置等信
息,但在并购公司的实践中,有的在这方面并没有
引起足够的重视,造成员工得不到这方面的详细
信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦
虑、动荡不安,严重影响并购公司运转。而且由于
并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息
传递的反馈出现了问题;另一方面,也因并购方的
上层也未与被并购方的员工进行认真交流与沟
通,这样可能就会造成致命的错误,可能导致员工
·理论探讨·
53
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
GUIYANGSHIWENDANGXIAOXUEBAO
《贵阳市委党校学报》
2009 年第 2 期
·理论探讨·
离职流失。
4.人力资源整合与管理的手段单一,忽略对
文化的整合。
如同其他有机体一样,企业也是一个生命体,
存在一定的排他性,我们称之为企业文化。跨国公
司的并购必然涉及到高层领导的调整、组织结构
的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人
员的重新评价、定岗及富余人员的去留等众多问
题,这必然会引起不同企业文化的冲突。在人力资
源整合的实践中,有的并购公司更加倾向于使用
物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整
合的重要作用,整合手段的单一,必然导致事倍功
半的不良后果。
四、并购中人力资源整合与管理的对策思考
人力资源在跨国公司并购中是决定成功与失
败的关键。研究资料与实践证明,并购成功与否很
大程度取决于能否有效地整合与管理双方的人力
资源,共同为公司的发展职尽责,为此,科学地整
合与管理并购双方的人力资源是并购公司企业需
要解决的重大问题。
1.从战略高度,加强对人力资源重要性的认
识。
实施并购的公司企业不仅要从战略高度充分
认识到:人才是公司企业的第一资源,是公司企业
在市场竞争中立于不败之地的重要法宝,更是并
购成败的关键;只有牢固树立人才是财富,人才是
效益,有了人才方能发展的观念。同时也要充分认
识到实施并购后呈现人力资源新的变化特点,这
就是:并购后,不但人力资本的数量发生了变化,
人力资源的质量也发生了重大变化,具有不同文
化背景的人员走到了一起,面对不同的经营机制
和管理体制,不同的公司企业文化,需要经过不断
的碰撞和相互磨合,其管理的难度也增大了许多。
并据此,通过有针对性的采取各种有效措施,切实
加强并购公司企业人力资源的整合与管理。
2.制定整合与管理的规划,加快实施策略。
相关研究调查资料发现:较多公司企业在并
购之后才考虑与研究人力资源整合与管理的规划
安排,山于规划的缺失或滞后,往往使并购后的人
力资源整合与管理无法迅速开展,失去了创造整
合效应的最佳时机。同时调研资料还发现:在并购
不成功的案例中,有72%的公司企业在并购交易
结束时还没有形成对被购公司企业清楚的整合战
略规划,从而在并购失败之间形成了很强的因果
关系。因此,根据并购交易的进展提前制定完整的
人力资源整合与管理规划,确定具体目标、行动方
案、时间进度、措施保障等,才能保证人力资源整
合与管理有条不紊的进行和取得最佳效应。
同时,面对高速发展的经济环境和瞬息万变
的形势,要根据制定的规划,快速完成整合的过
程。快速的整合方式反映了一种强烈的紧迫感,其
效果远超过谨慎缓慢的战略。更重要的是被并购
方员工对母公司的判断,只有通过所做的实事方
能彻底打消他们的各种疑虑,使整合与管理顺利
进行。
3.加强并购后公司企业文化的整合。
跨国公司并购后的性质本身决定了文化差异
是客观存在事实。因文化差异产生的整合障碍是
必须面对与解决的重要问题,直接影响并购后该
公司企业的发展,甚至成为并购成败的一个因素。
并购的例证较多说明文化整合的重要性,如美国
在线(AOL)和时代华纳(CTIMEWARNER)并购的本
意是为创建一家世界级的通讯和娱乐公司,却在
几年时间里导致美国企业史上的最大亏损公司,
究其原因虽是多方面的,但忽视文化差异,并购双
方企业文化格格不入,彼此又缺乏信赖等则是导
致并购失败的重要原因之一。中国联想集团在并
购IBM的PC事业部后,双方高层组成一个文化团
队,充分重视文化整合,成为较多并购成功的例证
之一。
并购公司企业,要高度重视文化整合的挑战。
要把文化的冲突降低到最低程度,就需要建立起
一种共同的文化,而非选择任何一方的文化。通过
文化整合,并购双方建立相互信任、相互尊重的关
系,倡导并购双方员工的换位思维,培养双方都能
接受的不同思维方式、能和不同文化背景的人共
54
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
GUIYANGSHIWENDANGXIAOXUEBAO
2009 年第 2 期
《贵阳市委党校学报》
·理论探讨·
事的能力,使双方能在并购新公司企业的价值、管
理模式、制度等方面达成共识,以帮助公司企业更
好地实现其他方面的整合,为统一目标而努力。并
要采取各种有效的措施办法,避免因文化上的不
相容引起的摩擦冲突以及严重的分裂而给员工造
成的压力。同时并购公司企业要努力寻求找出公
司的文化差异与兼容和决定并购后采用的文化模
式,重建双方员工的向心力与工作热情,也可考虑
采取诸如通过定期举办说明会或研讨会等方式开
展员工整体活动,凝聚新团队的向心力,促进主管
与下属、同事之间的相互了解与信任,培养工作默
契性,让员工不知不觉地共同融入到企业文化之
中。
4.实施人才战略,切实加强人力资源的管理。
并购公司企业的人力资源管理,首先应奉行
以人为本的管理思想。人是管理工作的核心和动
力,是公司企业在日益激烈市场竞争中立于不败
之地的保证。公司的管理必须以人为本,充分相信
员工、尊重员工、知人善用,使他们的聪明才智得
到完全发挥。摩托罗拉公司认为最宝贵的资源是
人才,在竞争中取得优势最重要的原因也是人才。
该公司明确表述“摩托罗拉是一个向员工提供均
等发展机会的公司”。这一表述已深深地融入了该
公司的文化,并成为他们人力资源管理的一条始
终不渝的准则。又如IBM公司,没有因董事长或总
裁的多次更迭而影响其发展,其中重要的一点就
是把员工视为公司的主人,把尊重员工奉为公司
的最高信条。
实施有效的人才战略,诸如留住人才、使用人
才、培养人才、引进人才等战略,是加强公司企业
人力资源管理不可缺少的重要举措。特别是并购
后立即着重实施留住人才战略更显得十分必要。
跨国公司并购后,往往会出现被购企业人才
的流失现象,这是因为被购企业在控制权转移后,
员工们担心在新环境下无法适应或利益受损,管
理者担心在公司被收购后权力会损失等所致。因
此,留住人才、、稳定人才,尤其是留住核心人才,
从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡,
导致新公司企业无法正常运转,这也就成为人力
资源整合管理需要面对的首要问题,这也就需要
有针对性的实施留住人才的战略,采取措施留住
人才。并购的决策者要有留住人才的愿望和表明
留住人才的决心,要有确定挽留人才群体等的部
署安排。如若公司企业人员根据决策者的言行感
到能有继续发展机会的存在,自然会愿意留任。同
时还要制定详细的人才留任激励措施,尤其要制
定核心人才的挽留方案。人才的挽留,特别是核心
人才的挽留,不仅仅是通过金钱报酬挽留,而是需
要更加系统的管理,如发展计划、内部轮岗、职务
晋升等等,从而获得这些人员对并购新公司企业
的承诺。做到自觉留任,为并购公司企业的发展不
断努力,贡献自身的力量。
参考文献:
[1]颜容.人力资源在并购中的战略地[J].《上海国资》.
[2]杨志波等.跨国并购带来的人力资源挑战[J].《上海国
资》.
[3]马飞.并购成功的关键:人力资源整合[J].《人力资源
开发与管理》.
[4]黄国严等.跨国并购后的人力资源策略研究[J].《中外
管理导报》.
[5]贺晓琴.论跨国公司的战略性购并及其影响[J].《世纪
经济研究》.
[6]欧亚非.解决并购中的人力资源管理问题[J].《中国人
力资源开发》.
[7]张帆.兼并企业的文化整和[J].《中外企业家》.
[8]吴国存.公司人力资源开发与管理[M].南京:南开大
学出版社.1995.
[9]原毅军.跨国公司管理[M].大连:大连理工大学出版
社.2001.
[10]王一汪、孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上
海:上海人民出版社.1998.
[11]匡跃平、罗定提.著名跨国公司与中国国有大中型
企业管理人才的激励、约束机制比较研究[J].科学与管理,
(作者系贵州师范大学经济与管理学院副教
授,项目管理硕士)
责任编辑 晓 群
55