酒店职业经理人的胜任力
HPE酒店职业经理人系列培训教程
1、产品：“同质化”
2、竞争：“白热化”
3、效益：“微利化”
4、服务：“差异化”
当前酒店业面临的四句“化”
在服务过程中让费者感到满意达
到愉悦甚至感动。是企业建立长
期顾客关系的唯一途径，
产品同质化越来越严重的今天，服务是这场游戏胜出的最后武器
*
酒店经理人的工作状态
思考：
忙
茫
盲
亡
领导者是透过别人成就事业
管理好你的时间就是管理好你的财富
第一篇
酒店经理人需要变革且迫在眉睫
让自身适应变革
中国优秀酒店与世界级酒店
存在的差距在哪里 ？
中国企业面临着很多问题：
“决策问题”、
“企业文化及执行力的问题”、
“现金流危机及有效成本控制的问题”、“客户关系管理的问题”、
“应对突发事件和危机处理的问题”、
“接班人与核心团队建设问题”、
“企业家及经理人自身学习和成长”的问题。
一、 企业文化差距：
我们用权谋聚集员工，世界级企业用文化凝聚员工。
Our Winning Ways
我们的致胜之道
IHG Corporate Culture -Our Winning Ways
洲际酒店集团企业文化---我们的致胜之道
Good morning ladies and gentlemen
I am Victor Li.
If you look at these 5 icons
What do they mean to you?
Do the right thing
Show we care
Aim higher
Celebrate difference and
Work better together
Great, this is OUR Winning Ways
Every company has what it calls “company culture”
So what was your company culture
Allow short presentation
Good… all what you said is now HISTORY
Today, I am going to invite our CEO of IHG to talk to you about our Winning Ways
Are you ready?
click
Do the right thing 做对的事
Show we care 体现关爱
Aim higher 追求卓越
Celebrate difference 求同存异
Work better together 协作共赢
Our Winning Ways 我们的致胜之道
• We keep our promises and we don’t let people down 我们履行自己的承诺而不失信于他人
• We seek out the facts and trust our judgment
我们尊重事实并相信自己的判断
• We take decisions even when they’re difficult 即使有时是困难的，我们仍然勇于做出决定
We always do what we believe is right and have the courage and conviction to put it into practice, even when it might be easier not to. We are honest and straightforward and see our decisions through.
我们始终做我们认为正确的事，即使会面临困难，我们还是有勇气将之付诸于行动。我们正直，坦诚，并能坚持到底。
Do the right thing 做对的事
• We treat people as individuals 我们将每个人视为一个独立的个体来对待
• We look and listen for the little things that make a difference 我们积极寻找让我们体现关爱的细节之处
• We use our experience to find new ways to deliver great service 我们利用过去的经验找出提供优异服务的新途径
We want to be the company that understands people’s needs better than anyone else in our industry. This means being sensitive to others, noticing the things that matter and taking responsibility for getting things right.
在同业中，我们力求比其他公司更能理解人们的需求。这意味着关注他人，留意周围的事物，察觉事情的重要性，并能主动担负起更正失误的责任。
Show we care 体现关爱
We aim to be acknowledged leaders in our industry, so we have built a team of talented people who have a real will to win. We strive for success and value individuals who are always looking for a better way to do things.
我们致力于成为同行业中公认的领先者，所以我们建立了一只充满必胜信念的精英团队。我们力求成功并珍视那些始终寻求更好工作方法的人。
Aim higher 追求卓越
• We put our hearts into learning new things 我们尽心学习新事物
• We challenge ourselves and those around us
我们挑战自我及他人
• We always look for ways to improve
我们不断寻求改进之道
• We welcome different perspectives and listen to everyone’s ideas 我们欢迎不同的观点并听取每个人的意见
• We are respectful of all cultures and look to learn from others 我们尊重各种不同的文化并愿意向他人学习
• We play an active role in the communities in which we operate 我们在身处的社会团体中发挥积极作用
We believe that it’s the knowledge of our people that really brings our brands to life. While other companies may want to impose a rigid, uniform view of the world, we do not. Our global strength comes from celebrating local differences whilst understanding that some things should be kept the same.
我们深信是大家的知识为我们的品牌注入生命。其他公司可能会强加员工一种死板而一成不变的世界观，而我们不这么做。我们全球性的优势源于在保持一致的同时也乐于接受地方差异。
Celebrate difference 求同存异
• We work hard to develop excellent working relationships 我们致力于建立优良的工作关系
• We think about what we do and how it might affect others 我们充分顾及自己的言行及可能对他人产生的影响
• We trust and support each other 我们彼此信赖，相互支持
When we work together we are stronger. We’re at our best when we collaborate to form a powerful, winning team. We listen to each other and combine our expertise to create a strong, focused and trusted group of people.
团结就是力量，同心协力使我们成为一个强而有力的致胜团队。我们听取每个人的意见，结合我们的专业知识，创造一个坚不可摧，目标专注，相互信赖的团队。
Work better together 协作共赢
什么决定企业做大、做强、做久？
*
世界上的终极组织？
*
最长久的组织
最有战斗力的组织
最有生命力的组织
最有凝聚力的组织
*
宗教般的企业文化
教义
仪式
戒律
学理
传教的团队
使命、愿景、价值观
愿景可以激励人!
愿景可以团结人、吸引人才！
愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！
愿景是在竞争中取胜的有力武器！
愿景能够把企业凝聚成一个共同体。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。
它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂
使命让她们持续成长
迪斯尼公司：使人们过得快乐
微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献
耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
IBM公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
愿景
成为中国酒店行业管理咨询的领先品牌
使命
帮助酒店成长、提升行业素质、成为酒店行业优秀人才的孵化器
价值观
梦想、专注、快乐
二、 绩效管理差距：
我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来。
“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”
——杰克.韦尔奇
*
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
中国民营企业平均寿命年
2010年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题
*
中广网北京2011年11月28日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，而在昨天（27日）召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有年，美国企业的平均寿命则长达40年。
酒店管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制
绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长
关注员工收入增长
*
辅导员工，成就他们的梦想！
目标统一—动力
KPI+薪酬—潜力
晋升+培训—活力
逻辑+工具应用—执行力
个人收入
个人成长
主人
意愿度
利润
系统
潜能
三个根本
*
实现的最终结果：
员工赢 企业赢 合作伙伴赢
三、公司管控差距：
中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。
四、 营销系统差距：
我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟 。
中国麦当劳，仍是全世界的麦当劳。
中国肯德基，慢慢成为中国人的肯德基。
活着，就要改变世界
研发出和别人一样的产品是一种耻辱！
五、 领导力与团队差距：
中国企业强调权谋，世界级企业强调认真。
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
美国前国务卿基辛格博士
*
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
1、领导力的缺失
2、领导是什么？
领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。
引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。
你是领导吗？回头看看有没人跟随？！
大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！
3、领导者应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
懂得欢庆。
*
4、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
酒店主要存在“四大国企病”：
1，人浮于事：空谈的多，干事的少。
2，相互内耗：只有小我，没有大我。
3，表里不一：当面一套，背后一套。
4，官僚严重：事不关已，高高挂起。
最可怕的不是差距
而是不知道差距在哪里？
今天中国酒店业最主要的问题是高效能的中层管理者短缺的问题
第二篇
酒店经理人的角色定位用屁股思考
一切从改变观念开始
管理故事：一条裤子
决策力
执行力
行动力
高层领导
中层干部
基层员工
酒店经理人的定位与通病
企业的汉堡结构
*
认清自己很重要
酒店管理的错位现象
现象一：业务员
现象二：老母鸡
现象三：传令兵
现象四：乌纱帽
我是谁？
Who am I ?
作为一名经理？
您不再是一名普通员工，职责已经变了
您必须通过团队获得结果
从前
独善其身
现在
大家好才是真的好
经理的多重角色
*
管理者的三大角色
角色一：
是一个榜样
什么人带什么兵。所以干部永远要身先士卒，永远是所有人的行为标杆，下属要在干部身上得到力量。很多事情不光要让下属做到，干部自己先要做到，这就是力量。
问问自己：
今天微笑了吗？
今天着装和仪表符合酒店要求吗？
今天赞美员工了吗？
今天在一线帮助解决问题了吗？
今天的接待任务督导到位了吗？
管理者的三大角色
角色二：
是一座桥梁
企业的起点是人，终点是企业的目标。所以在员工与组织的目标之间，它需要有一个沟通的管道或者桥梁。对于一个管理者来说，你就是员工个人与组织目标之间的一个桥梁。
你今天带动员工了吗？
你了解员工现在的所思所想啊？
你能让员工扮演好自己的角色，做好分内的事情吗？
问问自己：
管理者的三大角色
角色三：
是一个教练
你就是员工的一面镜子，你要能够给下属指导，指引他成长的方向，你要告诉他如何去发展。当他做了错事的时候，你要指导他、纠正他，并且给他正确的方法。让他能从你这里学习技能，传承经验，增长见识，获得反馈，不断进步，取得成绩。
教练型上司扮演的三种角色
镜 子——反映员工的心态，行为
催化剂——加速团队成长
钥 匙——打开员工内心的改变之门
通过教导带来基业长青
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。
做教练式的领导
做教练6点注意事项：
1、言传身教
2、教练的目的在于帮助下属学习
3、协助下属解决特定的问题
4、直接运用在工作上
5、了解下属的需求
6、不要一视同仁
*
招人难，难招人，人难招
用人难，难用人，人难用
留人难，难留人，人难留
当前酒店普遍存在的困惑：
选、育、用、留
人才
人材
人财
人裁
能力
态度
人才复制四步曲
员工导师制
1
新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。
“接班人”制
3
若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
不做老板最想干掉的人？
1、守本分、不主动：
2、学习动力中断：
3、抗拒改变：
4、缺少解决问题的能力：
5、薪水高：
6、只拘泥管理细节，但缺乏领导能力：
本节小结：
第三篇
酒店经理人的职业素养
习惯决定职业成长
赢
一、酒店经理人的六大内伤：
1、事必躬亲，不懂授权
2、没有主见，当“传话筒”
3、自我放纵，飞扬跋扈
4、心胸狭窄、推过揽功
5、只顾做事，不会做人
6、只有小我，没有全局
事必躬亲，不懂授权
三国里最懂得授权的是谁？是孙权。
“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”讲的就是职责分工和授权，内政授权给张昭，外交军事授权给周瑜。
所以三国里的潇洒哥是孙权，难怪连曹操都要感叹“生子当如孙仲谋”了。
反观诸葛亮，二十大板的刑罚他也要亲自过问，怎一个“忙”字了得！岂不知“心”“亡”为“忙”的道理。问大家一句话：“忙！为什么忙？是人手不够？素质不高？还是授权不到位？”一句话点醒我梦中人！早知这个道理，诸葛亮就不会忙了小事，忘了大事，亡了国家。
正确的授权有诸多有利之处：
（1）可以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的问题；
（2）正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；
（3）正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”；
（4）正确的授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结；
（5）正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。
没有主见，当“传话筒”
一个人要想让自己的生活有品位、生命有意义、生存有保障，就需要有两见定江山的：即，远见和主见。没有远见，必寻短见。没有主见，终生完蛋。
做一个人，无论自己的梦想有多大，只要是自己的真实的梦想，只要能够让自己的实现，就不要怕别人的舌头在嘴里面嚼舌头，就要大胆的向人们说出来，做出来，那样，您的生命才会有意义，生活才会有价值，生存才会有保障。
自我放纵，飞扬跋扈
华妃是《甄嬛传》中的小BOSS之一，年大将军的妹子，宫女和新进秀女们眼里恐怖的存在，她曾风光无限，但也有下场凄凉的一天。不是她的能力不足，而是世界太残酷。现实职场中，很多中层有客户资源、有过硬的后台、有能干的手下团队，将自己的一亩三分地经营的铁桶一般，却往往成为大清洗的第一批目标。
专家认为，这类骨干型部门总监或者经理人，能力和资源优势值得肯定，但是如果不能做到含蓄内敛，不懂得韬光养晦，太过耀眼就是自掘坟墓。妃嫔的一切权利与荣耀，来源于皇上(企业老总)，老板的信任，往往有重要影响。
*
心胸狭窄、推过揽功
第一种表现：缺乏大局观，凡事只顾自己，不顾他人。
第二种表现：攀比心理重，只能比他人强，不能比他人差。
第三种表现：成绩和功劳总是自己的，而失误和错误总是别人的。
第四种表现：自己不讲感恩之心，而总对别人讲滴水之恩。
第五种表现：只许州官放火，不许百姓点灯。第六种表现：心邪，时常曲解别人话中的含意。
高层管理者，胸怀是衡量的第一标准；
中层管理者，品德是衡量的第一标准；
基层管理者，才能是衡量的第一标准。
只顾做事，不会做人
人生三大银行
素质银行
——内存：知识、经验、智能
关系银行
——外存：为人、助人、爱人
金融银行
——实存：活期、定期、利息
敌人大都是自己制造的，如果你活得不是很顺畅，多从自身找找原因吧。
成功＝优秀的自我＋良好的环境
＝自身的奋斗＋他人的帮助－外在的阻力
多个朋友多条路，多个敌人多堵墙。
只有小我，没有全局
邓小平说：“有些事从局部看可行，从大局看不可行；有些事从局部看不可行，从大局看可行。归根到底要顾全大局。” 邓小平处理“傻子瓜子”一事，就是一个“典型案例”。
有人反映“傻子”年广九雇了100多个工人，赚了100多万元，说他剥削致富，主张动他。邓小平说：“不能动，一动人们就会说政策变了，得不偿失。” 当时刚开始搞活，抓了一个“傻子”，成千上万的聪明人就不敢干了。所以，有些事情处理还是不处理，这样处理还是那样处理，马上处理还是放一放再处理，不仅要考虑事情本身的是非得失，还要考虑对全局可能产生的影响。
自古不谋万世者，不足谋一时；
不谋全局者，不足谋一域。
——[清] 陈澹然《寤言二迁都建藩议》
二、酒店经理人的六大职业素养
1、职业化习惯是个人成长的财富
2、没有规矩不能成方圆
3、关注工作细节
4、以身作则、说到做到
5、把赞美当成一种习惯
6、自我管理，能经历磨难
1、职业化习惯是个人成长的财富
坚决执行
讲求效率
不找借口
提出合理化建议
坚决维护企业形象
与企业共命运
2、没有规矩不能成方圆
故事：
七人分粥
企业要有一个产生优秀人才的好机制
人们一般都不会主动去追求幸福，人们最先选择的是逃离痛苦。
赛马不相马
“活力曲线”
战略目标
年度计划
5年目标规划
愿景（方向）
我们往哪去?
我们如何去?
时间与步骤?
1、愿 景
核心产品
区域市场
行业地位
成为 公司
年度
目标
2、公司未来5年目标规划（以终为始）
单位：万元
2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
收入 18000 25000 45000 65000 80000
直接成本 14462 19583 35249 48751 60000
毛利润率 % % % % %
毛利 3024 4630 8334 13888 17094
费用 1565 2173 4296 6206 7638
净利润 1240 2088 3432 6530 8037
净利润率 % % % % %
……
3、公司2012年度目标
单位：万元
财务 衡量指标 最低限制指标（较2011年相比） 2012年目标值
收入 15000 18000
毛利率 20% %
净利率 7% %
成本 12000
14462
费用 1072 1565
关键绩效指标-KPI
透过指标看本质
通过本质做管理
3、关注工作细节
4、以身作则、说到做到
说我们做的
做我们说的
写在纸上、挂在墙上、说在嘴上、
落实在行动上
5、把赞美当成一种习惯
生活中不缺少美，
缺少的仅仅是发现美的眼睛。
发现优点是真诚的，
发明优点是虚假的。
发现优点
学会赞美
【互动体验】
6、自我管理、能经历磨难
时间管理
沟通技巧
执行力度
耐住寂寞
企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会得到结果。电影《阿凡达》拍了14年，《十月围城》拍了10年，伟大都是熬出来的！
三、酒店经理人的三大信念
一、是要有使命感
阿里巴巴自曝供应商欺诈丑闻
CEO引咎辞职
三大价值观
客户第一
员工第二
股东第三
事件链接：马云邮件谈
阿里巴巴CEO及COO引咎辞职事件
对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！
阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……
事件链接：马云邮件谈
阿里巴巴CEO及COO引咎辞职事件
但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！
这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；
这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；
这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；
这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。
案例：找不到工作的稻盛和夫
企业领导层要明白，如同稻盛和夫在央视《对话》节目中所谈到的，“经营企业最大的目的是为员工谋幸福”。
使命感是提高工作效率的起点，
而支撑起使命感的则是敬业的工作态度！
二、是要有责任感
一个小故事：远涉重洋的一封来函
函件告知：
景明大楼为本事务所1917年设计，设计年限为80年，现已到期，如再使用为超期服役，敬请业主注意。
武汉市鄱阳街的景明大楼建于1917年，是一座6层楼房。 在1997年也就是这座楼度过了漫漫80个春秋的一天，突然收到当年的设计事务所从远隔重洋的英国寄来的一份函件。
工作就意味着责任
5月29日中午11时10分，吴斌驾驶杭州长运浙A19115大型客车从无锡返回杭州。11时40分左右行驶至锡宜高速公路宜兴方向阳山路段时（江苏境内），突然有一块铁块从空中飞落击碎车辆前挡风玻璃再砸向吴斌的腹部和手臂，导致吴斌肝脏破裂及肋骨多处骨折，肺、肠挫伤。
车载摄像头记录下了全过程，画面显示在危急关头，吴斌强忍剧烈的疼痛将车辆缓缓停下，拉上手刹、开启双闪灯，完成一系列完整的安全停车措施，之后，他又以惊人的毅力，从驾驶室艰难地站起来告知车上旅客注意安全，然后打开车门，安全疏散旅客。当做完这些以后，耗尽了最后一丝力气的他，瘫坐在座位上。
由于吴斌的肝脏损伤实在太严重了，6月1日凌晨零点十三分，吴斌病情突然出现恶化，呼吸加快，心率加快。虽经医院全力救治，吴斌终于还是于2012年6月1日凌晨3点45分过世，享年48岁。
三、是要有坚定的意志
古之成大事者，不惟有超世之才，亦有坚忍不拔之志
案例：三起三落的邓小平
一是意志坚定 矢志不移
二是满腹经纶 学富五车
三是品貌俱佳 温文尔雅
四是靠山强硬 无人能比
五是慈悲为怀 救人危难
唐僧为何能够成功？
四、酒店经理人的六种胜任力
领导者最核心的能力有三：
一是看别人看不到的地方，
二是算别人算不清的账，
三是做别人不愿意做的事。
用江湖语言将“领导力”概括为6个字：指道、扛事（负责任）、牺牲（扛到最后，没有办法摆平的时候，你得牺牲。
——万通控股董事长冯仑在其著作《野蛮生长》中如是说
领导力=指道+扛事+牺牲
第一种：员工对这个领导咬牙切齿的恨，此为“恨之”。
第二种：员工不骂这个领导，但也不亲近这个领导，能躲则躲，敏感性的与领导保持距离，此为“敬而远之”。
第三种：员工都喜欢拥戴这样的领导，且无论职场内外都称赞其是个好领导，此为“美而誉之”。
第四种：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。
领导者与团队成员的关系有四种:
管得少就是管得好。
——杰克.韦尔奇
*
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。
——彼得.德鲁克
*
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
管理之妙就在于
只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”
第一项，关注正确目标和远景
第二项，善待客户，建立稳定关系
第三项，善待员工，创造积极工作环境
第四项，使用恰当的领导力
发挥领导力只做四项工作
作为领导者，你每天都会跟自己的员工打交道。你真心待人，人家也就会真心待你，你所“取”如何，就看你所“予”如何。“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”。
人际力
沟通的原则
沟通力
对于职场中人来说，专业力是决定其术业专攻深度，职业生涯轨迹最为重要的影响因素，也是帮助提升团队业绩，完成公司经营目标的重要指标。
专业力首先是要求个人在本职工作中具备的业务能力，对工作非常熟练，且能不断在此基础上发现问题，解决问题，创新求变;能在关键时刻承担起重要责任，完成重要任务。
其次是团队的协调包容能力，包含与上下级，团队间良好的沟通;妥善的人际关系、客户关系处理，依托个人的经验积累，帮助团队成员熟悉工作，熟练工作，更进一步带动工作能力。
最后是指个人的职场素养。比如具备明确的是非观，价值观，哪些能做哪些不能越界，并以此为规则严格遵守。其次还有深谙职场的礼节，具备明确的职业规划和目标，热情积极乐观的职场状态。
专业力
做事之前，先在脑中想好应该怎样来进行，分辨出事情的先后高低，一步一步地让工作更加顺利流畅的能力，这就是规划力。
规划力
解决力，顾名思义就是解决问题的能力。当今社会，不论你是领导众人的干部，还是默默无闻的员工，你每天的工作都免不了和各种各样的问题打交道。从前台接待到后勤保障，从应聘工作到人际关系，这当中包含了太多的问题需要解决。可以说，我们每个人每天的工作就是解决问题，从这个角度说，解决力是我们立足于社会必不可少的重要能力之一。
解决力
善于界定问题
只有些善于解决问题的员工，才是我们真正需要的。他们是企业的财富，是企业基业长青的基础。
——美国石油大王约翰·戴维森·洛克菲勒
公司给你安排了一个职位，是为了解决问题，而不是听你关于问题的冗长的分析。因此，你只需止诉我你打算如何解决，你怎么去解决的。
——美国前通用电气公司CEO 杰克•韦尔奇
顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
——美国营销大师特德·莱维特
我的提拔原则就是：能不能敏锐地发现问题，并及时地解决它。如果只是发现问题而不能解决，这样的人不是我们需要的。
——美国钢铁大王戴尔·卡耐基
职业经理人应修炼“五心”
学习心：学习是一种自我发展的需求，也是实现提升的途径，更是寻求智慧的快乐；
干事心：想干事、能干事、干成事；
创造心：用创新的思维创新性地开展工作；
责任心：挑战自我，献身事业，成就梦想；
感恩心：感恩是一种智慧，是对道义的坚守，对责任的承担。
本节小结：
第四篇
基于胜任力的岗位能力培养
经理人胜任力的三要素
胜任力冰山模型
一、业务能力强，交际能力差
二、角色转换速度慢，管理能力差
三、危机意识淡薄，学习力不够
四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
酒店中层管理者普通存在着的问题
“45°做事、90°做人、180度处事、360°处人”
做人做事不难 处人处事才难
1、老板认可
2、同僚支持
3、下属推崇
经理人胜任力的三要素
一、如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行
无论如何给足领导面子
合理地坚持，圆满地沟通
即使领导错了，不指望领导道歉
*
李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打入大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不人。现在让你念七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，大兴佛教。
法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，真是一字千金。
李司长说：
“小唐，你的材料超过期限了，按理是不应该给你机会的。”
唐说：
“是的，李司长，我的材料的确报的很晚，为难您了。”
李司长说：
“小唐，你的资料缺了两三个重要的证明，叫我怎么给你批啊？
唐说：
“是的，李司长，我相信还不止您说的两三个，确实很为难您。“
一、如何得到领导认可
2、不议论领导是非：承上启下
秩序： 到位不越位；用权不越权；
出场不炫耀；做事不抢功。
不仅仅上传下达，更不欺上瞒下
要做到承上启下
*
总经理把你叫过去：“王主任，去年我们邻居那个单位一场大火烧得光光。损失巨大，咱们单位不能失火。”你一听：“总经理。我知道了。”回到下面来：“各位，听清楚，总经理刚才讲了，去年邻居那个单位一场大火，损失很大，我们单位不能失火。”谁知道就在你讲完的两天以后，自己公司真的有一场大火，烧得光光，总经理气得把你找过来：“王主任，姓王的王八蛋，两天前我跟你讲，不要失火，不能失火，结果才两天的时间，你真的就把一场大火搞出来，你什么意思。”你一听很委屈：“总经理，你那天跟我讲不要失火，我马上就跟他们讲了，不相信你去调查，我跟张三讲了，跟李四讲了，跟王五讲了，跟赵六讲了，跟他们讲得很清楚不要失火，谁知道这帮王八蛋还要失火，我也没办法。”这就叫上传下达：我传达了，他们还要失火，关我屁事，这个事情跟我没关系。
【案例一】
总经理说：“王主任，去年我们邻居一场大火损失很大，我们单位要吸取教训，不能失火。”你一听：“总经理，我知道了。”回到下面来：“张三，你去检查一下，我们的灭火器械是不是要更新。李四，你跟我们当地的消防官兵联系一下，是不是请他们今天晚上、明天晚上来做两场消防培训。赵六，据说市场上有一种新的电脑化喷水系统，是不是要买一套回来。小王，针对我们公司的现状，拿出一套火灾爆发的预案出来，你仔细看清楚，我们公司的火灾隐患在哪里，拿出一套预案，这套预案要立即启动。”这叫承上启下。
【案例二】
承上启下跟上传下达的区别在于
付诸行动、确保结果，这才叫执行力。
你的部门有个员工叫李四，李四来找你这个王主任，说：“我李四大学毕业到公司来也三年了，人家都加工资了，我到现在都还没有加工资，怎么回事。”你一听；“李四，这个事情我要帮你摆平，你听我的消息，我来帮你弄个水落石出。”，然后你跑到人力资源总监刘总的办公室：“刘总，我的部门有个员工李四，来了三年了，大学生，人家都加工资了，为什么他不加？”
人力资源总监把档案一翻，发现这个家伙三年以来，每个季度的考核排名都在倒数，上一次还出了一个事故，没找他算帐呢，据说这个人还经常在背后发牢骚、讲坏话，所以这样的人是不合适作为加薪水的对象的。你一听，明白了，下来以后找到李四：“李四来，兄弟这个事情，我已经帮你搞清楚了，为什么不能给你加薪水，三个原因。第一，你每个季度的考核排名都在倒数；第二，你上一次出了一个事故，还没找你算帐；第三，你经常在背后发牢骚、讲坏话，兄弟这个事情，我帮你只能帮到这里，你明白吗？这话是管人力资源的刘总讲的，所以我也帮不了你了。”李四一听，拿上两把菜刀就去找刘总。
【案例三】
一、如何得到领导认可
3、维护领导威信：自我退后
不可熟不拘礼
在外人面前不要瞎表现
*
领导在的时候不要去瞎表现，当着外面的人领导通常会表扬你，这很正常。他会说：“这是我们的生产部长、专家，这是我们的技术部长、权威。”但是你千万不要真的把自己当专家、权威。比如总经理带了两个重要的客人到车间里面考察，总经理说：“这是我们车间里最先进的流水线，也是我们亚洲最先进的流水线。”客人就感兴趣了，为什么这个红灯在那一闪一闪？总经理讲：“流水线调到这个状态，红灯就一闪一闪。”
你是生产部长，你是专家、权威，这时候你憋不住了，说：“不对，流水线已经坏了，所以红灯就一闪一闪。”你这么一讲，你的总经理说翻脸就翻脸，马上把头转过来：“你这个猪头，不想干早点滚蛋。”你就搞不明白，为什么总经理三分钟之前还在讲你是专家、权威，三分钟之后讲你是猪头。
这就是职业经理人的素养，你要懂得这些游戏规则、潜规则。
【案例】
一、如何得到领导认可
4、用数字说话：结果至上
经营管理数字不会说谎
执行力 = 做到位
首先结果，然后过程
*
作为一个职业经理人，能否得到领导的认可，它的基石就是你做的事情、你的绩效；
衡量一个企业成功与否的很重要的标准，是能否有利润；
衡量一个职业经理人、一个中层干部是否优秀的很重要的标准，就是绩效如何。
这个绩效是你在职场里的立身之根本。绩效可理解为就是结果，结果至上、绩效至上，你究竟做了多少事情，而且这个事情最好要用数字来说话。
先谈结果，后谈过程，这有一点像男人的思维方式和女人的思维方式，男人的思维方式往往是结果型的，而女人的思维方式往往是过程型的。
从买东西、购物这个角度就能看得出来，男人去买东西，到超市、商场买东西肯定是直奔主题，而且看到一款合适以后，马上就掏钱，买完东西掉头就走，眼光不见其余。而女士就不一样，女士进商场之前，几乎没有想过要买什么东西，但是一旦进去后，就再也出不来了，好不容易出来，手上大包小包，女人就是过程型的，而男人往往是结果型的。
【案例】
一、如何得到领导认可
5、请领导做选择题：勤于思考
比领导想得更多一点
请示的时候要有备选方案
有几种方式可以解决这个问题?
*
在请示领导的时候，我们可能会遇到两种类型的、很极端的领导，一种类型是好领导，脾气很好、性格很好；还有一种领导就不理想，你去请示他：“总经理，我这个部门出现这样的事情，您看怎么解决？”话刚讲完，这个总经理桌子一拍：“这个事情要我操心吗？这种事情还来问我吗？回去好好想想这个事情怎么弄，明天上午9点钟我在办公室等你，拿方案来见我，看看你怎么想的。”本来是诚惶诚恐的想请这个总经理点拨、指导一下的，结果反而自己被训了一通，明天9点钟还得带方案去见他。
客观上来讲，在第一种领导手下干活，可能比较舒服，在第二种领导手下干活，可能心情不太好，但是从你的职业生涯发展的角度上来说，可能后者更有利于自己职业的成长。
【案例】
一、如何得到领导认可
6、让领导做好人：勇于担当
甘愿当坏人，
做得罪人的事情
*
今天张三犯了错误，你作为部门经理，劈头盖脸地把他骂一通，罚了他200块钱。张三心里很不好受，他心里想：这个鬼酒店，这什么部门经理，把我搞成这个样子，真难受，不行我就马上跳槽。他走出你的办公室门，走在酒店走廊里，突然遇到总经理。总经理这时候也要当坏人：“张三，你太不应该了，那个事情怎么能这样干呢？”劈头盖脸又是一顿训斥，张三心里想：算了，这个公司真的是干不下去了，部门经理把我骂一通，总经理又把我骂一通，还有什么干头。他抬腿就走人。
按照我们所设计的原则就不是这样，部门经理把他骂一通，他心里很难过，干不下去了，恐怕要跳槽了，走出部门经理的办公室，迎面遇上总经理，总经理这时候做好人就不一样了。总经理说：“张三，最近做得怎么样，收入还可以吧，来，张三来我们握个手。”然后张三握着总经理的手，一股暖流流遍全身，心里立即会有想法，部门经理太坏了，总经理人真太好，跳槽恐怕暂时不要做决定。
中层干部做坏人，事情能够做好，高层领导做好人，员工队伍就会稳定。
【案例】
二、如何得到同事支持
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突
你可以不同意他的见解，
但必须维护他发表见解的自由
*
二、如何得到同事支持
2、尊重：面子第一，道理第二
面子决定好感，好感决定成败
报应通常以另一种方式出现
*
二、如何得到同事支持
3、内敛：高调做事，低调做人
孙悟空是不是
一个好经理？
完美型性格
力量型性格
活泼型性格
和平型性格
*
做人与做事的关系：
做人是做事的前提条件与基础；
做事是做人的意义和价值所在；
两者密不可分，不可偏废，但以做人为先、为重。
二、如何得到同事支持
4、克己：让于名利，无欲则刚
勤奋做事，简单做人
圆心理论
*
二、如何得到同事支持
5、助人：予人玫瑰，手有余香
无私、关爱、分享，
是优秀职业经理人必不可少的素养
*
天下没蠢材，
只有放错岗位的人
什么状态下员工干劲最大？
什么状态下员工干劲最大？
三、如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一
很重要，但不唯一
岗位的可替代性决定岗位价值，从而决定薪酬
横向比较、纵向比较、可替代性比较
*
员工离职
的232规律
提示：做好酒店的离职管理
三、如何调动下属工作热情
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作
做工作就是做生意
经营自己
耐得住寂寞，受得了诱惑
愿景激励、情感激励、荣誉激励
*
激励关键：即时性
三、如何调动下属工作热情
3、多头并举：从不花钱的表扬开始
好的行为是表扬出来的
激励，从不花钱的开始做起
*
激励策略：创造感动、制造危机
三、如何调动下属工作热情
4、防微杜渐：一切从工作积极性出发
永远不要讲：
伤害下属自尊的话
不积极、不健康的话
*
领导“三忌”与“三问”
如何辅导下属工作
1、角色转换：做教练而不做警察
好的管理者就是好教练
好的管理者就是一所学校
*
（一）教练员与运动员之间的关系
我们首先有一个概念，就是管理者要当教练，而不要去做警察。
1.监工和警察的主要工作
他们心里就会想：既然你把我当做小偷，那么我就跟你玩小偷与警察的游戏。你在的时候我就好好表现，跟好人一样，如果你不在，那就是我们的日子。
2. 教练员的角色
作为部门的经理，有职责、有义务帮助员工提升工作态度，提升能力、提升绩效。而员工也非常明白你是他的领导，你是他的管理者，他有困难就会找你帮忙。作为教练员和运动员之间的根本目的是一致的。
（二）减少敌对，增加认同
员工做出业绩，能力得到提升，工作绩效上来，管理者脸上也有荣光，而且他的绩效、报酬也随之而来。
如何辅导下属工作
2、灌输数字：修“路”而不是修“人”
与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好
修路比修人容易
反省自己的管理方法
*
假如你希望你的徒弟像一个好厨师一样，烧出一手好菜，学做菜很显然学西餐要容易一点，学中餐就很困难，没有个三年时间，想烧出好菜可能性不大，但是西餐就不一样，你到肯德基、麦当劳吃薯条，薯条都可以在教你如何成为一个好厨师，如何能炸出一个符合品质的薯条，它的流程、方法、管理手段，也就是辅导的手段，非常优化，每一道程序说得很清楚，而且尽可能把每一道程序都用数字化表现出来。
【案例】
如何辅导下属工作
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论
就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则
*
案例一：你这个人喜欢惹事生非
在工作中，我们很多人就容易加这样的结论、这样的话语。“老赵，人家说你惹事生非，我看还真是的，你看你这个星期跟人家吵架已经吵过两回了。”这句话里面，吵架吵过两回了是行为，结论是惹事生非。老赵本来不想吵架的，看来还得跟你吵一回。
案例二：你是能力不行还是态度不行
“小田，你这张表格里，搞错了两个地方，你是能力不行还是态度不行？”这句话看起来很幽默，看起来很有水平，但是这句话是有问题的。小田在这个表格里搞错了二个地方，这是行为，结论是他能力不行，还是态度不行，而且还让小田做选择题。
案例三： 你是不是不愿意在这干了
有时候，一句话一讲出来就完了。“小钱，你是不是不愿意在我这个部门干了，我看你做事情老是拖后腿，这个事情怎么又没完成。”此话一讲，小钱这个人还能不能在你部门呆下去，恐怕就是一个挑战。所以这种结论性的语言不要下。
如何辅导下属工作
4、抓住关键：重视什么，就得到什么
程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工
*
曾经有个企业的老板，有一段时间，他发现下午5点钟，到了下班时间了，但是公司里面还有一些人在默默无闻地工作加班，不计报酬加班。老板很感动，说：“我不能辜负这些人。”接下来，他就出台了一个政策，说：“以后在公司里面加班的，凡是加班5点到7点的，每个人发200块钱加班费。到了7点以后，因为公司的班车没了，你可以打的回家，打的回家的费用由公司来承担。”
这个政策出台以后，作为老板出发点是好的，他心地善良，但是过了两个月，这个老板就发现，公司里加班的人越来越多，而公司的整体绩效并没有明显改善。
【案例】
如何辅导下属工作
5、目标管理：让下属进步最快的有效手段
目标绩效管理是照妖镜，是探照灯
*
1、要有阶段性
2、考核要素五项到八项
3、让员工填写绩效考核表
4、考核指标必须是重要的事情或行为
5、让员工自己制定目标
怎么做目标管理
如何辅导下属工作
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦
下属的素质差，不是你的错；
但不能提升下属的素质，是你的大错。
*
管理的三个境界：
第一境界：一个人不敢做坏事
第二境界：一个人不能做坏事
第三境界：一个人不愿意做坏事
要善于沟通上、中、下级关系。
对上级尊重而不倚重，服从而不盲从，主动而不独断；
对同级要在共识中求团结，在矛盾中求和谐；
对下级要信任尊重，严格要求，做到关心不偏心、爱护不袒护、放手不撤手、信任不放任。
本节小结：
经理人的诉求：
工作有价值、生活有品质
经理人戒：
脑袋空空、行走匆匆、到头来一场空
践行语录：
管理的本质是行，而不是知。
知道是没有成果的
相信并做到才有成果
*
Good morning ladies and gentlemen
I am Victor Li.
If you look at these 5 icons
What do they mean to you?
Do the right thing
Show we care
Aim higher
Celebrate difference and
Work better together
Great, this is OUR Winning Ways
Every company has what it calls “company culture”
So what was your company culture
Allow short presentation
Good… all what you said is now HISTORY
Today, I am going to invite our CEO of IHG to talk to you about our Winning Ways
Are you ready?
click
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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中广网北京2011年11月28日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，而在昨天（27日）召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有年，美国企业的平均寿命则长达40年。
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辅导员工，成就他们的梦想！
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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