创造以成本优势为核心的快速增长
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2
报告内容
n 项目进展
n 管理平台
• 现状分析和评估
• 组织架构的选择方案
• 初步建议
n 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供）
• 现状分析和评估
n 下一步的工作
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3
项目进展
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 4
＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致
总体工作计划和交流沟通计划
项目启动
新管理平台评估
内部综合评估
运营改进的设计
速赢方案的实施
外部评估
扩展战略的规划
实施计划
整合规程的制定
项目中期及最终报告
会（＃＃）
项目进展汇报（＃＃）
项目进展汇报（德隆）
培训计划
主要任务
第
8
周
第
10
周
第
9
周
第
7
周
第
6
周
第
5
周
第
4
周
第
3
周
第
2
周
第
1
周
第
16
周
第
15
周
第
14
周
第
13
周
第
12
周
第
11
周
每周一次
每两周一次
按＃＃实际情况安排
今天
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 5
前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集
对管理平台的评估
• 分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃
和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的
要求
• 总结了组织现状存在的主要问题
• 访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃
＃＃＃销售整合的看法
• 确定了评估管理平台的标准
• 组织了有关公司组织设计的管理培训
• 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织
了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会，
形成了初步的意见
• 正在对核心管理流程进行评估和完善
运营内部信息收集
• 完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能
部门访谈
– ＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包
商4次
– ＃＃职能部门15次，生产分厂12次
• 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅
导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃，
塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应
部进行了评估表格填表现场辅导
• 基本完成审核七个子公司运营表现评估表格
• 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要
发现进行总结工作
• 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据
• 正对公司主要财务比例进行分析战略规划
• 已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对
＃＃项目组成员举办了市场信息收集的培训
• 正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信
息
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6
对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状
和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议
• 理论依据
• 领先公司的组织
模式
组织现状
新管理平台
1. 对＃＃组织现状
和新管理平台的评
估
2. 组织方案的初步
建议
运营现状
改进机会
新产能和矿产资源 发展战略
• 各重组方案可能
产生的效益
• 符合战略发展的
需要
• 机构调整应避免
的误区
最终组织
建议方案
已完成任务 下阶段任务
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 7
管理平台
n 现状分析和评估
n 组织架构的选择方案
n 初步建议
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 8
当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全
解决
• 股份公司总部定位不清，
没有明确是经营型还是战
略设计型
• 整体业务结构不够清晰，
现有功能设置不能完全满
足战略发展和有效管理需
要
• 各职能部门之间及部门内
部各员工之间职责划分不
清，造成职能真空或重复
劳动
组织架构
＃＃现状 新管理平台 问题
• 股份公司总部定位于战略
设计型，对下属单位通过
事业部制进行控制
• 重新整理和设置了主要部
门的功能，总部下设七个
部门
– 审计监察部
– 战略管理部
– 技术中心
– 总经理办公室
– 财务管理部
– 人力资源部
– 行政部
• 对总部各部门的职责进行
了重新划分
• 战略设计型的总部定位并不适合＃＃
的发展现状：
– 事业部制不适于跨地区协同效应
的发挥
– 对总部监控子公司经营管理的手
段和能力要求较高，＃＃目前实
施难度较大
• 业务部门设置仍未达到优化，例如：
– 对市场营销的重要性认识不足，
因此未设市场营销部
• 各部门的职责设置和划分仍存在不合
理之处，例如：
– 职能划分不合理：经营计划制定
应属战略部功能，而非总经办
– 职能缺少：审计部的管理审计与
财务部的财务分析/投资管理功
能
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 9
当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全
解决 （续）
• 目前的核心流程设置不能
完全满足企业管理/监控
的需要，有些关键流程缺
少或力度不足
• 流程各关键环节分处不同
部门，相互之间缺乏足够
沟通及协调。因而引起关
键环节重复或缺少
• 缺乏各部门之间的信息共
享及反馈机制
管理流程
＃＃现状 新管理平台 问题
• 针对六大管理系统重新定义
和设计了13项管理流程
– 战略规划设计及实施
– 行业研究
– 并购管理
– 项目管理
– 信息管理
– 经营管理
– 经营计划制定和业绩考核
– 定价策略
– 培训计划
– 激励机制
– 组织结构的评估和调整
– 日常人事管理
– 行政管理
• 关键流程缺少，如：
– 投资决策
– 人力资源发展（含招聘）
– 业绩考核
– 市场策略制定
– 品牌管理
– IT管理等
• 已设计的流程大多是各部门各自
为政的结果，缺乏相互协调/接
口明确的分工
• 部门间的信息共享及反馈在流程
中没有充分体现
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 10
当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全
解决 （续）
• 缺乏客观充分的事实和信
息支持，使决策带有主观
盲目色彩
• 尚未建立切实有效的业绩
评估体系框架和激励机制
• 对下属企业缺乏有效的高
层次职能监控手段，过多
依赖对经营管理的直接参
予进行控制
管理机制
＃＃现状 新管理平台 问题
• 构建六大管理系统作为决策
支持
– 战略管理系统
– 人力资源管理系统
– 技术管理系统
– 市场营销管理系统
– 经营管理系统
– 财务管理系统
• 针对董事会、股份公司总部
和事业部制定了关键业绩指
标
• 下属事业部相对独立性较强
• 虽然意识到管理系统和信息对决策
支持的重要性，但新的管理系统仍
然偏重计划制定和信息收集，对信
息的整理分析，特别是财务分析仍
缺乏足够重视
• 详细的可行的业绩评估和激励机制
仍未建立
• 新设计的关键业绩指标存在以下问
题：
– 缺乏细分的针对各部门的业绩指
标
– 指标的制定未充分考虑战略，市
场和运营各方面的要求
– 不同层次的业绩指标缺乏连贯性
• 仍不能做到从计划，业绩考核，财
务，人事等各方面对子公司实施全
面监控
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 11
针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准
各部门主要职能评估标准
职能设置与战略发展
的匹配
职能设置与权力分配
的匹配
职能设置与科学决策
要求的匹配
• 现存的各项职能是
否必要/合理
• 是否已包含所有必
需的职能
• 各部门的功能设计
是否做到了责权利
的统一
• 各部门的职责划分
是否清晰，有无重
复及矛盾
• 领导层的决策过程
是否能够得到充足
的信息支持
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 12
...并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 审计部
现状
• 目前审计职能尚未真正建立，只
有一位全职人员
评估
• 审计工作的重要内容－管理审计
没有得到充分强调，因此审计部
尚难很好发挥审计监督下属子公
司经营管理的作用
问题
• 随＃＃股份公司发展壮大，审计
功能必须建立和加强，以保证对
下属子公司的管理和监控
新管理平台
建立以下功能：
• 财务审计
• 单位负责人离任审计
• 大宗招标采购工作审计
• 事业部经营计划完成情况审计
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 13
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 证券发展部
现状
主要职能
• 制定战略规划
• 公司并购方案及实施
• 投资项目分析
• 行业研究/信息管理
• 证券事务/法律事务
• IT 管理
评估
• 战略管理部和市场部职能应该分
离，从不同的角度调查市场状况
和竞争对手
• 未纳入经营计划的职能
问题
• 实现了战略规划的设计，但是缺
乏战略控制职能
• 经营计划是战略规划的微观体现，
应当由战略部承担
• 并购项目和投资项目分析未得到
财务部以及其他部门的支持
• 承担了部分不相关业务，例如证
券事务、法律事务和IT管理
新管理平台
• 改为战略管理部，承担原有证券
发展部和市场部功能，主要职能
包括：
–战略研究及规划
–项目管理
–市场研究
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 14
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 财务管理部
现状
目前主要职能包括：
• 根据子公司预算报表编制公司年
度财务预算及资金预算
• 财务/资金管理：集中于对＃＃公
司的直接管理，对其它子公司仅
收集及审核报表
• 成本核算及控制
• 下属子公司财务检查
评估（1）
• 总部对下属单位的财务监控管理
力度仍然不足
• 对财务部在投资决策和实施中的
重要性未能充分体现
问题
• 对下属单位的财务管理力度不足，
特别是预算和资金控制方面
• 对下属单位财务工作的直接参予
应弱化，如直接成本核算工作
• 缺乏投资分析以提供决策支持的
功能
新管理平台 （1）
• 进一步明确了总部对下属单位在
预算制定和资金调配方面的管理
• 总部对下属单位的财务管理主要
通过指导监督方式
• 提出财务部应协助总裁完成投资
管理
注：（1）由于新设计的财务管理体系尚未完成，这里仅对财务部的职能做高层次评估
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 15
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 市场部
现状
主要职能
• 各销售公司协调功能
–协调定价策略
–对销售指标进行偏差分析
–对销售公司进行业绩考评
–对大客户的管理
• 市场预测及主要竞争对手分析
评估
• 现在市场部承担的部分市场调研
的职能确实应当由战略发展部承
担
• 没有解决市场营销和品牌管理职
能归属的问题
问题
• 缺乏市场营销与品牌管理职能，
主要原因是管理层认为市场营销
是务“虚”，没有实际效用
• 难以实现对销售公司的有效管理
和监督
• 市场预测工作不成体系，主要工
作是完成领导临时部署的任务
新管理平台
• 将市场部归入战略发展部
• 市场调查、预测功能转入战略发
展部
• 协调销售公司的功能转让事业部
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 16
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 人力资源部
现状
• 主要管理范畴是股份公司总部和
下属公司总经理助理以上(包括)
职位
• 主要职能包括：
–招聘
–培训
–人事管理
评估
• 新平台基本上完善了人力资源部
的职能
• 新平台的设计没有体现出各职能
之间的联系
• 由于总部的定位比较超脱，没有
界定总部对下属公司的人力资源
管理和支持
问题
• 部门成立于2001年3月，人员缺
乏具体人力资源管理经验
• 招聘和培训活动独立进行，未围
绕整体人力资源发展计划进行
• 正在探讨对薪酬制度和激励机制
进行改进，尚未与业绩考评形成
接口
新管理平台
• 提出了人力资源计划以支持公司
战略发展
• 要求人力资源部新增的职能包括：
–监督业绩考评
–设计薪酬制度和激励机制
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 17
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 企业技术中
心
现状
• ＃＃在股份公司层次成立了企
业技术中心，负责新品开发、
技改管理、工艺技术管理、质
量管理等方面的工作；
• ＃＃由企管部下的质技办(1)负
责质量的管理，在总部没有单
独负责工艺技术的部门
评估
• 没有实现根据市场需求进行产品开
发的原则
• 没有优化技术中心与相关部门的沟
通渠道，分享各部门的技术资源、
能力与成果
问题
• ＃＃与＃＃的技术资源未整合为统
一的技术中心
• 现有的企业技术中心与下级技术部
门之间的关系不够明晰
• 新产品开发缺乏市场销售部门强有
力的支持
• 新产品开发、技改等项目立项时,缺
乏经济效益分析和后续跟踪调查
• 对各分厂的指导、协调不力
新管理平台
• 未在新管理平台中就技术管理
体系提出新的设计建议，仅提
出了共享技术资源的主张
注： (1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 18
…并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 －综合管理部
现状
• 目前主要职能包括：
• 经营管理：
–制定经营计划
–经营业绩考核及偏差分析
–信息统计
• 行政管理
• ＃＃公司采购合同审核管理
评估
• 总经办职能与其它部门仍存在重
叠交叉及分工不确：
–经营计划制定与战略部的战略
计划制定共同组成公司整体计
划体系（近期和长期），应并
入战略部
–会议管理属行政管理体系
• 信息技术管理职能仍未建立
问题
• 目前兼顾企业经营计划制定和实
施以及行政管理功能，定位不明,
分工不清
• 采购合同管理应属专门的物资部
职能
• 目前公司尚未搭建真正的信息技
术管理体系，计算机仍属奢侈品,
采购及维修均无专人负责
新管理平台
• 将综合管理部分成总经办及行政
部，分别负责经营管理和行政管
理
• 除制定及监督实施经营计划外，
总经办还负责各类办公会议的召
集工作
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 19
除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以
保证各部门核心职能的实施
人力资源部 市场营销部
现有流程－
修订完善
缺少流程－
重新设计
• 培训管理
• 组织结构的评估
和调整
• 日常人事管理
• 人力资源发展计
划
• 招聘管理
• 主要业绩指标设
定和评估
• 年度定价策略
• 市场营销策略的
制定和执行
• 品牌管理
流程主导部门 战略规划部
• 战略规划设计及
实施
• 经营计划制定
• 行业研究
• 并购管理
• 项目管理
• 信息管理
• 投资决策
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 20
除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以
保证各部门核心职能的实施（续）
财务管理部 审计部 企业技术中心
现有流程－
修订完善
缺少流程－
重新设计
• 财务预算制定
• 子公司财务目标
管理
• 财务风险
• 内部审计
流程主导部门 总经办
• 经营业绩考核管
理
• 行政管理
• 信息技术系统建
立
• 信息技术管理
• 新产品开发管理
• 新产品/技术/工艺/材
料推广应用管理
• 战略投资/技改项目
管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 21
有关子公司的组织架构，项目组对＃＃及＃＃销售业务进行了重点
分析
总体战略
销售侧重
• ＃＃：占领乌鲁木齐80%市场； 占领大部分高
标号＃＃＃市场
• ＃＃：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井＃＃＃，
高抗硫＃＃＃及高标号＃＃＃为必争市场
追求目标
• ＃＃：扩张市场占有率为第一要务
• 屯和：追求总体利润为主要目标
客户管理
• ＃＃及＃＃皆以战略重要性，采购量及回款状
况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义
关键客户
• 在旺季时＃＃侧重于保证大多数老客户货源，
视包含中间商、代理商等零售客户为短期利润
来源；＃＃在旺季时每日均保留一定现货（约
10%)供应零售客户以获取较大利润
销售业务
定价
• ＃＃：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货
款回收状况调低实际执行价格
• ＃＃：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知
调高价格。但因量及回款情况有所区分
回款控制
• ＃＃：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证
为其主要控制手段
• ＃＃：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，
达到量及回款要求时于以年底返利
合并意见
内部
• ＃＃：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来
说有相当大正面助益
• ＃＃：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户
需求及感受
外部
• 以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发
货便利性；但可享受信用额度可能下降，并有市场垄
断担忧
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 22
并考虑＃＃及＃＃销售业务合并可行性及设计上应注意原则
两者相通之处
• 销售侧重
• 客户分类
• 组织结构
• 操作流程
• 销售人员
两者互补之处
• 销售上战略目标
• 定价，价格控制
• 销售量及货款回收激励手段
• 销售人员激励
综观＃＃、＃＃销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们
认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益;
然而设计上应特别注意以下原则
• 增加客户便利性，提高信息流通效率及服务效益
• 明确各层次领导重心，减少不必要岗位重叠，并清楚划分关键业务流程上主要工作的责
任划分
合并操作上建议
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 23
举例 : 将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部
门的联系变得模糊和没有效率…
销售公司 营运公司
• 询价
• 发出订单
• 确定价格和需
求量
• 签订合同
• 发现质量问题
• 提货
• 明确＃＃＃运输
的要求
• 票据的签发
• 货物的签收
• 柜台销售与收款
• 对运输质量的反
馈
•与销售公司签订的量
在营运公司无法满足
•＃＃＃售后服务责任
的不明确
？
生产部门
• 安排生产计划
• 安排生产计划
客户
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 24
现状
采用战略采购的体系，集中＃＃与＃＃的采购是充分发挥整合优势
的保证
•在乌昌建立统一的物资部
门
–实现统一的物资调拨
–固定资产的统一管理
–大宗物资的统一招标
–供应商的开发与管理
•未解决的问题：
–未解决招标采购与日常
现场采购协调过程中的
配合问题
注： (1) 2001年，＃＃与＃＃曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。
• 尚未整合＃＃与＃＃的采
购(1)，发挥集中采购的优
势
• 招标采购与日常采购行为
控制之间的配合不紧密，
不能充分发挥招标采购的
优势降低采购成本
• 缺乏对供应商的有效管理
• 日常的采购行为未能跟生
产的实际需要紧密联系
• 导入科尔尼的战略采购
观念与体系
• 在乌昌地区的总部建立
统一的战略采购部门，
负责年度的招标采购、
供应商的开发与管理等
工作
• 日常的现场采购协调工
作由各分厂根据生产的
需要自行负责
• 建立符合实际的补货模
型指导日常采购工作
建议
＃＃＃＃＃：
• 原燃料、备品配件、办公
用品等的采购已经实现了
集中采购，分别由生产技
术部下属的两个供应科与
企管部负责
• 1999年曾就大宗原燃料实
施了招标采购
＃＃＃＃＃：
• 大宗原燃料和价值在50万
元以上的备品配件分别由
矿运公司和企管部集中招
标采购，其他物资由各分
厂在企管部的监督下独立
采购
• 连续两年的招标采购已经
实现了一定程度的采购成
本下降
存在的问题 新管理平台中的设计
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 25
• 散灰由销售公司
散装车队运输
• 袋灰由销售公司
调度室统一组织
安排合同车队进
行运输、统一结
算
• 散装＃＃＃主要
由关联第三方代
送
• 袋灰多由业务员
自己安排车辆代
送货客户自提，
各自结算
＃＃
• 原物料运输主要
由关联第三方运
输车队运输
• 部分原物料运输
由矿运公司的车
队进行运输
＃＃
进
厂
运
输
出
厂
运
输
• 其余运输由供应商/采购员自行安排
• 其余客户自提
现状 新管理平台中可以改进的地方
• 通过相关统计，根据供应商、客户的地
理分布合理安排物流，确定运输路线、
运输方式的最佳组合
• 确定统一的车辆管理模式，加强车队管
理
• 确定合理、独立的运输结算体系，减少
物价、运价不分的情况
运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 26
根据＃＃、＃＃公司两家的采购、销售系统的物流特点，乌昌地区
在运输方面的整合有两种选择
经过初步的分析、推测，我们建议按方案B，将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售公司
• 需要重新调配现有的车辆资源• 可以方便地与统一采购、统一销售对接
• 可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加
带来的成本优势
• 可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的
地域调配，更好地发挥事业部的协调功能
• 实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行
扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的
调整继续运行
• 出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的
计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运
输量的简单增加并不能带来运输效率的提高
• 出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指
令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通
由于使用者性质的不同而难以实现
• 进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致
• 各自的供应商与客户的地理位置比较集中，运
输路线的整合比较容易
缺点/操作难度优点/可行性
选择A
两家各自
整合其进
厂运输与
出厂运输
方案B
两家进厂
运输进行
整合，出
厂运输进
行整合
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27
管理平台
n 现状分析和评估
n 组织架构的选择方案
n 初步建议
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28
方案一：事业部制
与现状的主要差异：
• 设立以区域为单元的事业部制
• 原证券发展部和市场部合并成战
略管理部
• 原综合管理部分成总经理办公室
和行政部
＃＃股份公司董事会
（董事长）
审计监察部 战略管理部 企业技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部
项目组事业部 事业部 乌昌事业部 事业部
总经理
（副总经理）
财务部 物资部生产部人力资源部
＃＃矿运
公司
＃＃
一分厂
头＃＃
＃＃＃厂
特种水
泥厂 销售公司
＃＃
二分厂
硫磺沟
＃＃＃厂 营运公司
＃＃矿运
公司
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29
方案二：职能式管理
与现状的主要差异：
• 产品由销售公司统一销售
• 分公司财务科属股份公司
财务部派出机构
• 新设生产物资部，负责协
调生产，组织大宗物资的
招标，合同签署由分公司
进行
• 分公司的生产技术科由所
在分公司与销售公司、生
产物资部双重管理
• 原综合管理部分成总经理
办公室和行政部
＃＃股份公司董事会
生
产
物
资
部
财
务
部
人
力
资
源
部
技
术
中
心
总
经
理
办
公
室
行
政
部
其他公司＃＃公司
经理层证券发展部 审计监察部
销
售
公
司
生
产
技
术
科
财
务
科
企
管
科
＃
＃
＃
厂
生
产
技
术
科
财
务
科
企
管
科
＃
＃
＃
厂
＃＃公司
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30
方案三：矩阵式管理的区域性利润中心
与现状的主要差异：
• 以区域市场内彻底整合
为目标，设利润中心
• 总部通过内部审计监控
各利润中心经营管理
• 加强总部战略规划和市
场营销功能
• 财务、人力资源、物资
采购和技术管理对下属
各利润中心实行矩阵式
管理
＃＃股份公司董事会
财
务
部
人
力
资
源
部
物
资
采
购
部
技
术
中
心
总
裁
办
公
室
市
场
营
销
部
其他公司
总裁及副总裁审计部
战
略
规
划
部
实行矩阵式管理的部门
销
售
公
司
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
物
资
科
财
务
科
销
售
公
司
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
物
资
科
财
务
科
＃＃＃＃公司(总经理) 巴州公司(总经理)
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31
方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心
与现状的主要差异：
• 公司总部负责直接管理乌昌
地区＃＃＃的生产和经营，
并对其他地区实行有限的矩
阵式管理
• 在乌昌地区，＃＃＃＃＃和
＃＃＃＃＃只负责生产，成
立统一的销售公司负责乌昌
地区的＃＃＃销售，成立统
一的物资采购部或公司负责
乌昌地区和其他地区可统一
采购的大宗物资
• 在乌昌以外地区，设立区域
性的利润中心，财务和人力
资源由总部实行矩阵式管理
• 加强总部内部审计、战略规
划、市场营销和技术中心功
能
＃＃股份公司董事会
市
场
营
销
部
财
务
部
人
力
资
源
部
技
术
中
心
总
裁
办
公
室
战
略
规
划
部
其他公司
总裁及副总裁审计部
物
资
采
购
部
销
售
公
司
＃＃公司
销
售
科
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
财
务
科
物
资
科
巴州公司(总经理)＃＃公司
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
物
资
科
财
务
科
实行矩阵式
管理的部门
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32
方案五：＃＃＃＃各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强
＃＃股份公司董事会
市
场
营
销
部
财
务
部
人
力
资
源
部
技
术
中
心
总
裁
办
公
室
战
略
规
划
部
总裁及副总裁审计部
物
资
采
购
部
其他公司
销
售
公
司
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
物
资
科
财
务
科
＃＃公司(总经理) ＃＃公司(总经理)
与现状的主要差异：
• 公司总部的主要职能得到加
强:
–设立物资采购部负责所
有子公司大宗物资的整合
采购
–市场营销部负责协调＃
＃＃＃的销售及开发＃
＃股份整体营销策略
–财务部对子公司的财务
和资金管理功能加强
–建立和加强审计功能
销
售
公
司
生
产
技
术
科
各
＃
＃
＃
厂
企
管
科
物
资
科
财
务
科
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33
管理平台
n 现状分析和评估
n 组织架构的选择方案
n 初步建议
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34
设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确
定组织结构
目标
• 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明
确总部对下属公司的管理的组织结构
步骤 1: 现状与诊断 步骤 2: 详细分析 步骤 3: 设计
• 与公司总部和子公司各部门的
主要负责人进行访谈，分析目
前以及“理想”的总部定位和
功能
• 分析各子公司经营对总部功能
的要求
• 根据需求进行详细分析，
以最终确定总部相对于其
他部门的职责
– 与战略的一致性
– 协同效益/规模效益
• 确定评估组织结构的标准，
以评估不同方案
• 设计几种可能的组织结
构方案， 并根据评估
标准，评估方案
• 明确新的组织结构
• 详细定义各部门的职责，
以确保公司各部门的协
作性
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35
纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种
类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型
集团总部的定位选择
• 集团审查财务状况并
分配资金
定义 • 职能集中在总部 (销
售，市场营销，分销
和日常运作等)
• 集团对经营管理进行详
细的评估(无论在分散还
是在集中的环境下)
• 集团设定总体战略方
向并通过各业务部门
之间的协同效应创造
价值
业务专一或高度
相关,有协同效应
业务多元化
且无相关性
控股型 战略设计型 经营型 职能型
• 意大利国家石油公司
• Nucor
• United Technologies
• Hoechst
• 杜邦
• 花旗集团
• 普天寿
• 阿莫科
• 道氏化学公司
• 拜尔
• 西尔斯
• 通用电气
• 皇家荷兰壳牌
• Chevron
• BP
• ABB
• 西门子
• 宝洁
• Eli Lilly
• Pfizer
通常，正确的定位是混合型的
例证
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36
为确定＃＃公司总部的定位，对八个方面进行了详细的评估
战略设计
型公司 经营型公司 职能型公司
弱
高
财务回报
股东价值
广泛且战略性
独立于子
公司
小
强
有限
职能表现
职能性标准 (如., 质量)
细节且职能性
与子公司
相结合
大
•公司干预
•总部价值观/重点
•子公司的独立性/区域性
•总部人员的角色
•总部人员规模
•总部人员设置
•子公司的责任
•业务与产品相似性
多元化 单一
影响公司总部模式的因素
建议的特征
目前的特征
控股型公司
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37
我们认为＃＃股份总部的定位应是以经营型为主，兼有战略设计型
和职能型的部分特征
控股型控股型
公司公司
业务组合的战略业务组合的战略
性多元化程度性多元化程度
经营型经营型
公司公司
低低
低低
高高
战略设计战略设计
型公司型公司
经营性整合程度经营性整合程度
职能型职能型
公司公司
高高
建议＃＃股份
总部的定位
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38
总部的定位必须从组织的多方面实现一致
母公司的
角色
总部干预
业务单元
业务的程
度
业务单元
自治/承担
业绩责任
的程度
•控制者
•程度最低，非经常
性
•仅限于财务指标审
核和资本分配
•完全的战略和运营
自治
•对财务回报负责
•引导者/教育者
•有限, 通常是季度
性的
•注重于战略和财务
回顾，及基本指导
原则
•高度运营自治，战
略方向较少自主
•在成本控制和利润
率方面负责
•经营者
•经常性
•注重于运营表现
•业务自治
•对运营表现负责
•执行者
•强烈的，经常性的
•注重于在各职能上
对各业务单元管理
•自治程度有限
•对各职能表现负责
控股公司型 战略设计型 经营型 功能型
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39
总部的定位必须从组织的多方面实现一致（续）
集团价值观
职能设置
管理重点
总部规模
•最大化股东价值
•总部配备财务和法
律事务职能
•其它职能均位于运
营实体层次
•财务整合
•最小
•提高企业自身价值
•战略规划，法律事
务和财务职能置于
总部
•其它职能位于业务
单元
•总部集中提供某些
共享性服务
•宏观政策制定, 战
略方向业务单元间
的协调
•较小
•坚持于标准做法
•主要运营职能于总
部和业务单元同时
存在
•详细政策制定, 程
序控制
•大
•主要注重于职能标
准
•主要运营职能均位
于总部
•职能性直接管理
•最大
控股公司型 战略设计型 经营型 功能型
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40
总部定位对＃＃的战略目标有方向性指导意义
发展
生产力进步
降低成本
•通过收购多样化业
务和生产线赢得发
展
•通过业务单位自身
而非机构共享发展
生产力
•通过业务单位分营
和运作节约成本
•通过收购相似业务
或补充产品赢得发
展
•由于经营差异化使
共享生产力处于适
中水平
•适中的降低成本水
平； 经营差异化阻
碍了规模经济
•在资源允许范围内
通过扩大生产线赢
得发展
•通过公司总部提供
的经验协作，实现
生产力进步
•通过大批量生产和
规模经济大幅度降
低成本
•通过机构组织复制
特定功能
•通过为相似产品生
产线增加市场份额
赢得发展
•功能设置保证了机
构内的生产力进步
的持续性
•通过规模经济和功
能结合最大幅度地
降低成本
控股公司型 战略设计型 经营型 功能型
追求协同效益 发挥规模效益 优化经营管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41
＃＃目前的组织结构与新管理平台设计的组织模式以及其目前发展
阶段之间存在着严重的错位
示意企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意
起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴
初级组织，
以个人能力
为主导
集权型组织，
以功能主导
CEO集权
权力分散，以
事业部为主导
优化组织结构，
建立创新体制
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场
目
前
＃
＃
的
组
织
定
位
目
前
＃
＃
实
际
发
展
阶
段
新
管
理
平
台
设
计
的
组
织
结
构
错位I 错位II
目标组织结
构问题的主
要根源
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 42
拉法基的公司总部属战略设计型
集团
公司总部
业务部 职能部门 职能部门 职能部门
＃＃＃ 混凝土 屋顶材料 石膏
业务单元
业务单元
业务单元
业务单元
职能部门
业务单元
业务单元
业务单元
中国 (北京)
业务单元
业务单元
业务单元
中国 (广州）
业务单元
业务单元
业务单元
中国 (上海)
通常，一个业务单元管
理单项业务在一个国家
和区域的经营活动；负
责各自的经营业绩
业务部管理该业务在全
球对所有业务单元的经
营活动，负责制订战略，
实施战略，保证本业务
战略与公司总体战略的
一致性；并负责不断提
高经营业绩
公司总部负责业务组合和整
体战略，同时也保证各事业
部之间的凝聚力
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43
一、新的组织结构应充分体现了＃＃的“低成本快速扩张”
发展思路
二、新的组织结构应保证决策信息在各部门间和部门内、公
司总部和子公司间高效迅捷的传递
三、新的组织应更有利于满足客户的利益和适应市场的变化
四、新的组织结构应有利于资源优化，获取协同效益
五、新的组织结构应力求在子公司独立运作和职能的专业化
管理之间取得最佳平衡
六、新的组织应有助于人力资源的培养和储备
根据＃＃现状和国内外的成功案例，＃＃新组织设计应符合以下六
项主要原则
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44
根据组织设计的主要原则，项目组确定了评估组织的详细标准
评估标准 评估因素 对组织结构的影响 对组织功能的影响
与公司战略的一致程
度
成本 组织的精简度、管理层数、统
一“可分享服务”的功能
加强成本预算、控制和决算
对快速扩展的适应性 吸纳新的子公司的组织准备
重组实施的难易/风险
程度
与现状的差异大小 变动的大小
对人力资源要求的高低 报告系统的复杂程度、管理幅
度
对企业文化兼容性的要求 对统一企业文化的要求
组织对运营的影响 管理控制力度 总部对下属公司的控制点
专业化管理 职能的专业化管理程度
责权分明 上下级责权、部门功能界定的
清晰度
财务管理的简易 满足对内和对外财务要求所需
的财务管理系统的复杂程度
反应速度、应变能力 管理层数、组织的扁平度
资源优化程度 人、财、物统一管理的程度；
“可分享服务”功能的发挥程
度
获取协同效益的能力 整合的程度
市场销售竞争力 统一销售管理的程度
满足客户的利益 加强对客户服务和管理的功
能
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 45
根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案一：事业部制
评估标准 评估因素 优势 劣势
与公司战略的一致
程度
成本 多管理层次，没有体现低成本的战略
对快速扩展的适应性 适应吸纳新公司和进行地域扩张
重组实施的难易/风
险程度
与现状的差异大小 各管理部门主要功能变化不大，经
营层面变化较大
对人力资源要求的高低 对高管和职能部门管理人员要求中
等
对事业部管理人员要求高
对企业文化兼容性的要求 要求中高
组织对运营的影响 管理控制力度 总部的管理难度大
专业化管理 较弱
责权分明 责权明确
财务管理的简易 若彻底整合，管理直接 若不解决股权问题，管理复杂（分合
报表）
反应速度、应变能力 事业部内事宜，反应速度较快 与总部相关或跨区域协调事宜，反应
速度较慢
资源优化程度 实现了区域内的优化 未结合跨区域的优化
获取协同效益的能力 区域内有组织架构上的准备 无跨区域获取协同效益的组织准备
市场销售竞争力 统一了销售管理
满足客户的利益 对客户不方便，客户需面对多个部门
（销售和运营）
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 46
根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案二：职能式管理
评估标准 评估因素 优势 劣势
与公司战略的一
致程度
成本 机构精简而集中，体现了低成本的
战略
对快速扩展的适应性 对跨区域的企业管理存在不便，吸
纳新公司的组织准备较弱
重组实施的难易/
风险程度
与现状的差异大小 要求的变化较大，＃＃＃公司从利
润中心转成生产中心
对人力资源要求的高低 对高管人员的要求中等 对跨地区职能管理的要求中高等，
对销售管理人员的要求高
对企业文化兼容性的要求 只在销售整合中要求高
组织对运营的影
响
管理控制力度 总部的管理控制力度强
专业化管理 体现了专业化管理
责权分明 利于责权明确
财务管理的简易 若彻底整合，管理直接 若不解决股权问题，管理复杂（分
合报表）
反应速度、应变能力 异地经营应变能力较弱
资源优化程度 实行了职能的全面统一管理，利于
高度资源优化
获取协同效益的能力 有组织架构上的准备
市场销售竞争力 统一了销售管理 对管理异地市场竞争的要求高
满足客户的利益 有利于统一客户管理 对管理异地客户的要求高
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 47
根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案三：矩阵式管理的区域
性利润中心
评估标准 评估因素 优势 劣势
与公司战略的一
致程度
成本 总部集中了可共享的功能，体现了
低成本的战略
对快速扩展的适应性 有利于快速扩展，吸纳新并购公司
重组实施的难易/ 与现状的差异大小 较大
风险程度 对人力资源要求的高低 对高管人员的要求中等 对实行矩阵式职能管理的部门管理
人员要求中高等
对企业文化兼容性的要求 较高
组织对运营的影
响
管理控制力度 有利于加强总部通过职能部门对下
属公司的管理
专业化管理 实现了专业化管理
责权分明 较明确，有利于发挥各地利润中心
管理人员的积极性
实行矩阵式职能管理的部门管理人
员面临双重领导
财务管理的简易 若彻底整合，管理直接 若不解决股权问题，管理复杂（分
合报表）
反应速度、应变能力 经营层面反应速度快，应变能力强，
特别是异地销售
资源优化程度 充分整合
获取协同效益的能力 利于获取协同效益
市场销售竞争力 以区域为单元的统一的销售管理有
利于增强市场竞争力
满足客户的利益 有利于统一而系统化客户管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 48
根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案四：以＃＃＃＃为核心
的区域性利润中心
评估标准 评估因素 优势 劣势
与公司战略的
一致程度
成本 机构精简，总部集中了可共享的功
能，体现了低成本的战略
对快速扩展的适应性 有利于快速扩展，吸纳新并购公司，
并能使总部功能充实
重组实施的难 与现状的差异大小 较大
易/风险程度 对人力资源要求的高低 对高管人员的要求中等，有利于总
部培养扩张的后备人才
对实行矩阵式职能管理的部门管理
人员要求中高等
对企业文化兼容性的要求 较高
组织对运营的
影响
管理控制力度 有利于加强总部通过职能部门对下
属公司的管理
专业化管理 实现了专业化管理
责权分明 较明确，有利于发挥各地利润中心
管理人员的积极性
实行矩阵式职能管理的部门管理人
员面临双重领导
财务管理的简易 管理较直接
反应速度、应变能力 经营层面反应速度快，应变能力强，
特别是异地销售
资源优化程度 充分整合
获取协同效益的能力 利于获取协同效益
市场销售竞争力 以区域为单元的统一的销售管理有
利于增强市场竞争力
满足客户的利益 有利于统一而系统化客户管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 49
根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案五：＃＃＃＃各自维持
其独立性，但总部关键职能得以加强
评估标准 评估因素 优势 劣势
与公司战略的
一致程度
成本 未整合可产生协同效益的职能，如
在同一市场的销售，对相同客户的
管理，未体现低成本战略
对快速扩展的适应性 有利于快速扩展，吸纳新并购公司
重组实施的难 与现状的差异大小 较小
易/风险程度 对人力资源要求的高低 对高管人员的要求中等 对实行矩阵式职能管理的部门管理
人员要求中高等
对企业文化兼容性的要求 较低
组织对运营的
影响
管理控制力度 在乌昌地区以外，有利于加强总部
通过职能部门对下属公司的管理
在乌昌地区，对销售管理的难度大
专业化管理 实现了专业化管理
责权分明 较明确，有利于发挥各地利润中心
管理人员的积极性
实行矩阵式职能管理的部门管理人
员面临双重领导
财务管理的简易 管理较直接
反应速度、应变能力 经营层面反应速度快，应变能力强，
特别是异地销售
资源优化程度 未充分整合
获取协同效益的能力 在销售方面，获取协同效益有难度
市场销售竞争力 以区域为单元的统一的销售管理有
利于增强市场竞争力
未实现彻底的整合
满足客户的利益 不利于统一而系统化的客户管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 50
通过理论、案例和现状的综合分析，我们初步建议＃＃采用方案四
特点
方案一：事
业部制
总部主要负责战略规划和对外扩张
事业部相对独立，不利于获取跨区域的协同效益
对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高
方案二：职
能式管理
总部对下属单位采取直接管理监控，有利于资源整合，获取协同效益，突
出了专业化管理
组织缺乏灵活性，市场反映速度慢，特别不利于跨地区合作
对吸纳新公司，进一步组织扩张的准备能力较差
方案三：矩
阵式管理的
区域性利润
中心
主要职能集中由总部控制，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监
管
强化各职能部门的横向联系和协同效应，有利于发挥人才潜力和培养各种
人才
实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导，对人员素质要求较高
方案四：以
＃＃＃＃为
核心的区域
性利润中心
总部对乌昌地区的控制较强，便于对主要业务的直接管理
有利于快速吸纳新公司，并使总部功能充实
有利于总部培养扩张的后备力量
从长远看，当公司扩张到一定程度时，乌昌地区的组织机构将不适应发展
的需要
方案五：＃
＃＃＃保持
相对独立
与现状差距较小，实施难度小
不能发挥整合后的协同效应，特别在乌昌地区的销售方面，协调难度大
不利于统一而系统化的客户管理
未来可考
虑方案
初步推荐
方案
为形成最终建议，项目组将对每一个方案可能产生的效益进行测算
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 51
同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议
目前部门名称 建议
审计部
•部门名称：审计部
•保持和加强对下属子公司的财务审计功能
•建立管理审计功能，以确定：
–子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策
–子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞，是否完善
–子公司生产经营流程的有效性、合理性，以及是否得到实施
财务管理部
•部门名称：财务管理部
•加强对下属子公司的财务管理及监控
•加强对总部及下属公司的资金调配管理
•建立财务部的投资及财务分析功能
–投资回报分析和项目预算管理
–经营表现的财务分析
–投资风险（财务）管理
加强财务制度建立和实施管理
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 52
同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）
目前部门名称 建议
证券发展部
•部门名称：战略规划部
–强化充实计划制定功能，包括战略规划（长期）和经营计划
（短期）
–加强投资决策和管理功能
–建立市场营销部，负责品牌管理和营销策划
人力资源部
•部门名称：人力资源部
–人力资源部的职能应当从单纯对人事管理向支持公司战略发展
的人力资源管理发展
–以人力资源发展计划为原则，进行招聘、培训、业绩考评和激
励活动
–对下属公司定岗定编，进行组织设计
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 53
同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）
目前部门名称 建议
市场部
•部门名称：市场营销部
–建立市场营销和品牌管理系统，强化对市场的了解和对主要客
户群的服务
–将管理销售公司职能归入销售公司
–将市场预测和主要竞争对手战略和核心竞争力研究划入战略规
划部
综合管理部
•部门名称：总经理办公室
•取消行政部
•总经办职能重心应为向高管层提供支持和协助，因此应具以下功
能：
–经营信息统计和业绩监控
–行政管理
–企业信息技术管理（待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥
离并建立独立IT部门）
•经营计划制定功能进入战略部
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 54
同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）
注： (1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作。
目前部门名称 建议
企业技术中心
•部门名称：技术中心
•统一负责＃＃股份公司全部分厂的技术研发公司
•建立以市场需求为导向的技术管理体系：
–以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信
息，并做出具体的评估
–加强对技术项目的市场与经济效益分析，建立项目立项的论证
体系
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 55
我们将使用“RACIE”的方法来定义在各关键管理流程实施中的责
任分工
“RACIE”的描述和定义
在每一个流程中，不同的部门将担任不同的职责：负责(R)，主持(A)，协同(C) ，知晓
(I)或实施（E）
R = 负责主导该流程的执行
A = 对流程的产出（制定的政策/计划/行动方案等）和关键环节批准实施
C = 参予流程的实施过程，提供资料/信息/数据等
I = 获知流程的产出
E = 负责流程产出的具体实施
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 56
各流程的“RACIE”分析
流程 战略
规划
部
人力资
源部
市场
营销
部
财务
管理
部
审计部 企业
监控
部
总裁办 企业
技术
中心
高管
层
分公
司
战略规划
设计及实
施
R/E C I C I C A I/E
经营计划
制定 R/E C C C I C A I/E
行业研究 R/E C I C A I
并购管理 R/E C/E C/E A
项目管理 R/E C/E A
信息管理 R/E C C A
投资决策 R C C I C A/E
培训管理 C R/E I I C A I/E
初步分析
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 57
各流程的“RACIE”分析（续）
流程 战略
规划
部
人力
资源
部
市场营
销部
财务管
理部
审计
部
企业监
控部
总裁
办
企业
技术
中心
高管
层
分公
司
组织结构
的评估和
调整
C E I R I
日常人事
管理 R/E I I/E
人力资源
发展计划 C R/E A
招聘管理 R/E I I A I/E
主要业绩
指标设定
和评估
C R/E C R
年度定价
计划 C R C R/A C/E
初步分析
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 58
流程 战略
规划
部
人力
资源
部
市场营
销部
财务管
理部
审计
部
企业监
控部
总经
办
企业
技术
中心
高
管
层
分公
司
市场营销
策略 C R/E I A C/E
品牌管理 C R/E C A C/E
财务预算
制定 C R/E I I A C/I/E
子公司财
务目标管
理
C R/E I I A C/I/E
财务分析 C/I R/E I C/I/E A C/I/E
内部审计 C/I R I C/I/E
经营业绩
考核管理 C C I C I R/C/E I R C/E
行政管理 I I I I I R/E I A I
初步分析
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 59
各流程的“RACIE”分析（续）
流程 战略
规划
部
人力
资源
部
市场
营销
部
财务
管理
部
审计
部
企业
监控
部
总经
办
企业技
术中心
高管
层
分公
司
信息技术
系统建立 C C C C C R/E C A I
信息技术
管理 C C C C C R/E C I
新产品开
发管理 I C C R/E A I/E
新产品/
技术/工
艺/材料
推广应用
管理
R/E A I/E
战略投资
/技改项
目管理
C C R A I/E
初步分析
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 60
运营改善
本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 61
下一步的工作
. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 62
下一步
n 管理平台
• 完成对新管理平台的评估
— 估算每一个组织方案可能产生的效益
— 结合东湖项目对乌昌地区的产能影响
— 考虑矿产资源的分布对未来发展战略的影响，从而对组织的影响
• 确定公司总部，与子公司的职能划分
• 完成设计总部缺少的核心管理流程，和指导完善需修改的核心管理流程
• 两周后提出最终组织结构的方案
n 运营改进
• 分析和总结运营价值链上的主要问题
• 确定改进措施及实施顺序
• 具体量化主要改进领域的可能效益
n 战略规划
• 1月7日后进入“战略规划”阶段
— 疆内的矿产资源整合战略
