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（二零一二年十二月） 2019-2025 年中国家纺行业 成本领先战略制定与实施研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................8 第一节 报告简介 ....................................................................................................................................8 第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................9 一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................9 二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................9 二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10 三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................10 四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11 五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................11 第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................11 一、长期性 ....................................................................................................................................11 二、全局性 ....................................................................................................................................12 三、外向性 ....................................................................................................................................12 四、竞争性 ....................................................................................................................................12 五、动态性 ....................................................................................................................................12 第二章 市场调研：2018-2019 年中国家纺行业市场深度调研................................................................13 第一节 家纺概述 ..................................................................................................................................13 第二节 我国家纺行业发展概况 ..........................................................................................................13 一、主管部门及管理体制 ............................................................................................................13 二、行业主要产业政策 ................................................................................................................14 三、行业强制性标准 ....................................................................................................................14 四、行业技术水平 ........................................................................................................................15 五、行业经营模式 ........................................................................................................................15 六、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................17 八、行业与上下游行业之间的关联性及其影响 ........................................................................17 第三节 2018-2019 年中国家纺行业发展情况分析............................................................................18 一、国际家用纺织品行业发展概况 ............................................................................................18 二、我国家用纺织品行业发展概况 ............................................................................................18 三、我国家用纺织品行业现阶段的基本特征 ............................................................................19 四、2018 年中国家用纺织品行业发展现状 ...............................................................................20 五、2018 年家纺行业经济运行情况分析 ...................................................................................21 六、家纺行业拥抱互联网，激发行业新活力 ............................................................................25 第四节 2018-2019 年我国家纺行业竞争格局分析............................................................................26 一、行业竞争格局 ........................................................................................................................26 二、行业进入壁垒 ........................................................................................................................27 三、2018 年家纺 3 大龙头企业的发力点 ...................................................................................28 （一）罗莱生活：线上优势 ........................................................................................................28 （二）富安娜：跨界有道 ............................................................................................................29 （三）水星家纺：上市新星 ........................................................................................................29 第五节 企业案例分析：多喜爱家纺 ..................................................................................................30 一、多喜爱家纺行业地位分析 ....................................................................................................30 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 二、竞争优势 ................................................................................................................................31 三、竞争劣势 ................................................................................................................................34 第六节 中国家用纺织品出口情况分析 ..............................................................................................35 一、中国对美国家用纺织品出口情况分析 ................................................................................35 二、对“一带一路”沿线国家出口分析 ....................................................................................43 第七节 2019-2025 年我国家纺行业发展前景及趋势预测................................................................58 一、家纺行业发展前景及趋势 ....................................................................................................58 （一）购买偏好从无品牌消费转向品牌消费 ............................................................................58 （二）渠道经营从粗放式管理转向精细化管理 ........................................................................58 （三）产品设计从基本性需求转向功能性需求 ........................................................................59 （四）购买渠道从线下店铺转向线上线下相结合 ....................................................................59 二、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................59 （一）市场容量的扩大 ................................................................................................................60 （二）国家政策的支持 ................................................................................................................60 （三）住房条件的改善 ................................................................................................................60 （四）婚庆需求的拉动 ................................................................................................................60 （五）新材料的应用 ....................................................................................................................61 （六）酒店业发展的带动 ............................................................................................................61 二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................61 （一）行业竞争程度加剧 ............................................................................................................61 （二）经营管理水平相对落后 ....................................................................................................61 第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................63 第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................63 一、成本动因分析 ........................................................................................................................63 二、战略定位分析 ........................................................................................................................63 三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................64 第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................64 一、以价值链为基础 ....................................................................................................................64 二、优化整合价值链 ....................................................................................................................65 三、降低营销成本 ........................................................................................................................67 第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................67 一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................67 二、成本领先战略内容 ................................................................................................................68 三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................69 第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................69 一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................70 二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................70 第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................71 第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................71 一、科学性 ....................................................................................................................................71 二、实践性 ....................................................................................................................................71 三、前瞻性 ....................................................................................................................................71 四、创新性 ....................................................................................................................................71 五、全面性 ....................................................................................................................................72 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 六、动态性 ....................................................................................................................................72 第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................72 一、国家产业政策 ........................................................................................................................72 二、行业发展规律 ........................................................................................................................73 三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73 四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73 第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................74 一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................74 二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................74 三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................75 四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................77 五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................77 第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................79 第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................79 一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................79 二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................79 第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................80 一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................80 一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................81 二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................81 三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................82 第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................83 一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................83 二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................84 三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................84 四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................84 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................84 （二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................85 第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................86 一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................86 二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................86 三、提高决策者素质 ....................................................................................................................87 四、全面了解企业环境 ................................................................................................................87 五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................87 六、降低风险 ................................................................................................................................88 第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................88 一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................88 二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................89 三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................89 第六章 2019-2025 年中国家纺企业成本领先战略探讨与建议................................................................91 第一节 实施成本领先战略，促进家纺企业快速发展 ......................................................................91 一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................91 二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................91 三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................91 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................92 五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................92 六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................92 第二节 2019-2025 年中国家纺企业实施“成本领先战略”具体策略............................................93 一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................93 二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................93 三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................93 四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................94 五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................94 六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................95 七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................95 八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................95 九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................95 第三节 家纺企业的成本管理存在的问题及对策 ..............................................................................96 一、家纺企业概况以及成本管理现状 ........................................................................................96 二、家纺企业成本管理存在的问题及产生原因 ........................................................................96 （一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................97 （二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................97 （三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................97 三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................98 （一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................98 （二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................98 （三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................99 四、结论 ........................................................................................................................................99 第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ......................................................................100 一、成本管理流程制度控制体系 ..............................................................................................100 二、构建成本项目推进体系 ......................................................................................................101 三、成本管理业绩评价考核体系 ..............................................................................................103 第五节 构建持续的成本领先战略 ....................................................................................................103 一、低成本创造竞争优势 ..........................................................................................................103 二、成本优势并非一成不变 ......................................................................................................104 三、只有持久的成本优势才是有意义的 ..................................................................................104 四、创建持续的成本优势 ..........................................................................................................104 五、低成本优势是一项全方位的工作 ......................................................................................105 六、价格战与低成本战略的差异 ..............................................................................................105 第七章 2019-2025 年中国家纺企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ............................106 第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................106 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................106 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................106 三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................106 第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................107 一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................107 二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................107 三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................107 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................108 五、积极促进家纺企业的集约化建设 ......................................................................................108 六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................108 七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................108 第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................109 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................109 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................109 三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................109 四、创新经营模式 ......................................................................................................................110 五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................110 六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................111 七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................111 八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................111 第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................112 一、采用现代化技术进行生产创新 ..........................................................................................112 二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................112 三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................113 四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................113 第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................114 一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................114 二、确保产品质量，促进产品个性化 ......................................................................................114 三、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................114 四、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................115 五、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................116 第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................116 一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................116 二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................118 三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................118 四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................119 第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................120 一、服务将成为核心 ..................................................................................................................120 二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................120 三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................120 四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................121 五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................121 第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................121 一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................121 二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................122 三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................122 四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................123 五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................123 六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................123 七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................124 八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................124 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................124 第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................125 一、企业文化的层次 ..................................................................................................................125 二、树立企业价值观 ..................................................................................................................125 三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................126 四、培育品牌文化，提高家纺企业的品牌竞争力 ..................................................................126 五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................127 第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................127 一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 ..............................................................................128 二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................128 二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................129 三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................129 第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................129 第十二节 小结 ....................................................................................................................................130 第八章 构建家纺企业实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................................131 第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................131 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................131 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................132 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................132 第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................132 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................132 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................133 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................133 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................133 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................133 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................134 第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................134 一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................134 二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................134 三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................135 第四节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................136 第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................137 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................137 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................137 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................138 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................139 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................139 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................139 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................139 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................140 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................140 六、小结 ......................................................................................................................................140 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................141 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 第一章 企业成本领先战略概述 追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业 持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略， 作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展 具有重要的作用。 第一节 报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本家纺行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家 海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量 数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监 测数据及知识体系，在对我国家纺业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对家纺行业成本领 先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括： 家纺行业市场调研 企业成本领先战略的基本类型与选择 企业成本领先战略规划制定原则及依据 制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 未来中国家纺企业成本领先战略探讨与建议 企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 构建家纺企业实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为家纺行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先 战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对家纺行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成本领 先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的 决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下 为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在 20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业 的发展具有重要的推动作用。 一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和 实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略 管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。 迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲， 就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产 品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。 成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值， 其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本 越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种 对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企 业就具有了成本领先优势。 二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在 保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业 获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定 之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的 成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场 竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化， 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 减少风险危害。 二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业 平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿 命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈 进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命 是 58年。 《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于 自己企业的战略制定和执行做的不好。 由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之 所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可 实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学， 是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营 发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是 决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。 而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。 三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一 定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战 略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战 略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。 成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性 目标的前提条件。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境， 维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以 使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成 本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。 五、是强化企业核心竞争力的有利武器 没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个 明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省 与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造 出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。 基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在 消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展 情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。 第三节 企业成本领先战略的特性 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不 断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为 了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前 瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下 特点： 一、长期性 成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立 相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体 系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的 成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提 高企业的综合效益。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 二、全局性 成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究 开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理， 将成本管理扩展到对整个产品生命周期。 三、外向性 成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又 清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充 分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。 四、竞争性 成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理 制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中 立于不败之地。 五、动态性 成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业 进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战 略的不同要求进行相应改变。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 第二章 市场调研：2018-2019 年中国家纺行业市场深度调研 市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 家纺概述 家用纺织品又叫装饰用纺织品，与服装用纺织品业、产业用纺织品业共同构成了现代纺织品行 业的三大支柱子行业。根据产品终端用途的不同，又可分为“床、巾、绒、厨、帕、帘、艺、毯、 线、袋”等十大类产品。 纺织用品可以分为服装用、家用以及产业用等。家纺用品消费可以分为两类：一类是作为日用 品型消费带来的刚性需求，家纺用品作为家庭生活必需品的一部分，日常更替是一种刚性需求。另 一种消费为炫耀型消费，把家纺用品作为家庭“软装修”，新居乔迁、送礼和婚庆等是刺激炫耀性 消费的主要因素，同时随着经济水平的提高，为追求个性化和名牌奠定了物质基础，炫耀性消费也 会增长。 第二节 我国家纺行业发展概况 一、主管部门及管理体制 我国家纺行业的行政主管部门是国家发展与改革委员会及其各地分支机构，主要职能是制定产 业政策并监督、检查其执行情况，研究制定行业发展规划，指导行业结构调整，实施行业管理，参 与行业体制改革、技术进步和技术改造、质量管理等工作。 我国家纺行业的行业自律管理机构是中国家用纺织品行业协会和各地方协会，主要职能是产业 及市场研究，在互利互惠原则下，在技术、产品、市场、信息、培训等方面开展写作和咨询服务， 推动行业发展，提高行业开发新产品、开拓市场能力，进行行业自律管理以及代表会员企业向政府 部门提出产业发展建议及意见等。 目前，我国家纺行业的监管部门和自律管理机构对行业的管理主要体现在制定产业政策、规划 行业发展战略、优化行业发展环境等宏观层面的监控管理上，而具体到企业层面的监控管理，诸如 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 企业的发展战略、产品发展规划、市场营销手段等完全由企业基于市场化方式运作。 二、行业主要产业政策 家用纺织品行业是我国纺织产业的重要组成部分，是我国的传统支柱产业，是国家产业政策重 点支持的行业，政府及相关部门相继出台了相关规划及纲要，推动家用纺织品行业的发展。 2010年，中国纺织工业协会发布《纺织工业“十二五”科技进步纲要》，提出“十二五”期 间，要“加强服装家纺文化等重点领域的基础理论和前沿技术研究”，“加强服装、家纺文化及品牌 发展课题研究”，“推广绿色环保家纺新产品加工技术”，“提高纺织面料、服装、家纺产品的开发创 新水平，促进产业科技成果向市场开拓能力和品牌价值转化” 2012年，中国纺织工业联合会发布了《建设纺织强国纲要（2011-2020）》提出“服装、家 纺、针织、面料等产品品牌发展日趋成熟,在建立市场信誉、提升品牌价值等方面取得显著进步,纺 织工业从加工制造向自主品牌创建提升”，要“创建品牌新优势”。 2012年，国家工业和信息化部制定了《纺织工业“十二五”发展规划》提出“以服装和家纺 行业为重点实施品牌建设工程。制定我国服装家纺品牌发展战略，建立品牌企业统计、跟踪、评价 体系，建立我国纺织服装品牌数据库。按照‘公开、公平、公正’原则，开展品牌企业评价工作， 重点跟踪和培育创新能力强、市场覆盖面广、市场占有率高、企业盈利能力强的 100家左右服装家 纺品牌企业。加快推进我国服装家纺品牌国际化进程，争取尽快形成一批国际化服装家纺品牌”， 并明确指出“优先支持新型纺织纤维材料、高端纺织装备、产业用纺织品、品牌服装和家用纺织品 企业上市融资，积极支持企业创新能力和品牌运作能力”。 2014年，国家发改委、财政部、科技部、中科院印发《生物基材料重大创新发展工程实施方 案》，提出提高生物基材料产业技术创新能力、增强生物基材料规模化生产能力、形成生物基材料 产业集群发展效应、实现重点应用区域和行业的规模化应用示范。当前纺织化纤行业是以生物基合 成材料和生物基再生纤维的生物基材料的重要应用领域，国家该项政策鼓励支持生物基材料产业的 发展，也将间接促进纺织化纤行业的发展。 2015年，国务院正式发布《中国制造 2025》，明确提出“推进信息化与工业化深度融合”和 “全面推行绿色制造”的工作任务和重点，“加快纺织等行业生产设备的智能化改造，提高精准制 造”，“促进纺织等产业向价值链高端发展”。纺织服装产业作为劳动密集型行业以及传统制造行业 的一个重要门类，将面临向绿色制造和智能制造的深度转型。 三、行业强制性标准 我国已颁布的涉及家用纺织品行业的强制性国家标准主要有： 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 四、行业技术水平 家纺行业的技术主要分为产品设计技术、生产工艺技术和功能技术。 （1）产品设计技术 家纺设计包括三个方面：织物设计、花型设计和款式设计。三者之间存在相辅相成的关系：织 物设计能促进和创造新的花型设计和产品款式设计；花型设计又能影响织物设计与产品款式设计， 而款式作为家纺的最终设计环节决定了采用什么样的花型设计与织物设计。 （2）生产工艺和功能技术 家用纺织品主要生产工艺技术、功能技术情况如下： 由于消费者对家纺的功能性要求越来越高，而染整技术和面料开发技术又赋予家纺多功能性， 比如安全功能(阻燃、防静电等)、智能(自动调光调色、自动调节温湿度、自动调节空气清新度 等)、人性化功能(柔软、舒适、吸湿、透气、干爽、滑润等)、卫生功能(理疗、防褥疮、防螨虫、 防蚊虫等)，因此国内具备较强研发实力的企业为了满足特殊的材料需要和控制产品的质量，逐步 加强与上游行业企业或科研院所合作，共同进行染整技术、面料开发技术的合作研发，而相比之下 行业内大部分企业仅停留在整烫技术的研发上，在染整技术、面料开发技术的研发上能力较弱。 五、行业经营模式 我国家纺行业的主要经营模式包括：传统的生产加工模式、品牌代理销售模式和自主品牌经营 模式。其区别如下： 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 从渠道运营模式看，我国家纺企业的渠道运营主要分为经销和直营模式。其区别如下： 从销售终端来看，我国家纺销售终端在市场上主要有专卖店、商场专柜、超市卖场、批发市场 和网络销售五种形式。不同销售终端的优劣势对比如下： 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 六、行业的周期性、区域性和季节性特征 1、周期性 家纺行业与国民经济的发展密切相关，当国民经济处于高速增长期时，会刺激家纺的市场需 求；当国民经济增长速度放缓的时候，家纺的市场需求增长也随之放缓。 2、区域性 浙江、江苏、上海、山东和广东是中国家纺的主要产区，其中，浙江、江苏、上海和广东等地 主要以生产床品以及装饰布为主，山东主要以生产巾被产品为主。 3、季节性 家纺行业具有一定的季节性特征，春季、秋季、冬季是消费者购买家纺的旺季，而夏季相对来 说属于淡季，行业销售旺季一般集中在当年 8 月份到次年 3 月份。 八、行业与上下游行业之间的关联性及其影响 1、行业与上游行业之间的关联性及其影响 家用纺织品行业，其上游行业包括面、辅料行业及相关产品的生产加工行业。 (1)主要原材料供应情况 床上用品的初级原材料为棉花和化纤(以涤纶为主)，直接原材料主要为坯布、成品布及填充 料。 床上用品的另一重要原材料涤纶，包括长丝和短纤，涤纶长丝可直接用于纺织，而短纤则是与 棉花进行混纺生产棉纱。由于涤纶与棉花具有替代效应，因此其价格趋势基本与棉花价格相同，历 史需求增长平稳。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 (2)上游对家用纺织品行业的影响 各种新型面料的出现和加工工艺技术的升级换代，提高了家纺产品的品质，丰富了家纺产品的 形态和种类，促进了家纺产品消费的升级。而家用纺织品行业的快速发展，也带动了纺织面、辅料 生产及加工等上游行业的发展，推动了原材料研发的科技含量逐步提高。 2、行业与下游行业之间的关联性及其影响 家纺产品为终端消费品，直接面对消费者，无下游行业。 随着消费水平的提高，消费者将更加注重家纺产品的品牌美誉度和时尚风格特征，重视面料的 舒适性，以及产品图案、色彩及艺术性的设计组合，追求个性化的家居风格。这就促使家纺企业以 品牌建设为中心，更加重视市场需求信息的收集，及时把握时尚潮流趋势，加强产品的研发设计， 由大批量、少品种向小批量、多品种的产品结构转变，以满足消费者日趋多样化的需求。 第三节 2018-2019 年中国家纺行业发展情况分析 一、国际家用纺织品行业发展概况 根据中国家用纺织品行业协会的统计，在欧美发达市场，家用纺织品、服装用纺织品和产业用 纺织品的消费量约各占三分之一左右，全球家纺市场的容量约为数千亿美元。目前，发达国家的家 用纺织品行业已形成清晰的品牌格局，以 ZUCCHI(素琦)、TRUSSADI(楚萨迪)、ESPRIT(埃斯普利 特)等为主要代表的家纺企业具备鲜明的产品设计风格，整个行业已进入成熟阶段。 近年来，随着全球电子商务的快速发展，电子商务在经济活动中的地位和作用越发凸显。随着 网购人群的不断扩大，也催动着家用纺织品行业电子商务的飞速发展。近几年来，消费者购买家纺 的渠道，也出现从线下终端向线上电子商务逐渐迁移的趋势，家纺电子商务市场蕴含着广阔商机。 二、我国家用纺织品行业发展概况 当前，我国家用纺织品行业正处于快速成长阶段。 在过去较长的一个历史时期，我国生产力发展与国民收入状况均处于相对较低的水平，家纺用 品作为广大人民群众必需的生活资料，其主要功能是为了简单满足消费者基本的功能性需求，消费 者的主要诉求集中在家纺产品的质量、价格等基本要素上，家纺用品的平均使用年限较长，整个行 业的发展相对滞后。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 近年来，随着我国经济的高速发展，人民物质生活水平得到了较大提高，居住条件也显著改 善。在宏观经济持续向好的背景下，国家陆续出台调高个税起征点、消费补贴、城镇化建设等多项 政策措施，有力地推动了我国从投资拉动型经济增长方式逐步向消费拉动型经济增长方式的转变进 程。随之而来的消费结构升级正全面改变普通百姓的生活方式，启动消费拉动经济成为未来宏观经 济发展形势的一个重要方向。作为我国的传统支柱产业之一，纺织及家用纺织品行业的发展机遇正 是孕育在这一历史背景之中。当前，家纺用品已开始从功能单一的日常生活必需品，逐渐成为人们 改善生活质量、美化家居环境的重要手段，消费者对家纺用品的品牌、设计等产品附加价值给予更 多的关注，也更加重视产品所带来的时尚潮流、感官体验等心理性要素。家纺用品的平均使用年限 开始缩短，消费者逐渐习惯根据季节、气候、家饰搭配、家居风格等方面的因素对家纺用品进行定 期的更新换代，结合住房条件的改善、婚庆市场的发展、旅游行业的兴盛等多因素的作用，家纺用 品市场容量迅速扩容，特别是广大二、三线城市市场发展迅猛，行业发展前景广阔。 三、我国家用纺织品行业现阶段的基本特征 从我国改革开放至今，家用纺织品行业在总产值不断提高的同时，产业结构也已经发生了深刻 的变化，行业生产力显著提高，自主品牌意识不断加强。 从家用纺织品行业的一般发展规律来看，主要可以划分成以下四个阶段: 目前，我国家用纺织品行业正处在快速成长阶段，家纺企业快速发展，企业规模迅速扩大，生 产效率不断提高，自主品牌正在逐渐形成，行业内的龙头企业积极寻求利用自身优势进行全面布 局。 根据中国家用纺织品行业协会的调查，按发达国家的消费习惯，服装、家用纺织品、产业用纺 织品三类消费应各占市场消费总量的三分之一。我国目前的家用纺织品消费仍然低于这一标准，从 国内外家纺用品消费的现实差距以及未来发展趋势来看，我国家用纺织品行业有着巨大的发展空 间。目前，我国家用纺织品行业在品牌经营及渠道建设方面仍然存在较大的不足与短板: 首先，家用纺织品行业的市场集中度仍然较低，品牌培育和行业整合处于较低级阶段，无品牌 产品仍占据较大的市场空间，主要品牌家纺企业的市场份额仍 然较低;市场声誉稳定的品牌格局的形成，还需要一个时期的发展过程。目前，虽然国内已经 涌现出一系列品牌家用纺织品企业，初显家用纺织品行业品牌格局，如罗莱、富安娜、梦洁、多喜 爱等，但无论是在绝对数量上，还是在市场占有率上，相较于全国数千家家纺企业仍显单薄。 其次，渠道网点呈现出较强的区域性。罗莱家纺股份有限公司(证券简称―罗莱家纺，证券代 码:002293)、深圳市富安娜家居用品股份有限公司(证券简称―富安娜，证券代码:002327)和湖南 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 梦洁家纺股份有限公司(证券简称―梦洁家纺，证券代码:002397)等家用纺织品行业上市企业的渠 道数量，仍然远低于国内服装、运动、鞋类等行业的龙头公司，门店建设存在较大提升空间。家用 纺织品行业还没有出现占绝对优势的领导企业，销售分布表现出一定的区域性，多喜爱家纺的销售 主要集中在华中和华东地区的二、三线城市，罗莱家纺的销售主要集中在华东地区，富安娜的销售 主要集中在华南和华东地区，梦洁家纺的销售则主要集中在华中区域。 再次，目前家纺企业的营销渠道布局多集中在一、二线重点城市，渠道下沉力度仍显不足，纵 观整个家纺市场，地级市、县级市乃至乡镇一级的地区仍然存在较大的市场真空区域。 综上所述，可以预见，国内家纺市场的行业集中度在未来几年将会逐渐提高，二、三线城市等 市场区域具有较大的发展潜力。多喜爱家纺一直坚持渠道下沉的策略，专注于二、三线城市市场的 开发和经营，在渠道建设、品牌塑造、产品风格和人员培训等各方面均具备了较为明显的先发优 势。 四、2018 年中国家用纺织品行业发展现状 家纺行业作为纺织三大终端产业之一，是传统民生产业，在拉动内需增长、促进就业、建设生 态文明等方面发挥着重要作用。据前瞻产业研究院发布的《中国家纺行业发展前景预测与投资战略 规划分析报告》统计数据显示，2011年我国家纺行业市场规模已达 1373亿元。到了 2016年我国 家纺行业市场规模突破 2000亿元。截止至 2017年我国家纺行业市场规模增长至 2168亿元，2011- 2017年 CAGR为 %。初步预计 2018年我国家纺行业市场规模达到 2325亿元左右。预测在 2019 年我国家纺行业市场规模将超 2500亿。 随着我国人均可支配收入的增长，人口结构中中产阶级的占比不断提升，家纺消费中出现更加 注重品牌和质量、重视个性化和定制化的新特征。此外，随着三四线城市收入增长，客群消费能力 增强，消费升级趋势为中高端家纺开辟了新的市场，预测 2021年我国家纺行业规模将达到 2937亿 元，2017-2021年 CAGR为 %。 人均家纺消费提升空间大，“大家居”打开行业天花板 一方面，人均家纺消费仍有提升空间，另一方面，对标海外龙头公司，家纺龙头往往在稳固家 纺优势的基础上拓展家居新品类，打开“大家居”行业空间，空间更富想象力。2016年我国家 纺、床品人均消费分别达 145元、82元，明显低于其他主要发达国家。按照预计，我国家纺行业 2016-2021复合增速达 %，在纺服细分行业中仅次于运动鞋服居第 2位，同时增速将远超主要发 达国家。 中国家纺企业行业集中度大幅提升 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 我国家纺竞争格局稳定，本土品牌占优，一线家纺品牌包括罗莱生活、富安娜、水星家纺、梦 洁股份。2013年前，四大家纺企业的市场占有率合计为 %，其中家纺龙头罗莱生活市场占有率 为 %，其次是富安娜和水星家纺，市场占有率分别为 %与 %。 2017年集中度显著提升，前四大企业市占率同比提升 至 %，其中罗莱生活市占率 同比提升 至 %。伴随着原材料价格上涨及零售渠道变革，中小家纺企业的生存空间被 进一步压缩，大型品牌企业凭借品牌及规模效应，马太效应明显。2017年 1月床上用品行业品牌 数量为 8888个，至 2018年 1月时下降为 4570个，品牌淘汰比例接近 50%。2017年床上用品前十 大品牌市占率最高达 %，行业集中度大幅提升。 中国家纺企业线下、线上现状分析 受益于零售渠道变革，龙头线下增速回暖。伴随着百货逐渐向体验式消费业态转型，中小家纺 品牌被迫退出，龙头家纺品牌的竞争环境显著优化。2014-2016年，前四大品牌公司(罗莱生活、 富安娜、水星家纺、梦洁股份)线下销售额由 亿元降至 亿元，而 2017年线下销售额同 比增长 %至 亿元。 线上持续高歌猛进，驱动整体增速提升。由于家纺产品标准化程度相对较高，适于线上销售， 加之行业线下渠道近年来不断调整，传统的家纺企业从线下模式纷纷转身发展线上。而龙头品牌得 益于较高的品牌知名度和电商流量倾斜，龙头电商发展迅猛。2017年家纺龙头企业线上保持高 增，电商销售占比进一步提升。除梦洁股份之外，电商增速基本在 40%左右，占比均超 20%。其中 水星家纺的电商销售额占比最高，2017水星电商销售额为 亿元，占比达 %。 五、2018 年家纺行业经济运行情况分析 一、行业运行稳步提升 2018前 11个月行业收入保持平稳增长，增速较上年略有回落。2018年 1-11月，国家统计局 统计的 1861家规模以上家纺企业累计实现主营业务收入 亿元，同比增长 %，增速较 上年同期下降 个百分点。协会跟踪统计的 202家企业实现主营业务收入 亿元，同比增 长 %，增速较上年同期下降 个百分点。协会跟踪的 13个产业集群实现收入 亿 元，同比增长 %，增速较上年同期下降 个百分点。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 从家纺各子行情况看，2018年前 11个月布艺行业表现突出。据国家统计局数据统计，223家 规模以上布艺企业实现收入 亿元，同比增长 %，增速高于家纺行业整体增速 个百 分点；287家规模以上毛巾企业 1-11月实现主营业务收入 亿元，同比增长 %，高于家 纺行业整体增速 个百分点；988家规模以上床品企业 1-11月实现收入 亿元，同比增 长 %。 二、行业出口情况良好，传统和新兴市场均实现增长 2018年 1-11月，家纺出口增长稳定，传统市场和新兴市场均实现了较好增长。1-11月，我国 家纺制成品出口同比增长 %。家纺出口市场前四位分别为美国、欧盟、日本和东盟。1-11月， 中国对美欧日传统市场的增速分别实现 %、%和 %的增长，其中对美出口体量最大， 出口增速相比最高，出口增长情况良好。对东盟市场的出口也实现 %的增长。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 地毯是美国对中国第二批 2000亿美元产品加征关税中主要受影响的纺织产品，出口情况倍受 关注。2018年 1-11月我国地毯出口 亿美元，同比增长 %，明显高于家纺产品出口的平 均增速。考虑到地毯出口企业及国外进口商为应对中美贸易摩擦或将带来风险的不确定性，积极抢 占先机，本期内加大了该产品的出口订单。其中，对美国出口 亿美元（2017年全年我国对美 国出口地毯 亿美元），同比增长 %；对欧盟出口 亿美元，同比增长 %；对日本出 口 亿美元，同比增长 %。对东盟出口同比约增长 %。 三、行业效益显著提升 2018年 1-11月，家纺行业效益增势明显。国家统计局统计的 1861家规模以上家纺企业共实 现利润总额 亿元，同比增长 %，增速达到近五年来的最高值。（见图 4）利润率为 %，较上年同期提高了 个百分点。协会跟踪统计的 202家家纺企业 1-11月实现利润总额 亿元，同比增长 %。利润率为 %，较上年同期增长 个百分点。跟踪统计的 13 个产业集群实现利润 亿元，同比增长 %，利润率为 %，与去年同期基本持平。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 值得关注的是，从 2018年下半年起，家纺行业的利润增速恢复至高于主营业务收入增速的水 平。行业的主营业务成本及三项期间费用增速较上年均有不同程度的降低。2018年 1-11月，1861 家规模以上家纺企业实现主营业务成本共计 亿元，同比增长 %，增速较上年同期下降 了 个百分点；营业费用 亿元，同比增长 %，较上年同期下降了 个百分点；累 计管理费用为 亿元，同比增长 %，增速较上年同期下降 个百分点；累计财务费用 亿元，同比下降 %，增速较上年下降 个百分点。可见行业成本的控制对行业利润 起到关键作用。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 综上所述，2018年 1-11月家纺行业总体质效良好。行业收入增长平稳，成本费用控制效果逐 渐显现。出口市场保持稳定增长，行业效益增长显著。行业提质增效初见成果，企业对行业总体状 保持普遍保持乐观。 六、家纺行业拥抱互联网，激发行业新活力 随着人们对生活品质追求的不断提高，作为家居软装饰的家纺用品占据了重要的市场地位。如 今的家纺用品已不在只是满足人们的日常生活需要，而是成为影响居民生活环境的重要因素，其时 尚个性的装饰作用和保暖、健康等功能使得其正成为家居装饰市场的新宠，家纺市场的巨大消费潜 能被“激活”了。 近年来，我国城镇化进程全面推进，居民住房条件的改善以及消费水平的提高，促进了居住软 装饰消费的升级，带动了家纺用品消费需求的迅速增长，从而为家纺用品市场的消费打开了更加广 阔的空间。同时，伴随着经济全球化的发展，国外市场对中国家纺产品需求日益增加，行业迎来良 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 好的国内外发展环境。 然而高速发展的背后必然会面临一些问题，例如激烈的市场竞争，产品质量、性能，日益增加 的成本等都是家纺企业亟待解决的问题。只有通过不断的变革创新，提高产品的性价比，切实结合 消费者需求，才能占据新的市场。如今，在这消费与竞争不断升级的行业环境中，品牌家纺正逐步 崛起，打造具有品牌特色和个性化的产品与服务，赢得市场口碑。 在互联网迅猛发展的时代里，“互联网+家纺”的发展模式，有效连接了厂商、经销商和消费 者，为家纺企业和消费者构建起了直接交流的平台。在业内人士看来，“互联网+”是未来家纺行业 发展的必然趋势。“好梦来家纺”平台的创建就充分借助互联网、大数据、云计算、物联网等技 术，整合了线上线下资源，打通了采购、生产、销售、研发各环节的信息连通，以消费者需求为导 向，创新营销渠道。 家纺行业拥抱互联网，激发了行业新活力，不仅降低了企业的营销成本，拓展了营销渠道，更 是给消费者带来了便捷、优质的服务新体验。互联网与家纺行业的融合远不于此，互联网的深远影 响还会持续下去，整个家纺行业的市场前景十分广阔。 第四节 2018-2019 年我国家纺行业竞争格局分析 一、行业竞争格局 我国家用纺织品行业的行业集中度较低，优势企业占家纺市场总量的份额有限，低端产品及无 品牌产品仍然占据着广泛的市场空间及较大的市场份额。我国家纺企业普遍具有较强的地域性，全 国性的绝对优势企业尚未出现。 目前，我国家纺企业特别是中小规模的企业数量众多，且每年还在不断增加，激烈的竞争加之 企业有限的实力，客观上造成了产品质量参差不齐、低端产品生产能力过剩。许多中小企业模仿国 内外名牌企业和市场流行的产品设计，并采取廉价倾销、打价格战的营销方式来获取竞争优势。优 势企业则已经在各自区域内取得一定优势，正在着眼于全国性的布局，但整体格局尚未完全形成。 在中高端市场，由于壁垒较高，竞争环境相对规范，竞争激烈程度也相对较宽松。中高端家纺市场 的竞争，主要体现在品牌效应以及其所代表的产品质量、功能和服务意识等要素的竞争上。从现阶 段来看，一方面，优势企业加大资金的投入，积极展开销售渠道的网点布局，并不断加强对渠道的 控制力;另一方面，优势企业也更加重视通过产品创新、新材料研发等手段来进行品牌内涵的塑 造，为产品注入个性化、差异化的特征，从而获得竞争优势。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 二、行业进入壁垒 总体而言，家用纺织品行业进入壁垒相对较低。服装企业、面料企业等相关或上下游企业也较 易利用自身优势进入，目前数量众多的中小规模家纺企业的存在也印证了这一情况。但是，行业中 的优势企业在品牌塑造、设计研发、运营水平和渠道网络等方面所具备的竞争优势，形成了行业外 企业跻身家用纺织品行业中高端市场的障碍和壁垒。 (1)品牌壁垒 品牌承载了产品的质量、功能和风格等要素。一个优秀的品牌需要长时间的经营和塑造才能形 成，而一旦品牌塑造成功，则会对同行业的其他产品构筑起一道无形的壁垒。当前，在越来越重视 产品风格和功能性特征的家纺用品市场，品牌产品的优势日趋明显。由于消费者对品牌的认知度需 要长时间的积累，所以新进入者将很难在短期内建立起新的强势品牌。 (2)渠道壁垒 渠道作为直接面对消费者进行销售的终端环节，对于企业的盈利能力具有重要作用。渠道网点 的广度和深度，直接影响到企业营业收入的实现。建立广泛、稳定的渠道网络，不仅需要资金的投 入，更需要企业在长期的经营过程中逐步积累、汰劣存优。市场新进入者很难在短时间内建立起较 强的渠道销售能力，所以，销售渠道的建设也成为本行业的进入壁垒之一。 (3)管理能力壁垒 多喜爱家纺及行业内的上市企业，如罗莱家纺、富安娜和梦洁家纺，均采用特许加盟经营的模 式来拓展渠道网点。分布区域广阔、数量众多的门店对企业的管理能力提出了较高的要求。从研发 设计、打样订货、组织生产、存货管理、物流配送到售后服务，每个环节都要求完善的质量控制体 系和高效的供应链运营体系来支撑。任何一个环节的失误和错漏均有可能造成市场机会的错失或品 牌美誉度的降低。打造高效的管理运营体系，不仅需要大量资金的投入，还需要企业在长期运作的 过程中不断调整和完善。对于大多数中小规模家纺企业来说，运营能力的缺陷难以在短时间内得到 质的提升。 (4)研发能力壁垒 家纺产品是否具有独树一帜的风格和个性化的特征，是否能获取较高的附加值，很大程度上取 决于企业的研发设计能力。目前国内的大部分家纺企业缺乏自主创新能力，在研发设计水平上较为 落后，难以创造出具有较高艺术审美价值的产品，一些规模较小的企业甚至基本采用照搬照抄市场 上现有产品的方式来组织生产经营。消费者日益提高的需求和大部分家纺企业较弱的研发设计能力 之间的矛盾已成为家纺市场上的主要矛盾之一。研发设计能力的薄弱成为制约大部分家纺企业取得 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 长足发展的重要因素。 三、2018 年家纺 3 大龙头企业的发力点 2017年初，家纺行业出现比较大的现象是——首次发生了负增长。面对日益严峻的行业形 势，以上市企业为代表的排头兵都开始寻求新的增长点。到了 2018年，此起彼伏的“行业回暖” 的声音也似乎将家纺的前路推向了不那么严峻的进程中，但事实果真如此吗？ 从 2018年上半年家纺企业的业绩表现来看，三家龙头企业的增速保持稳定增长，罗莱生活净 利润增长率表现不俗，富安娜无论是净利润或者是营收增幅都处在相对不错的水平。尽管家纺行业 相较于目前火热的定制家居领域不具备高增长率的发展态势，但处于沉淀时间较长、行业集中度不 高、中小企业鱼龙混杂、智能制造水平有限、产品同质化现象更为严重的市场中，不得不承认的 是，这三家龙头企业的成长性还处于不错的状态，表现尚可。 对比另外两家上市公司的情况，孚日股份和梦百合的净利润增长率分别出现了%和% 的数字，前三者在这半年的布局动作或者关联到此前一段时间的转型动态，或许会对行业有一定的 借鉴意义。 （一）罗莱生活：线上优势 罗莱生活作为行业的龙头，一直以来都在坚持“产业＋资本”双重驱动的方式，一方面家纺产 业上继续打造品牌矩阵；另一方面，则是通过资本布局更广阔的家居市场。 在品牌矩阵的打造上，罗莱生活显然也经历过一些试错。最为明显的例子就是子品牌 LOVO的 诞生以及“成长”的过程，在经历过线上线下品牌矛盾、品牌独立、到目前的“互联网直卖”转 型，并发布全新品牌 Slogan，LOVO品牌的经营路径也越来越清晰。从半年报中可以看出，LOVO也 将坚持互联网直卖床品的定位，未来罗莱生活和 LOVO两个品牌将分设官方旗舰店，独立发展。半 年报中并未透露 LOVO的具体数据，但回顾 2017年的表现，罗莱生活电商收入超过 10亿元，同比 增长超过 40%。 除了在国内家纺产业链的深耕，罗莱生活延续 2017年并购莱克星顿的国际视野，也将这点在 2018年上半年得到了体现，这也正处于罗莱生活用“资本”运作并购品牌后的整合阶段。 从收购莱克星顿开始，罗莱生活也正式从家纺领域，将主营业务延伸至家居服、毛巾、床垫等 产品，以及家具、窗帘、家饰等整体家居领域。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 2018年上半年，莱克星顿家具业务实现营业收入 亿元，净利润实现 1803万元，较去年同 期相比转亏为盈。7月份，目前莱克星顿在中国有二十几家门店，莱克星顿第一家全品类家居生活 馆在上海开业，集合了多品类家居用品。 罗莱生活显然还停留在“用资本解决一切”的道路上，尽管在线上渠道算是开启了上市企业的 新方向，但以“低价”为主导和诱惑的战略应该不是龙头企业最终革新的方向。这条路对于罗莱生 活来说不会很难，但是对于现阶段的家纺行业而言，不是一个值得提倡的方向，也不会是企业获得 长久发展的路径。但我们也不能否认罗莱生活的国际化视野，毕竟现阶段“消费者心目中的品 牌”，国际品牌要比国内品牌具有一定的优势。 （二）富安娜：跨界有道 在富安娜战略转型中，值得一提的当属布局全屋定制品牌“富安娜·美家”。富安娜在家纺领 域是罕见的跨界幅度相当大的企业，从完全不同意义的家纺行业跨界到全屋定制，看起来同属于家 居建材行业，但其实内里的差别却是相去甚远。 转型前期，富安娜经历了很多的阵痛，业绩方面表现平平。但从 2018年开始，富安娜似乎在 逐渐走出转型的阵痛，在上半年家居建材行业整体表现不景气的时候，富安娜的营收和净利润增长 率均高于去年同期。 在半年报中富安娜未透露有关于渠道分布的具体数据，相关人士和亿欧家居透露，富安娜·美 家的门店数量大概为十几家，但具体营收情况如何还没有数据作为支撑来进行进一步的判断。 不过目前来看，富安娜面对的挑战就不仅仅是来自于家纺行业其企业的挑战了，有了美家之 后，它的竞争对手也变成了欧派家居、尚品宅配、索菲亚等全屋定制品牌，那么就意味着，富安娜 此时既要顾及原有主营家纺地位不受到动摇，又要保证在全新的领域全屋定制中争得一席之地。 随着前期生产和品牌等方面的投入不断增多，无论是在哪一方面出现掉队情况，对富安娜而言 都有可能造成极大的损失；但如果创新转型的路径走通了，或许其发展“大家居”的最终战略就会 得以实现。 从渠道布局来看，富安娜显然在线下的布局是重点，截止报告期，富安娜直营店、柜全国布局 月 500多家，加盟店、柜全国布局约 1000多。在线上渠道的布局上略逊色于罗莱生活。 （三）水星家纺：上市新星 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 水星家纺是家纺上市企业中的一枚新星，但也是家纺行业的老兵，并且在上市前早已名声在 外。但从三者 2018上半年的营收数据对比中看到的极为重要的一个点是，水星家纺的营收略高于 富安娜，但净利润却明显低于富安娜。 至于原因则要追溯到渠道布局的重心，罗莱生活和富安娜相同，线下布局的重点都是在一、二 线城市，而水星家纺在最初崛起的地方就是广阔的三、四线城市，这也就导致了在终端产品的价格 卖不上去，体现在数据上，上半年水星家纺的毛利率仅为 %，而罗莱生活和富安娜的毛利率 分别为 %和 %，差异立现。 从半年报中对比可见，水星家纺在“创新性”上稍显弱势，在线下渠道的布局上也在积极打造 类似于“农村包围城市”的效应，当然这种形式在商业模式上是否能获得成功、随着消费升级的不 断加速催化，或许能有意想不到的影响也未可知，结果还需要时间来回答。 行业集中度亟待提升的问题，在家纺行业尤为明显。从行业规律来看，随着竞争优势落后品牌 逐步被清退出市场，集中度将进一步提升。家纺企业的市场渠道能力、品牌渗透能力、创新能力、 差异化则成为接下来一段时间的竞争核心，越是头部企业越需要在这些方面“加深内功”，而停留 在现阶段的价格战不应该是行业正向发展的驱动力，也不会最终带来企业的良性运营，家纺企业要 挣脱掉“低价格”的泥淖，维持本心，守住企业发展的核心竞争力。 第五节 企业案例分析：多喜爱家纺 一、多喜爱家纺行业地位分析 多喜爱家纺定位于二、三线城市的中高端市场，并着力打造与自身市场定位相匹配的产品线和 销售网络，实行差异化的竞争策略。公司经过多年的积累和发展，现已成为家用纺织品行业的领先 企业之一。 (1)目标市场差异分析 从细分市场来看，高端市场的客户群体较为稳定，购买力较强且产品利润率较高，但高端客户 对产品风格和特点要求较高，客户群体的绝对数量较少，导致该细分市场的竞争日趋激烈;中高端 市场的客户群体数量较大、市场前景广阔，目前存在的主要问题在于大部分业内企业对于广大二、 三线城市市场的开发力度 不足、渠道策略与产品线匹配工作不到位，导致该细分市场的挖掘程度不够，多喜爱家纺根据 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 该市场的消费需求，打造与之匹配的产品线，并立足于该细分市场进行渠道网络建设，已取得较为 明显的竞争优势;低端市场则一直处于以价格竞争为主、产品同质化严重的激烈竞争态势。 (2)产品差异分析 从产品线来看，各个细分市场消费人群对产品风格、产品价格等要素具有截然不同的需求。如 高端市场人群偏好风格趋向于华贵、具备仪式感的产品，具有希望产品能够突显使用者社会地位的 心理需求，对于价格敏感程度不高;二、三线城市的中高端消费人群，特别是年轻消费群体，普遍 更重视产品设计、色彩所带来的时尚、新潮感受，希望满足展现自身独特品味的心理需求，并且较 为看重产品性价比;低端市场的消费者则往往将产品价格作为首要考虑因素。由此可见，针对不同 的消费人群，需要企业制定不同的产品策略、开发出相应的产品线，才能取得优异的销售业绩和市 场地位。多喜爱家纺针对二、三线城市的中高端消费者，着力打造―时尚家纺的品牌形象，突出公 司产品的高性价比，使得该细分市场的消费者对公司产品具有了较强的品牌粘性。 (3)销售网络差异分析 从销售网络来看，销售网点的布局必须匹配公司整体的经营策略及产品线。专注于高端市场的 家用纺织品企业往往选择京、沪、广、深等一线城市设立门店，结合一线城市较强的消费能力，推 广其相应的产品;多喜爱家纺根据自身产品特点，在国内二、三线城市、县一级区域乃至乡、镇一 级区域广泛建立销售网点，在市场空白区域大力发展、精耕细作，形成了较强的区位优势。 (4)具体差异比较表 基于上述市场定位、产品设计及销售渠道上的差异性特征，多喜爱家纺与罗莱家纺、富安娜和 梦洁家纺等业内领先企业形成了显著的区分: 2、市场份额 多喜爱家纺在全国市场享有较高的知名度和品牌美誉度，销售区域侧重于国内二、三线城市， 并定位于该区域的中高端市场，致力为年轻、追求时尚的人群提供高性价比的家纺产品。在同行业 中，公司的品牌影响力、研发设计能力、渠道拓展能力和市场份额均位居市场前列，是我国家用纺 织品行业的领先企业之一。根据国家统计局统计，2013年，我国家用纺织品行业 1，810家规模以 上企业实现主营业务收入 2，亿元。根据上述数据测算，多喜爱家纺 2013年主营业务收入 为 81，万元，占比为 %。 二、竞争优势 1、定位优势 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 在家用纺织品行业的市场竞争中，细分市场的选择是取得市场优势的重要因素。近年来，随着 国内居民生活水平的稳步提高，国内二、三线城市将成为行业新的增长点。就家用纺织品行业而 言，二、三线城市虽然在人均消费能力上较一、二线城市略低，但由于二、三线城市地域辽阔且人 口基数巨大，其实际消费能力和市场规模均高于一、二线城市。目前，我国家用纺织品的消费呈现 快速扩张，且以刚性消费需求为主，如新婚、迁入新居和装修后添置或更换家用纺织品。物美价平 的中高档家用纺织品是大多数该类消费者的选择，能够消费高档家用纺织品的消费者仍然占比较 低。 数据来源:尼尔森研究报告 多喜爱家纺在战略布局上经过多年整合，已经形成了清晰明确的市场定位。多喜爱家纺的销售 区域侧重于国内二、三线城市，定位于该区域的中高端市场，将消费群体主要锁定为该区域市场的 年轻人群体。多喜爱家纺基于细分市场定位大力实施―渠道下沉的网点建设策略，在二、三线城市 乃至县、乡、镇一级区域广泛设立销售网点，并据此塑造品牌形象、打造相应的产品线，以质优价 平的产品取得了良好的市场知名度。 2、先发优势 多喜爱家纺定位明确，立足于二、三线城市市场，主要面向年轻、追求时尚的中高端消费人 群。根据上述定位，多喜爱家纺多年来一直致力于向该细分市场提供相应的产品和服务，在该细分 市场确立了较为明显的先发优势。具体而言，多喜爱家纺在渠道建设上精耕细作，将重点资源投放 在二、三线城市市场，并合理利用特许加盟模式向周边县级乃至乡、镇一级区域实施覆盖，实现了 渠道建设策略与战略定位的匹配，在该类区域取得了较大的优势，也为新进入者树立了较高的壁 垒;在产品研发上，多喜爱家纺针对该细分市场的消费人群进行详细调研，从产品风格、产品价格 及产品主题等要素上着手，把握该类消费人群的特性需求，使公司产品在该细分市场具备了良好的 口碑;在品牌塑造上，多喜爱家纺充分把握二、三线城市市场与一线城市市场的差异，运用不同的 宣传手段和方式，着力打造―多喜爱品牌质优价平、时尚家纺的品牌内涵，得到了消费者广泛的认 同。 3、销售渠道优势 多喜爱家纺采取加盟与自营相结合的渠道发展模式，积极拓展销售渠道网络的范围和密度。 实体店铺方面，在核心城市的重要商圈，多喜爱家纺采用设立直营店的方式，利用直营店的窗 口作用，帮助公司品牌得以迅速推广，在核心城市树立公司产品的良好品牌形象，从而带动加盟店 网络的快速发展。在核心城市的周边区域，公司秉承合作共赢的理念，积极寻求与优质加盟商的长 期合作，通过借助加盟商的资金及经验优势来迅速占领市场，带动公司整体盈利能力的增长。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 截至 2014年 12月 31日，公司共有直营店 117家，加盟店 772家，合计 889家销售网点。 近年来，随着电子商务的蓬勃发展，公司也顺应趋势，加大了对网络销售渠道的拓展力度，公 司采取了微信、微博、社区化营销等多种行之有效的营销措施，有效提升了公司在电商渠道的市场 份额及品牌美誉度。报告期内，公司网络销售收入逐年提高，2012年至 2014年分别为 7， 万元、11，万元和 14，万元。 4、品牌优势 多喜爱家纺以追求时尚、个性的年轻客户群体的需要为导向，在产品风格上，通过色彩、主 题、花型等方式突出时尚、新潮的品牌内涵，在产品价格上，始终坚持平价策略，形成了特有的品 牌优势，对追求时尚、个性、高性价比的细分市场受众具有较强的品牌粘性。在品牌运营的过程 中，多喜爱家纺重视市场调研，将直营门店作为了解消费者需求的常设机构，通过细致的调研活动 密切关注消费者的需求变化，在设计和销售过程中将消费者需求融入产品特性，使品牌内涵和消费 者诉求相吻合，树立了公司―时尚家纺良好的品牌形象;多喜爱家纺重视品牌的传播工作，积极探 索，以多种方式进行品牌理念传播。在传统媒体方面，公司在各种电视媒体中投放广告，并结合目 标人群中年轻人较多的特点，在湖南卫视、青海卫视、四川卫视等电视台的精品栏目中进行宣传; 在新媒体方面，公司逐渐加大在微信、微博以及其他社会化新媒体的投入力度，并与妈妈网，结婚 网等目标受众高度重合的网站、论坛合作，以增强客户粘性，提高客户的品牌归属感，使得公司品 牌形象更加深入人心。 5、设计研发优势 多喜爱家纺拥有领先的设计理念和实力雄厚的设计师团队，研发和设计实力在国内同行业处于 领先水平。多喜爱家纺一直力求在产品设计上突破传统，引领卧室新潮流，每年推出 200余款新 品，不断创新，公司设立至今，累计开发各类款式和花型 1，000多种。 在布料印染方面，多喜爱家纺在业内率先与具备先进的四色印花技术的印染加工商合作。该技 术图案效果柔和且层次感分明，外观美观生动，立体感强。相较于普通印花，四色印花技术对颜色 的表现力更好，类似层次变化、颜色变化的表达也更加细腻;在图案设计上，公司广泛借鉴国际流 行趋势和先进理念，并结合我国消费者的具体需求，使公司产品在市场上一直保持较强的竞争力; 此外，为了满足消费者对于新科技的不断追求及对于健康环保的迫切期待，多喜爱家纺自主研发了 以广谱抗菌科技为核心的纳米银抗菌系列产品，并取得发明专利―一种聚合物还原纳米银抗菌整理 剂的制备方法及其用途。此系列产品经过多次实验证实对于―大肠杆菌、―白色念珠菌、―霉菌等 多种病菌有强效的抑制作用，为使用者的健康保驾护航。 6、运营优势 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 多喜爱家纺以品牌经营为核心，专注于前期的设计与开发和后期的推广与销售，将产品生产等 固定资产投入量较大的业务环节进行外包，始终把握产业链高附加值和高技术含量环节，形成了自 身特有的运营优势。 在过去的一定历史时期内，由于国内劳动力资源成本较低，固定资产投入相对较大且生产设备 自动化程度较低，因此，外包生产最显著的优势在于可以有效降低生产成本，使多喜爱家纺得以集 中资源专注于核心业务，有利于提高公司的核心竞争力，为企业在成长阶段提供低成本快速扩张和 跨越式发展的可能性，可以使公司产品在较短时期内实现市场份额的迅速扩张及销售收入的快速增 长，有助于提升企业的盈利能力。 近年来，由于欧美先进生产设备的自动化程度及生产效率大幅提高，伴随固定资产投入的人力 资源等可变成本随之逐步下降，从而降低了自行生产模式下的单位产品生产成本;与此同时，国内 劳动力成本不断上升，也逐步推高了外包生产的单位生产成本。因此，外包生产相较于自行生产的 成本优势正逐步减少。此外，在多年的外包生产过程中，公司亦积累了丰富的生产管理经验并建立 了一系列的生产监控、物流运输、质量控制体系。因此，适时建设公司自身的生产能力，择机引进 国际先进的自动化生产设备，保持并巩固公司的成本优势，是公司在新形势下积极的应对措施。 7、产品质量优势 由于将生产环节委托给外协加工商来完成，这就使得多喜爱家纺必须高度重视质量控制工作， 确保整个委托加工过程能够按照严格的标准有序进行。 自设立以来，多喜爱家纺为形成对加工质量的有效控制，一直实行严格的标准化管理。在流程 上，多喜爱家纺以产品质量为核心，建立了一系列标准和流程并严格执行，确保公司产品的高质 量。公司根据产品所处的生产阶段，分别制定了对成品、半成品、来料的检验标准;根据不同类型 产品的特性，分别制定了大套件、小套件、芯类产品的检验流程。公司从产品工序、工艺、用料等 多个方面对产品生产活动进行过程管理，并委派跟单员进行全程跟踪监控，以确保产品质量符合公 司标准。在与外协加工商的加工合同中，严格清晰地规定加工用品的技术指标、遵循的标准、包装 的尺寸、储存的条件等等。 良好的质量是产品的第一生命力。产品的推广、品牌的塑造以及企业的扩张都离不开过硬的质 量。多喜爱家纺一直秉承―质优价平、―物有所值的理念，着力提升产品质量，得到了广大消费者 的认可。 三、竞争劣势 随着市场的快速发展和消费者需求的提升，建立、吸引新的销售终端，进一步提高公司的销售 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 网络覆盖率，是多喜爱家纺取得更大发展的必要条件，而销售终端的建设需要大笔资金的投入。目 前，多喜爱家纺的融资渠道较为单一，基本依靠银行贷款，对公司扩大规模和长远发展造成了不利 影响。 公司上市后将开辟直接融资渠道，合理利用财务杠杆，解决公司业务发展的资金瓶颈，从而提 高公司市场占有率和品牌知名度，提高公司的核心竞争力。 第六节 中国家用纺织品出口情况分析 一、中国对美国家用纺织品出口情况分析 金融危机以来，家纺出口中，对美国家纺出口比重从 2009年的 %缓慢升至 2017年的 %。但是随着两国双边贸易的不断增长，我国对美国家纺的外贸出口依存度在不断下降，从 2009年的 %缓慢降至 2018年的 %。随着中美双边贸易的稳步前进，中国对美国的家用纺 织品的出口情况又呈现何种趋势呢？ 一、中国对美国家用纺织品出口现状分析 (一)中国对美国家用纺织品的出口量呈波动下降趋势，且降幅较大 2009年以来，中国对美国家用纺织品的出口量呈波动下降趋势。截止到 2017年，中国对美国 家用纺织品的出口量已经从 2009年的 亿件减少到 亿件，出口量减少 %。从图 2 可以看到，2013年是中国对美国家用纺织品出口量变化的一个重要节点。在 2009-2012年，中国 对美国家用纺织品的出口量虽然呈现先升后降再升的趋势，但是其总体的出口量维持在 24亿件以 上，而在 2013年我国对美国家用纺织品的出口量猛降，出口量仅为 亿件，比 2012年减少了 %。在 2013-2016年，我国对美国的出口量虽然在逐年增加，但是其增速较缓慢，平均每年增 长 %。而到 2017年，我对美国家用纺织品的出口量又出现了大幅度的下降，同比下降了 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 图 1 2009-2017年中国对美国家用纺织品出口量及其增速 (二)中国对美国家用纺织品出口额呈先升后降趋势 2009年以来，中国对美国的家用纺织品的出口额虽然呈现先升后降的趋势，但是截止到 2017 年，中国对美国家用纺织品的出口额仍然从 2009年的 亿美元增长到 亿美元，增长了 %，和同样是我国家纺出口主要市场的日本和欧盟相比，其增长幅度是最大的。其中，在 2015年中国对美国家纺类产品的出口额达到了 亿，是这 9年中出口额最高的一年。在 2015 年前，中国对美国家纺类产品的出口额除 2011年同比下降 %外，整体呈上升趋势，其中增速 最大的年份是在金融危机之后的 2010年，同比上涨 %。而在 2015年之后其出口额在逐年减 少，且其降幅在逐渐增大，到 2017年其降幅已经达到 %。 图 2 2009-2017年中国对美国家用纺织品出口额及其增速 (三)中国对美国家用纺织品的出口份额增加了 个百分点 在中国对美国家用纺织品出口额呈先升后降的同时，中国对美国家用纺织品出口额占中国全部 家用纺织品出口额的比重则整体呈现先降后升的相反趋势。其中 2010年到 2011年中国对美国家用 纺织品出口额占中国全部家用纺织品出口额的比重下降幅度最大，从 2010年的 %下降到 2011 年的 %；在 2011-2014年，中国对美国家用纺织品出口额占中国全部家用纺织品出口额的比 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 重较稳定，维持在 25%左右；而从 2014年到 2017年，中国对美国家用纺织品出口额占中国全部家 用纺织品出口额的比重呈上升趋势，其中 2014年到 2015年增长幅度最大，从 2014年 %曾加 到 2015年 %。截止到 2017年，中国对美国家用纺织品的出口额占中国全部家用纺织品出口 额的比重更是突破了 30%。 图 3 2009-2017年中国对美国家用纺织品出口额占中国全部家用纺织品出口额的比重 二、各中类对美国的出口情况分析 (一)中国对美国餐厨卫类家用纺织品出口情况分析 1、中国对美国的餐厨卫类家用纺织品的出口额呈先升后降低趋势，且 2017年的出口额比 2009年减少了 亿美元。 2009年以来，中国对美国家用纺织品的出口额增速虽然呈现先升后降的趋势，但是截止到 2017年，出口额仍然比 2009年上涨了 %，而有着相同变化趋势的餐厨卫用纺织品，对美国的 出口额则由 2009年的 亿美元减少到 2017年的 亿美元。虽然两者有着相同的变化趋势， 但是其出口额变化转折的节点不同，餐厨卫用纺织品的转折点在 2013年，而家用纺织品的转折点 则是在 2015年。在 2009-2013年，中国对美国餐厨卫用纺织品的出口额除 2011年同比下降 % 外，整体呈上升趋势，但是其上涨幅度在逐年减小，涨幅已经从 2010年的 %下降到 2013年 的 %。2013-2017年，中国对美国的餐厨卫用纺织品的出口额除 2015年同比上涨 %外，整 体呈下降趋势，其中 2017年下降幅度最大为，为 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 图 4 中国对美国餐厨卫类家用纺织品出口额及其增速 2、截止到 2017年，中国对美国餐厨卫用纺织品的出口量下降了 % 从图 5可以看出，中国对美国餐厨卫用纺织产品的出口量除 2011年、2013年和 2017年同比 下降外，其余年份均呈上升趋势，但是由于上升的幅度远远小于其下降的幅度，导致中国对美国餐 厨卫用纺织品的出口量从 2009年的 亿件减少到 2017年的 亿件，下降幅度高达 %。2012年，中国对美国的餐厨卫用纺织品的出口达到了顶峰，且其增速是这 9年间最大 的，出口额和出口额增速分别为 亿件和 38%。但是，到 2013年我国对美国的餐厨卫用纺织 品的出口额骤减，同比减少 %，减少至 亿件。虽然 2013-2016年，我国对美国餐厨卫用 纺织品的出口额呈上升趋势，但是其增速较为缓慢，增速稳定在 7%左右，所以到 2016年，其出口 额也仅为 亿件。到 2017年，中国对美国的餐厨卫用纺织品的出口额再次出现大幅度下降，下 降幅度高达 %。 图 5 中国对美国餐厨卫用纺织品出口量及其增速 3、2009-2017年，餐桌用纺织品和浴巾的出口比重超过 55%。 餐厨卫用纺织品主要包括餐桌用纺织品、茶巾、毛巾、浴巾、其它厨卫用纺织品。从 2009年 到 2017年，餐桌用纺织品和浴巾一直是我国对美国出口的餐厨卫类产品的主要品类，其对美国的 出口额占餐厨卫用纺织品出口额的 55%以上。其中浴巾是餐厨卫用纺织品出口的第一大类产品，截 止到 2017年，其出口额达到 亿美元，占餐厨卫出口额的比重高达 %。而其余三类产品 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 对美国的出口额占餐厨卫用纺织品对美国的出口额比重在逐年降低，其中茶巾和毛巾在 2017年已 经不再出口。 图 6 2009-2017年餐厨卫用纺织品各中类出口额 (二)中国对美国床上用品纺织品出口情况分析 1、我国对美国床上用纺织品的出口量和出口额的变化趋势基本一致，都呈先升后降的趋势 床上用纺织品作为我国家用纺织品对美国出口的主要大类，其出口额和出口量的变化直接影响 了我国家用纺织品的出口变化。从图 7和图 8可以看出，我国对美国床上用纺织品的出口量和出口 额的变化趋势基本一致。截止到 2017年，我国对美国床上用纺织品的出口量已经由 2009年的 亿件减少到 亿件，而出口额则由 2009年的 亿美元上涨到 亿美元。其中， 2009-2015年间我国对美国床上用品的出口额和出口量的变化趋势是一致的，都是除 2011年同比 下降外，整体呈上升趋势，且出口量和出口额的涨幅都在 2010年达到最大值，同比都上涨了 30% 以上。而在 2017年，我国对美国床上用纺织品的出口量和出口额都出现了大幅度减少，其中我国 对美国床上用纺织品出口量的降幅更是超过了 50%，而由于 2017年我国对美国的出口单价上涨， 使得我国对美国的床上用品的出口额降幅有所减缓，但也高达 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 图 7 2009-2017年我国对美国床上用纺织品出口量和增速 图 8 2009-2017年我国对美国床上用纺织品出口额和增速 2、2017年，絮胎和枕套不再出口 床上用纺织品主要包括填充类被(芯)制品、床单、枕套、睡袋、床罩、絮胎、毛巾被、绗缝被 褥状纺织品、其他床上用纺织品。截止到 2017年，我国已经不再对美国絮胎和枕套进行出口，而 填充类被(芯)制品的出口额则高达 亿美元。填充类被(芯)制品是我国对美国床上用纺织品出 口的主要品类，其对美国的出口额占床上用纺织品对美国出口额的比重已经连续 9年超过 57%， 2017年的比重更是达到了 %。床单和其他床上用纺织品是我国对美国床上用纺织品出口的第 二和第三大品类，从图 9可以看出，2009-2016年中国对美国床单和其他床上用纺织品的出口额一 直呈上升趋势，但是到 2017年中国对美国其他类床上用纺织品的出口额出现了较大幅度的下降， 直接从 2016年的 亿美元减少至 亿美元，降幅高达 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 图 9 2009-2017年我国对美国床上用纺织品各中类产品的出口额 (三)中国对美国窗帘类制品出口情况分析 1、2017年，中国对美国窗帘类制品的出口量减少了 % 2009-2017年，我国对美国窗帘类制品的出口量除 2011年和 2013年同比下降外，整体呈现逐 年上升趋势，而我国对美国的窗帘类制品的出口量由 2009年的 亿件减少至 2017年的 亿 件，出口量减少了 %。其中，2011年中国对美国窗帘类制品的出口量降幅较大，为 %， 出口量也由 2009年的 亿件减少到 2011年的 亿件，虽然 2012年我国对美国的窗帘类制 品的出口量恢复至 亿件，但是 2013年中国对美国的出口量骤降，降至 亿件，降幅高达 %。2013年后我国对美国的出口量在逐年增长，但是其增速较为缓慢，平均每年上涨 %， 其增长的速度远不及 2013年下降的速度，故其出口量虽然整体呈逐年递增趋势，但是 2017年中国 对美国的出口量仍然比 2009年减少了 亿件。 图 10 2009-2017年我国对美国窗帘类制品的出口量及其增速 2、中国对美国窗帘类制品的出口额呈先升后降趋势 2009年到 2017年，我国对美国的窗帘类制品的出口量虽然在减少，但是其出口金额则从 2009 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 年的 亿美元增加至 2017年的 亿美元，增长了 %。从增速来看，2009-2017年我国 对美国的出口额整体呈现先升后降的趋势。其中，2009-2014年，我国对美国窗帘类制品的出口额 除 2011年同比下降 %，整体呈上升趋势。2013年，我国对美国窗帘类制品的出口额和出口量 呈现完全相反的趋势，在出口量大幅下降的同时，其出口额反而同比上涨了 %。截止到 2014 年，我国对美国的窗帘类制品的出口额达到 亿美元。2014年之后，我国对美国的出口额呈现 下降趋势，但是其每年的下降幅度较小，平均每年下降 %。 图 11 2009-2017年我国对美国窗帘类制品的出口额及其增速 (四)中国对美国毯类制品出口额和出口量增速在逐渐减缓 我国对美国的毯类制品的出口额和出口量的变化趋势一致，都整体呈上升趋势，但是其增幅在 逐渐减缓。我国对美国毯类制品的出口量由 2009年的 亿件增长至 2017年的 亿件，出口 额更是由 2009年 亿美元增长至 2017年 亿美元，涨幅分别为 %和 %。其中 2012年，不论是对美国毯类制品的出口量还是出口额都同比涨幅最大，分别上涨了 %和 %。而 2016年，在我国对美国的出口额同比上涨 %的同时，我国对美国的出口额反而下 同比降了 %。 图 12 2009-2017年中国对美国毯类制品出口量及其增速 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 图 13 2009-2017年中国对美国毯类制品出口额及其增速 三、总结 2009-2017年，中国对美国的家用纺织品的出口量呈波动下降趋势，截至到 2017年，其出口 量仅为 亿件，比 2009年下降了 %。从各品类来看，2017年，除毯类制品的出口量比 2009年上涨 %外，其余三大类的家用纺织用品的出口量都大幅下降，其中餐厨卫用纺织品的 出口量下降幅度高达 %。 而中国对美国家用纺织品的出口额则呈现出先升后降的趋势。截至到 2017年，其出口额为 亿美元，比 2009年上涨了。从各品类来看，2017年，除餐厨卫家用纺织品的出口额微幅下 降外，其余三大类的家用纺织用品的出口额都有所增加，其中毯类制品的出口额增幅最大为 %。 二、对“一带一路”沿线国家出口分析 “一带一路”是连接我国与中亚、东南亚、欧洲等周边国家地区的重要商贸通道，也是我国重 要的战略规划。2013年，国家主席习近平在出访中亚和东南亚时，先后提出“丝绸之路经济带” 和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，合称“一带一路”倡议。在一带一路的倡议下，我国与 沿线国家的经贸合作稳步前进，2017年，我国与沿线国家的出口总额达 亿美元，较 2009年 增长 %，占我国家用纺织品出口总额的 %。 一、对“一带一路”沿线国家的出口分析 “丝绸之路经济带”和“海上丝绸之路经济带”沿线涉及 65个国家和地区，包括东亚的蒙 古； 东盟 10国：（马来西亚、印度尼西亚、泰国、菲律宾、新加坡、文莱、越南、老挝、缅甸和 柬埔寨）； 西亚 18国：（伊朗、伊拉克、土耳其、叙利亚、约旦、黎巴嫩、以色列、巴勒斯坦、沙特阿 拉伯、也门、阿曼、阿联酋、希腊、巴林、卡塔尔、科威特、塞浦路斯和埃及的西奈半岛）； 南亚 8国：（不丹、尼泊尔、印度、巴基斯坦、孟加拉国、阿富汗、斯里兰卡和马尔代夫）； 独联体 7国：（阿塞拜疆、亚美尼亚、白俄罗斯、格鲁吉亚、摩尔多瓦、俄罗斯、乌克兰）； 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 中东欧 16国：（波兰、捷克、斯洛伐克、匈牙利、斯洛文尼亚、克罗地亚、罗马尼亚、保加 利亚、塞尔维亚、黑山、马其顿、波黑、阿尔巴尼亚、爱沙尼亚、立陶宛、拉脱维亚）。 （―）2009-2017年中国对“一带一路”沿线国家家用纺织品出口量呈波动下降趋势 2009年以来，我国对“一带一路”沿线国家家用纺织品的出口量呈波动下降趋势，其中， 2013年和 2017年的降幅较大，分别同比下降 %和 %。截止到 2017年，我国对“一带一 路”沿线国家家用纺织品的出口量为 亿件，较 2009年减少 %，出口量占我国家用纺织 品出口总量的 %，较 2009年上涨 个百分点。 从对“一带一路”沿线国家的具体情况来看，2009-2017年我国对东盟 10国和西亚 18国的出 口量规模最大，占我国对“一带一路”沿线国家总出口量的比重均超过 25%，且其比重在波动增 长，从 2009年至 2017年中国对东盟 10国和西亚 18国的出口量占比分别增长了 和 个百 分点。 （二）2009-2017年我国对“一带一路”沿线国家家用纺织品出口额呈先升后降趋势 2009年以来，我国对“一带一路”沿线国家的家用纺织品的出口额虽然呈现先升后降的趋 势，但是截止到 2017年，在我国对“一带一路”沿线国家出口量下降 %的情况下，我国对 “一带一路”沿线国家家用纺织品的出口额仍然从 2009年的 亿美元增长到 亿美元， 增长了 %。其中，2014年我国对“一带一路”沿线国家家纺类产品的出口额高达 亿， 是这 9年中出口额最高的一年。 从对“一带一路”沿线国家的具体情况来看，2009-2017年中国对西亚的出口额一直稳居首 位，且其出口额占对“一带一路”沿线国家出口总额的比重较为稳定，维持在 30%左右。2017年， 我国对西亚家用纺织品出口额为 亿美元，占对“一带一路”沿线国家出口额的 %。我 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 国对东盟的出口额占比在逐年增长，从 2009年的 %增长至 %。 （三）2009-2017年我国对“一带一路”餐厨卫用纺织品出口量最大 从出口量来看，2009-2017年我国对“一带一路”沿线国家家用纺织品出口品类以餐厨卫用纺 织品为主，但是其出口量占我国对“一带一路”沿线国家总出口量的比重在逐年下降，由 2009年 的 74%下降至 2017年 53%；而其余品类的出口量占比均有不同程度的上涨，其中毯类制品的出口量 占比涨幅最大，由 2009年的 4%上涨至 2017年 17%。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 从出口额来看，2009-2017年我国对“一带一路”沿线国家的各品类家用纺织品出口中以床上 用纺织品为主，但是其出口额占中国对“一带一路”沿线国家总出口额的比重在波动下降，由 2009年的 46%下降至 2017年 35%。出口量占比最大的餐厨卫用纺织品，其出口额的波动性相对较 为稳定，维持在 25%-30%。 二、对东盟 10国家用纺织品出口分析 （一）2017年我国对泰国家用纺织品出口额最大，其出口额占比在逐年增长，较 2009年增长 15个百分点 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 东盟 10国总面积 450万平方公里，人口约 亿人。2009-2017年，我国对东盟 10国的出 口额除 2017年大幅度下降外，整体在逐年上涨。2017年我国对东盟 10国的出口额为 亿美 元，占我国家用纺织品出口总额的 %。其中对马来西亚、越南和新加坡的出口额占比在 2009 年排名前三，但是其出口额比重在逐年下降，截止到 2017年分别下降 8个百分点、4个百分点和 11个百分点。而对泰国和菲律宾的出口额在逐年增加，截止到 2017年其出口额占比已经稳居首 位，分别为 29%和 19%，较 2009年分别增长 15和 5个百分点。 （二）2009-2017年我国对东盟毯类制品的出口量涨幅最大，涨幅为 591% 从出口量来看，2009-2017年，我国对东盟家用纺织品的出口量在波动下降。2017年我国对东 盟家用纺织品的出口量较 2009年下降 46%，下降幅度基本与我国对“一带一路”沿线国家的出口 量的下降幅度持平。其中，我国对东盟餐厨卫用纺织品的出口量下降幅度较大，自 2009年至 2017 年下降 63%口量，但是其出口量规模依然是占对东盟出口品类首位。而出口量占比相对较小的毯类 制品和窗帘类制品的出口量在逐年上涨，2017年的出口量分别较 2009年上涨 591%和 106%。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 从出口额来看，2009-2017年我国对东盟家用纺织品出口额以餐厨卫用纺织品和床上用纺织品 为主，但是其出口额占比有所下降。2017年其出口额占对东盟家用纺织品出口总额的比重均为 34%，分别较 2009年下降 11和 8个百分点。而毯类制品的出口额规模虽然较小，但是其出口额占 比有所增加，自 2009年 10%增长至 2017年 24%。 三、对西亚 18国家用纺织品出口分析 西亚 18国总面积约 万平方公里（包括埃及在西奈半岛上的 6万平方公里，不包括土耳 其在欧洲的 2万平方公里），约占亚洲总面积的 16%，总人口为 亿人。西亚是亚欧、非三洲的 结合部，战略地位十分显著。 （一）2009-2017年我国对阿联酋家用纺织品出口额规模稳居首位 2009-2017年，我国对西亚 18国的出口额走势和我国对“一带一路”沿线国家出口额走势一 致，呈先升后降趋势。2014年，我国对西亚出口额规模最大，为 亿美元，占我国家纺总出 口额的 %。2017年我国对西亚的出口额为 亿美元，占我国家用纺织品出口总额的 %，其出口额较 2014年大幅度下降 %，但是其出口额占我国家纺出口总额的比重较 2014 年上涨 个百分点。从具体出口国家来看，2009-2017年我国对阿联酋出口额规模一直稳居首 位，其次为沙特阿拉伯。而我国对伊拉克的出口额涨幅最大，2017年我国对伊拉克的出口额达到 亿美元，较 2009年上涨 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 （二）2009-2017年我国对西亚家用纺织品出口额以床上用纺织品和毯类制品为主 从出口量来看，2009-2017年，我国对西亚家用纺织品的出口量在波动下降。2017年我国对西 亚家用纺织品的出口量较 2009年下降 %。2009-2016年，我国对西亚的餐厨卫用纺织品出口 量一直稳居首位，但是受其降速较大的影响，截至到 2017年我国对西亚床上用纺织品的出口量超 过了餐厨卫用纺织品，占我国对西亚出口总量的 %。而出口量规模小的毯类制品在对西亚出 口总量整体下降的情况下有所上涨，自 2009年至 2017年上涨 %。 从出口额来看，2009-2017年我国对西亚家用纺织品出口额以床上用纺织品和毯类制品为主。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 2017年其出口额占对西亚出口总额的比重分别为 %和 %。其中，我国对西亚床上用纺织 品的出口额占对西亚家用纺织品出口总额的比重较 2009年下降 个百分点，而毯类制品出口额 比重较 2009年增涨了 个百分点。做为出口量相对较大的餐厨卫用纺织品，其出口额占比相对 较小，其出口额占我国对西亚家用纺织品出口总额的比重维持在 15%左右。 四、对南亚 8国家用纺织品出口分析 南亚 8国面积约为 495万平方公里，人口 亿人，是世界上人口最多和最密集对的地域。 其中印度人口 亿人，巴基斯坦 亿人，孟加拉 亿人，尼泊尔 2927万人，不丹 78万 人，斯里兰卡 2109万人，马尔代夫和阿富汗分别为 和 万人。 （一）2009-2017年我国对印度家用纺织品出口额稳居首位 2009-2017年，我国对南亚 8国的出口额走势和我国对“一带一路”沿线国家出口额走势一 致，呈先升后降趋势。但是在 2015年，我国对“一带一路”沿线国家家用纺织品的出口额开始下 降的情况下，我国对南亚家用纺织品出口额则达到顶峰，为 亿美元，占我国对家用纺织品总 出口额的 %。2017年我国对南亚家用纺织品出口额为 亿美元，占我国家用纺织品出口总 额的 %。从具体国家的出口情况来看，印度是南亚大陆人口最多的国家，也是我国在南亚最大 的出口贸易伙伴，2009-2017年我国对印度家用纺织品的出口额规模一直稳居首位，且其出口额比 重有所上涨，2017年我国对印度家用纺织品出口额占我国对南亚家用纺织品出口总额的 %， 较 2009年增长了 个百分点。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 （二）2009-2017年我国对南亚餐厨卫用纺织品出口量规模稳居首位 从出口量来看，2009-2017年，我国对南亚家用纺织品的出口量除 2013年和 2017年大幅度下 降外，整体呈上升趋势。2017年我国对南亚家用纺织品的出口量为 亿件，较 2009年增加 亿件。2009-2017年，我国对南亚餐厨卫用纺织品出口量规模一直稳居首位。从具体品类的出 口量占比情况来看，2014年是我国对南亚家用纺织品出口情况的转折之年。2014年之前，我国对 南亚餐厨卫用纺织品的出口量占比在逐年递减，床上用品的出口量占比在逐年增长，而 2014年之 后呈相反趋势。截止到 2017年，我国对南亚出口量占比依次为餐厨卫用纺织品、毯类制品、床上 用纺织品和窗帘类制品。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 从出口额来看，我国对南亚家用纺织品的出口额亿毯类制品和床上用纺织品为主。2009-2017 年我国对南亚毯类制品和床上用纺织品出口额占总出口额的比重维持在 80%左右。但是两者的出口 额占对南亚总出口额的比重呈完全相反的趋势。其中，2009-2014年，我国对南亚家用纺织品的出 口品类以毯类制品为主。2014年，我国对南亚床上用纺织品的出口额比重超过越类制品。2017 年，毯类制品的出口比重又反超，占我国对南亚家用纺织品出口总额的 %。 五、对中亚 5国家用纺织品出口分析 中亚 5国地处欧亚大陆的核心地带，是“一带一路倡议下连接欧亚的中心桥梁。中亚 5国面积 万平方公里，人口 万。 （一）2017年，我国对哈萨克斯坦家用纺织品出口额最大 2009-2017年，我国对中亚家用纺织品出口额整体呈下降趋势，其中 2015年下降幅度最大， 同比下降 %。2017年我国对中亚家用纺织品出口额为 亿美元，占我国家用纺织品出口总 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 额的 %。从具体国家的出口情况来看，2009-2017年我国对哈萨克斯坦的出口额规模最大，且 其出口额比重在增加。2017年，我国对哈萨克斯坦家用纺织品出口额占我国对中亚家用纺织品出 口总额的 %，较 2009年增长了 个百分点。其次为吉尔吉斯斯坦，但是其出口额比重在 波动下降，截止到 2017年，其出口额占比下降 个百分点。 （二）2009-2017年我国对中亚餐厨卫用纺织品出口量最大为主，且其出口量占比在波动增长 从出口量来看，2009-2017年我国对中亚家用纺织品出口量以餐厨卫用纺织品为主，且其出口 量占我国对中亚家用纺织品总出口量的比重有所上涨，自 2009年 %增长至 2017年 %。 其次为床上用纺织品，但是出口量占比有所下降，自 2009年至 2017年下降 个百分点。 从出口额占比图来看，我国对中亚家用纺织品出口额以餐厨卫用纺织品和床上用纺织品为主。 2009-2017年，两者的出口额占比呈完全相反的趋势。2017年，我国对中亚餐厨卫用纺织品出口额 规模最大，占对中亚家用纺织品总出口额的 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 六、对独联体 7国家用纺织品出口分析 独联体 7国均是中国的邻国或者近邻。这 7国 2017年 亿美元，占全世界总量的 %；人口 万，占世界总人口 %。 （一）2009-2017年我国对俄罗斯家用纺织品出口额稳居首位 2009-2017年我国对独联体家用纺织品出口额呈先升后降的趋势，其中 2013年出口额规模最 大，为 亿美元，占我国家用纺织品出口总额的 %。2017年，我国对独联体家用纺织品出 口额下降至 亿美元，较 2013年下降 %，其出口额占我国家用纺织品出口总额的 %。 从具体国家的出口情况来看，我国作为俄罗斯的第一大贸易国，2009-2017年我国对俄罗斯的出口 额一直稳居首位。2017年，我国对俄罗斯家用纺织品出口额为 亿美元，占我国对独联体家用 纺织品出口总额的 %。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 （二）2009-2017年我国对独联体的出口量以餐厨卫用纺织品为主 从出口量来看，2009-2017年我国对独联体的出口量以餐厨卫用纺织品为主，且其出口量占我 国对独联体家用纺织品出口总量的比重一直维持在 70%以上。其次为床上用纺织品，但是其出口量 占比在波动下降，2017年其出口量占我国对独联体家用纺织品出口总量的 %。2017年毯类制 品的出口量占比大幅度上涨，同比上涨 个百分点，超过床上用纺织品的出口量占比，居于第 二位。 从出口额占比图来看，2009-2017年，两者的出口额占比呈完全相反的趋势。2011-2016年我 国对独联体家用纺织品出口额以床上用纺织品为主。2017年，随着餐厨卫用纺织品出口额占比的 增长，我国对独联体餐厨卫用纺织品出口额占比居于首位，占对独联体家用纺织品出口总额的 %。 七、对中东欧 16国家用纺织品出口分析 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 “一带一路”沿线中东欧地区共有 16个国家，2017年，中东欧 16国人口 万，占世 界总人口 %。 （一）2009-2017年我国对波兰的出口额规模最大 从目前的发展水平来看，中东欧属于欧洲的'‘经济洼地”，欧洲绝大多数的中低收入国家都位 于此地区。我国对中东欧 16国家用纺织品出口额规模较小。2017年仅为 亿美元，占我国家 用纺织品出口总额的 2%。其中，对波兰家用纺织品出口额规模最大，为 亿美元，其次为罗马 尼亚，为 亿美元。 （二）2009-2017年我国对中东欧家用纺织品的出口额以床上用纺织品为主 从出口量占比来看，2009-2017年我国对中东欧出口以餐厨卫用纺织品为主，但是其出口占对 中东欧出口总量的比重在逐年下降，由 2009年 %下降至 2017年 %，下降 个百分 点。其次为床用纺织品，且其出口量占比有所增加，2017年床上用纺织品出口额占对中东欧家用 纺织品出口总量的 %，较 2009年增长 个百分点。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 从出口额来看，2009-2017年我国对中东欧家用纺织品的出口额以床上用纺织品为主，其次为 餐厨卫用纺织品。且 2017年其出口额占比较 2009年均有不同程度的下降，分别下降 和 个百分点。而 2009-2017年我国对中东欧毯类制品和窗帘类制品的出口额占我国对中东欧家用纺织 品出口总额的比重分别增长 和 个百分点。 八、总结 2009-2017年，中国对“一带一路”沿线国家的家用纺织品的出口量呈波动下降趋势，截至到 2017年，其出口量仅为 亿件，比 2009年下降了 %。从出口品类来看，2009-2017年我 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 国对“一带一路”沿线国家出口以餐厨卫用纺织品为主，但是其出口量占我国对“一带一路”沿线 国家的出口总量的比重在下降。而其余品类的出口量占比均有不同程度的上涨，其中毯类制品的出 口量占比涨幅最大，由 2009年的 4%上涨至 2017年 17%。 而中国对“一带一路”沿线国家的家用纺织品的出口额则呈现出先升后降的趋势，但是整体其 出口额仍有所上涨。截至到 2017年，其出口额为 亿美元，比 2009年上涨了 %。 从对“一带一路”沿线国家出口情况来看，2009-2017年我国对西亚的出口量和出口额一直稳 居首位。2017年，我国对西亚家用纺织品出口量和出口额占我国对“一带一路”沿线国家出口的 比重分别为 %和 %。 第七节 2019-2025 年我国家纺行业发展前景及趋势预测 一、家纺行业发展前景及趋势 我国家用纺织品行业在未来 5-10年中仍将处于快速成长阶段。家纺企业之间的竞争，将逐步 从简单的产品竞争向更高层次的品牌运营管理竞争过渡。 在这一进程中，家用纺织品行业的发展趋势可以概括为以下三个方面: （一）购买偏好从无品牌消费转向品牌消费 目前，国内家纺企业的增长方式仍然主要依靠于产品品质的提升和营销渠道的扩张，但建立在 品牌基础之上的质量、文化、时尚等众多因素的差异化优势在竞争中的作用正日益趋于明显。近些 年来，随着我国居民收入的不断提高，消费 结构升级趋势已经愈发明显。消费者对家纺用品的质量要求不断提高，已经不仅仅停留在对生 活起居等基本功能的满足上，而更要求家纺产品与消费者的生活方式和审美文化相吻合，对家纺产 品设计、面料选择甚至生态和保健功能提出越来越多的要求。良好的家纺品牌越来越受到广大消费 者的青睐。可以预见，品牌将逐渐成为未来赢得市场的重要决定性因素，经营品牌、提升品牌将成 为家纺企业建立核心竞争力的重要内容。而建立有效的营销网络，传播产品的差异化、个性化特 质，充分发挥品牌的市场影响力，也将成为企业提高盈利能力的有力保障。 （二）渠道经营从粗放式管理转向精细化管理 近些年来，我国家用纺织品行业的渠道经营策略主要是通过迅速发展加盟商、铺占直营网点来 进行跑马圈地、抢占市场。家纺企业渠道经营理念的核心在于迅速、高效、低成本的占领市场，有 效的拓展自身销售渠道和网点的广度，为自身产品打开销路，从而提升市场占有率和盈利能力。未 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 来，随着优势家纺企业的规模不断壮大，以及家纺市场格局的逐渐固化，家纺企业在特定区域的优 势将日益明显，二、三线城市的空白市场也将逐步被开发、占领。在市场格局基本稳定后，精细化 的渠道经营模式势必取代粗放式的经营模式，重视渠道规划和布局、在企业和渠道之间建立动态共 享的信息平台、强化渠道的品牌传播力等精细化管理手段，将成为优势企业保持自身竞争优势、维 护自身市场地位以及提高盈利能力的重要手段。 （三）产品设计从基本性需求转向功能性需求 作为消费者日常家居生活的必需品，家纺用品的质量、特点及其功能性是决定产品竞争力的核 心要素。近年来，在欧美发达国家，功能性家纺产品发展迅速，在整个家用纺织品行业中占据了越 来越重要的地位。在我国，由于功能性家纺产品起步较晚，其开发和推广相对较为缓慢滞后，高技 术含量产品较为缺乏。随着我国人民生活水平的提高，消费者的消费观念逐渐转变，对产品功能性 的重视程度日益提高，对家纺产品的要求已不再局限于保暖、舒适等原有的基本特性。根据家纺产 品的不同用途，人们还希望其具有保健、防护等特殊功能，如轻柔、透气、排汗、抗菌、防螨、防 紫外线、防毒、阻燃、防辐射、香薰、磁疗、吸湿、防油防水等。家纺产品的面料也从以传统的纯 棉、真丝为主，发展为更多地采用竹纤维等新型面料。功能性家纺产品特有的高科技含量与高附加 值将成为我国家用纺织品行业一个新的经济增长点。 （四）购买渠道从线下店铺转向线上线下相结合 近年来，随着我国信息基础设施建设步伐加快，带动信息消费快速增长，信息网络基础设施进 一步完善，应用服务水平不断提升。根据国家工信部统计数据，2014年我国信息消费整体规模达 到 万亿元，比上年增长 18%。电子商务交易规模约 万亿元，比上年增长 %。由于受到 电子商务的不断冲击和影响，传统家纺线下渠道显示出地域限制、价格限制、购物便捷限制等因 素，家用纺织品电商市场巨大的消费潜能已经被逐渐释放出来。目前，电子商务对家用纺织品行业 的推动作用已初见端倪，但是就当前的市场环境而言，由于拓展网络渠道对家纺企业的电子商务技 术与管理能力要求较高，加之当前多数企业对电子商务的认识较为局限，我国家用纺织品电商市场 仍然处于起步阶段。 二、影响行业发展的有利因素 近年来，我国的家用纺织品行业发展迅速，行业前景广阔。家纺企业规模的扩大、研发水平的 提高以及企业间的良性竞争，将成为家用纺织品行业发展的内生性推动力，结合国家政策的支持、 住房条件改善、婚庆需求以及旅游需求等多重外部推动力的共同作用，将为家用纺织品行业的进一 步发展创造有利条件。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 （一）市场容量的扩大 随着我国城市化进程的不断推进，家用纺织品行业的市场容量将持续扩大。根据发达国家的发 展轨迹来看，随着工业化、城市化的进程会进一步加快，居民的消费类型和消费行为也会发生重大 转变。过去，我国消费者对家纺产品消费习惯较为传统，和服装相比，床品、被褥等家纺产品的使 用周期相对较长。随着国民经济的持续增长所带来的人均消费支出的不断提升、消费习惯的不断调 整、消费方式的不断转变，家纺用品购买更新速度也随之加快。家纺产品正在从普通消费产品形态 向家居生活文化元素方向悄然转变，这种不可逆转的消费趋势将进一步推动我国家纺产品的需求增 长。 （二）国家政策的支持 纺织工业是我国国民经济的传统支柱产业和重要的民生产业，也是国际竞争优势明显的产业， 在繁荣市场、扩大出口、吸纳就业、增加农民收入、促进城镇化发展等方面发挥着重要作用。 《纺织工业十二五规划》、《纺织工业调整和振兴规划》、《建设纺织强国纲要(2011-2020年)》 和《关于加快纺织行业结构调整促进产业升级若干意见的通知》对我国纺织行业，包括家用纺织品 行业的产业发展的总体要求和发展方向做出了明确的部署，要求纺织行业按照保增长、扩内需、调 结构的总体要求，稳定纺织工业国际市场份额，扩大国内市场消费需求，以自主创新、技术改造、 淘汰落后、优化布局为重点，推动纺织工业结构调整和产业升级，巩固和加强纺织工业就业惠农的 支撑地位，推进我国纺织工业实现由大到强的转变。国家政策面强有力的支持，为家用纺织品行业 的发展提供了极为有利的发展环境和发展空间。 （三）住房条件的改善 我国居民住房条件的不断改善和人均居住面积的不断增加，为家用纺织品行业的迅速发展提供 了契机。据有关研究表明，约有 82%的中国消费者在装修或乔迁新居时会购买各类家用纺织品来装 饰住所。从 1998年到 2012年，我国城镇人均住房建筑面积从 平方米提高到了 平方米， 人均住房面积的不断提高，给我国家纺产品的市场需求提供了有力支撑。 （四）婚庆需求的拉动 我国历来有婚庆消费家纺用品的习俗。婚庆市场的消费则与当前的适婚年龄有关，根据全国人 口的抽样调查，2003-2008年中国 25-39岁的人口占比保持在 23%以上，即有近 3亿的适婚人口。 目前我国正进入 80年代―婴儿潮出生人群的结婚高峰期。据国家民政部统计，2013年我国登记结 婚达 1，万对，假定每对新婚夫妇在家纺用品方面消费 1，000元，仅此项每年将带来 130 亿元的销售额。可见，庞大的婚庆需求将在一定时期内持续拉动家纺产品的消费。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 （五）新材料的应用 近些年来，家用纺织品行业注重研发，新产品新面料更新换代的速度明显加快，功能性产品开 发研制注重健康、生态、环保、抗菌等功能，轻柔、保暖、透气、排汗等舒适度体验大为提高，使 人们的生活更健康、更舒适、更环保。除此 3资料来源:杨东辉，《中国家纺产业现状与市场占有率 分析》4资料来源:住房和城乡建设部网站 之外，家纺企业也愈发注重产品的时尚性、艺术性，文化、艺术、色彩等要素成为赢得消费者 的内涵特性。家纺产品需要通过塑造品牌内涵、加速产品升级换代等方式，以满足消费者日益提高 的需求。 （六）酒店业发展的带动 差旅人员的增多加大了对酒店住宿的需求，由此产生了酒店对家纺产品的需求。中国的旅游行 业在近年迎来了发展拐点，表现在旅游人数和旅游收入增速加快，由此导致了酒店对家纺产品的需 求增加。《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》中提出到 2020年，境内旅游总消费额达到 万亿元，城乡居民年人均出游 次，旅游业增加值占国内生产总值的比重超过 5%5，旅游业 的快速发展使人们对酒店的要求有所提高，激烈的竞争也必将促使酒店在家纺产品的投入有所增 加。 二、影响行业发展的不利因素 （一）行业竞争程度加剧 由于我国家用纺织品行业门槛较低，家纺企业众多，且大多数企业规模较小、产品质量较参差 不齐、研发能力不足、自主创新能力和品牌意识不强、渠道销售能力有限，导致了低水平重复建设 的现象较为严重，低端产品生产能力过剩。为了维持生存和发展，许多中小企业模仿国内外名牌企 业和市场流行的产品设计，并采取廉价倾销、打价格战的营销方式，使得行业内市场竞争加剧，也 影响了行业整体水平的提高。 （二）经营管理水平相对落后 目前，我国很多家纺企业的经营理念落后、管理水平较低，缺乏合理有效的产品研发、自主创 新、运营管理和员工激励等机制。大部分中小规模的家纺企业品牌意识淡薄、营销策略单一，不注 重打造自主品牌和提升产品附加值，而仅以简单的生产、加工或销售为主，严重影响了国内家纺企 业及其产品在国内外市场上的竞争力，也导致了大多数国内传统家纺企业在新产品开发和产品结构 调整方面越来越难以满足消费者日益发展、日趋复杂的需求，从而导致了低附加值产品比例较高、 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 高端产品严重不足的现象，这种落后的产品供应结构与市场需求难以匹配。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 成本领先战略的分析方法 一、成本动因分析 成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动 因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有 效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括 结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企 业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业 引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本 确定之后，执行性成本才会发生。 执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关 系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成 本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这 些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成 本。 二、战略定位分析 战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战 略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础 就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机 会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发 展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企 业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定 位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。 三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这 对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经 营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价 格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只 能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。 其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组 织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学 的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。 最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产 技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结 合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化， 改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。 第二节 成本领先战略中的系统思维 成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业 的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销 售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企 业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略 过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自 身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。 一、以价值链为基础 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所 有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动 中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环 环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资 源，做到收益最大化。 价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。 价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。 显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其 成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅 助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、 人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由 企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而 是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。 运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取 正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的 情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售 成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也 可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜 的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来 实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。 从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的 竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起 着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业 可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得 更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是 一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其 他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这 些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这 种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品， 而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。 二、优化整合价值链 优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊 性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来 说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言， 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有 不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断 上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些 独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材 料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使 服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各 环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的 纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值， 都能达到策略实施的目的。 海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索 酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部 来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活 动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把 外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自 行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部 门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的 目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。 实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价 值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它 在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本 向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生 产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商 降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成 本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说， 由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控 制。 通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互 下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场 需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对 制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少 和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控 制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商 的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行 为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方 面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交 流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与 进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的 产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要 求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的 工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售 商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动 过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进 行快速的数据传输。 三、降低营销成本 成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠 道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据 产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离 和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售， 因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单 价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触 每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降 低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是 能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。 二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后 盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、 针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要 在实施成本领先战略中综合考量。 第三节 成本领先战略的基本类型与目标 一、成本领先战略的类型 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 (1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)； (2)改进设计型成本领先战略； (3)材料节约型成本领先战略； (4)人工费用降低型成本领先战略； (5)生产创新及自动化型成本领先战略。 通常企业都是采用组合型战略。 二、成本领先战略内容 成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及 全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。 1.保持竞争优势思想 它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以 提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。 2.节约思想 该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本 计划的进一步落实。 3.全员参与思想 其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有 这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。 4.全过程控制思想 它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方， 完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 三、成本领先战略的追求的目标 成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。 家纺企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润 以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变 时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约 束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经 济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合 理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。 成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系， 以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。 2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势 在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接 近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设 计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成 本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。 成本管理要围绕家纺企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程 中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。 第四节 成本领先战略优劣势分析 成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战 略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上 的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环 节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品 的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生 产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。 一、实施成本领先战略的优势 随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企 业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对 抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企 业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产 规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格 时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本 的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先 战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。 二、实施成本领先战略的劣势 实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开 发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了 产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时 尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注 重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、 有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因 素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业 使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定 性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目 标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采 取的行为.。 企业在具体制定成本领先战略的时候，要充分考虑各方面因素，将竞争对手的情况、自身专 长、未来的经营重点、资金情况等予以切实考量，提高战略的前瞻性和科学性。 一、科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者 的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及 战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。 二、实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策 性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑 (包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心 就是战略对策，没有战略对策就没有战略。 三、前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发 展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分 析和判断来获得 四、创新性 创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能 转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促 进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众 创业万众创新提出了新的更高要求。 五、全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不 排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学 的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。 六、动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及 时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应 用。 第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 一、国家产业政策 产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国 自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发 展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括 三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策 文件。 发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资 项目的重要依据。 企业成本领先战略要合理运用产业政策。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 二、行业发展规律 2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合 经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需 求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负 债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算 机软件相互加强的 IT行业。 企业成本领先战略要建立在行业发展规律的基础上进行。 三、企业资源与能力 企业应根据自身资源与能力制定发展方向。 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源， 包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组 织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 四、可预期的战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是 企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 第三节 成本领先战略应注意的事项 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必 须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C. K. Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备 新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司 Vanguard Group在上世纪九十年代初推行了 一种成本领先战略。他们在公司运作上提高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本 领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的 产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运 行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。 一、成本领先战略不同于差异化战略 许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的 业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要 求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本 领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。 所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的 成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取 得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品 或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样 的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典 范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。 我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出 的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了 部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略 管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先 作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有 %的企 业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有 %的管理者认为比 较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占 极少数。 二、成本领先战略不等于一味地削减成本 成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平。但是单纯地 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进 行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业 工作效率放在第一位，减少人工成本的附加，但却没有放弃产品和服务质量，真正做到了既为顾客 提供优质产品又让顾客得到了超值加报。因此，有商业分析人士形容削减成本只是给公司“一个小 小的脸部化妆，而绝非全身美容。”有些企业因没有正确认识成本领先战略，盲目追求为消费者提 供低成本产品或服务，而忽略了产品质量，致使企业陷入困境。 完全致力于采取成本领先战略的公司，往往是产品或服务质量的卫道士，标准化的产品或服务 是其经营的不变主题。当然，这样的企业通常都有一系列成本优化的方法和手段。如注重规模效 益，投资于相对于生产规模最为有效的设备，形成较为完善系统的成本管理与控制体系等等。我们 都知道微波炉市场的成长过程，当消费者对购买微波炉而迟疑的时候，格兰仕正在悄悄的进行着它 的成本领先战略，当消费者可以像买一双皮鞋一样得到微波炉时，且具有优良的品质，所有的业界 人士和消费者无不为之侧目。可以说，对于成本领先战略的应用，格兰仕诠释了完美。格兰仕之所 以成功地运用了成本领先战略，其规模研发，规模生产以及相对冷静而可靠的营销模式功不可没。 许多企业本身已经具备成本领先优势，为了进一步扩大市场份额，采取单一产品成本领先战 略，这主要体现在市场营销活动中。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多 PC 厂家开始大举瓜分移动 PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本 电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日 150系列笔记本电 脑”，其价格最低一款降至每台 6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动 PC业务迅速扩大 市场份额，也为联想的移动 PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成 功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战 略。 因此，我们认为成本领先战略是企业相关业务的增值活动的成功。也就是说，企业在利用相同 成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业 务活动游刃有余，当然会立于不败之地。其中包括利用规模经济降低成本，高效的企业运作流程， 产品定价能够产生巨大的销售额，易于使用的生产技术等等。 三、成本领先战略的攻守平衡 一场足球比赛可以采用全攻、全守或攻守平衡，其结果都有可能导致胜利，因为其过程只有 90分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在这期间企业面对竞争不能一味地全攻或 全守，只能采取攻守平衡，这样才能持续地获得收益。当一项战略不能够在市场竞争中应对自如， 其生命力就会非常短暂，也就不会得到更加广泛的应用。那么，成本领先战略是如何在市场竞争中 立足的呢？ 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 一、如何应对来自竞争对手的竞争？ 我们知道，低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领导者进 行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领导者进行较量。因此，成本领先 者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地 位。最近几年，家电零售业的崛起，使家电零售商成为成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和 地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强 其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销 售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本 领先优势。 二、如何应对顾客的讨价还价？ 尽管强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内 第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大 量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者 退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的代价 获得其所需产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先 战略的影响不大。 三、如何应对供应商的讨价还价？ 相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格的上调。因为成本领先 战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。另外，强有力的成本领先者还可以迫使供应商维 持原价格。 四、如何应对潜在进入者的市场冲击？ 首先，由于成本领先战略的应用，企业拥有较高的毛利率，对于潜在进入者来说，这已经足以 对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成 本和效率，也就无法有效地与成本领导者进行竞争。 另外，企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这 样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领导者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成 功的秘诀”。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 五、面对替代产品怎么办？ 与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。面临可能出现的替代 品，成本领导者通常比其他竞争对手更加灵活机动。为了留住客户，成本领导者可以降低其产品或 服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可 能性。 四、应用成本领先战略应注意规避风险 一、由于技术创新，有可能使成本领先者的技术及设备过时，而竞争对手有可能生产出比成本 领先者更低成本的产品。 二、过于削减成本可能导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调削减成本， 采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所 做的差异化努力。 三、竞争对手利用其核心竞争力有时会仿效成本领导者的成本领先战略。 成本领先战略有时不是孤立存在的，企业在应用过程中要密切注意和搜集市场信息，并对其进 行有效分析，将成本领先战略运用到极致。 五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 (1)企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或垄断时期，企业忽视成本领先战 略却发展得很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况 下，只有实行成本领先战略的企业才能生存。 (2)只有竞争力下降了的产品(或服务)才需要成本领先战略。产品(或服务)由成熟期向衰退转 变的过程中，竞争力下降的格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的做法，只有从产品(或 服务)开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略的意义。 (3)任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施 成本领先战略了，成本领先战略第一个特点是有全局性，实施起来要靠系统性的工作；第二个特点 是成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。所以现在多数企业对成本采取的是管理与 控制，只有少数企业采取的是成本领先战略，这就是成本的管理和控制同成本领先战略的区别所 在。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 (4)成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果 是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略注重的是寻找低成本与质量的平衡点，避免严 格的成本控制，导致质量失衡。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 一、公司制定成本领先战略规划要点 科学的制定公司成本领先战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来 说，需要了解如何制定公司成本领先战略规划及需要具备的条件。 1、要建立和健全公司成本领先战略制定机构 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源 配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关 机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。 2、要科学编制公司成本领先战略 公司成本领先战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的 核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努 力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发 展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3、要综合分析评价影响成本领先战略的内外部因素 公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司成本领先战略制定的关键因素。只有对公司所处 的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中， 公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可 利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 二、规划企业成本领先战略前的准备工作 企业成本领先战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业 制定成本领先战略的准备工作总结如下： 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 1、企业的基本性问题 每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问 题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再 忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许 多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功 夫，千万不要重末轻本。 2、增强对基本决策的反思意识 企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战 略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要， 但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决 策力，尤其要重视战略决策力。 3、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要 偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要 钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理 由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很 难使企业健康发展。 第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 一、成本领先战略的基本思想 (1)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因； (2)节约思想是成本领先战略的动力； (3)全员参与思想是成本领先战略的基础； (4)全过程控制思想是成本领先战略的保障。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 对于企业成本领先战略的规划，其相关的针对人员需要对公司成本领先战略规划的主要内容有 正确的认识。一般来说公司成本领先战略的规划内容有： 1、确定企业的发展方向及目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自 己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向 目标绝不是一个人的愿望。 2、制定相关的约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能 最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现 的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 3、计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或 者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 二、正确制定企业发展战略的步骤 在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解 发展战略的制定步骤有哪些? 1、制定企业的初步目标 提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样 的目标。 2、对企业自身的资源进行分析 应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 3、对企业自身的潜在价值进行评估 主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品 与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 4、评价和选择进入市场的报告 进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样 得到他们的帮助和合作。 5、制定企业成本领先战略规划 其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。 三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 1、企业总体的成本领先战略 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的 投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程 序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 2、企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展 战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经 营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定 的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 3、企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制 的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规 划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。 第三节 构建成本领先战略研究体系 一、研究体系构建与实施的内涵 新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。 一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体 系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能 力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。 二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建 环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、 发展优势与劣势。 三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势 分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年 度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研 究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实 施效果。 六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一 项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 二、整合内外部资源做好顶层设计 1 基本思路 围绕企业成本领先战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力 开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分 业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支 持服务。 2 工作机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参 加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的 战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目 公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有 据、结论靠实。 3 工作目标 构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机 会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战 略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略 实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大 限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。 三、构建闭环的战略研究体系 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 四、及时跟踪分析研判内外部形势 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 (Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环 境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威 胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面 评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。 二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、 准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整 的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报 告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为成本领先战略研究提供支持。 三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监 测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方 面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要 素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。 四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平 台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要 包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生 根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投 机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。 （二）内部分析就是发现优势与劣势 一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规 模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强 化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施 的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。 二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外 部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最 后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具 有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构 的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不 符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 第四节 科学制定成本领先战略规划 企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企 业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。 一、掌握科学的决策方法和程序 企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工 作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中 存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优 选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出 来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。 科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学 工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做 出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强， 企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学 的决策方案。 二、遵循科学原则，建立竞争优势 企业在做成本领先战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优 势。 首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对 待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际 需求，制定的决策方案有实施的可能性。 第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策 的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。 第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出 多套实施方案，并在实施方案中择优选择。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业 在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛 的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 三、提高决策者素质 决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的 决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策 者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有 敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的 变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。 四、全面了解企业环境 企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处 的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学 技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内 部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只 有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判 断，为企业提供科学的决策。 五、科学制定成本领先战略 1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与 的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目 业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。 2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人 力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级 战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。 3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确 保战略得到有效贯彻落实。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 六、降低风险 企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基 本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见 性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和 秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展， 法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、 资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。 企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时 为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升 企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。 第五节 制定成本领先战略需注意事项 一、企业成本领先战略制定需注意的要点 企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其 相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作： 1、企业目前的发展状况如何 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以 从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个 角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 2、企业要将自己的眼光放长远 企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业 领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己 与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区 域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来 为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企 业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门 审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略 目标。 二、制定成本领先战略目标注意事项 企业对于成本领先战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合 企业的发展战略体系。企业成本领先战略规划的注意事项有： 1、企业的目标 要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目 标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。 2、职能目标 为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理 水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标 必须相对具体，有量化、权重百分比。 3、时间的配套 把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现 衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制 定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。 三、制定成本领先战略规划的注意点 企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学 的成本领先战略体系。企业成本领先战略规划的相关注意要点有： 1、整合现有资源和收集市场情报 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容 易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业 的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录 和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针 对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。 2、营销策略的策划 企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必 须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整 策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应 特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业 的规模以及在目标行业市场中的位置。 3、产品目标市场，产品价格的定位策划 在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研 发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定 位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 第六章 2019-2025 年中国家纺企业成本领先战略探讨与建议 第一节 实施成本领先战略，促进家纺企业快速发展 企业成本不断攀升的背景下，家纺企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重 要。家纺企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等实现 成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。 一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮 大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合 市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业 要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略 规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各 项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。 二、做大做强，以规模经济获得成本优势 所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本 优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前家纺的企业来说，绝大多 数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树 立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合 理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高 企业市场竞争力。 三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企 业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是家纺企业实施 成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，家纺的产业集群得到了长足 发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服 务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强 群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新 体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 良好的外部环境。 四、加强技术创新，提高自主创新能力 技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及家纺市场环境， 企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱 动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备； 积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地 专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与 设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重 产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业 实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额 和经济效益。 五、运用先进技术，降低经营成本 随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，家纺业作为最敏感的服务产业，应 该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐 饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，家纺业要想跟上时代步伐，应 更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。 第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。家纺采购管理工作是强化家纺成本管理的一个 重要环节，但是目前我国家纺业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国 家纺在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立 现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一 订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。 第二，加强信息技术创新，降低能源成本。 六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、 效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注 重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先 战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能 只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93 创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心 价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值 观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解 决都要服从这个核心。 第二节 2019-2025 年中国家纺企业实施“成本领先战略”具体策略 一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成 本责任逐层落实到位，压力层层传递。 要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种 责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制 度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控 制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质 和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。 二、增强成本观念，实行全员成本管理 成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工 作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工， 都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本 的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司 业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断 提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。 三、建立严谨的成本管理科学体系 按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。 (1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来 成本水平和变动趋势进行预测。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94 (2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本 目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不 可控成本分类。 (3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可 行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。 (4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途 径和方法。 (5)成本控制。为实现经营目标，就必须对家纺的生产活动加以控制。就是对家纺在生产经营 活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采 取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程 控制。 (6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素 以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏 差。 (7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差 距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标， 按期进行考核评比，确保成本考核时效性。 成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低 产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。 四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的 成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整 合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运 作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的 全面目标管理。 五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95 成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本 控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成 本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过 程中的问题，以切实提高控制成本的力度。 六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效 率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备 利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货 场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能 源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。 七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节 约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优 化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸 线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成 本。 八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如 电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔 接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进家纺信息化水平，把提高 家纺作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立 信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。 九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安 全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开 展。 成本领先战略不是孤立存在的，家纺企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96 行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须 通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中 立于不败之地，实现家纺的可持续发展。 第三节 家纺企业的成本管理存在的问题及对策 成本在家纺企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可 持续发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了 解企业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原 本以价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进 行成本管理改革有了现实意义。 成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的 成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效 评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经 营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系 统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的 同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经 济利益的最大化。 一、家纺企业概况以及成本管理现状 近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被 压缩。 近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企 业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理 方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就 要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在 实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。 二、家纺企业成本管理存在的问题及产生原因 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97 （一）固守传统的成本管理模式 通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域 上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高， 没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管 理。 传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接 原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。家纺企业作为劳动密集型企业，很多 时候是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于 国际市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过 对直接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占 比重下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占 比例较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成 本，为直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需 要。但家纺企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长 足发展。 （二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是家纺企业的信息化程 度仍然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，家纺业进行决策部署时，对成本信息的需求量增 加，从而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的 成本管理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成 本比重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包 括生产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对 比较健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的家纺企业只重视直接材料和直接人工的控 制和计算，而导致管理信息的缺失。同时由于在家纺企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数 据的人员，或者说在家纺企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传 递到相关部门。部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折 扣。 （三）成本管理控制主体过于单一 传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98 好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集 型企业的家纺业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的 其他职能分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。家纺企业规模和以代加工为主的经营方式决定 了在成本控制的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成 本管理的人员和机构。大部分家纺企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调 动员工的积极性与能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。 在一般的家纺企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直 接成本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了家纺企业看 似繁荣，实际上却危机四伏的局面。 三、基于成本管理对企业提出改进对策 （一）建立现代化的成本管理模式 在当前经济环境下，家纺企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断 创新和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单 一的个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。 通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充 分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化 的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于 直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设 计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量 成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到家纺企业中，就要求企业在家纺的设计方面提高 原创能力，摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的 压缩生产成本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠 道。 建立健全现代化成本管理模式对家纺企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企 业的市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产 业，家纺企业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。 （二）对成本管理加強信息化建设 企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99 的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。 在家纺企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数 据，制定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成 本计算投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减 少不产生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一 区域内的家纺企业中建立材料价格网络收集系统。家纺企业专门化程度高，同类型企业相对比较集 中，而通过传统手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统， 公司之间可以信息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从 而得到大量有价值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成 本的目的。 （三）成本管理主体多元化 在家纺企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策 者也是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成 本控制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职 责，组织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任 感，因此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员 工来实施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。 在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费 用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制家纺企业在生 产和销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层 次的成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。 四、结论 随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就 需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业 现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。家纺企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的 竞争优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全 成本管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100 第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 一、成本管理流程制度控制体系 “没有规矩，不成方圆”。家纺成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进 行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。 1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展 价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑 成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量 产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降 低后期库存及管理成本。 2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审 批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度： 采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。 3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分 厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点 检，规范管理等。 4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货 的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管 仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。 5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩 管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以 货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业 务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明 确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人 负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人 员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。 6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可 行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资 源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101 全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更 换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。 7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费 用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负 责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管 理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办 法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿 标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计， 对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。 此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～ 2项成本制度进行审计。 二、构建成本项目推进体系 企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实 施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下： 1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析， 找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析， 如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分 析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。 2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方 面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改 善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本 总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值 链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成 本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。 3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改 善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部 门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每 个人。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102 表 1 成本管理报表 序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检 1 月 2 月 … 合计 年度目标 **万元 **万元 **万元 **万元 备注 1 项目 1 2 项目 2 3 项目 3 …… 成本项目改善金额 目标比 对策 4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进 行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体 各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理 目标、成本项目等进行及时监控。 5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算 管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳 入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移 图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一 是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发 现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问 题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教 训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本 管理的长效机制。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103 三、成本管理业绩评价考核体系 为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩 评价考核体系，主要包括如下方面： 1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本 发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。 2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务 报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报 表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。 3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、 成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展 成本管理工作。 第五节 构建持续的成本领先战略 低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是 无意义或难以持久的。 一、低成本创造竞争优势 低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成 本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子 通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在 注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市 场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本， 从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。 那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策 略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低 成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104 费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一 旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。 二、成本优势并非一成不变 企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理 解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使 已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不 放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能 会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人 员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。 另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本 优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、 伊利等同分天下的权利。 三、只有持久的成本优势才是有意义的 低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对 于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售 业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不 断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大 企业。 如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。 四、创建持续的成本优势 既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？ 取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要 原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。 企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与 观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家 取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105 五、低成本优势是一项全方位的工作 企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本 等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作 激情以及产品的品质等。 获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认 为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。 六、价格战与低成本战略的差异 许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没 有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上， 消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品 的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我 们必须顾及产品与服务。 如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误， 这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。 低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战 略，则必定难以获得持续的竞争优势。 在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界 的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！ 第七章 2019-2025 年中国家纺企业全方位推进“成本领先战 略”及实施路径探讨 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106 第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 构建成本领先战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 一、结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发成本领先战略工作实施方案和具 体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层 细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有 成效地开展。 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务 部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各 项措施部署落地。 3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好 工作部署调整和典型经验的总结和推广。 三、营造全员全链条参与环境 1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道 工作进展和取得的成效。 2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推 动形成全员参与的良好氛围。 3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典 型做法。 4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现 及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 107 第二节 产业结构层面 一、认识规律特征指导产业发展 发展家纺产业要对发展规律有清醒的认识。 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 二、夯实产业基础促进产业健康 基于对家纺产业发展规律的认识，针对我国家纺产业强市场、弱基础，重应用、原始创新不足 的现状，我国家纺发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢家纺产业发展 的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台 有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考 书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。 三、优化产业结构，加强技术创新 家纺企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇， 扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。 科技是第一生产力，家纺企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、 技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用 以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。 四、完善企业供应价值链 目前家纺企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链 之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是家纺企业从商品采购、运输、存储、配送及分 销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 108 活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高家纺企业运行的 效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。 五、积极促进家纺企业的集约化建设 改变中国家纺制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，家纺企业最终走上产业 化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与 协作，优化家纺业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询 等方面发挥更大作用。 六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产 品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国家纺企业必须主动通过评估 自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提 高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根 源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国家纺业产 业绿色竞争力。 七、提升产业战略竞争力 目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国家纺业来讲，面对城镇化带来的挑战和机 遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于家纺项目的进度、成本以及质量的科学管理与 控制，从而提高家纺业产业的全要素生产效益。探索家纺业供应链内部及供应链与业主之间长期的 合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入家纺的整个 生命周期，提升产业战略竞争力。 第三节 市场运营层面 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 109 术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品 牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。 因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在 更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变， 从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续 健康发展。 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 中国家纺企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌 国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值 观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑 造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标 准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分 利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好 营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知 名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。 三、以客户为导向，满足客户需求 你所做的一切，就是让你的顾客满意。 客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满 足客户需要上，包括以下几个要素： 服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解 客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需 求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客 户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产 品和服务。 四、创新经营模式 近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济 模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 110 依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预 期的先机。因此，家纺的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发 展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。 可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传 统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。 当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的 发展时期，家纺发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模 式，实现“二次创业”。 五、价值创新开拓战略蓝海 深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞 相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑 ——价值创新。 价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全 力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。 价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心 放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造” 上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了 创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。 因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要 同时追求“差异化”和“低成本”。 而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增 加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经 济。 需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃 运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信 仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 111 六、紧跟市场发展 众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口 涌入城市，这无疑推动了消费。家纺发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充 分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展家纺领域。 七、实施“走出去”战略 经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故家纺领域 也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动 了自身发展的同时也使得我国家纺发展更能够融入国际家纺交易市场。 而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深 化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。 在实施“走出去”战略，家纺业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新 形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的 优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环 境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为 激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻 求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。 八、坚持“五化”发展举措 一是着力提升家纺的智慧化。家纺应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在 产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。家纺要抓住网络发 展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为 客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具 有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。 二是着力推进利润来源的多元化 家纺要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司 生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值 的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向 好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效 控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 112 的业务营销平台。 三是着力推进家纺投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求家 纺通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。 四是着力推进家纺经营发展的信息化。家纺要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、 人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施家纺数字化战略，改变传统的经营 模式，打造新的核心竞争力。家纺要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系 统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。 五是着力推进家纺效益的社会化。国内家纺在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保 护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色家纺，积极履行社会责任，同时积极参与 社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成 部分。 第四节 技术创新层面 一、采用现代化技术进行生产创新 随着社会科技的迅猛发展，企业以往的生产方式和手动人工生产方法已经无法适应社会发展的 新要求，生产出的产品不仅缺乏技术创新性，且会严重加大时间成本和劳动力成本。采用新技术进 行产品生产，是企业创新发展的必然要求，它能够在保证产品质量的基础上加强其技术性能，并大 大降低时间成本和资金成本，帮助企业取得领先地位。 二、大力增强科技创新能力 我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实 加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规 划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能 力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新 机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。 需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 113 之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半 导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再 生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴 领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新 的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划， 提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。 三、明确技术创新工作目标 企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策 定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新 实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反 映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了 从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然 每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目 标，对企业技术创新具有重要意义。 四、构建高效的技术创新管理体系 探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式 学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模 式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创 新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。 着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产 业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。 逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可 持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相 关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政 府科研经费投入和扶持。 积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作 与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 114 第五节 产品开发与竞争层面 一、积极进行产品开发 产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须 选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企 业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周 期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，家纺企业在研发新产品时可 以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行 新产品的研发。 在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列 相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短家纺产品的 研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户 的需求，提高家纺企业的竞争力。 二、确保产品质量，促进产品个性化 为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计 的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要 求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产 品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品 生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经 营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最 为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产 品独特的美感，使其获得客户的青睐。 三、产品式样竞争策略 市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全 相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市 场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近， 可以视为品牌或企业之间的直接竞争。 在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和 有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 115 等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指 标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还 不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客 户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷 了。 由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手 段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销 量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。 产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组 关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长 远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘 了。 四、产品大类竞争策略 就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市 场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而 言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一 组比较狭义的产品式样竞争者的总和。 在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也 大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无 多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之 一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产 品的替代，直至弱势产品走向衰退。 由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争 虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业 务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所 描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点， 竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全 属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 116 五、产品使用价值竞争策略 随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使 用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为 长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类 上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需 求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量 会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。 从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产 品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形 式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包 括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是 新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之 间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来 说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模 糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。 因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设 计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他 们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增 值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。 第六节 营销推广层面 一、坚持营销的正确定位策略 (一)多层次的客户定位 各家纺企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户 服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说， 家纺企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 117 (二)品牌及服务的特质化定位 家纺企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众家纺企业，那么就等于自身没有自己的特色和 优势，就不会实现差异化竞争优势，因此家纺企业应当不断根据家纺市场的需求变化，进行市场细 分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育 消费者市场。 (三)营销理念动态发展的定位 面对瞬息万变的市场，面对大众对家纺产品需求的不断变化，家纺企业应当以敏锐的知觉，开 放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调 整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代家纺消费者的知识水平，信息获取方 式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得家纺客户的信任、支持、赞誉。 (四)客户沟通中的营销文化定位 营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生 活水平的提高，作为消费者的家纺客户来说，他们的家纺消费已经由本能的家纺需求转变为带有浓 厚文化和精神消费需求，家纺企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，家纺 企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。家纺企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和 特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力 和吸引力，使得家纺企业易于与客户取得沟通和认同，是家纺企业营销层次的较高境界。因此，作 为家纺企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。 (五)营销中的客户服务定位 营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，家纺 企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客 户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所 以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们 服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和 现代营销理念，实现服务素养的提升。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 118 二、注重实施营销中的品牌策略 (一)认真凝练企业品牌内涵 企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为家纺企业， 应当根据固有的优势和当前家纺市场的需求，积极挖掘自身家纺产品及其服务优势，尤其要从传承 产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术 优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业 成功品牌。 (二)不断提升企业品牌水准 家纺企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战 略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升 策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界家纺品牌，就要 从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际家纺企业通行做法，不断提升企业在国 际竞争中的品牌优势和地位。 (三)注重发挥企业品牌优势 实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此， 家纺企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依 靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求家纺企业，应强化日常品牌管理，增 强品牌影响力应用的战略实施，家纺企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想 丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营 的各个环节，内化于家纺企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。 三、选择实施多元化营销手段的策略 (一)实施以利润最大化为目标的家纺营销 目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成 了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给家纺企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的 效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破 固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大家纺 企业市场份额。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 119 (二)注重知识营销手段的应用 家纺企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入家纺产品的创新，更应当在此过 程中注重对客户进行有关家纺知识的宣传、普及，使广大客户了解新的家纺产品有关知识，掌握必 要的技巧，依靠知识营销扩展新的家纺产品的销售。 (三)推进网络营销手段的实施 网络技术应用于家纺企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，它 有利于提高家纺产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作为家 纺企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供便利服 务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服 务，推进销售方式的现代变革。 (四)积极发展关系营销 关系营销简单地说就是互动营销，是家纺企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。它 可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销互 动有利于家纺企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培育客 户市场的极佳方式。 四、基于消费观念和文化导向的营销 基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的 理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服 务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品 和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不 过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意 中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来 越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培 养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造 出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对 象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有 针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的 前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 120 第七节 客户服务层面 一、服务将成为核心 在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来， 服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着家纺市场的规范也将被改变。良好的服务才是 为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物 质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希 望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更 新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步 入了服务经济时代。 二、以顾客满意为核心 随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品， 而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质 是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化 的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。 家纺企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务， 建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略 之一。 三、提高企业服务水平 从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密 切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了 提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客 户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的 桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通 过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的 方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户 进行引导。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 121 四、与用户建立战略合作关系 与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全 面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。 五、“服务竞争”最有效的竞争策略 “服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才 能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。 第八节 企业管理层面 随着国内外家纺市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的 竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优 势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。家纺企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营 转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际 上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切 靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次 创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。 一、建立完善的企业管理体系 ①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落 实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合 规定的企业文化。 ②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度 管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚 力。 ③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进 行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避 免工作人员发生业务上环节上的隐患. 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 122 二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改 制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联 合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按 照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制； ②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团； ③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多 元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和 经济当量上提升自己，争创发展新优势； ④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高 度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起 现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。 三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经 济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带 来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的 问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实 施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建 立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这 种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。 我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂 商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、 柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基 础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行 为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高 度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反 应的社会化价值创造网络。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 123 四、大力提高企业集团管控的能力 近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业 在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问 题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大 企业亟待解决的紧迫问题。 我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的 治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升 集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资 源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵 向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人 力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系， 努力规避经营风险。 五、提高人员素质，提高管理水平 拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组 合配置中起着主导能动作用。家纺企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才 这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、 培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术 骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务 工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。 每一个家纺企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制， 在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落 实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和 市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。 六、加强资金管理，提高企业融资能力 推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金 周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资 金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努 力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银 企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 124 七、开放式创新与组织学习 网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供 应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。家纺企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相 关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知 识产权管理盈利以及从客户中学习等。 基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识 流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学 习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争 优势。 家纺企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和 可持续发展战略，不断提高中国家纺企业的核心竞争能力。 八、强化安全法制化建设 推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必 须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多 的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因 此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观 念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治 理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互 保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐 患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国 家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。 九、大力提升国际化经营管理水平 加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然 要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布 的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100 大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水 平。 我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125 加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国 际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增 强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并 掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类 社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营， 力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。 第九节 企业文化建设层面 企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本 管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企 业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可 持续发展的灵魂。 一、企业文化的层次 企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源 泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经 济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企 业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较 优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消 费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。 二、树立企业价值观 在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变 化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划， 企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发 展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优 秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。 一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现 了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企 业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 126 展方略。 三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 家纺行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个家纺企业，要成为 有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、 技术手段和产品方向。 建立创新型家纺企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具 有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展 变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神， 允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断 学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。 四、培育品牌文化，提高家纺企业的品牌竞争力 家纺的文化内涵成为家纺企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的 家纺缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国家纺品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物 质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是家纺企业 核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族 文化，为中国家纺企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的家纺品牌奠定了雄 厚的基础。 培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据家纺市场不同的消费群体，确定品牌的消费 对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消 费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了家纺未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文 化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到 消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位， 整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。 五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值 观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存 并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 127 企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的 实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企 业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文 化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇 和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。 1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形 成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。 2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的 过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向 导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企 业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的 经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。 3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流 的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动 性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展 的价值观。 4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾 向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么， 都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建 设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革 新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。 第十节 人力资源管理方面 当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在 激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力 资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。 一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 确立成本领先战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 128 对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职 的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入 的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的 稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这 批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。 二、大力实施人才战略，推进机制创新 作为家纺企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战 略。 ①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上 向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源； ②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、 尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围； ③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招 纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际 规则解决贸易争端，保护自己； ④要根据家纺企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸 引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大； ⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断 更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。 ⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而家纺市场的竞争是团队与团队的 竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因 此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于 不败之地。 二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 在人才竞争中，中国现有的家纺业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势， 应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 129 工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业 管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能 力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为家纺业提供 全面、专业的服务。 三、企业可持续发展的人力资源管理 随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应 对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前 的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组 织的有力保证。 随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实 施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳 动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念， 履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制 化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能 保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。 第十一节 供应链管理层面 随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问 题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比 于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链 的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相 同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方 案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优 势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。 第十二节 小结 当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风 险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断 经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 130 想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更 加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中 脱颖而出。 由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其 他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的 研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理 者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定 策略 您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国家纺 行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略研究报告”。 第八章 构建家纺企业实施成本领先战略“管理、保障、调整” 等机制的措施 第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 131 一、有效的战略管理组织 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资 源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战 略管理工作，履行相应职责。 战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合 素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观 政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规 和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保 证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨 询意见。 战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包 括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市 场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投 资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。 为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会 会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。 另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的 专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内 外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调 整。 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 132 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 一、注重战略风险防控 在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。 1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面 辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通 过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战 略风险。 3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排 名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 133 二、加大业绩考核力度 可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡 量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。 1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框 架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度， 共同反应公司业绩情况。 2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如， 在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回 报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计 分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 三、优化战略研究组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力 量，深入系统开展战略研究与管理工作。 四、构建开放式研究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的 研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 五、加快信息、成果共享与成果转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管 理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略 发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。 六、加强战略研究队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、 出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 134 究队伍水平。 第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 一、完善制定正确的成本领先战略 俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，企业 实施成本领先战略也是如此。企业必须结合市场销售的实际情况、结合购买者的需求特征、结合自 身的发展计划，细化具体的成本领先战略内容。明确规定当企业面临巨大竞争压力时应采取何种战 略，当市场供不应求或供过于求时应采取的战略，落实权利和责任，帮助企业科学发挥自身优势， 无论市场如何变化，都能够做到处变不惊，从而有效应用成本战略，取得竞争优势。 二、完善企业成本领先战略的有效措施 很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业 管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。 1、在自身产品上完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、 股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。 同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和 产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和 房地产市场，以期实现资本的增值。 2、在企业组织管理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因 为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲 就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创 造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门 职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事， 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 135 而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。 3、在企业竞争核心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标 准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金 的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。 三、企业成本领先战略创新调整的重要性 企业业成本领先战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业成本领先战略的 的创新对于企业的作用有： 1、可以提高企业的战略水平 企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往 还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。 2、转变企业领导的观念 企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定 政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往 提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。 3、业成本领先战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力 从某种意义上讲，企业成本领先战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力 的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚 韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 136 第四节 持续变革是成本领先战略的精髓 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定成本领先战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成 最适合、最优的战略。 第九章 盛世华研总结 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 137 一、企业失败的原因 我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时 代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。 我们发现，大部分企业： 风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死； 风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场； 行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略； 行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场； …… 殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过； 殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者； 殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准 备； 殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可 以为公司占据最有利的地位； …… 十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！ 其他失败的原因还有： 1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 3、严重多元化，缺乏用户心智定位 4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。 6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。 7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 …… 通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 138 析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题： 没有系统的研究方法； 行业信息没人搜集、整理； 对市场没有系统全面的调研； 对政策不了解，没有深入的解读； 对行业趋势判断不清晰； 没有成熟的战略规划； 组织管理体系混乱； …… 然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来 越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管 理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。 二、提高胜率的策略 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工 具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大， 起着越来越重要而关键的作用。 作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与 知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策 略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年 中国家纺行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略 研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府 等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。 盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成 功企业家…… 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 一、基于“产业”的研究与决策体系 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 139 盛世华研发现，我们在开始研究家纺行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特 征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质， 不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱 动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业” 的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 二、基于“周期”的研究与决策体系 盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行 业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论 基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行 业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场 规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及 产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 三、基于“人性”的研究与决策体系 盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在 某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它 的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人 性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、 问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 四、基于“变化”的研究与决策体系 这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在 变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 140 法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展 机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来 更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以 及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 五、基于“趋势”的研究与决策体系 盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来 说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动家纺行业未来演化的 主要因素有哪些？未来家纺行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企 业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策 体系。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 六、小结 盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是 在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的 可操作性和实战成果。 此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研 究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。 后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法， 实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、 成功企业家…… 第三节 致读者：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 141 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 142 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 2019-2025 年中国家纺行业成本领先战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 143 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 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