采购计划和预算编制
★ 重点掌握
● 采购调查的意义
及调查的主要内容
● 采购计划的编制
● 采购预算的编制
● 物料需求计划的
原理及编制过程
★ 一般掌握
● 采购计划的目的
和内容
● 采购计划和预算
的影响因素
第一节 采购调查
• 采购调查是为了更好地制定采购计划而进行的信
息收集、分析工作。这是采购活动的第一步。
• 采购调查一般包括:
•
价值分析
物料需求调查（商品调查)
供应商调查
采购系统调查
一、价值分析
所谓价值分析就是指将
所购物料所体现的功能
与其成本相比较, 力求
找到成本更低的替代品，
从而获得最大的投入产
出比。
• 价值分析的内容是什么呢?
（1）投资回收分析处理方法(包括再循环)、渠道及
技术以确定什么可以为企业创造最大利润。
（2）租借或采购。
（3）自制或外购以及继续自制或外购。
（4）包装方式。
（5）产品规格。
（6）标准化。
（7）替代品。
（8）现有供应商。
二、物料调查
物料调查有助于对一个主要
的采购物料未来长期及短期
的采购环境作出预测。这些
信息构成了制定正确决策及
现有的采购管理的基础,并且
为最高管理部门提供了有关
这些物料未来供应与价格的
相对完整的信息。
• 物料调查所需要分析的内容
①企业作为采购方现在及未来的状况
②生产过程的替代性
③该物料的用途
④需求
⑤供应
⑥价格
⑦削减成本和(或)确保供应的战略
• 三、供应商调查
供应商调查可以分成两种，
第一种是初步供应商调查,
第二种是深入供应商调查。
• (一)初步供应商调查
所谓初步供应商调查，是对
供应商的基本情况的调查。
主要是了解供应商的名称、
地址、生产能力、能提供什
么产品，能提供多少，价格
如何，质量如何，市场份额
有多大、运输进货条件如何。
初步供应商
调查的目的
了解供应商的一般情况
初步供应商
调查的特点
一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基
本的情况 ; 二是调查面广，最好能够对资源
市场中所有各个供应商都有所调查、有所了
解, 从而能够掌握资源市场的基本状况
初步供应商调
查的方法
采用访问调查法，通过访问有关人员而获得
信息。
• (二) 深入供应商调查
深入供应商调查,是指对
经过初步调查后,准备发
展为自己的供应商的企
业进行的更加深入仔细
的考察活动。
• 四、采购系统调查
二、采购市场调查方法
询问法
• 询问法的具体类型
• 市场调查过程的控制
询问法的具体类型
• 面谈调查
• 邮寄调查
• 电话调查
• 留置问卷调查
面谈调查的优缺点
• 面谈调查的_优点
最具弹性
回收率高
有利于沟通
• 面谈调查的_缺点
成本高
受地域影响比较明显
受访者无法对问题进行过多的思考
容易被访问员诱导
邮寄调查的优缺点
• 邮寄调查的-优点
空间范围广
费用低廉
有利于受访者思考后回答问题
• 邮寄调查的-缺点
回收率低
时间长
问卷回答质量差
电话调查的优缺点
• 电话调查的-优点
时间短
受访问员影响小
• 电话调查的-缺点
无法展示产品
不能深入访问
不易取得受访者的合作
电话调查的发展
• 电话普及率达到40%以上,电话调查就是有效的
• 随着生活与居住方式的变化,电话调查显得更为重要
• 电话调查的方式
传统电话调查
电脑辅助电话访谈
全自动电话访谈
电脑柜调研
• 电话号码的选择
• 受访者确定
• 替代样本的确定
电话调查的发展（1996年）
国家 电话调查(%) 邮寄调查(%) 面谈调查(%)
丹麦 53 24 24
德国 44 11 44
卢森堡 77 0 23
挪威 64 17 19
俄罗斯 17 3 77
瑞士 63 15 22
英国 37 25 35
瑞典 58 33 9
欧洲平均 35 16 48
中国内地
留置问卷调查的优缺点
• 留置问卷调查的-优点
回收率高
有利于受访者独立思考回答问
题
• 留置问卷调查的-缺点
费用高
空间范围小
观察法
• 观察法的优缺点
• 观察法的运用
• 市场调查过程的控制
观察法的优缺点
• 观察法的-优点
具有较高的准确性
简便易行
客观
不存在沟通的障碍
• 观察法的-缺点
不够深入、具体
费用高、时间长A
文案调查法
• 优点
• 成本低
• 节省时间
• 指明实际调查的问题
• 协助鉴定调查资料的准确性
• 缺点
• 不能对市场现状进行分析，资料有遗漏
二、采购需求分析
传统的方法：部门各自确定采购物料的方法并不是
科学的采购，各部门容易从本位出发，只考虑短
期的需求，无形增加采购成本，并且这种方法提
供了腐败滋生的温床，层层上报的体系使得采购
需求的汇总较为费时和困难。
• 现在，采购人员使用合适的需求分析法对企业的
整个生产流程中所需要的物料进行分析，确定物
料的需求并使用经济的订货方法采购。
• 需求分析法
• 1、统计分析法
• 通常以月为单位编制采购计划，目前多数企业
采用的方法。这种方法的优点是采购需求容易
确定，采购任务容易完成；缺点是市场响应不
灵敏，库存负担重，风险大。
1.采购申请单汇总统计
要求下属各个单位每月提交一份物料请
购单，提出每个单位自己下月的采购品种
和数量。然后采购部门对这些表进行统计
汇总，统计出下月总的采购任务表，再根
据此表制定下个月的采购计划。
优点
（1）操作简单。
（2）容易完成采购任务。
缺点
（1）市场响应不灵敏。
（2）库存负担重，风险大。
2.单位销售日报表统计
• 每天的销售就是用户对企业物资的需求。
• 物料需求规律有两种表示方法：
• 一种是时间函数法；一种是有序数列法。
• 2、推导分析法(MRP)
将产品结构分解至最底层，根据生产
计划确定物料需求。根据此方法确定
的就是物料需求计划。
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
在订货制生产企业，这个计划主要是根
据社会对主产品的订货计划生成的，在库
存制生产企业，这个主生产计划靠预测和
经营计划而生成。
（2）零部件的生产计划
在制造企业中，零部件的生产有两个用
途：一是用于装配主产品；二是用于提供
社会维修企业，对社会上处于使用状态的
主产品进行维修保养。这里的零部件生产
计划，主要是指社会维修企业所提出的零
部件的订货计划。
2.制定主产品的结构文件
主产品的结构文件根据装配主产品需要的零
件、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要外购，
自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、
原材料等，逐层求出主产品的结构层次。每一个
层次的每一个零部件都要标出需要数量、是自制
还是外购以及生产提前期或采购提前期。所有自
制件都要分解到最后的原材料层次，这些原材料
层一般是最底层，一般都是需要采购的。
• 由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需
要分别提前多长时间，采购一些什么
样的原材料、零件、部件，需要采购
多少等资料。把这些资料汇总成一个
表，就是主产品零部件生产采购一览
表。
3.制定库存文件
采购人员从仓库保管员处了解主产品零
部件生产采购一览表中所有各个部件、零
件、原材料的现有库存量以及消耗速率。
经过整理得到一个主产品零部件库存一览
表。
例：
• 某企业的主产品A由两个B和两个C组成。
而一个B由一个D、三个E组成。一个D又由
一个F加工得到，而C、E、F都是通过外购
取得。主产品的结构文件，如图3—2所示。
图中， A、B、C、D、E、F为产品名，括
弧内的数字表示一个上级产品中所包含的
本产品的件数，而LT表示提前期，单位为
天。由主产品结构文件可以得到主产品零
部件生产采购一览表，如下表所示。
• 主产品的结构文件图
• 主产品A零部件生产采购一览表
3、ＡＢＣ 分类
为管理的方便，企业经常将采
购物品进行ABC分类：
Ａ类
Ｂ类
Ｃ类
累计采
购数量
（种类）
累计采
购金额
采购物品的ＡＢＣ分类
类别 物资特点 品种 采购量 管理类别
A 价值高，很重
要，品种少
10％ 70％ 重点管理
B 价值中，重要程
度居中，品种中
20％ 20％ 可重点，
也可一般
C 价值低，重要程
度低，品种多
70％ 10％ 一般管理
ABC分析法的局限性
ABC分析法只根据一种标准把项目
划分为A、B、C三类，明显地忽视
了其他的重要标准。运用ABC分析
只能了解某一商对财务状况的相对
重要性程度，并不能真正了解该商
品对企业的重要性程度。
4、模块分类法
（1）分类依据
采购品对本公司的重要性：
对生产、质量、成本、产成品
市场的供应风险
供应保障能力、供应商数量
（２）分类
集中采购品
(集中竞价)
战略采购品
(伙伴关系)
正常采购品
(系统采购 )
瓶颈采购品
(确保供应)
重要
性
供应
风险
试对上图进行解释，
并举例说明。
战略采购品:指价值比例高、
产品要求高，同时又只能靠个
别供应商供应或者供应难以确
保的物品。
如：汽车的发动机、电视机的
显像管、计算机的CUP等。
瓶颈采购品：价值比例虽然不
高、但供应保障不力的物品。
如：食品厂的某种添加剂、汽
车的某种专用零配件
集中采购品：价值比例较高，
但很容易从不同的供应商处购
得的物品。
如：基本的原材料、制成品、
紧固件和涂料
正常采购品：价值低，有大量
供应商的物品。
如：办公用品
（3）分类的采购策略
战略采购品：找到可靠的供应商
并发展同他们的伙伴关系，通过
双方的共同努力去改进产品质量，
提高交货可靠性，降低成本并组
织供应商早期参与本公司的产品
开发。
集中采购品：降低采购成本，
追求最低价格。集中采购统一
同供应商谈判；采用招标的方
式竞价。
瓶颈采购品：确保供应，必要
的时候可提高一些价格，通过
风险分析制订应急计划，与供
应商改善关系以确保供应。
正常采购品：提高行政效率，
采用程序化、规范化、系统化
的工作作业方式，提高工作的
准确性和效率。
分类的采购策略表
• 采购方式的选择:定量采购模型和定期采购模型
的比较
特征 Q P
定量采购模型 定期采购模型
采购量 固定的（每次采购
量相同）
变化的（每次采购
量不同）
何时订购 在库存量降低到再
订购点时
在盘点期到来时
库存记录 每次出库都做记录 只在盘点期做记录
库存大小 较小 较大
作业所需
时间
由于记录持续，所
需时间较长
简单记录，所需时
间较短
物资类型 昂贵、关键或重要
资源
品种数量大的一般
物资
二、商品采购预测
采购市场预测：就是指在采购市场调查所取
得的各种信息的基础上，经过分析研究，
运用科学的方法和手段，对未来一定时期
内采购市场的变化趋势和影响因素所做的
估计和推断。
采购市场预测的主要作用
• 1、作为企业采购决策的前提。
• 2、为企业编制采购计划提供依据。
• 3、提高企业竞争能力和经营管理水平。
• 采购预测的程序
预测问题与目标
输入
数据设计
数据收集
数据分析
处理
预测技术
应用
判断
输出
预测
结果
图6-1 采购预测程序
• 采购预测的方
法
主要方法 优缺点
定性预
测方法
（1）类推法
（2）特尔斐法
（3）用户调查法
（4）经验判断法
优点是比较简单迅
速，费用较省；缺
点是主观性强，容
易出现误差。
定量预
测方法
（1）算术平均法
(2) 移动平均法
（3）加权移动平均
法
（4）指数平滑法
（5）回归分析法
优点是可以准确描
述变化的程度，受
主观因素影响较少；
缺点是比较机械，
不易灵活掌握，对
信息资料质量要求
较高。
• 市场价格变化趋势预测
• 主要内容：
1、价格总水平预测 包括国内和国际市场两
个方面的价格预测。
2、单项商品价格变化预测 从以下四个方面
考虑：供求关系的变化，商品成本变化，
商品生命周期的发展和价格弹性的变化。
3、价格体系变化趋势和国家价格政策变化
问卷调查设计
• 以工商学院大学生消费情况为主题，设计
一份问卷。问卷题型，问卷结构自己自由
设计。
任务2 采购数量确定
• 1．定期订货法
• 2．定量订货法
• 3．双堆法订货
• 4．MRP采购数量确定法
确定采购需求数量
• 定量订货模型
• 1、定量订货法定义
– 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低
库存量（订货点）时，按规定数量（一般以
经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种
库存控制方法。
图4-3定量订货模型图
2、基本经济订货批量（Economic Order
Quantity，EOQ）
• R=LT×D/365
式中：
– R是订货点的库存量；
– LT是交纳周期，即从发出订单至该批货物入库
间隔的时间；
– D是该商品的年需求量。
• 但在实际工作中，常常会遇到各种波动的情况，如需要量发生变化，交纳周
期因某种原因而延长等，这时必须要设置安全库存S，这时订货点则应用下
式确定：
• R＝LT×D／365+S （公式4-7）
• 式中，S是安全库存量。
• 订货批量Q依据经济批量的方法来确定，即总库存成本最小时的每次订货数
量。通常，年总库存成本的计算公式为：
• 年总库存成本＝年购置成本+年订货成本+年保管成本+缺货成本 （公式4-
8）
• 假设不允许缺货的条件下，
• 年总库存成本＝年购置成本+年订货成本+年保管成本 （公式4-9）
• 即TC＝DP+DC／Q+QH／2 （公式4-
10）
• 式中
– TC是年总库存成本；
– D是年需求总量；
– P是单位商品的购置成本；
– C是每次订货成本，元／次；
– H是单位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F为年仓储保管费用率)；
– Q是批量或订货量。
图4-4 经济订货批量图
• 经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量，它
是通过平衡订货成本和保管成本两方面得到。其计算公式
为：
–经济订货批量 （公式4-11）
–此时的最低年总库存成本TC＝DP+H（EOQ）（公式4-12）
–年订货次数N＝D／EOQ＝ （公式4-13）
–平均订货间隔周期T＝365／N＝365EOQ／D （公式4
-14）
3、定量订货法的应用
• （1）定量订货法适用场合
– a. 单品种物资；
– b. 价钱贵、订货量大的物资；
– c. 需求量变动大以及难以预测需求的物资；
– d. 管理相对不费手续的物资。
（2）定量订货法的优缺点
• a. 优点：
• 订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很
简单；当订货量一定，收货。验收、保管和批发可以利用
现成的规格化器具和结算方式，可节省搬运、包装等方面
的工作量；定量订货法充分发挥了经济订货批量的作用，
可以是平均库存量和库存费用最低。
• b. 缺点：
• 要随时盘存，花费较大的人力和物力；订货模式过于机
械；订货时间不能预先确定，所以难于加以严格的管理，
也难于预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。
此外，在实际工作中具体应用定量订货法时，还要注意它
适用的环境条件。
表4-1 定量订货法具体步骤
序号 步骤 内容
1 需求分析：确定
需求的性质、规
律和数量
做好基础工作，把所有品种进行ABC分类，A类采用
定量订货法。
2 确定库存模型 根据第一步的分析，确定合适的库存模型
3 确定订货点 根据不同的库存模型确定各自合适的订货点
4 确定订货批量 根据具体情况确定订货批量
5 定量订货法具体
运行
在具体运行实施时，保管员要随时检查库存，每天都
求出库存量的余额，当库存量下降到给定的订货点，
就发出订货，每次订货都订一个已经给定的订货批量。
（二）定期订货法
• 1、定期订货定义
–定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期
进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。
其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查
库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目
标库存水平的差额确定每次订购批量。这里假
设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备
量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需
要补充的数量也随着变化。
图4-5 定期订货图
2、定期订货法的内容
• 2、定期订货法的内容
• （1）订货周期的确定
–订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生
产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检
查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公
式确定使库存成本最有利的订货周期。
–订货周期＝1／订货次数＝Q／D （年）
（公式4-15）
（2）目标库存水平的确定
• 目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。
它包括两部分：一部分是订货周期加提前期内的平均需求
量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。
• Q0＝(T+L)r+ZS2 （公式4-16）
• 式中：
–T为订货周期；
–L为订货提前期；
–r为平均日需求量；
–Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。
（3）定期订货的应用
• 定期订货法主要用于B、C类物资，即那些
数量少、价值低、利润薄。因而不需要特
别管理的物资的订货。对于这些多数的品
种实行定期管理，可以最大地保障供应、
保证受益、降低成本。
（三）定量订货法与定期订货法
的区别
• 1、提出订购请求时点的标准不同
• 2、请求订购的商品批量不同
• 3、库存商品管理控制的程度不同
• 4、适用的商品范围不同
任务三 采购计划
采购计
划的目
的
（1）预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销
活动
（2）避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间
（3）配合公司生产计划与资金调度
(4) 使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料
(5) 确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本
采购计
划的编
制依据
1．生产计划。
2．设备维修计划和技术改造计划
3．用料清单。
4．存量卡。
二．影响采购计划准确性的因素
• （一）年度销售计划
• （二）年度生产计划
• （三）存量管制卡
• （四）用料清单
• （五）生产效率
• （六）物料标准成本的设定
采购计划的定义：
是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道
和方式，向其他企业采购原材料、零部件和产品，
以保证计划期内生产或销售等活动正常进行的一种
业务计划。
采购计划包括两部分:
采购认证计划和采购订单计划
采购认证是对供应商的考察过程
三、采购计划制定程序
• 一）认证计划的编制
认证计划的四个环节
（一）准备认证计划
（二）评估认证需求
（三）计算认证容量
（四）制定认证计划
•二）订单计划的编制
订单计划的四个环节
（一）准备订单计划
（二）评估订单需求
（三）计算订单容量
（四）制定订单计划
采购计划流程
准备
认证计划
评估
认证需求
计算
认证容量
制定
认证计划
准备
订单计划
评估
订单需求
计算
订单容量
制定
订单计划
认证计划执行完毕
市场需求
生产需求
采购容量
开发计划
市场需求
生产需求
采购容量
认
证
计
划
订
单
计
划
一、采购认证计划
（一）准备认证计划
（二）评估认证需求
（三）计算认证容量
（四）制定认证计划
（一）准备认证计划流程
接收开发
批量需求
接收
余量需求
准备认证
环境资料
制订认证
计划说明书
采购环境
开发需求
余量需求
认证计划
说明书
1.在目前的采购环境中
可以找到的物料供应
2.新物料，是采购环境
无法提供的
（一）准备认证计划流程
接收开发
批量需求
接收
余量需求
准备认证
环境资料
制订认证
计划说明书
采购环境
开发需求
余量需求
认证计划
说明书
1. 采购环境的供应量不
足以支持物料需求
2.采购环境容量在缩小
（一）准备认证计划流程
接收开发
批量需求
接收
余量需求
准备认证
环境资料
制订认证
计划说明书
采购环境
开发需求
余量需求
认证计划
说明书
1.认证环境：认证过程
的保证，靠技术支持
2.订单环境：生产制造
过程，主要是生产规模
能力
（一）准备认证计划流程
接收开发
批量需求
接收
余量需求
准备认证
环境资料
制订认证
计划说明书
采购环境
开发需求
余量需求
认证计划
说明书
1.物料项目名细、需求数
量、认证周期
2.开发需求计划、余量需
求计划、认证环境等资料
（二）评估认证需求流程
分析开发
批量需求
分析
余量需求
确定
认证需求
认
证
计
划
说
明
认
证
需
求
1.按需求环境：研发物品开发认证
需求、生产批量物品认证需求
2.按采购环境：环境内、环境外
3.按供应商状况：直接供应物料需
求、需要订制物料需求
（二）评估认证需求流程
分析开发
批量需求
分析
余量需求
确定
认证需求
认
证
计
划
说
明
认
证
需
求
1.市场原因：通过市场及生产需求
计划得到各种物品的需求量和需求
时间
2.供应商原因：通过分析现实采购
环境的总体订单容量与原定容量之
间差别得到
（二）评估认证需求流程
分析开发
批量需求
分析
余量需求
确定
认证需求
认
证
计
划
说
明
认
证
需
求
根据开发批量需求及余量需
求的分析结果，确定认证需
求。认证需求是指通过认证
手段，获得具有一定订单量
的采购环境。
（三）计算认证容量流程
分析项目
认证资料
计算总体
认证容量
计算承接
认证量
确定剩余
认证容量
采购环境
认证需求
认证信息
认证需求
是计划人员的一项重
要事务，不同认证项
目其过程及周期千差
万别。
（三）计算认证容量流程
分析项目
认证资料
计算总体
认证容量
计算承接
认证量
确定剩余
认证容量
采购环境
认证需求
认证信息
认证需求
把采购环境中所有供
应商的认证容量叠加，
对有些供应商的认证
容量需要乘以适当系
数。
（三）计算认证容量流程
分析项目
认证资料
计算总体
认证容量
计算承接
认证量
确定剩余
认证容量
采购环境
认证需求
认证信息
认证需求
由于各种采购物品认证周
期不同，一般是计算某一
时间段的承接认证量
（三）计算认证容量流程
分析项目
认证资料
计算总体
认证容量
计算承接
认证量
确定剩余
认证容量
采购环境
认证需求
认证信息
认证需求
某一物品的所有供应商的剩余
容量的综合总和＝物料供应商
群体总体认证容量－承接认证
容量。认证容量是一个近似值
例1：某电视机厂去年生产的某型号电视机销量达到10
万台，根据市场反应状况，预计今年的销量会比去
年增长30%（为生产10万台电视机，公司需采购某
零件40万件），公司供应某种零件的供应商主要有
两家，A的年生产能力是50万件，已有25万件的订
单，B的生产能力是40万件，已有20万件的订单，
求出认证过程。
解： 第一步：分析认证需求
今年销售预测：10（1+30%）=13万件
该种零件的需求量是：13×（40÷10）=52
万件
第二步：计算认证容量
A与B的供应量是：（50-25）+（40-
20）=45万件
52-45=7万件 公司再采购7万件才能满
足需要
（四）制定认证计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
认证计划
认证需求
认证信息
认证计划
1.需求小于容量，则按照认
证需求制定认证计划
2.容量小于需求量，则制定
采购环境之外的认证计划
（四）制定认证计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
认证计划
认证需求
认证信息
认证计划
1.判断认证需求的可行性，通
过调节认证计划尽可能地满足
认证需求
2.计算认证容量不能满足的剩
余认证需求
（四）制定认证计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
认证计划
认证需求
认证信息
认证计划
与采购环境之外的供
应商制定认证计划
（四）制定认证计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
认证计划
认证需求
认证信息
认证计划
1.认证物料数量＝开发样品
需求数量＋检验测试需求数
量＋样品数量＋机动数量
2.开始认证时间＝要求认证
结束时间-认证周期- 缓冲时
间
例2：在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数量
为此批样件数量的%，样品数量和机动数量分别为%，要
求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓冲时间为10天，
求开发认证时间。(认证时间一个月)
认证零件数量=7+7×%+7×%+ 7×%=万件
开发认证时间=30-10-10=10
二、采购订单计划
（一）准备订单计划
（二）评估订单需求
（三）计算订单容量
（四）制定订单计划
（一）准备订单计划
接收
市场需求
接收
生产需求
准备订单
环境资料
制订订单
计划说明书
采购环境
市场需求
生产需求
订单计划说明书
1.必须熟知市场需求计划或
销售计划。市场需求的进一
步分解便得生产需求计划
2.企业的年度销售计划在上
一年末制订，据此制定季度
与月度的市场销售需求计划
（一）准备订单计划
接收
市场需求
接收
生产需求
准备订单
环境资料
制订订单
计划说明书
采购环境
市场需求
生产需求
订单计划说明书
生产物料需求的时
间根据生产计划产
生，是订单计划的
主要来源
（一）准备订单计划
接收
市场需求
接收
生产需求
准备订单
环境资料
制订订单
计划说明书
采购环境
市场需求
生产需求
订单计划说明书
1.订单商品的供应商信息
2.每个供应商分摊的订单比
例信息
3.从下单到交货的订单周期
4.最小包装信息
（一）准备订单计划
接收
市场需求
接收
生产需求
准备订单
环境资料
制订订单
计划说明书
采购环境
市场需求
生产需求
订单计划说明书
1.商品名称、需求数量、
到货日期
2.市场需求计划、生产需
求计划、订单环境资料等
（二）评估订单需求流程
分析
市场需求
分析
生产需求
确定
订单需求
订
单
计
划
说
明
订
单
需
求
首先了解生产需求的
产生过程，其次分析
需求量和要货时间
通过订单操作程序，
在未来指定的时间内，
将指定数量的合格物
料采购入库
（三）计算订单容量流程
分析项目
供应资料
计算总体
订单容量
计算承接
订单量
确定剩余
订单容量
采购环境
订单需求
订单信息
订单容量
订单容量含义包括两方面：
一个是可供给的物料数，另
一是可供给的到货时间
（三）计算订单容量流程
分析项目
供应资料
计算总体
订单容量
计算承接
订单量
确定剩余
订单容量
采购环境
订单需求
订单信息
订单容量
供应商在指定
时间内已经签
下的订单量
（三）计算订单容量流程
分析项目
供应资料
计算总体
订单容量
计算承接
订单量
确定剩余
订单容量
采购环境
订单需求
订单信息
订单容量
所有供应商群体的剩余订单容
量的总和＝物料供应商群体总
体订单容量－已承接订单量
（四）制订订单计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
订单计划
订单需求
订单信息
订单计划
1.需求小于容量，依据物料
需求制订订单计划
2.供应商容量小于需求量，
要示物料平衡环节对剩余物
料需求制订认证计划
（四）制订订单计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
订单计划
订单需求
订单信息
订单计划
分析物料订单需求
的可行性，必要时
调整订单计划
（四）制订订单计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
订单计划
订单需求
订单信息
订单计划
确认能否按照物
料需求规定的时
间及数量交货
（四）制订订单计划流程
对比
需求容量
综合
平衡
确定余量
认证计划
制订
订单计划
订单需求
订单信息
订单计划
1.下单数量＝生产需求量－计划入
库量－现有库存量＋安全库存量
2.下单时间＝要求到货时间－认证
周期－下单周期－缓冲时间
任务四 采购预算
• 预算的含义
• 预算就是一种用数量来表示的计划，它是指在计
划期初，根据企业整体的目标任务要求，对实现
某一计划目标或任务所需要的物料数量及全部活
动成本所作的详细的估算。
• 采购预算的编制三条要求
（1）采取合理的预算形式
（2）建立趋势模型
（3）用滚动预算的方法
保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好方向发展
协调组织经营资源
在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率
采购预算的作用
通过审批和拨款的过程以及差异分析控制支出
将目前的收入和支出与预算的收入支出相比较，对企业的财
务状况进行监视
• 采购预算编制流程
企业长期计划与目标
企业年度计划与目标
整体收入与利润目标
销售计划 其他收入预算
整体成本及费用预算
采购预算 销售费用预算 管理费用预算 其他费用预算制造成本预算
• 采购预算编制步骤
审查企业和部门的战略目标
制定工作计划
确定所需的资源
确定预算草案 修改预算
提交预算
汇总
预算的种类
时间长短
涉及范围
内容 决策预算
长期预算
++种类
分类预算
财务预算
短期预算
全面预算
业务预算
采购中设计的主要预算
主要
预算
MRO预
算
占支出的较大部
分
项目主要有办公
用品，润滑剂修
理零部件
原材
料预
算
固定
资产
预算
采购
费用
预算
包括采购中的各
项费用
确保原材料能在
需要时及时得到
• 预算的编制方法
（1）弹性预算
（2）概率预算
（3）零基预算
（4）滚动预算
第五节 影响采购计划和预算的因素
• 七大因素
1．年度销售计划
2．年度生产计划
3．用料清单
4．存量管制卡
5．物料标准成本的设定
6．生产效率
7．价格预期
• 思考习题
• 1、采购调查一般包括哪几类调查？对这几种调查做简略
介绍。
• 2、什么是认证计划？如何编制认证计划？
• 3、什么是订单计划？如何编制订单计划？
• 4、认证计划和订单计划在采购计划中的作用有什么不同
？
• 5、什么是采购预算？应如何编制？
• 6、试分析几种预算编制方法的特点？
• 7、什么是物料需求计划？物料需求计划的原理是什么？
• 8、影响采购计划和预算的因素有哪些？
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