持续盈利管理.ppt

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创道管理顾问        持续盈利 主讲人 韩是之 创道管理顾问        沟通有益，你一定有收获 创道管理顾问        年与百年老店 根據美國《財富》（Fortune）雜誌的調查數據，美國大約有62%的企業 壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年， 大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10至12年；世界 500強企業平均壽命40至42年，1,000強平均壽命30年。日本《日經實業 》的調查顯示，企業的平均壽命為30年。  中國大陸改革開放以來，企業「汰舊換新」的速度快得嚇人。集團公司 平均壽命7至8年，小企業的平均壽命年，每年有近100萬家企業倒閉。 在北京中關村（IT企業聚集區）註冊有6,000家企業，壽命超過8年的不 到3％。還有調查顯示，一個產品的平均壽命不超過年。 摘自新浪网 创道管理顾问        不能持续盈利之十大痛现状 以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下 组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向 组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式 不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力 面面俱到，没有核心竞争优势 忽略对执行能力的建设，想得到，做不到 市场变了，目标不变，盈利的策略不变 有目标却没有匹配的运营计划 盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥 只顾眼前，不想以后，胜利一时 创道管理顾问        我们将学习讨论以下内容 第一篇 树立科学的持续盈利观 第二篇 持续盈利模型 第四篇 盈利模式设计 第三篇 盈利环境分析 第五篇 实施管理 送给每一位总经理 创道管理顾问        以利润的角度分析科龙案例 为什么？ 科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场 占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。 因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额 和规模为导向，资源与执行力跟不上。 创道管理顾问        第一篇      树立科学的持续盈利观 第一章 以利润为中心 第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提 第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性 第四章 实施管理——持续盈利的关键 第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理 的协调发展 创道管理顾问        第一章      以利润为中心 市场份额陷阱 在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业 来说,片面追求市场份额是致命陷阱 都要争第一 的战略目标 对市场份额 的片面追求 价格竞争 大众化营销 策略 产品同质化 利润下降 亏损,甚至 破产 创道管理顾问        第一章      以利润为中心 规模陷阱 单一规模导 向的战略设 计 人力资源匮乏、管 理失控 资金链断裂 亏损、被迫 出售、破产 对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出 售、破产的命运。 创道管理顾问        第一章      以利润为中心 科学发展观——争取数量增长,还是价值增长? 企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资 产效 以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！ 创道管理顾问        第一章      以利润为中心 利润导向 形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理 人员以利润为导向开展工作！ 拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！ 杜绝浪费、奢华 费用对毛利的影响实在是太大了！ 创道管理顾问        第二章      知己知彼——盈利模式设计的前提 知彼——发现机会与威胁 东南风\不善水战\千船联营 外部环境运用的经典战役:赤壁之战 创道管理顾问        第二章      知己知彼——盈利模式设计的前提 知己——认识自身的优势与劣势 正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视 整合运用资源 大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。 创道管理顾问        第三章      盈利模式应保持一定的稳定性和灵 活性 来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性， 要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观 调控、非典。 一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次 审计和调整。 重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业 内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。 创道管理顾问        第四章      实施管理——持续盈利的关键 抽屉战略——没有执行的战略 A 不可执行的战略——指引错误的方向 B 领导人的不坚定 抽屉战略 在战略执行中普遍存在的两方面问题 《从优秀到卓越》的飞轮原理 行百步者半九十。山顶的无限风光 创道管理顾问        第五章      持续盈利就是盈利模式、盈利控 制与实施管理的协调发展 事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈 利模式，实现了高利润回报。 如：可口可乐、通用电气、SWATCH 高利润盈利模式一定 存在！ 竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制 的独特性。如：戴尔电脑。 创道管理顾问        第一篇小结——你做到了吗？ 1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略 2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心 ？3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣 势了吗？ 4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势 ？5、你的战略推行和目标实现情况如何？ 6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？ 创道管理顾问        我们将学习讨论以下内容 第一篇 树立科学的持续盈利观 第二篇 持续盈利模型 第四篇 盈利模式设计 第三篇 盈利环境分析 第五篇 实施管理 送给每一位总经理 创道管理顾问        第二篇      持续盈利模型 盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分 析 产业环境机会与威胁分 析 企业价值系统优劣势分 析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估 盈利模式设计评估 盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手 段 确定可实现的盈利目标 实施管理 实施文化 绩效管理 人        员 运        营 持续盈利模型 盈利模式实施评估 创道管理顾问        第七章      持续盈利模型的核心思想 设计出高利润的盈利模型 该模型对企业具有可实施性 构建出不可复制的盈利控制手段 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力 创道管理顾问        第八章      持续盈利模型结构描述 盈利环境分析 盈利模式设计 持续盈利评估 实施管理 创道管理顾问        第三篇      盈利环境分析 盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分 析 产业环境机会与威胁分 析 企业价值系统优劣势分 析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估 盈利模式设计评估 盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手 段 确定可实现的盈利目标 实施管理 实施文化 绩效管理 人        员 运        营 持续盈利模型 盈利模式实施评估 创道管理顾问        第九章 不可控力量——宏观环境分析 宏观环境六要素分析表 六要素 信息获取的主要来源 影响力 人口环境      经济环境      文化环境      政策环境      自然环境      技术环境      创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 产业竞争对手—— 现有公司间的竞争 关联产品 潜在进入者 客户/消费者 替代品 供方 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 劳务/劳动力市场 供应方集中程度 国际价格 供应方的技术进步 供应商之间的竞争 供应方的机会与威胁分析 案例:中国成为世界的制造基地;今年以来钢材\镍的提 价造成众多生产企业的亏损. 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 大量潜在者的进入,致使竞争推向更高层面,提 高了对获利的差异化要求. 如保健品行业、SP行业 潜在进入者的机会与威胁分析 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 现有公司间竞争的机会与威胁 行业竞争者分析模型 竞争格局 主要竞争 手段 竞争趋势 竞争成功的 关键点 垄断竞争、寡头竞争、自由竞争 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 现有公司间竞争的机会与威胁 行业竞争者分析模型 竞争格局 主要竞争 手段 竞争趋势 竞争成功的 关键点 质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品 竞争、服务竞争、关系竞争 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 现有公司间竞争的机会与威胁 行业竞争者分析模型 竞争格局 主要竞争 手段 竞争趋势 竞争成功的 关键点 集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞 争格局的变化？主要竞争手段的变化？ 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 现有公司间竞争的机会与威胁 行业竞争者分析模型 竞争格局 主要竞争 手段 竞争趋势 竞争成功的 关键点 竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规 模、管理等等。 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 买方的机会与威胁 买方分析模型 需求的变化 规模及其成长 消 费 者 经 销 商 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 替代品的机会与威胁 整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见 替代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。 表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。 对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度 替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCD——DVD；WALKMAN——MP3 替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制 创道管理顾问        第十章 产业环境机会与威胁分析 关联产品的机会与威胁 关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并 相互依赖和制约。 WINTEL 关联产品品策略：联合；合作 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 企业价值系统优劣势分析模型 现有供应商 价值分析 现有渠道 价值分析 现有客户 价值分析 外部资源 价值分析 竞争行为 价值分析 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 现有供应商价值分析表 序号 评估方面 描述 权数 得分 评分 1 供货是否及时 2 价格 3 售后服务 4 技术领先程度 5 付款方式 6 人员素质 7 是否将该业务 作为核心业务 合计 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 企业价值系统优劣势分析模型 现有供应商 价值分析 现有渠道 价值分析 现有客户 价值分析 外部资源 价值分析 竞争行为 价值分析 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 现有渠道价值分析表 序号 评估方面 描述 权数 得分 评分 1 渠道扁平化程度 2 覆盖面 3 业绩表现 4 应收账款 5 售后服务能力 6 客户资源 7 终端指导能力 8 领导人及管理能 力 合计 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 企业价值系统优劣势分析模型 现有供应商 价值分析 现有渠道 价值分析 现有客户 价值分析 外部资源 价值分析 竞争行为 价值分析 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 现有客户价值分析表 序号 评估方面 描述 权数 得分 评分 1 购买者消费水平 2 采购比重 3 客户流失率 4 忠诚客户比重 5 客户意见权威性 合计 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 企业价值系统优劣势分析模型 现有供应商 价值分析 现有渠道 价值分析 现有客户 价值分析 外部资源 价值分析 竞争行为 价值分析 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 外部资源价值分析表 序号 评估方面 描述 权数 得分 评分 1 政府关系 2 银行及金融机构 3 媒体 4 外界评价 合计 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 企业价值系统优劣势分析模型 现有供应商 价值分析 现有渠道 价值分析 现有客户 价值分析 外部资源 价值分析 竞争行为 价值分析 创道管理顾问        第十一章 认识你的经营环境——企业价 值系统优劣势分析 竞争行为价值分析表 竞争 主体 主要优势 主要劣势 主要的竞争手段 效果评价 1 2 3 4 我们 合计 创道管理顾问        第十二章 认识你的内部环境——企业价 值链优劣势分析 企业                 基础                 设施 人力 资源 管理 技 术 开 发 采购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 基本活动 辅 助 活 动 利 润 创道管理顾问        第十二章 认识你的内部环境——企业价 值链优劣势分析 同一行业的企业的价值链系统由于盈利模式设计和管理 水平的高低，可能存在较大不同。与竞争对手的价值链 的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 基本活动是设计产品的物质创造及其销售、转移给买方 和售后服务的各种活动。 一个公司可以通过对自身优劣势的认识设计出适合自己 的盈利模式，并通过盈利模式的构建形成不可复制的内 部运营设计。 创道管理顾问        第十三章 你能做到的——对自身执行能 力的客观评估 企业执行力评估表 执行力要素 描述 权数 得分 评估得分 上一年度业绩 表现         企业领导人执 行特质         执行文化         绩效管理         人员流程         运营流程         合计         创道管理顾问        第三篇小结——你做到了吗？ 1、你是怎样进行宏观环境分析的？ 5、你是怎样对自身实施管理能力进行评估的？ 4、你是怎样进行内部环境分析的？ 3、你是怎样进行经营环境分析的？ 2、你是怎样进行产业环境分析的？ 创道管理顾问        我们将学习讨论以下内容 第一篇 树立科学的持续盈利观 第二篇 盈利-执行模型 第四篇 盈利模式设计 第三篇 盈利环境与执行力分析 第五篇 执行力 送给每一位总经理 创道管理顾问        第四篇      盈利模式设计 盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分 析 产业环境机会与威胁分 析 企业价值系统优劣势分 析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估 盈利模式设计评估 盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手 段 确定可实现的盈利目标 实施管理 实施文化 绩效管理 人        员 运        营 持续盈利模型 盈利模式实施评估 创道管理顾问        第四篇      盈利模式设计 高利润区存在论：即使是增长缓慢、竞争激烈的行业， 创新者们仍然通过改变盈利模式的设计实现了高利润增 长。 利润区转移论：利润会随着行产业环境的变化，从而造 成利润区的转移在产业链的上下游或全新的市场、全新 的满足方式上：供应环节、渠道环节、延伸服务；独立 需求客户群的形成；全新的产品设计和服务设计。 利润区隐蔽论：它总是藏在那个不被注意的地方，只有 创新者才能发现。 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域 高利润区域选择模型 扩展你的 客户范围 客户细分 客户需求 分析 客户价值 评估 客户选择   扩展你的客户范围 创道管理顾问        第十四章        选择高利润区域               你通过给你的客户提供价值获利，所以可以什么说， 你的客户就是你的全部的获利对象。         可口可乐公司的主要客户群： 1、消费者；2、酒店和自动售货机；3、“骨干”装瓶商； 4、国内销售网络 消费者；经销商；供应商；竞争对手；终端；大客户 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域 高利润区域选择模型 扩展你的 客户范围 客户细分 客户需求 分析 客户价值 评估 客户选择   客户细分 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域         看似简单而且被经常忽略的基础工作，因为他们大 不相同，这不同也到来不同的需求了价值，也是利润区 构成的基础核心元素。   客户细分         年龄、种族、地区、行业、建立客户关系的时间长 短、购买的理由、购买的频次、购买的标准以及其他统 计特征。 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域 高利润区域选择模型 扩展你的 客户范围 客户细分 客户需求 分析 客户价值 评估 客户选择   客户需求分析 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域   客户需求研究 客户需求的变化带来新的盈利机会，所以重点在于 研究客户潜在的需求。 显性需求和隐性需求 方法： 过去2年最受欢迎的3种产品或服务。为什么喜欢？ 价值何在？便宜？便利？安全？ 购买其他产品的研究，表现的需求 作为客户总经理/消费者的换位思考 客户系统经济学研究（客户的成本、收益，客户的 客户、客户的供应商、客户的渠道等等。？ 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域 高利润区域选择模型 扩展你的 客户范围 客户细分 客户需求 分析 客户价值 评估 客户选择   客户价值评估 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域 客户价值就是客户为了该需求愿意付出的代价。   客户价值评估 客户需求 价值系数 客户价值评估表 创道管理顾问        第十四章 选择高利润区域   客户选择 客户选择是客户价值与企业优势和实施管理能力的完美 结合。 客户选择陷阱：对利润的贪婪，导致忽略甚至放弃对 细分市场的追求，使目标泛化，回归到追求市场份额。 舍得的哲学理念 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润          盈利模式就是以某种产品、服务来或对价值链的 控来获取价值企业设计。 利润区选择      盈利模式 设计      竞争优势 构建 我现在的 盈利模式 我竞争对 手的盈利 模式 我的下一 个盈利模 式 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润 我现在的盈利模式 利润区 选择 价值获取 的方式 产品/服务 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润    客户解决问题模式     产品金字塔模式     专家网络型模式     售后利润模型     管理价值链模型     竞争对手盈利模式分析 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润    客户解决问题模式 通用电气案例：三个销售员的故事 产品 产品 自选配制、附件、融资、服务     利润区 出售产品，或者 出售全套解决方案 通用电气：卖解决方案，而不仅是产品 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润    客户解决问题模式 了解客户如何购买和 使用产品，有哪些困难， 资金？技术？成本？            提出解决方案，        帮助客户克服           困难或提升价值            实现高度客户           忠诚和持续的   高额利润 时间 利 润 0 在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润  创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润    客户解决问题模式——适用情况 产品同质化严重的制造业，客户的需求已超越了简单的产品 购买 客户无法辨别产品差异或不重视、产品的差异 客户存在融资、技术上的某种困难希望结成战略合作伙伴。 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润       产品金字塔模式 斯沃琪，弗利克，恩杜拉，兰卡 利润区 天梭，色提那，米多，巴尔曼，汉米 尔顿，卡尔文 欧米茄，浪琴，雷达 SHM的产品金字塔 布兰克培 案例：美国汽车市场 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润       产品金字塔模式 客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。 在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 塔底部的产品出具有重要的战略作用——“防火墙” 价 格 产量 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润       产品金字塔模式——适用情况 不太拥挤的行业，并拥有技术专利的中小竞争者 势力强大的市场领导者的战略防御 客户存在对同一性质产品的多种需求 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      专家网络型模式 ABB——GMI：ABB——德国制造有限公司   如同众多小型制造 型企业面临的问题 产品线不长 维修服务 费用高 销售网络 有限 销售费 用高 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      专家网络型模式 ABB——GMI：ABB——德国制造有限公司   加入ABB之前 加入ABB之后 变化的动因 销售额 100% 100% 原材料采购 35 30 采购费用 制造成本 35 30 专业化 研究开发 3 8 专业化 销售和管理费用 25 20 分销、品牌、服务 利润 2 12 利润区 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      专家网络型模式         将众多拥有专业产品和区域市场优势的小制造商 整合成联合体，达到成本优势、市场优势、服务优势、 品牌优势，从而实现高利润回报。 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润 常规的企业设计      低成本模式 戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直 销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售 渠道。 适用于不需要售后服务的大容量市场：如航空业 中的西南航空 经 营 成 本 低成本企业设计 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      低成本模式——适用情况 客户拥有越来越多的技术知识，能够自助服务。 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      管理价值链模式 案例：可口可乐 郭士纳遇到的难题 与瓶装商的简单契约式关系，造成可口可乐对利润区转移后的无能为 力，利润增长缓慢，市场价值下降。 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      管理价值链模式 客户 自动售货机 饭店 食品店 后勤 装瓶 浓缩液 浓缩液装瓶后勤食品店客户 自动售货机 饭店 可口可乐强力品牌： 可口可乐，键怡可乐、无咖啡可乐，樱 桃可乐 可口可乐未参与 可口可乐参与并具有影响 利润区 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润      管理价值链模式——适用情况 利润由生产环节向供应环节和分销环节转移的行业 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润       竞争对手盈利模式分析    对竞争对手盈利模式的研究的意义在于：审视并避 开与最强力竞争对手的正面冲突，设计独特的盈利 模式。   焦点——对竞争对手的界定 不仅仅是——和我们做同样业务的公司 而       是——和我们争夺同一客户的公司 创道管理顾问        第十五章 以何种模式获取高利润       竞争对手盈利模式分析   1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：  2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在 外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。 纽科 Chapparal North Star Birmingham 通用电气塑料 Borg-Warner 道氏塑料 BASF 美国钢铁 日本的一体化轧钢公司 韩国的一体化轧钢公司 Alcoa Alcan 3、现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛 观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？   4、哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对 手？把它们列在最外层的圆环中。  创道管理顾问        第十六章 不可复制的竞争优势—— 为什么是我          仅仅停留在盈利模式的设计上还不能保证企业的 获利，只有在企业内部根据盈利模式的要求来构建相应 的竞争优势才能够使获利成为可能！也就是说，竞争优 势的构建是盈利模式的战略控制。 戴尔电脑 创道管理顾问        第十六章 不可复制的竞争优势—— 为什么是我        竞争优势的确定 竞争优势确定表 序号 客户需求 价值获取方式——盈利模式 对竞争优势的要求 1 2 3 4 5 6 7 创道管理顾问        第十六章 不可复制的竞争优势—— 为什么是我        竞争优势的系统构建 资源配制——遵 从大小多少 组织结构——战 略实施的刚性条 件 流程优化与改造 ——有效和高效 地运营 竞争优势构建方体 业务战略——不 同业务及价值链 战略地位的确定 流程优化与改造 ——有效和高效 地运营 资源配制——遵 从大小多少的原 则 组织结构—— 战略实施的刚性 条件 创道管理顾问        第十六章 不可复制的竞争优势—— 为什么是我        竞争优势的系统构建 资源配制——遵 从大小多少 组织结构——战 略实施的刚性条 件 流程优化与改造 ——有效和高效 地运营 竞争优势构建方体 业务战略 流程优化与改造 资源配制 组织结构 创道管理顾问        第十七章 确立可实现的盈利目标      略高于原则      成长性原则      可修正原则      沟通原则      阶梯性原则 避免太高、太低、太死的盈利目标三大陷阱! 创道管理顾问        第四篇小结——你做到了吗？ 1、列出你的主要客户并对他们进行价值评估 2、描述你的盈利模式 3、你以何种盈利控制保证你的盈利模式？ 4、你是如何建立你的盈利控制手段的？ 5、你的上一个盈利目标实现了吗？如果没实现是否是由于 目标太高、太死？ 创道管理顾问        第五篇      实施管理 盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分 析 产业环境机会与威胁分 析 企业价值系统优劣势分 析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估 盈利模式设计评估 盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手 段 确定可实现的盈利目标 实施管理 实施文化 绩效管理 人        员 运        营 持续盈利模型 盈利模式执行评估 创道管理顾问        第十八章 实施文化 实施文化  =    工作态度   +   工作作风 务实的信念 严谨、认真的工作作风 以业绩来衡量人 积极坦诚的对话 领导者以身作则 创道管理顾问        第十八章 实施文化 务实的信念 普遍存在信念虚无症,企业的信念应该能够和业绩有紧密 的关联,也就是建立运营型文化. 改变前的信念 竞争激烈,业务增长缓慢 我们无法扩大自己的份额 利润总是与收入成正比 凡事全听领导的,我不用 做任何思考 不求有功,但求无过 都是别人的问题,我没有 责任 这件事(个业务)与我无关 我们一定有自身的竞争优 势 我们一定能创造新的市场 机会 公司利润与我息息相关 我可以提出对公司有益的 建议 勇于接受挑战 敢于承担责任 协作是成功的关键 重塑后的信念 某公司实施文化重塑前后的变化 创道管理顾问        第十八章 实施文化 严谨、认真的工作作风 没有记录、没有跟进、没有请示、没有汇报——总之， 好像都没什么大不了！ 建议：组织学习毛泽东选集中的《整顿党的作风》 创道管理顾问        第十八章 实施文化 以业绩来衡量人 很多公司仍然无法做到奖罚分明，不是没有制度；更多 的情况是由于领导不能对员工做出基于业绩的较为准确 的评价，另外一方面是领导人情感强度不够，碍于面子 或过分同情，自己打破约定，破坏制度。还有一种情况 是领导人凭借个人喜好，私人关系的亲疏远近来任命自 己人，造成对企业信念的破坏。 创道管理顾问        第十八章 实施文化 积极坦诚的对话 创造敢说真话的企业氛围！ 领导不了解市场状况，和企业基层的真正想法！ 领导不知道完成任务的真正原因和困难！ 普遍存在由于缺乏坦诚对话的现象 创道管理顾问        第十八章 实施文化 领导者以身作则 一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定 的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。 所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的 一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效 尺度就是该企业领导行为和企业业绩的变化。 迪克 · 布朗 创道管理顾问        第十九章 绩效管理 绩效管理对于公司盈利模式的意义    将公司目标科学地分解为部门的目标和岗位的目标     将短期目标的实现和长期目标的实现结合起来 不仅仅是财务指标，还应该包括相关客户、学习 与创新、内部流程等指标。 创道管理顾问        第二十章 人 员 在企业管理中，没有比人更重要的因素了。 ——创道实践语录 创道管理顾问        第二十章 人 员 与盈利控制手段匹配的人力资源计划  如何处理那些表现不佳的人        合理的评价人员  岗位与人员的搭配  建立完善领导层培养渠道 人力资源的量化管理 人员与盈利控制手段相结合必须的工作 创道管理顾问        第二十章 人 员 我们的计划中往往并不包括对人力资源的需求 我们的人力资源（人事）部门 从不关心战略 只管劳保、工资、保险，没有把对人力资源放在重要的位置 与盈利控制手段建立匹配的人力资源计划 工作人员少，只具备办事员的业务能力，无法理解战略对人 力资源的要求 一定要有建立盈利控制手段的人力资源计划，并置于相当重要的地 位，因为人是完成任务的主体。 创道管理顾问        第二十章 人 员 对人员的评价应该建立在客观事实的基础之上 任务没有完成，不加分析一棒子打死 任务完成了，不管来自那方面的增长一概封赏       合理的评价人员 错误的态度 创道管理顾问        第二十章 人 员 要将人放在合适的岗位上 业务能手担任销售部经理，然而他并不适合担任领导 人员的特长没有和岗位要求结合       岗位与人员的搭配 普遍存在的现象 营销总监的故事 创道管理顾问        第二十章 人 员 如何处理那些表现不佳的人           对表现不佳的人的容忍的破坏性远远大于对 表现优异的人的褒奖对的建设性，因为从优秀到 卓越很难，由优秀到平庸极易           ——创道实践语录 创道管理顾问        第二十章 人 员 建立完善的领导层培养渠道 来自对企业领导层的需求威胁 对核心团队的需求而不是对一个核心人物的需求 市场环境变化，对领导层的能力提出了新的要求，不能继续胜任 个人发展的原因 猎头 三种基础手段 确定重点培养和考察对象、建立较为完善的培训体系、给于充分的基层领导岗位 的锻炼 通用电气的领导层储备 创道管理顾问        第二十章 人 员 对人力资源的量化管理 两大要素和量化方面 培训 聘任 对我们来说这也许是一个新的课题，但并不复杂 创道管理顾问        第二十一章 运 营            如果企业经营是战争，战略计划是部署，而运营才是 战斗。领导人没有必要冲锋陷阵，但一定要清楚占领阵地的 具体时间、人员、战术等等。所以运营计划以及对运营计划 的跟进管理相当重要。 ——创道实践语录 创道管理顾问        第二十一章 运 营       年度运营计划       基于经营活动的开支预算       季度实施管理评估 创道管理顾问        第二十一章 运 营       年度运营计划 企业领导往往只关心结果，比如收入、现金和收益等，以及他们可 以分配的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程。而往往的结 果是离预定的目标越来越远而无法收拾。 年度运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目——它们将保 证你的企业能够在收益、销售和先现金流等方面达到预期的目标。 这样的项目很多，比如新产品研发，市场营销计划，销售计划，生 产计等。 领导人主要任务应当是监督计划的实施工作。 创道管理顾问        第二十一章 运 营       基于经营活动的开支预算 同步性原则而不是自上而下或自下而上 运营部门集中会议，三天制定出预算！ 基于活动的预算而不是基于预算的活动 预算制定原则 创道管理顾问        第二十一章 运 营       季度执行评估 季度实施评 估的必要性 外部环境 的变化 执行中出现 的新的问题 调整、跟进、应变 创道管理顾问        第二十一章 运 营       季度实施评估 实施评估准绳 及时调整 应变计划 设置检查 点的跟进 创道管理顾问        第五篇小结——你做到了吗？ 1、对照实施文化的标准，写出你企业的工作态度和工作作风 2、请你对自己的实施能力进行评价，并如何改进？ 3、请描述你企业人员状况 4、请描述你企业运营状况 创道管理顾问        送给每一位总经理 以客户和利润为中心而不是市场份额和增长 找出并结合自己优劣势选择利润区 不追求最大，而是独特的盈利控制手段 培养你的核心团队 建立务实的实施文化 记住，你是最优秀的，你能做到！ 花至少40%的时间与你的客户沟通 创道管理顾问