海外经营(Overseas management)
海外经营的风险[1]
（一）政治风险。
在过去，只有特大型跨国公司才会关注政治风险。如今，在多数高层决策者的议程上，政治
风险管理占据了越来越重要的地位，因为这几年全球政局处于不稳定的状态，特别是“ 事件”
后，恐怖主义兴起和伊拉克战争的影响等，给企业进行海外投资带来相当大的政治风险。
1、战争和内乱。战争和内乱风险主要发生在发展中国家，其中以中东及北非、南部非洲、
拉美、印尼、俄罗斯、东南亚部分国家为典型。
在中东和北非地区，集中了由宗教冲突、领土纠纷、族群矛盾、主权独立、资源争夺等一系
列的战争和内乱风险，其中包括阿以长期冲突、阿富汗战争、伊拉克战争、苏丹内战、索马里内
战以及伊朗核问题等。这些战争和内乱将可能直接引起中国企业在本地区投资项目的推迟、中断、
甚至取消，还将会面临较大的人员伤亡和人身安全保障问题。近年来，涉及中国企业人员伤亡或
人身安全失去保障的事件有：所罗门群岛骚乱、东帝汉骚乱、俄罗斯警察查抄华商事件、西班牙
烧鞋事件、菲律宾大规模逮捕华商事件、法国大规模查抄华商事件，等等。
2、排华情绪。由于经商习惯及文化的不同，华人的成功往往招致当地人的嫉恨。在美国、
日本、韩国、俄罗斯、南非、拉美等国家，存在一股力量较为强大的反华排华势力。在东南亚国
家中，印尼是一个有排华传统的国家，从独立以来的 50 多年里，排华活动没有间断过，而且成
为排华最严重的国家。菲律宾同样是一个反华排华情绪较强烈的国家。在欧洲，近几年的排外风
潮导致华人开始成为攻击目标，特别是在法国、西班牙、意大利等华人集中居住经商的地方。因
此，这股反华排华势力可能给中国企业在这些国家的正常经营带来潜在的风险。如，2004 年西
班牙鞋商和贸易保护主义者打着保护民族产业的旗号，针对中国鞋发起了多起游行、示威、抗议
活动，9 月 17 日，埃尔切市的少数激进分子甚至烧毁了大批中国鞋，酿成震惊世界的“烧鞋事
件”。2005 年 3 月 24 日晚，吉尔吉斯斯坦首都比什凯克的中国国英商品城遭抢劫，全部商品被
抢毁一空。这一系列恐怖袭击事件在给当事的海外经营企业带来巨大生命财产损失的同时，也给
希望到这些目标市场开展贸易、投资活动的其他中国企业设置了极大的障碍。
3、限制、禁止外资并购。中国企业在国际化进程中，面临由于东道国政府因政治原因而实
施的歧视性干预。以美国为代表的西方国家就常以国家安全为由干预中国企业正常的商业行为。
如 2005 年，联想集团宣布将以 亿美元并购国际商用机器公司（IBM）全球个人电脑（PC）
业务，但因为 CFIUS 担心这一并购行为有可能危及美国的国家安全而被迫接受延期调查。从
2005 年备受世人瞩目的中海油竞购美国尤尼科公司铩羽而归一案，到印度政府以“影响国家安全”
为由无限期搁置中国华为公司在印度投资建厂的申请，都充分证明了这一点，这些风险影响了中
国企业对外投资的积极性。
（二）投资决策风险
投资决策风险主要是指因企业缺乏对海外投资环境、投资项目的有效风险评估，致使海外投
资存在一定盲目性，从而可能出现风险。目前，国内缺乏专门的海外投资风险评估机构帮助海外
投资企业分析和评估海外投资项目的可行性，企业本身受信息渠道闭塞、自身评价或判断能力等
原因影响很难正确判断某项目在国外是否具有发展前景，投资决策产生盲目性从而出现风险。部
分海外投资企业由于海外投资项目前期调查不充分、不科学，导致大部分项目投资后经营亏损。
海外投资企业在海外发生收购股权、并购行为过程中，缺乏对投资的准确判断而盲目扩张发生风
险隐患。如临沂市海外投资企业 44 家中，由于缺乏海外投资项目的科学论证，真正发挥作用的
不足 1/3，资金到位率低，批准后迟迟不投资或改变投资意向。2004 年中国航油集团新加坡公司
大量卖出石油“看涨期权”，由于过度投机，爆仓时损失高达 亿美元，使得国际市场前景本
来非常光明的中航油不得不立即进行破产清算。
（三）商业信用风险
跨国经营涉及进口商、中间商、批发商、零售商、银行、保险公司等诸多环节，任何环节的
失信行为都可能使交易失败，进而给企业带来巨大的风险。据估计，目前中国企业逾期未收回的
海外应收账款约有 1，000 亿美元，而且每年还会新增 150 亿美元左右。截至 2004 年底，美国
APEX 公司已经累计拖欠长虹集团 亿美元的货款（连同利息及超期罚款共计 亿美
元），为此长虹集团不得不在 2004 年度财务报告上把高达 30 亿元人民币的债务做坏账处理。
（四）管理风险
在组织管理和人力资源管理风险上，中国企业自身还没有建立符合市场经济规则的现代企业
制度，思维方式、治理结构、管理水平有种种不完善之处。再加上中国企业跨国经营目标常常局
限在短期“利润最大化”，很少考虑东道国工会势力和劳工权益等指标，很少雇佣当地员工和在东
道国寻求企业利益代言人，较少实施本土化经营战略。这样，企业很难得到当地政府和公众的认
同，很容易引起当地“排华”情绪，甚至引发严重的民族主义风险。
在跨文化风险管理上，中国企业缺乏对文化差异的识别和认同，难与当地消费者沟通。
在企业内部，从高层管理者到普通员工都存在沟通的障碍，这样加剧了文化的冲突，从而加
大了我国企业文化管理的风险。
（五）法律风险
从国内看，目前我国的相关法规对企业海外经营的保护重视不足，尽管我国已同 70 多个国
家（地区）签订双边投资保护协定，但由于我国尚未建立海外投资保证制度，使得双边保护协定
的有关规定无从落实，而我国企业的自我保护意识相对薄弱，仅从海信商标被海外抢注就可见一
斑。从国外法律来看，在西方发达国家，市场经济体系相当完善，公司行为的法治水平非常高，
在当地生产经营的所有企业都必须严格遵循各项法律制度，任何对东道国法律法规的漠视行为都
将受到严厉的处罚。如 2002 年和 2003 年，中国银行纽约分行由于在发放贷款等方面存在违规行
为，不仅自身要承担无法收回贷款的巨大经济损失，而且还先后被美国货币监理署（OCC）等
相关部门分别处以高达 1，000 万美元和 52 万美元的巨额罚款。首钢集团在秘鲁投资建立的首钢
秘鲁铁矿股份有限公司，由于不熟悉当地的劳工法律，没有与当地工会组织建立起良好的合作关
系，10 年来遭遇了连续不断的罢工事件，严重影响了公司正常的生产经营，其中仅 2004 年 6 月
的一次罢工事件就使公司遭受了高达 351 万美元的直接经济损失。
（六）文化宗教上的风险
一种表现是道德理念上的冲突。每一个国家的经营方式都不一样，我们认为的美德并不是别
的国家都认为的美德，在这种情况下，就要非常注意不要因此造成对当地文化的冲击。
现在需要值得注意的一种动向是，世界上很多国家对中华民族存在着不了解和或多或少的偏
见。过去，中国是一个贫穷落后的国家，现在她正在走向繁荣发达，我们正在改变中国在整个世
界当中的一个相对地位。对于其他国家而言，他们要适应这种认识在心理上还需要一段时间。风
险与机会往往是并存的，风险高的地方可能也是机会很多的地方。如果我们的企业只考虑一面风
险而不敢大胆走出去的话，可能就会失去很多的发展机会。把握经营风险与商业机会之间的平衡，
正是对跨国企业经营者素质的一种考验。
中国企业海外经营的特点[2]
中国已经拥有了一批世界上也排得上名的大公司,如中国银行、中石油、中石化、中远集团
等。而目前富有活力的许多中国企业如海尔、TCL 等在国际市场上大显身手,仅其产品 2002 年向
国际市场出口就达数十亿美元,占其总营业额的份额越来越大。随着中国经济的快速发展,中国将
会出现更多的大型跨国经营公司。然而,中国企业跨国经营是在中国经济体制改革和对外开放以
后大力发展起来的,具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征,例如,投资规模小,外国市场
进入方式以合资企业为主,海外经营集中在工程承包、劳务合作和贸易领域,海外投资技术水平低,
跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。现阶段我国企业海外经营主要存在这样几个
特点和问题:
1、企业的核心竞争力不强,竞争层次低,以争市场和争资源为主。
海外竞争方式经历了资源竞争、产销竞争、资本实力竞争、技术创新竞争、人力资源竞争等
阶段。其中资源竞争和产销竞争属于初级层次的国际竞争,资本实力属于中级层次的国际竞争,而
技术创新和金融创新竞争属于高级层次竞争。资源竞争和产销竞争过程中,竞争对象主要是资源、
物质商品和市场,而在资本竞争和技术创新竞争过程中,竞争对象除了物质商品和市场外,人力资
源的竞争日趋激烈。比较发达国家对我国直接投资和我国对外直接投资,前者主要处于资本竞争
和技术创新竞争过程中,而我国企业的对外直接投资仍处于资源竞争和产销竞争的初级层次竞争
水平上。
据调查我国企业实施海外经营主要有以下几个目的:(1)开拓市场;(2)获取先进技术和品牌资
产;(3)确保资源供应;(4)其他。其中,开拓市场的企业占 56%,确保资源的企业占 20%,获取先进技术
和品牌资产的企业只占 8%。
2、区位选择和行业选择过度集中,对海外商机的捕获能力不高。
海外经营的区位和产业选择的基本原则是:区位优势与产业优势相适应或优势互补,以强化主
体比较优势,使东道国区位比较优势和投资者比较优势或潜在比较优势转化为现实比较优势或国
际竞争力。具体表现在市场容量、经济增长、贸易关系与产业内贸易量、要素禀赋、金融环境、
优惠政策、产业关联、区域距离等方面。
2004 年中国的境外企业共分布在全球 149 个国家和地区,占全球国家(地区)的 71%。其中,欧
洲地区投资覆盖率最高,达到了 91%以上。从聚集程度来看,中国香港、美国、俄罗斯、日本、德
国、澳大利亚的聚集程度最高,集中了境外企业的 43%;其中中国香港为 17%。
就投资领域而言,虽然中国企业在一、二、三产业中都有分布,但服务贸易型有 4476 家,占对
外投资全部企业数的 %,协议中方资金额 亿美元,所占比例为 57%;生产加工型企业 1580
家,占对外投资企业数的 %,协议中方资金额 亿美元,所占比例为 %。从事商品流通的
贸易企业偏多,生产、金融、服务性企业偏少;过分偏重于初级产品产业的投资,缺乏技术密集型产
业和服务业的投资;偏重对国内连锁效应弱的产业投资,而忽视对国内连锁效应强的产业投资。
一个企业的最终目的是获利,而捕捉海外商机是企业对外投资获利的保障,海外商机可以分为
政治商机和市场商机,如我国直接出口到美国、欧洲、日本等发达国家的服装,需要配额。但联合
国有规定,对一些极度贫困的国家,对一些战争刚刚过后恢复重建的国家,都是免税和免配额,这就
是政治商机。我们可以在这样的国家进行投资,进而比较便利的开拓国际市场,这也是一种技巧。
市场商机的定义比较难下,可以以这样一个例子说明:如海信电视机厂在南非投资办厂,该国的电
视机较少,取得了成功。然而南非周围有许多贫穷的国家,黑白电视机尚未普及。海信集团将国内
淘汰下来的黑白电视机生产线运到南非组装。结果,免了关税和配额,节约了运输成本,这就是市场
商机。然而现阶段我国企业对市场的考察和细分不够,或者说商务信息的披露不够,或者说企业家
的信心不高,没有将自己的企业定位为中国企业、世界企业,从而不愿主动从世界市场捕获商机。
3、对国际化经营管理人员的培养和引进不够重视。
培养和引进业务技能强,通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国企业海外经营成功的
关键。
长期以来,中国企业对经营海外业务人员的培养不够重视。而实践证明,经营管理人员的业务
技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的关键因素。在这方面,中国企业有以下
几个问题:(1)内部僵化的薪资体系和人员选聘惯例使企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理
人员;(2)人员调动过于频繁,即不利于人才的成长,又影响企业的发展;(3)具有丰富国际经验的高级
人员的比例较小,外国专家担任顾问的比例较小。
中国企业应对海外经营风险的思路[1]
（一）成立国家风险报告中心。
美国、德国和日本等西方大国都设有国家风险研究与分析机构。这些机构通常是由一些有着显著
社会背景的部门负责组织，其职责是：对全球 100 多个国家和地区的国家风险进行综合分析和评
估，每年发布旨在为本国企业海外投资服务的“国家风险报告”。因此，为了适应中国企业国际化
的需要，我国急需建立为中国企业服务的中国国家风险分析、预警与报告系统，包括建立官方和
民间的专门研究机构，成立“中国国家风险报告中心”。
（二）加强对东道国政治风险的评估，提高投资决策水平。
在对一个国家投资前，企业应当对这个国家的政治体制、经济环境、法律文化等进行全面的分析，
以评估项目投资后可能面临的政治风险；对政治风险主要类型，以及产生这些风险的原因进行分
析，进而评估企业在该国经营的总体政治风险概况。企业对一个国家的政治风险评估可以通过购
买专业机构的研究报告来实现，也可以通过企业自身的专业研究人员来评估。进行海外经营的企
业尽可能避开政治局势动荡、反华势力较强的国家或地区，选择法律健全、政治局势稳定的国家
进行海外经营。在投资区位的战略选择上，应尽快改变目前过于集中的格局，逐步实现多元化和
全方位的分布格局，形成对国际市场的全方位开拓和国际资源的多渠道利用。
（三）完善跨国经营企业的风险防范机制。
建立和完善国家风险防范体系固然重要，但如果具体从事跨国经营的企业缺乏风险意识和企
业防范机制，企业仍有可能随时遭受不应有的损失。这方面的教训很多，如据有关机构统计，中
国出口业务的坏账率高达 5%，是发达国家坏账平均水平的 10～20 倍。2004 年中国因出口产生
的坏账达 300 亿美元左右，合人民币 2，400 多亿元。一项对 1，000 家中国出口企业的调查显示，
68%的企业有过因贸易对方信用缺失而利益受损的遭遇，企业“应收账款延迟收付”的比例超过
50%。产生上述问题的重要原因之一，就在于许多中国企业风险防范意识不强，法律知识缺乏，
风险管理能力较差。
（四）了解和熟悉东道国法律，维护自身合法权益。
首先要清楚了解国内法律与相关条约，熟悉东道国有关经营方面的法律；要妥当设计境外投
资的企业组织形式，投资的组织形式应该属于投资所在国的主权管辖范围，应依照该国关于投资
的法律规定办理。从控制法律风险及限制和减少经济责任看，有限责任公司的法律形式无疑是最
佳的方式。其次要加强用法律保护自身利益的维权意识。如，在东道国政府正式启用征用或国有
化政策时，我国企业就可以寻求法律的保护，以期维护其合法权利。当东道国的司法系统独立而
且执行公正原则时，在东道国申请法律仲裁的速度最快、成本最低。如果在东道国无法得到合理
解决，企业可以在一定条件下寻求我国法律保护。另外，企业也可以向国际仲裁法院申请国际商
事仲裁，比如巴黎的国际商会仲裁院、瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院、瑞士苏黎世商会仲裁院以及
英国伦敦国际仲裁院、华盛顿解决投资争端国际中心等都可以为企业跨国经营提供调解和有约束
力的仲裁。最后借助政府和民间的力量，采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。联想
收购 IBM 个人电脑业务虽然接受了美国相关机构的调查，但由于准备充分，最终获得美国政府
的批准。
（五）大力培养国际经营人才。
海外经营往往分布于多个国家，各地之间又有着很大的文化和制度差异，以企业的人才储备
是无法管理的。因此，跨国经营企业要尽快从企业内部培养跨国经营人才。同时，实施人才全球
化。作为一家全球性的公司，在人才的招聘和使用上，应采用人力资源本土化和国际化的政策，
大胆使用国外优秀人才。目前，在联想 14 位副总裁和高级副总裁中，五位来自 IBM，另有 5 位
的背景是跨国公司或国际咨询公司。
此外，成立一个专门的文化整合小组，应对和解决每一个文化冲突的问题。应尽可能研究当
地的宗教文化与国内文化的差异，缩短适应时间，充分了解并遵守东道国法律法规、文化、宗教、
习俗等，降低国际化进程中的劳动力使用、反华排华等经济民族主义情绪等风险。
中国企业海外经营的五个成功因素
结合多年的咨询经验和对中国领先企业海外经营的调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些
海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：注重培育企业核心竞争力、明确企业的
竞争战略、综合考虑多种影响因素、渐进式的海外扩张方式及培养和引进国际化经营管理人员。
1.注重培育企业核心竞争力
由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的
这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这
些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以
及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌
握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，
他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问
题上也还没有形成清醒的认识。
为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一
个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱
势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。
首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面
的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显
的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。
其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行
得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题
时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及
早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、
技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞
争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。
2.明确企业的竞争战略
30 多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步
放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍
对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，
但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的
认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营
的。
以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国
外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力
的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远
小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，
国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析
考虑企业目前及将来的竞争地位。
而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论
从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。
因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的
认识。
在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市
场的核心竞争力对比，对市场进行分类。
当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着
企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球
市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分
工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻
求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的
海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度
的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。
3.综合考虑海外经营的多种影响因素
在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张，为何扩
张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中 综合考虑更多相关因素，如母公
司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。
一个成功的决策是深刻考察诸多影 响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不
断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。
4.选择渐进式的海外扩张方式
从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一
方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式
更加适合大部分中国企业。
而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿
着学习曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但
必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金
投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海
外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解
而产生的风险和潜在投资机会的收益。
具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分
步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、
设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。
在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企
业），或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争（如家电类企 业），迫使企业寻找新市场的
情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，
以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额
的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等
环节，以便能更好的把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移
到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优
惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步
升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，
深入了解目标国家市场的信息（如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营人才。更重要
的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。
中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外
销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。
5.培养和引进国际化经营管理人员
培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成
功的关系。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企
业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业
务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企
业主要存在以下问题：
在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企
业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业
难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企
业的发展。
具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专
家担任顾问的比例较小
为解决这些问题，罗兰·贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担
当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请
国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充
分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，
改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展
需要确定。
二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道
国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于 利用东道国的人才资源，从而更
好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的实践经验表明，应当尽快
实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开
辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额
就已经近 3 亿欧元，2001 年成长率高达 30％。而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归
因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化。
中国企业海外经营发展的思考
1、注重企业核心竞争力的培养
明确企业的竞争战略。为了在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核
心竞争力。首先，企业应分析自身的资源，知识能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个
方面的优势。不一定局限于市场或者资源，至于竞争什么，应根据企业自身的特点。
中国企业还应该努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通
的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇大败。在考虑到哪里，何时以及如何进行海外经营的问题，
决策者必须具有敏锐的前瞻能力，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞
争能力，获得新的竞争优势。所以，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发
展大趋势等前瞻陛的预测，合理构想未来的产业割据，培养新的核心竞争力。
另外,竞争战略的明确也是非常重要的。从国际市场看，中国企业将在陌生的环境中面临与
国外同业全新的竞争。无论从规模上、技术上、还是管理上，中国企业与国际跨国公司相比，差
距还是相当大的。因此，在跨出国门之前，对自己的竞争地位应当有一个非常明确的认识。在实
施海外经营时，大多数的企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的
不断提高和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。即海外经营的扩张应该以
渐进式的方式进行。
2、产业选择和区域选择应以理论为指导，但更要以市场商机为导向
海外经营的产业和区域选择的理论很多，我们可以借以指导。市场经济中，一个企业的选择。
更应该以市场商机为导向。所以商机的捕捉是非常重要的。如何捕捉海外商机?应有两个方面：
(1)企业家要具备海外经营的心态。企业家一定要有将自己的企业定位于中国企业、世界企
业的雄心。一个企业的产品，产品出口占不到 30％，就不能说融人了世界大市场。
(2)政府机构、新闻机构、研究机构都应该为发现海外商机进行信息的传输与放大，疏通我
国驻外使馆的商务信息通道，让周内的人不 H{国门就能基本做出向外投资与发展的初步判断。
这其中，政府的商务外交是非常重要的，国家应该加强商务外交。再者，建立中国各类企业和中
国驻外使领馆和商务处的直接联系，及时获取所在国的商务信息也是必须的。
3、要重视国内海外经营人员的培养
更要重视利用新华商资源。据统计，20 多年来，中国吸引外资的 70％以上都是来自国际上
的华商或通过华商牵线搭桥。20 多年过去了，新一代华商开始在国际上大显身手。中国企业要
更好地跨国经营，则需要更加重视并且利用好新华商资源。全世界的华人目前有 5000 万人，是
一个庞大的网络。他们中的新一代，受过很好的教育，具有国际化的观念，熟悉市场经济和新经
济，懂经营管理和外语，在国外有很好的基础，可以成为中国企业走向世界的桥梁和纽带。此外，
据统计中国目前在国外的留学生有 60 万人，加上最近这些年移民国外的中国人，目前在海外有
几百万熟悉中国大陆的华人，这些人都是中国企业走向世界的宝贵财富。如果中国企业都重视和
发挥大批新华商国际人才的作用，中国企业跨国经营的价值链上一定会有更大的收获。
当然，中国企业跨国经营还需要政府的政策支持。比如说，在进出口政策上的进一步放宽，
加强和加大进出口银行和进出口保险的服务，允许任何合法注册的公司和企业都可以从事进出口
业务，放宽和简化企业对外投资的审批，特别是对私营企业和民营企业对外投资的审批等。
经典案例:雀巢公司
雀巢咖啡成功的海外经营
雀巢咖啡在世界上很多国家获得了成功，其在日本的成功尤具有代表性，意义非同寻常。
雀巢在日本的成功，在很大程度上应归功于其名称。
雀巢咖啡这个名称，用英文念起来，在语尾上有点绕舌，而以德语、法语或日语念起来，是
以开放音收尾，就相当响亮。特别是在日文广告中作为结束语，在读音上更富有音韵，极富吸引
力。在日本语尾以开尾音 a、e、o 结束的商品的销售都比较成功。有人从很多类似这样的偶然现
象中总结出一条规律：产品名称的发音，是形成商品畅销的因素之一，尤其是不同国家、不同发
音的系统，对于商品的销售会造成不同的结果。
同时，雀巢公司在日本市场采取了循序渐进的长期战略。采取这种做法的原因在于雀巢咖啡
的高价位令相信它的广告而愿意去购买的人都望而生畏。
当时大众的平均薪水每个小时约为 180 日元，而一瓶咖啡却要花去两个小时的薪水。加上日
本人过去没有饮用咖啡的习惯，雀巢咖啡的销售很快趋于饱和。应该说，这种没有弹性空间的价
格根本经不起任何风浪的打击，然而，1964 年，巴西发生空前大霜害，咖啡产量只有往年的 1／
3，许多品牌的咖啡都面临不得不涨价的局面，一些小品牌咖啡在原材料上涨的瞬间便消失得无
影无踪，雀巢咖啡尚有余力维持原价。
一年后，雀巢公司得到了一个确定情报，当年的咖啡会丰收，这是一个极好的促销机会，雀
巢咖啡利用首先获得信息的优势，机灵地率先降价，从 350 日元降到 290 日元。这一招使日本人
的咖啡的消费量大幅提高，即溶咖啡的市场增长率当年达到 20％。
对雀巢公司而言，最不可思议但又是最聪明的做法是黑色标签的使用。
一瓶 56 克的咖啡售价虽高达 350 日元，很多人却愿意把它拿来作为赠送别人的礼品。人们
看中的不是别的，而是这独具特色的黑标签，因为在当时，黑标签的雀巢咖啡作为礼物，被认为
是相当贵重的。雀巢咖啡的黑标签被设计成黑底白字，这种黑白对应生辉的视觉差给人明朗的商
品形象，加上它的包装厚重、高贵，作为礼品自然容易被人看重。雀巢咖啡的其他品牌，如金牌
咖啡、总统咖啡等的标签文字，用色都比标签本身的底色更暗。这种做法虽然与消费者的心理正
好相反，但它却能使黑色标签的咖啡卓然出众，与其他同类产品明显区别开来，保持领先的优势。
雀巢在促成自身产品不同类型的对比、衬托上，确实很动了一些脑筋。
当然，在雀巢公司超越常规的行为背后，倚重的是超越其它竞争对手的咖啡生产工艺。例如，
雀巢公司曾经在广告中声称其产品由 100％的咖啡生豆制成，与此同时，雀巢咖啡宣称在“特许
公告”中已有很明白的说明，“为了让咖啡保留原来的香味，必须适量地加入特定的碳水化合物来
制造”，这是一般的食品加工常识，所谓特定的碳水化合物即碳氢、麦芽糖等，这些元素也存在
于咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住这个谁也无法否定的道理，说明它的品质标示：“100％的咖
啡豆制成”不是虚假的，雀巢咖啡可以“纯粹食品”定论，并利用报刊、电视等多种新闻传播媒体，
在美国人民中展开各种形式的广告解释宣传，使雀巢咖啡确系“纯粹食品”的印象，通过辩论解说
的广告形式在美国人心中广泛扎根。
当初，雀巢咖啡的竞争对手在咖啡的制造过程中，也向雀巢咖啡学习，加入同样的适量碳水
化合物，但无法防止一种主要的油状香料的挥发。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是这种油状的香料。
雀巢确有真功夫，掌握了这种关键的技术，使自己的产品与众不同，其它公司不得不跟随它，以
同样的方法来制造即溶咖啡。
后来，雀巢公司又成功地开发了以冷冻干燥法制造的金牌豪华咖啡，它可以极力压制香味成
份的挥发，因而成功地开发了新的即溶咖啡市场，它是真正连碳水化合物也不含的即溶咖啡。
有了这样的技术，雀巢才生产出品质一流的即溶咖啡，并据此作为推动销售战略的根本。
案例点评
1、商品名称有时决定了商品的命运。因此有人说，商品名称，一定要在语音或重音上造成
一种舒服的心理感应，给人一种明朗、清澈的印象。例如，80 年代中期，雀巢兼并了美国三花
公司。三花公司是美国著名的冷冻食品企业，它的名称用日文念起来很顺口。于是有人认为“三
花”这个名字和雀巢具有同等的商业价值。确实如此，三花公司在并入雀巢后的那一年，业绩就
开始上升，并确保了更高的市场占有率。
2、雀巢之所以能在世界范围内畅销，独特的加工方法起了重要作用。
3、雀巢公司注重特色经营。从一百多年以前到今天，雀巢抓住了生产中的什么关键东西呢？
是“即溶”！！即溶是使雀巢成功的秘诀。雀巢老板抓住食品，特别是饮品要易于溶解的观念进行
产品制造，而有些企业却只热衷于从别的公司和别的国家导入技术，完全仿造别人的工艺生产新
产品，结果却是失败的多，成功的少。
