中集集团横向兼并与规模经营
摘 要
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特区设立的
一家以生产集装箱为主的中外合资企业。公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986
年进行内部清盘、股权重组后由中方负责管理，1987 年开始抓住集装箱行业发展的机
遇，恢复生产并快速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，
策划通过横向兼并实现企业扩张。1993—1996 年，公司先后兼并了分别设在大连、江
苏南通、广东新会的三家集装箱厂，初步形成了华北、华东、华南三大生产布局，实
现了全球产销量第一；1998—1999 年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集
团设在青岛的两个集装箱厂和中国远洋运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两
个集装箱厂，实现了真正的全面第一。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司在兼并的同时，发挥规模优势，实行
一系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目
标管理、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与销售策略、现代化的
管理信息系统应用等，取得了骄人的业绩，2000 年经营业绩在中国股市排第三位。
本案例追溯中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司从 1980 年成立到 2000 年
间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索
企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。
本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下，由该院 2002 届 MBA 毕业
生于泓编写。
关键词：中集集团 横向兼并 规模经营
目 录
摘 要 ............................................................................................................................1
1 引 子 ......................................................................................................................1
2 中集概况 ..................................................................................................................2
3 中集创业 ..................................................................................................................6
初历困境 ..........................................................................................................6
清盘重组 ..........................................................................................................6
复苏发展 ..........................................................................................................7
4 中集兼并扩张 ..........................................................................................................9
扩张准备 ..........................................................................................................9
把握行业发展脉搏 ................................................................................9
选择扩张方式 ......................................................................................10
股份化改造 ..........................................................................................11
打造优势 ..............................................................................................12
兼并战略实施 ................................................................................................12
第一阶段兼并 ......................................................................................12
第二阶段兼并 ......................................................................................15
兼并后的整合 ......................................................................................18
5 中集规模经营与科学管理 ....................................................................................20
材料统一采购 ................................................................................................21
规模融资 ........................................................................................................22
挑战极限的目标管理 ....................................................................................23
统一安排的精益生产 ....................................................................................23
刚性成本控制 ................................................................................................24
价格与销售策略 ............................................................................................25
管理信息化 ....................................................................................................27
6 结 语 ....................................................................................................................27
7 附 录 ....................................................................................................................34
8 案例使用说明 ........................................................................................................39
教学用途 ........................................................................................................39
讨论参考题 ....................................................................................................39
分析框架与要点 ............................................................................................39
9 访谈实录与参考文献 ...........................................................................................45
1 引 子 1
深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。这里的中国国际海运集装箱
（集团）股份有限公司，1980 年 1 月成立，1986 年经营亏损、濒临倒闭，内部清盘重
组后转产，1987 年恢复集装箱 2生产，90 年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，
在 1996 年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续 5 年保持世界第一，到
2000 年集装箱在世界市场上的占有率达到 38％，超过世界同行业排名第二、三、四位
造箱集团的总和。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目
和震惊。
尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市
场上主导一个行业，这确实罕见。
已在该集团奋斗了 18 年的现任总裁——麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇
退、见好就收，在集团 2000 年股东大会上向中集的股东承诺：“给我 15 年的时间，还
你一个‘世界级企业’3！”
2001 年 5 月的一个下午，深圳的天空阴云密布，麦伯良站在蛇口工业区中集集团
总部总裁办公室窗前，远望汹涌翻腾的海浪，陷入了沉思。刚才市场部副经理向他汇
报，由于干货箱需求减少，今年 1－4 月份集装箱销售量比去年同期下降 21％。这个不
好的征召预示着什么呢？面对全球有限的集装箱市场，为达到“世界级企业”的目标，中
集如何推进战略转移，通过实行相关多元化进行经济规模的扩张？中集的兼并扩张模
式还能继续推行吗？
1 本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下，由该院 MBA 学生于泓编写，
仅用作商学院课堂讨论的材料，并不试图说明某种管理方法有效与否。撰写本案例的
资料除了主要来源于公开资料外，还由中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司提
供，所以未经版权持有者许可，禁止以任何形式复制本案例中的任何资料。
2集装箱（container），又称货柜，是具有一定强度、刚度和规格，专供周转使用的大型
装货容器。使用集装箱转运货物，可直接在发货人的仓库装货，运到收货人的仓库卸
货，中途更换车、船时，无须将货物从箱内取出换装。集装箱按用途可分为：干货集
装箱（又称为普通集装箱）、冷藏集装箱、特种集装箱，其中特种集装箱又包括挂衣集
装箱、开顶箱、框架式集装箱、罐式集装箱、动物集装箱、汽车集装箱等；按主体材
料可分为：钢制集装箱、铝合金集装箱、玻璃钢集装箱等。
3 麦伯良先生对他所言“世界级企业”的解释是：销售额达到或超过 100 亿美元，在某个
行业有相当名气，其任何动作都会对全球行业产生影响的企业。
2 中集概况
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”）,是
以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集
装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇
口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于 1980 年 1 月，
为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴
建，总投资 300 万美元。1987 年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）
总公司加盟，公司成为三方合资企业。1992 年开始实行公众股份制企业改组工作，1994
年 3 月、4 月，公司 B 股、A 股先后在深圳证券交易所上市。1995 年 8 月，公司经国
家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司”4。
经过十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长（详见图 1、图 2、图
3），1994 年上市至 2000 年，净利润年均增长 ％。2000 年中集集团实现销售收入
亿元人民币，净利润 亿元人民币，总资产达到 亿元人民币，净资产
亿元人民币，员工 10000 多人，注册资本 亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、
大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公
司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。中集集团也获得了许多荣誉：中国十
大高出口创汇企业，中国 500 家最大工业企业，深圳证券交易所十佳上市公司。
图 1
中集集团 1991 年—2000 年销售收入（资料来源：公司历年年报）
中集集团从 1987 年股权重组后形成“中远”45％、“招商局”45％、“宝隆”10％的股
权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。现在的股权结构为：中国远
洋运输(集团)总公司和招商局货柜工业有限公司各占 ％，丹麦宝隆洋行占 ％，
公众 A 股 ％，公众 B 股 ％，内部职工股 ％。
4中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：。
销售收入( 万元)
20901 36026
69474
134197
235685
347799
429268
491350 519687
895428
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 年度
图 2 中集集团 1991 年—2000 年净利润（资料来源：公司历年年报）
图 3 中集集团 1991 年—2000 年净资产（资料来源：公司历年年报）
中集集团组织结构如图 4 所示：
中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基
（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经
理），这些独立董事积极履行责任。
中集实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经
营代表截然不同。中集集团在从 1991 年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在
的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，
这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。为了
集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。
净利润( 万元)
2633
4461
6782
9349
13864
18170 19401
24576 25763
46197
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000年度
净资产( 万元）
5439 10171 13686
43359
53323
125203
142955
169612
209067
83453
0
50000
100000
150000
200000
250000
91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 年度
中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱 100 多个品种，占公
司销售额的 90％以上。自 1987 年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，
1996 年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一，2000 年度中集集装箱的国际
市场占有率为 38％，国内市场份额接近 60％。中集集团在 18 年的时间里累计生产了
200 多万 TEU5集装箱（详见表 1）。目前，中集集团共有 11 个控股和参股集装箱子公
司（详见附件 1），其中深圳中集重型机械有限公司 2001 年开始转向新产品（箱式半
挂车）的生产。
中集集团少帅麦伯良，从 1991 年担任总经理，已带领中集走过了 10 个年头。麦
伯良 1960 年出生于广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8 岁就担负起
照顾父母和妹妹的责任。1977 年恢复高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）
机械专业，1982 年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部
经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早
5集装箱计算单位 （twenty-feet equivalent units 简称：TEU）又称 20 英尺换算单位。各国大部分集装箱的规格趋向
国际标准化，大都采用国际标准的 20 英尺和 40 英尺长的两种 TEU。为使集装箱箱数计算统一化，把 20 英尺集装
箱作为一个计算单位，40 尺集装箱作为两个计算单位。
股东大会
董事会
监事会
总裁 高级顾问
财务总监 副总裁
发展
研究部
财务
管理部
金融
事务部
市场
部
企业
管理部
总裁
办公室
3
个
投
资
控
股
企
业
2
个
机
电
设
备
企
业
7
个
干
货
集
装
箱
企
业
2
个
冷
藏
集
装
箱
企
业
2
个
特
种
集
装
箱
企
业
6
个
木
业
及
其
他
企
业
4
个
基
建
房
地
产
企
业
技术
管理部
图 4 中集集团组织结构（资料来源：中集集团网站）
的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的企业家之一。麦
伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国
际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓
国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际著名轮船公司和租箱公司高层
人士有良好的合作关系；对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施。从某种角
度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一
系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，
但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己
“国强民富”的人生价值。
表 1 中集集团 1983—2000 年集装箱产量
年份 集装箱产量（TEU）增长率（％） 年份 集装箱产量（TEU）增长率（％）
1983 1290 1992 18748
1984 3062 1993 33538
1985 2614 1994 70147
1986 840 1995 141239
1987 243 1996 188613
1988 4566 1997 282886
1989 7728 1998 330399
1990 9207 1999 496000
1991 14192 2000 717274
（资料来源：陈颖慧、赵海洋：《集装箱化》2001 年第 11 期第 20 页；公司历年年报）
3 中集创业
初历困境
1980 年 1 月，香港招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋
行与美国海洋集装箱公司组成）签署合资经营“中国国际海运集装箱股份有限公司”（以下简
称“中集”）总协议，在深圳蛇口投资 300 万美元，建厂生产集装箱。同年 9 月，美国海洋集
装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合作，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达成
单独合作意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的全部股权。这样，成立不到一年
的中集，刚出世就险招夭折的厄运。
中集的董事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任。为了吸取外国企业管理的
经验，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生为总经理，负责公司的经营
管理。莫斯卡先生又聘请了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。招商局派
黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。1982 年 9 月公司正式投产，第一期建成工厂
6000 平方米，工人 150 名，生产能力年产集装箱 5000TEU。同年，作为深圳特区分配来的第
一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。
宝隆洋行对集装箱厂的内部管理，下了很大的力气。从总经理、副总经理到生产部、技术
部、财务部等关键部门的经理都由他们指定，并实行了一套严格得近乎苛刻的管理制度。但
是，这些“洋人”不了解中国的国情，不熟悉在中国经营管理企业的方略，特别是简单地把企
业员工当成“打工者”，因而导致管理层和员工的严重对立。1982 年投产前后，公司里除了刚
招的新学徒外，大多数是来自长江航运系统的老工人和技术人员。这些人原是国营企业的“主
人翁”，现在处处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。当时正值改革开放之初，狭隘的民
族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。车间里出现了“岂容国土又遭践踏”的小标语，
还出现过罢工事件。后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也
使公司在市场不景气的情况下管理混乱、无法正常开展工作。
1983 年中，董事会作出决议，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。丹麦方承
包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场萧条，宝隆洋行派出的管理人员经营管理
不善，加上管理层与员工的严重对立，到 1985 年末，公司经营仍没有好转，投产后连年亏损，
濒临破产，陷于绝境。据中集上报给蛇口税务局的报告显示：至 1985 年 12 月 31 日止，公司
累计亏损达到 220 多万美元，占公司合资资本的 74％。1986 年一季度亏损 26 万美元，预计
全年将亏损 70 万美元。
清盘重组
1985 年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集董事长。为了通过彻底动大
手术从根本上扭转中集的亏损局面，王世桢向招商局集团提出“内部清盘”6的主张。但是，事
情并不简单，招商局内部对此颇有争议和阻力。持不同意见者认为，蛇口是中国改革开放的
窗口，而该项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的项目，如果清盘，形象不好，对吸引
外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。王世桢坚持认为，谁也不愿由自己经
营的企业被清盘，但是经营企业就是为了盈利，世界上没有谁愿意去维持一家亏损企业。扭
6 王世桢、谢宏等合著:《见证蛇口》，花城出版社，1999 年 1 月版。
亏为盈才是唯一出路，也是大家所希望的。企业的现状明摆着，勉强维持下去，亏损只会越
来越严重，包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了垮台。内部清盘，就是为了避
免企业最终垮台，而且当时解决问题的根本办法惟有如此，别无选择。再说，蛇口既然是改
革开放的试验田，集装箱厂既然是中外合资项目，就应该按照国际惯例办事。只要于企业前
途有利，外方也会想得通，引进外资也不会因此产生负面影响。所以，经过反复研究和思考，
权衡了各种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。但是，在董事会上引起了
激烈争论，外方开始坚决不同意。王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，
痛陈利弊，最后外方终于承认，“就是再好的企业这样亏损下去也不是办法”，同意“内部清
盘”，双方达成了一致意见并做了决议：内部清盘，对外称停产转业。
中集的资产价值经一个中介机构评估后，中方对宝隆提出：“按评估价值，优先给你们。
你们如果愿意要，你们就买过去；你们如果不要，我们就买下来。”宝隆洋行由于心里没底，
选择了退出。招商局要了中集的全部股份，按各拥有 50％股份比例，将资金退还给宝隆。同
时，招商局为了感谢宝隆这几年来的合作诚意和做过的努力，决定给宝隆保留 10％的股份的
权利（这 10％当时宝隆不用拿钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿 10％的钱购买股
权）。三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了现金，买回了 10％的中集股份。
1986 年 8 月招商局接手中集后，宝隆洋行管理人员逐渐全部撤出，招商局派顾立基出任
总经理。中集重新调整领导班子，并在年初裁员 78 人的基础上，再度裁员 200 多人，只留下
了麦伯良、黄守廉、李启元等一批骨干，连工人共 59 人。同时，决定暂停集装箱生产，转产
多种经营。在分析了工厂的条件和外部环境后，决定利用自身设备、厂房优势，把业务转向
钢结构产品的机械加工。中集有良好的焊接设备、金属预处理设备、宽大厂房和起重设备，
还有素质很高的焊工，一转行很快就上手。先是生产注塑机架、建筑模板、水泥椿法、法兰
盘等，后来就承接工程项目，越做越红火。公司领导带领留下来的员工艰苦奋斗，走出工厂，
背着几十斤重、装着样品铁块的包，四处揽单，找米下锅。为了调动职工的积极性，某些项
目采取了承包的形式。当年 11 月公司生产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历
史上第一次实现了盈利。这样转产后的中集在市场上生存下来。
进入 1987 年，国际集装箱行业开始呈现复苏迹象，公司决定恢复集装箱生产，并邀请中
国远洋运输总公司加盟。同年 7 月，中国远洋运输总公司正式参股中国国际海运集装箱股份
有限公司。中集改组为三方合资企业，资本金增至 400 万美元，股权结构改变为中远、招商
局各 45％，宝隆 10％。中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会确定了“以生产集装
箱为主，兼搞多种经营”的经营方针。中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来
了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之一，中远本身对集装箱有一定的
需求，为中集带来了可观的订单。中远集团加入后，企业的管理得到了进一步的加强，市场
问题也解决了，客户、经营、销售逐步发展，市场不断扩大。当年 11 月恢复集装箱生产，共
生产集装箱 243TEU。到 1988 年 3 月份，企业已达到生产 6000 个 TEU 的生产能力，并租下
了 5000 平方米的土地准备兴建新厂房。
复苏发展
1988 年到 1992 年这一时期，正赶上国内集装箱业快速发展。为了满足市场的需要，1989
年中集决定以各方分得的利润将注册资本增加到 1000 万美元（三方持股比例不变），把老厂
房连成一个大厂房，增加一条生产线，扩大生产规模。同时，中集非常重视新产品开发，走
在国内同行的前列。1991 年 3 月，当国内箱厂还在进行 20 英尺干货箱的生产时，中集的 40
英尺生产线已经投产，先行进行 40 英尺箱生产。1992 年 2 月，开顶箱投入批量生产，3 月超
高箱也通过试验，正式批量生产。
从投产到停产，再从停产到恢复生产，中集的创业史从经营、管理方面锻炼了一批领导
骨干。他们从外方身上学习到不少的管理经验，生产经营观念转变快，勇于创新。1991 年中
集推行承包制（目标管理的雏形），定了指标，超过有奖。奖金是提成的，超过越多，提成越
多。当时在广州远洋的航运处也实行了同样的政策。可是到 8 月份，航运处跟中集都已经大
大超过指标，这么算下来，到年底就不得了（当时的看法）。按这个数字推算下去，中集的一
把手，大概是 9000 多块人民币。但是，十几年前是“万元户”的时代，奖金就到 1 万块怎么可
以呢？广远没敢发。中集就说话算数，发了，这也是中集业绩导向文化的雏形。1992 年开始
运作《中集目标管理指标考核实行草案》，中集的管理进一步走上正轨。
中集经理班子切身体验到市场拓展对公司经营的决定性作用。中远把中集定位在为其内
部配套上，为中集的迅速复苏创造了条件。但是，中集的经理班子突破了董事会的这个限制，
把销售伸向国际市场，加快了中集的发展速度。他们认为，在国内集装箱市场有限且制造厂
家不断涌现的情况下，要想使中集集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场。从 1988 年开
始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。作为公司副
总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的，一家
经历过停产的企业很难赢得客户的信任。当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产
品，产品质量差、交货不及时几乎成了中国产品的代名词。此前，中集也曾做过一些国际客
户的订单，但由于当时中集自身的问题，产品质量、交货服务未能达到客户要求，使得每一
批国外订单都成了最后一批。但是，麦伯良发誓说：“世界市场为什么不能有我们中国人的份？
一定要让外国人在中集集团面前改变观念。”他带领市场人员想方设法去接触客户，用中国人
的“诚”字去打动客户。不知道碰了多少壁，不知道吃了多少闭门羹，终于英国 GEM 被他们的
真诚与执着所感动，试探着给了 100 个箱的订单。麦伯良回到公司，和领导及同事们认真研
究客户要求，精心设计产品图纸，进一步完善生产工艺和质量控制体系，跟踪生产的每一个
环节。产品出来后，经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，100 个箱不仅全部合格，而且产品
质量比客户的期望还高。
此后，美国的、香港的、日本的客户也都把订单下到了中集。做事认真严格的日本客户
下订单十分有趣，先是下 100 个 TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还
有的做，做不好，客户就一去不回头。结果，中集做出了让客户满意的产品，接下来 200 个、
1000 个、5000 个，日本的三大航运公司都向中集下了订单，中集逐渐在行业中建立了良好的
声誉，其他客户也都接踵而来。中集的市场越做越大，生意越做越红火。这些客户为中集带
来了源源不断的订单，为中集扩大生产规模、横向兼并打下了坚实的基础。
1989 年 9 月，正当麦伯良他们的国际市场开拓搞得如火如荼的时候，中远因中集经理层
突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，在会上严厉批评麦伯良近两个小时。虽然麦
伯良在会上没有作太多的申辩，但由于中远与招商局持股比例相同，没有绝对控股权，事情
并没有照着中远的想法发展，董事会投票结果是：多数同意在保证中远集装箱需求的基础上，
产销面向国际市场。
就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了
国际市场的普遍承认。1988 年中集的集装箱销量为 4566TEU，到 1992 年达到 18748TEU，可
见恢复、增长之快。1992 年底，中集销售总额已达到 亿元人民币，资产达到 万
元，中集在华南地区已经具有一席之地，开始策划进一步扩张。
4 中集兼并扩张
扩张准备
1991 年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚
转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机遇不能不
让他有非份之想，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年，麦
伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层
干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。但是，要实现这一目标谈何容易？1991 年中
集集装箱产量约占国内产量的 ％，占全球产量的 ％。所以，进一步快速扩张成为当
时中集必然选择，但如何扩张呢？靠什么去扩张？钱从哪儿来？
把握行业发展脉搏
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。集装箱运输作为 20
世纪 70 年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运
输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。80 年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐
加速，90 年代初，发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过 75％。同时，海上运输集装
箱船持续大型化，与集装箱运输有关硬件和软件日趋完善，各国纷纷建设国际大型深水中转
枢纽港，有关环节衔接紧密，配套合作，建立起一整套集装箱运输的系统，大大提高了集装
箱运输的效率。发达国家之间的集装箱运输已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，
发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。各国
际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展，航运市场正由“垄断竞争 ”向“寡头垄
断”过渡。我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快。尤其改革开放以来，由于国内经
济快速发展，以及美国经济持续走强，带动了我国集装箱运输业的高速发展。我国一直是世
界上集装箱运输发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量 14 年连续保持 20％以上的增
长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。
集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产
和订单销售，进入技术壁垒较低，产品标准化、国际化程度高。因此，集装箱制造业的重心，
在 30 多年间发生了多次转移：60 年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但
很快被日本取代；整个 70 年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入 80 年代，韩国占居
了“霸主”地位，进道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业，到 80 年代末，全世界
85％以上的集装箱产于韩国。到了 90 年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰
国转移。
集装箱生产虽生产工艺相对简单（详见附件２、附件３），但技术要求比较严格。因为
集装箱是在世界范围流通的，它的标准必须严格遵循一些国际性组织制定的标准、规范和公
约，主要是国际标准化组织提出的集装箱生产标准，联合国政府间海事组织所颁布的国际集
装箱安全公约，船级社的认可证，集装箱通关条约，以及制作集装箱底板所用的木材检疫证
书。构成集装箱箱体的材料和配件都必须符合一定的技术要求。这包括具有优良抗腐蚀性能、
具备一定强度和韧性的薄钢板；尺寸精密、抗冲击性能良好的角部铸件；对箱体刚性起辅助
作用、又能使箱门启闭省力的门锁机构；密封性能优良、持久的合成胶垫以及经过处理的优
质硬木；等等。采用优良的油漆工艺也是集装箱生产所必需的。此外，对于集装箱外部尺寸
的偏差范围、箱体各边之间的垂直度等，也都有严格要求。因此，一个合格的集装箱生产工
厂，要求具备稳定的专门生产线 7。
中国的集装箱工业萌芽于 70 年代，80 年代初开始兴起。1982 年 我国仅有广船国际集装
箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等
四家集装箱制造企业，年生产能力不足 4 万 TEU。90 年代初，我国内地改革开放带来的持续
强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力成本，使集装箱工业进入了发展的黄金时期，国外投资
者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。当时集装箱制造的利润率很高，1990 年时曾高
达 30％，高利润率吸引了很多国内企业进入集装箱制造业，中国先后有 20 多家集装箱厂上
马，使世界集装箱制造业呈现出向中国大陆转移的趋势（详见图 5）。1993 年，中国大陆生产
集装箱 25 万 TEU，占世界市场份额的 ％，首次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。
当时，以麦伯良为首的中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清楚地预见
世界集装箱制造业发展的这种趋势，认识到这种转移趋势为中集实现全球第一提供了可能，
但能否真正实现全球第一的目标还要看对这种趋势的把握能力，即中集如何通过快速扩张在
全球集装箱制造业转移趋势中扮演主导角色。
图 5 世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图
（资料来源：许文兵：《集装箱化》2001 年第 12 期第 30 页；《中国船舶报》2001 年 5 月 4 日）
选择扩张方式
90 年代初，我国成为世界上集装箱制造业发展最快的国家。到 1992 年底，全国已开工
的集装箱生产厂有 14 家，年产能力（双班）16 万 TEU；准备投产有４家厂，年产能力为 6
万 TEU；正在建设中的集装箱生产厂有 10 家，设计能力为年产 13 万 TEU。当时，世界上最
大的集装箱生产地仍是韩国，年产约 30 万 TEU；其次是我国台湾，年产 10 万 TEU。随着集
装箱产业不断发展，80 年代末 90 年代初，许多发展中国家也紧紧抓住世界集装箱产业向发
展中国家转移的机遇，纷纷建立起自己的集装箱生产厂。据统计，印度有 10 家，印度尼西亚
7关慎谦：“国际集装箱生产标准”，载《经济日报》1983 年 8 月 2 日。
423
542
430
540
650
800
920
1130
975
1145
250
453
520
650
1012
1140
417
590
804
1850
1405
1285
1390 1485
1475
190
120
5540
20 3027. 521. 21513. 2
23. 8
1530
945
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
20
00年度
箱产量（千TEU)
全球总产量 中国大陆产量
有 10 家，泰国有 3 家，菲律宾有 2 家；此外，墨西哥、巴西、匈牙利等国家也兴建了集装箱
生产厂，总计约 60 家。按 1993 年初集装箱行业权威机构预测，1993 年全世界集装箱生产能
力将接近 160 万 TEU，而总需求量不会超过 85 万 TEU。因此，在 90 年代初，世界集装箱市
场供大于求的局面已经形成。但是，当时国内仍有很多地区、部门正在积极调研并打算筹建
新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。在这种情况下，如果中集再投资建
立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的发展雪上加霜。
就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资
本介入并负责承包管理，起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中，但在规模上
明显处于劣势，1990 年的产量尚不足 1 万 TEU，充其量算作行业内的中型企业。如果中集新
建集装箱厂，难以抵挡其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。与此同时，国内还
有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平，有限的生产能力
加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，甚至很多厂家几乎没有订单。中集地处深圳特区，
紧邻世界第一大集装箱处理港口香港，有成熟的管理经验和技术，有良好的市场基础和客户
结构，声誉较好，兼有融资优势。在这种情况下如果进行收购谈判，应是两厢情愿的事，而
且对方谈判筹码不会高。
集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运
到最近的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。
如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以方便经济
地获得其它生产厂的港口码头资源。
通过分析，中集最终选择了主要采用横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。但兼并收
购也需要钱？钱从哪儿来？显然靠中集自身的资金积累只能是杯水车薪。
股份化改造
1991 年，麦伯良全面主持中集工作，就开始策划中集股份化改造方案，准备上市融资，
而企业通过上市公开发行股票在证券市场直接融资手序比较复杂，需要很长的准备时间。但
是，中集的兼并扩张迫在眉睫，如果中集在这场集装箱制造业的竞争不能主动出击，先行占
据有利地位，中集可能最后被迫出局。但是，兼并急需资金，怎么办？
1992 年，中集提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二
步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。1993 年元月中集员工以每
股 元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本 576 万股，占总股本的 9％，筹
资近 1000 万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。
1994 年 2 月，中集新股正式发行，3 月 23 日和 4 月 8 日中集 B 股（证券代码“2039”）、A 股
（证券代码“0039”）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资 2 亿元人民币。
此后，1996、1998 年中集分别增发 B 股 3000 万股和 4800 万股，分别筹资 2 亿元和
亿元人民币。1997 年以前，每年股利分配派送一定的现金外，主要配送红股（详见表 2），这
也为中集的发展提供了一定的资金支持。
这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基础。
表 2 中集 1994-1997 年分红扩股情况
分配年度 1994 年 1995 年 1996 年 1997 年
分配方案
10 送 4 股红股
派 4 元人民币
10 送 3 股红股
派 3 元人民币
10 送 3 股红股
派 1 元人民币
10 送 1 股红股
派 3 元人民币
（资料来源：何明、田鹏等：“'99 中国 B 股优秀上市公司巡礼中集集团—缔造集装箱王国”，载
《香港商报》1999 年 5 月 26 日）
打造优势
中集提出兼并扩张战略的同时，注重打造并强化自己在营销、品牌、管理方面的优势。“自
身品牌形成优势是进行收购扩张的前提，”“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意
义的，”“因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”麦伯良
的话逐渐变成中集管理层和中层骨干的统一认识。随后，中集采取了一系列的整顿措施，塑
造自己的优势。
中集积极开拓国际市场，尤其是麦伯良十分重视市场调查，把握市场走向，培养专业营
销队伍，亲自全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司。为了有利于国际市场开拓和未
来的兼并收购工作，1993 年，中集把其国际营销窗口——香港办事处提升为全资子公司：“中
国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要负责集装箱的国际销售
和原材料的进口、以及产品售后服务。短短几年，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台
湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集
装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。
1992 年中集采用目标管理指标考核办法，重点以降低成本和提高质量为目标，狠抓公司
内部管理。1993 年成立企业管理部，加强企业管理工作。同时组织技术改造，加快新产品开
发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。
兼并战略实施 8
1993 年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司 51％的股
权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣
势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争
对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领
先。
第一阶段兼并
兼并战略实施的第一步，是选择收购对象。中集是选择什么样的企业作为理想的收购对
象的呢？
中集兼并对象决策的来源主要是对区域因素的考虑。区域因素从三个方面来考虑：第一，
国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依
赖于国际贸易的发展。集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过
程，因为基于两个因素：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备这两个条件。首先，
8 本节关于中集兼并过程的许多细节资料主要来源于中国资讯行数据库和中集集团网站。
人力成本优势经历了一个同样的转移过程；其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上
扮演着一个非常重要的角色。中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，
需要大量的集装箱。第二，区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投
资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此，中集的收购对象
基本限定在沿海地区。第三，对客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能
在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，
显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都没有优势。从当时国内集装箱制造的
产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。
1992 年底以前，中集的集装箱供应仅靠深圳蛇口中集集团集装箱分公司（即后来的“深圳
南方中集集装箱制造有限公司”）生产，主要向香港和深圳两个港口供货。当时，一些客户也
提出在华北、华东等港口交箱的愿望，公司决定北上。
╳1993 年收购大连货柜工业有限公司
大连货柜工业有限公司是一家 1989 年成立的，由大连渤海农工商总公司和香港德仓股份
有限公司共同投资兴建的合资企业，股份各占一半，注册资本 万美元。由于该企业缺
乏集装箱生产和管理经验，产品质量和交货期得不到保证，无法取得订单，加上资本投入不
足，到 1992 年底，公司累计生产集装箱 600 个，基本处于停产状态，且背负数百万美元的债
务，濒临破产。
1992 年 6 月，该企业股东主动找到中集，表示了出让股权并入中集的强烈愿意。中集已
有横向兼并发展的打算，而且恰好在与一家日本客户谈合同时，对方提出有 2000 个箱在大连
交货的愿望。当时，大连是中国北方重要海港，这里土地、劳动力价格低廉，背靠作为我国
重工业基地的东北三省，预计将来大连仍是我国的主要贸易港口，大连港的集装箱运输市场
潜力巨大。1992 年底，中集派人到大连货柜工业有限公司考察，大连市政府也表示大力支持
中集的兼并。考察回来后，中集基本同意收购。由于双方意愿强烈，谈判进展顺利。大连靠
近日本，为了打开日本的市场，中集邀日本住友株式会社参与联合收购。后来日本住友株式
会社成为中集重要的合作伙伴，这是后话。
1993 年 1 月，大连货柜工业有限公司第十次董事会决定进行股权重组。原香港德仓股份
有限公司将股份转让给中国国际海运集装箱股份有限公司和日本住友株式会社，公司变为三
家合资经营企业。同年 2 月股权重组完成，更名为“大连中集集装箱制造有限公司”，重组后
该公司注册资本 万美元，中集占 ％；大连渤海企业集团公司（原大连渤海农工商
总公司）占 ％；日本住友株式会社占 ％。该公司经扩建后厂区面积、厂房建筑面积
都增大很多。5 月，中集注资 万美元，取得该公司的承包经营权。通过增加相应设备改
进生产线、加强管理、培训工人等措施，收购当年即生产销售 8000TEU。1994 年进一步投
入 2300 万元人民币、150 万元美元改造生产线，扩大生产能力，产销达到 万 TEU。
╳1994 年收购南通顺达集装箱有限公司
南通顺达集装箱有限公司是 1990 年由南通锅炉厂与香港顺侨发展有限公司共同投资组
建的合资企业，注册资本 250 万美元，投资总额 500 万美元，建成一条完整的干货集装箱生
产线。80 年代末，麦伯良带领一帮人，在香港开拓国际集装箱市场树立了中集良好的信誉。
南通顺达集装箱有限公司成立之时香港顺侨发展有限公司就诚邀中集参与管理。1990 年中集
干部唐国才、刘学斌受南通顺达集装箱有限公司董事会聘请，分别出任该公司总经理和副总
经理。经过三年多的艰苦创业，南通顺达的集装箱年生产能力达到 2 万 TEU，产品质量已具
有相当水平，在行业有较好的声誉。然而，由于竞争激烈，该公司市场拓展困难，生产能力
过剩，而且公司各方股东也无力追加投资，在造箱业密集的华东地区缺乏竞争力，用公司自
己的话说“已进入死胡同”。
中集经过对上海周边地区的考察，拟 1994 年在南通顺达和常州新华昌两家集装箱厂中择
一进行收购兼并。由于这两家集装箱厂在困难时期都得到了中集的大力支持，从感情上讲，
这两家集装箱厂的经理层都非常希望并入中集。但中集对这两家进行比较权衡后，还是选定
兼并南通顺达。兼并南通顺达有一定阻力，因为香港顺侨发展有限公司的四个香港个人股东
在兼并上的意见不一，中集难以取得顺达的控股权。经过多番努力，中集终于说服四个香港
个人股东中的三人退出，从这三人中购得香港顺侨发展有限公司 70％的股权，并说服南通市
政府把大股让给中集。1994 年 7 月，中集及其子公司（中集香港）一起收购南通顺达集装箱
有限公司 72％的股权，将其更名为南通中集顺达集装箱有限公司，由中集集团承包经营。随
后，对其投资 400 万美元，新增设备，调整厂房和改造生产线，同时给予订单上的支持，发
挥其产品质量好、发展空间大的优势，使其生产规模迅速扩大，使南通顺达公司的年生产能
力达到 万 TEU，1994 年产量达到 万 TEU。这样，中集集团的集装箱生产布局得到改
善，初步形成了华北、华东、华南三大生产基地，集团竞争实力明显增强。1994 年中集集团
集装箱产销量上升到全球第三，稳稳坐上了中国造箱业龙头的宝座。
╳1996 年收购新会大利集装箱有限公司
广东新会大利公司是新会大鳌镇政府 1992 年投资 15000 万元开办的一个集装箱厂，开业
两年多在无订单的情况下生产了 600 个集装箱，加上内部管理混乱，已陷入濒临破产的境地。
1994 年底中集为了加强华南地区的集装箱生产能力，在对新会大利公司考察、研究的基
础上，做出了先租赁经营再收购的并购策略。1995 年 2 月，中集与新会大鳌镇政府签订承包
经营合同。4 月，在剥离了不良资产后新成立的新会大利集装箱有限公司正式投产，并由中
集派人租赁经营。经过半年多的经营，新会大利的集装箱生产基本走上了正规，中集也进一
步确认新会大利的收购价值，决定及时收购新会大利，并进入收购谈判。鉴于新会大利资不
抵债的状况，新会大鳖镇政府对中集的收购持积极态度，谈判较为顺利。1996 年元月 1 日，
中集集团以 104 万美元的价格附加对 500 万美元负债提供的担保，通过中集香港正式收购新
会大利集装箱有限公司 80％的股权，将其更名为新会中集集装箱有限公司。
收购后，中集集团注入市场、品牌、技术、管理等资源，新会中集的生产经营状况焕然
一新。7 月，集团对其进一步进行股权重组，当时新会中集的评估价值骤然增至 1500 万美元。
根据评估价值，中集向日本住友商事株式会社、新日本制铁株式会社、日本朝阳贸易株式会
社及香港亨美投资有限公司分别出让集团持有的新会中集 10％股权（150 万美元）。重组后，
中集集团通过中集香港控股新会中集 40％股份并承包经营。
1995 年中集集团承包经营新会大利集装箱厂，当年产量达到 万 TEU。1996 年中集
正式入主后，投资改造生产线，将该公司纳入集团的统一生产体系，全面强化管理，使新会
中集当年生产集装箱 万 TEU，实现利润 2300 多万元人民币。1996 年，中集集团集装箱
产销量达到 万 TEU，首次超过韩国进道、现代精工集团，上升至世界第一位，实现了世
界第一的梦想。
同期 1995 年 6 月，为了满足日益增长的冷藏箱需求，由中集集团、香港 FIORENS、上
海罗南农工商总公司、德国 GRAFF 四方合资成立的上海中集冷藏箱有限公司，注册资本 2800
万美元，中集占有 70％的股权，是当时国内投资最大的冷藏箱厂。第二年 9 月正式投产，当
年生产近 1000 个冷藏箱。1995 年 12 月，中集集团与中集香港合资成立深圳南方中集集装箱
制造有限公司，注册资本为 600 万美元,持股比例分别为 75％和 25％的。南方中集从第二年
元月 1 日承接中集集团集装箱分公司的全部债权、债务及签订的合同、协议，该分公司停止
营业。
1996 年 8 月，中集与国投交通实业公司、天达空港有限公司等四方共同投资 100 万美元
合资成立深圳天达重型机械有限公司，中集拥有 51％的股权，专业从事折叠式集装箱箱生产
制造及维修。1997 年 7 月更名为深圳中集重型机械有限公司，到 1997 年底，累计生产折叠
式集装箱 4410TEU。1996 年 10 月，中集在英属处女群岛设立全资子公司——中集控股
(.)有限公司，以规范、加强集团对外投资业务。
第一阶段兼并期间各集装箱厂对集团集装箱利润的贡献见表 3。
表 3 1994－1996 年中集集团集装箱利润构成 单位：千元
1994 1995 1996
税后利润 比例 税前利润 比例 税前利润 比例
深圳 58638 % 78214 % 51930 %
大连 18758 % 32315 % 13691 %
南通 2288 % 57039 % 23099 %
新会 -- -- -- -- 36451 %
上海 -- -- -- -- 2965 %
合计 79684 % 167568 % 128136 %
（资料来源：公司 1994－1996 年年报）
第二阶段兼并
1997 年以来，随着集装箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过于求的矛盾更加突出。
1997 年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到 200 万 TEU，而需求为 100 万左右，
产需比达到 2∶1，形成了严重供过于求的局面。造成市场严重供过于求的原因一方面是世界
经济萎缩，航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是 90 年代亚洲众多的集装箱厂家盲
目上马，生产能力膨胀过快。集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的
集装箱价格一路下滑，从最高时一个 20 英尺干货箱 2850 美元跌到 1997 年的 1800 美元，中
国甚至有 1600 美元的报价，而其正常价格应在 2000─2300 美元之间。压价的结果是：全球
集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西亚制箱业也颇感力不
从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永
久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放缓的情况下，行业进入调整期，世界
上相当数量的造箱企业开始进行产业合理化调整。
中国集装箱制造业 1993 年成为世界头号集装箱生产大国以来，以每年 30─40％的速度增
长。到 1998 年，虽然集装箱产量增长速度放慢，回落至 10％以内，但供需矛盾进一步激化。
以干货箱生产计，全国实际产量为 86 万 TEU，而生产能力为 148 万 TEU，剩余生产能力约
为 40％。由我国集装箱厂家发起的降价风，使得中国在变成集装箱第一生产大国的同时，大
多数造箱企业处于严重亏损的状态。当时，我国约 40 家集装箱生产企业中，只有 1／3 是赢
利的。1997、1998 两年间，国内各大媒体纷纷针对上述问题发表文章：《集装箱，这辉煌为
何如此沉重》、《内地集装箱工业的喜和忧》、《集装箱企业呼吁全行业限产保价》、《中国集装
箱业负债累累面临困境》、《积极面对集装箱制造业的产业调整》等等。进一步组织行业内部
调整、重组成为业内外人士的共识。
中集在对第一阶段兼并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定抓
住行业整合的机遇，兼并竞争对手、整合行业的同时，实现全面第一的目标。
╳1999 年收购现代在青岛的两个集装箱厂
青岛现代集装箱制造有限公司和青岛现代冷冻集装箱制造有限公司是韩国现代集团旗下
现代精工在华最大的独资项目，总投资额为 5100 万美元，厂区占地面积 20 万平方米。其中
青岛现代集装箱公司于 1995 年 9 月 26 日开业，投资额 2200 万美元，主工厂占地面积 24000
平方米，设计生产能力为年产干货箱 4 万 TEU；青岛现代冷冻集装箱制造有限公司于 1997
年 11 月试生产，厂房全钢结构，占地面积为 27000 平方米，全部设备从韩国进口，技术与规
划堪称“世界一流”，设计生产能力为年产冷藏铝箱 5000 个。公司位于青岛胶州市经济技术开
发区黄金地段。公司最多时共拥有员工 1500 人，管理人员 60 余人，其中大专以上专业技术
人才占 95％以上。到 1998 年，由于市场竞争更加激烈，再加上韩国管理人员与中国员工间
的矛盾，干货箱生产 900 个，冷藏箱仅做过 20 个样箱，正常经营运作难以维持。现代精工作
为实力很强的企业，这时候在集装箱制造业也已经失去了以前的优势，市场占有率逐渐下滑，
从内部产业整合的角度也想逐步退出。
现代精工是中集集团的主要竞争对手，青岛也是我国重要的港口，这两个集装箱厂的技
术也较先进，加上中集集团的一个上海冷藏箱厂难以满足世界冷藏集装箱需求的增长，中集
集团希望把现代精工的这两个厂纳入自己旗下。
1997 年下半年至 1998 年底，中集集团先后十几次派人到青岛现代考察，双方谈判也比
较顺利。考虑到集装箱产品的责任性（一般保修 5 年），并吸取第一阶段兼并操作中的经验教
训，中集集团选择先成立合资公司后买入长期资产的兼并方式，现代精工也愿意占小股。1998
年 12 月在深圳与韩国现代精工及胶州经济技术开发区签署合作意向原则协议，次年元月签署
正式协议，合资成立青岛中集冷藏箱制造有限公司和青岛中集集装箱制造有限公司，由中集
集团全权负责经营及管理。前者注册资本为 2406 万美元，中集集团、现代精工和胶州开发区
分别占股 ％、％和 ％，其业务为冷藏箱的制造和销售，预计生产能力为年产
6000 台冷藏箱；后者注册资本为 2030 万美元，三方分别占股 ％、％和 ％，主
要业务为干货集装箱的制造和销售，预计生产能力为年产 5 万 TEU。当月中集集团派出的青
岛中集筹备组进驻青岛现代公司，开始生产经营的前期筹备工作。3 月合资各方在深圳签署
资产买卖合同，青岛中集两个集装箱公司分别以 1, 万美元和 万美元购入青岛现
代两个集装箱公司的长期资产。5 月正式完成资产交接。
原现代冷箱厂只能生产铝箱。现代干货箱厂主要设备都是从韩国工厂搬迁过来的七十年
代的产品，已严重老化，无法正常开机工作，其集装箱生产线的布局极不合理，满足不了快
节奏、高效率生产的要求。所以收购后的青岛中集一边生产，一边进行生产线改造，改造后
干货箱生产能力达到年产 5 万 TEU，冷藏箱生产能力达到年产 5 千个。当年生产冷箱 600 个，
干货箱 14000 多 TEU。
╳1999 年收购中远的两个集装箱厂
1995 年，中国远洋运输(集团)总公司确定了实现规模经济，境内企业实行以"条条"为主、
境外企业实行以"块块"为主的改革总体思路，在集团内部按行业和地域进行了资产大重组，
将投资中集的股权划转其下属的中远工业公司。中远工业公司是 1993 年成立的，以船舶工业
为龙头，集造、修集装箱、化工涂料、能源电力、钢结构工程、工程设备及贸易、高新技术
产业为一体的，紧密层大型企业。
中远工业公司除了参股中集外，另有两家参股集装箱企业：上海远东集装箱有限公司和
天津北洋集装箱有限公司，其业务均为国际标准干货集装箱的制造和销售。上海远东集装箱
有限公司是 1992 年由上海远洋运输公司、台湾德国航运股份有限公司香港分支机构、香港惠
航船务有限公司等 6 家公司共同投资 1200 万美元组建的沪港台合资企业，注册资本 790 万美
元。公司的整条流水线从国外引进，工艺设备达到当时国际一流水准，设计年生产能力为 9000
只集装箱。当年底开业，首批生产的 40 英尺集装箱当时就正式通过法国国际船检协会和有关
货主单位共同参加的“样箱试验”，获得了认可证书。上海远东集装箱有限公司投产后稳步发
展，1997 年度实现销售收入 72857 万元，利润 807 万元，出口创汇 8789 万美元，总资产达
到 29724 万元。天津北洋集装箱有限公司是 1989 年由中远集团与香港惠航船务公司等在天津
开发区设立的合资企业，总投资额 1250 万美元，注册资本 650 万美元，设计年生产能力 7000
只集装箱，当年底投产，1998 年出口创汇 8366 万美元。在 1997 年 4 月公布的第三次全国工
业普查各行业前二十名大中型企业名单中，按销售收入统计排序，上海远东集装箱有限公司
和北洋集装箱有限公司分列金属制品业第 13 位和第 17 位，并且在金属制品业中的集装箱制
造企业排名分列第 4 位和第 5 位。
中集一直想在上海、天津布点，但难以找到合适的被购并厂。1998 年集装箱价格进一步
下跌，中集看到当时中远的这两家集装箱厂生产经营不景气，觉得时机已成熟，随向其股东
中远工业公司提出兼并意向。中远工业公司也为了持股箱厂之间的协调经营，达到强强合作，
集中资源，进一步发挥规模效益，同意向中集集团转让天津北洋集装箱有限公司和上海远东
集装箱有限公司股权的意向。当时，预计 1998 年上海远东集装箱产量为 6 万 TEU，天津北
洋集装箱产量为 3 万 TEU。当年底，中集集团与中远工业公司就后者向前者转让其持有的上
海远东集装箱有限公司 ％的股权和天津北洋集装箱有限公司 ％的股权签订了原则协
议。
中集兼并集装箱厂力争控股，而拥有上海远东集装箱有限公司 ％的股权显然不能令
中集满意。随后中集与上海远东的另一个股东，上海远洋运输公司接触，就购买其在上海远
东集装箱有限公司股权事宜展开磋商。1999 年 5 月中集集团与上海远洋运输公司就收购其所
持的上海远东集装箱有限公司 25％股权事宜签署股权转让协议。当月与中远工业公司签署正
式协议。由于上海远东集装箱公司亦持有天津北洋 25％的股权，所以，中集集团实际上已持
有天津北洋集装箱有限公司 ％和上海远东集装箱有限公司 ％的股份，取得了对这两
个公司的控股地位，并根据协议，代理两公司的产品销售，将这两个公司纳入中集集团的集
团化管理系统内。
中集收购中远的两家集装箱厂，因价格太高，很多人对其未来的赢利能力表示强烈的质
疑。结果两年就把投资全部收回来了。于是又有人质疑其业绩的真实性，为此到北京开了座
谈会。当问到何以被收购前业绩不好，收购后却连番几翻时，被收购企业领导人认为主要是
这么两点：第一，中集入主以后，订单多了，资金少了，必须边算边干，精打细算，主观能
动性充分调动起来了。第二，中集的一套企业文化和管理模式进来了，考核指标设计得极其
精细，奖励涉及到每一个人，管理随之全面改进了。他们也奇怪，开始认为肯定无法完成的，
按中集的一套推进以后就完成了；完成后奖励又兑现了，大家倍感振奋。
至此，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，兼并上述四家企业后，战略
布局进一步优化，全球集装箱龙头的地位更加巩固。
同期，中集看到特种箱是集装箱业的发展趋势，为了赶上了特种箱制造业的“头班车”，1999
年 5 月，中集集团投资 550 万美元成立南通中集特种运输设备制造有限公司，把特种箱作为
中集发展支柱之一。当年南通特箱公司生产特种箱 5000 多个，品种有：通风箱、保温箱、超
长超宽箱、水泥罐箱、全侧开门箱、中侧开门箱、超小箱、散货箱等二十五个。
中集实施横向兼并以来，各集装箱厂对集团集装箱销售收入的贡献见表 4。
表 4 1995－2000 年中集集团集装箱销售收入构成 单位：万元
1995 1996 1997 1998 1999 2000
深圳 110094 146161 124397 141938 147633 209256
新会 -- 57748 97060 114382 95280 116525
南通 69247 91128 93025 100560 86481 133802
大连 48107 32429 52366 51462 41543 59652
上海 -- 7412 45783 58687 96739 195190
天津 -- -- -- -- 17847 69896
青岛 -- -- -- -- 15432 83963
合计 227448 334876 412631 467029 500954 868284
（资料来源：公司 1995－2000 年年报）
兼并后的整合
中集集团以深圳为依托，通过兼并行动辐射内地，在对被兼并企业进行改制整合后，将
其纳入集团统一的经营管理体系，使集团的整体实力不断增强。
中集股份化改造后，成为规范化的股份制集团企业，产权是维系集团公司与其下属企业
关系的唯一纽带。中集旗下的成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者
的关系。中集在收购兼并或投资企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证这些企业的总
经理、财务经理基本由中集委派。对集团核心业务——集装箱，中集基本采取承包经营的管
理办法，这样即使中集未能在集装箱成员企业中达到控股比例，仍可将该类企业视作全资子
公司进行管理。这样，这些新设立企业基本由中集人去管理和经营，加快了新成员企业对中
集文化的认同，也为中集管理、生产及技术经验的推广提供了条件，更重要的是保证了各成
员企业都能围绕集团的长远战略规划开展生产经营活动。
为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员
对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则
全部换掉，由总部推荐，通过董事会任命派驻，原来的领导班子成员降级使用。对于管理基
础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任，如中集首次兼并大连
货柜有限公司，一次派去了 29 人。
外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理模式、经营理念移植过
去，进行传帮带，一般在企业运行一年以后再往回调。通过把中集的管理模式整套移植过去，
使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了中集整体战略的实施。在调换被购企业原
来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但中集坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的
核心领导。
在外派干部的同时，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管
理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且
与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体
现了重奖轻罚的原则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下
达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。
考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角
色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。
中集有效管理的输出，逐步形成了以成本优势为核心的综合竞争力。这种竞争优势确立
后，大大提高了行业进入的门槛。国内一家公司的总经理，做飞机出身，便以为飞机都能干，
集装箱还干不了吗？干的结果是大败而归，跑去中集对麦伯良说，后悔当初没有听麦伯良的
话，实在没有想到搞集装箱那么难，60 多岁了，唯一的败笔就是盲目上马搞集装箱，再也没
有机会挽回损失了。麦伯良解读说：能干与否的这个“能”字怎么解释是大有文章的。中集 1200
美元做一个箱，你 1500 美元做一个箱，这不叫“能”。
中集对新设和并购的集装箱企业，在其名称中一律冠以“中集”字号，让这些企业的员工
都感受到自己是中集人。中集的企业文化也较快地得到了这些企业员工的认同。中集集团致
力于与员工建立利益共同体来实施公司的战略。中集认为中国员工一般有两个需求：一是物
质需求，二是高层人员还有成就感和社会地位的需求。1992 年中集就提出“国强民富、共同
发展”的激励原则，在激励职工为企业做出最大贡献的同时，让职工在物质和精神方面有较大
的收获。中集人切身体验：中集的“国强民富”是实实在在的，只要是“金子”就会让你闪光。
在中集，拿钱最多员工的不是麦伯良，对此麦伯良说：“我不关心员工拿多少钱，拿多了我才
高兴，只要你帮我把事情做好。”当然，中集绝不搞内部平衡。中集在青岛的两个集装箱厂在
一个大院子里面，由于外部市场需求的原因，造成两厂员工收入差距很大。当时，有人提出
能否调节一下。集团总部还是按照业绩导向的考核机制，服从市场的选择。后来，由于冷藏
箱需求的增长，两厂员工收入的差距正在缩小，而且有倒过来的趋势。
中集提倡“尽心尽力、尽善尽美”，为客户提供优质的产品和高水准的服务，是公司“尽善
尽美”精神的集中体现。当然，这不仅体现在对工作、对客户，也是对员工为人处世基本态度
的要求，希望员工与公司一起成长、发展。中集采用丰富多彩的企业 CI、文化活动、内部月
刊来倡导、巩固企业文化。1991 年中集就创办了企业内部刊物《集装箱报》，后更名为《中
集集团》，她将总裁、经营管理层、中层骨干与普通员工的心紧紧地联系在一起，成为大家
统一认识、交流思想、增进感情、沟通信息的重要文化阵地。
在麦伯良看来，造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，
在被收购企业的管理中尤其重要。塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须
是所有员工一致认同的，只有这样，才能把大家的力量凝聚在目标上。麦伯良每年至少去每
一个下属箱厂一趟，与中层干部和员工代表座谈，座谈会上从不谈工作方面的事情，主要倾
听员工的不满意见，谈论中集的企业文化和人生的感受。2000 年底中集集团曾做过一次员工
满意度调查，员工满意率达到 %。
5 中集规模经营与科学管理
中集在进行收购兼并的同时，对组织结构进行了调整，1993 年 10 月完成集团总部架构
的基本搭建，设财务管理部、企业管理部、金融事务部、发展研究部、市场部及总经理办公
室等 5 部 1 室，1994 年开始以集团架构进行运作。1993 年兼并扩张以来，横向兼并战略使中
集集团的经营规模迅速扩大。经过 7 年的发展，集团资产总额从 1993 年 亿元人民币增
长到 2000 年的 66 亿元人民币；集装箱销售量从 1993 年 33538TEU 增长到 2000 年的
万 TEU；集装箱销售收入从 1993 年 亿元人民币增长到现在的 亿元人民币（详见
图 6、表 5、表 6）。
图 6 中集集
团 1993 年—2000 年集装箱销售量（资料来源：公司历年年报）
表 5 中集集团 1992-1996 年主要效益指标 单位：万元
年度 1992 1993 1994 1995 1996
主营业务收入
其中：集装箱销售收入 -- --
营业成本 --
销售费用 --
管理费用 --
财务费用 --
主营业务利润 --
营业利润 --
利润总额
净利润 4461
总资产
股东权益
（不含少数股东权益)
每股收益
净资产收益率
注：由于财务制度变更，所以表 5、6 分列。（资料来源：公司 1994－1996 年年报与 A 股上市公告书）
表 6 中集集团 1997-2000 年主要效益指标 单位：万元
年度 1997 1998 1999 2000
主营业务收入
其中：集装箱销售收入
主营业务成本
主营业务利润
营业费用
管理费用
财务费用
营业利润
利润总额
净利润
总资产
股东权益（不含少数股东权益)
每股收益
净资产收益率
销售量（TEU）
33538
70115
133899
199091
280166
335552
491462
699355
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 年度
注：由于财务制度变更，所以表 5、6 分列。（资料来源：公司 1998－2000 年年报）
中集集团通过横向兼并战略实现规模扩张的同时，充分发挥集团的规模优势，进行一系
列集团化运作。
材料统一采购
集装箱的生产成本主要由三大要素构成：材料成本、“四费”（即人工费用、制造费用、管
理费用和财务费用）、销售费用，这三大要素在成本中的比例大体是 7：2：1（详见附件 4）。
也就是说，材料成本是大头，约占总成本的 70％。而集装箱的材料消耗，主要是钢材、油漆、
木地板，这三项材料的成本大约占材料成本的 70％左右。
随着生产规模的迅速扩张，中集集团从 1995 年开始实行大宗材料集中统一采购，利用中
集采购规模大和需求稳定的优势，直接和世界供应商谈判，既甩掉了中间商，又压低了价格，
在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和“质优价廉”的采购体系。同时，中集利用自己进
出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己的供应商体系，密切与供应商合作，共同研
究降低成本的途径。中集 1998 年运用供应链管理方法，建立了一套供应商评价体系，进一步
优选供应商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量达到世界水平，
而且价格是全世界最有竞争力的。
在采购管理制度上，中集实行直接控制、统一谈判、统一议价，下属子公司分别订货、
结汇的方式。采购谈判是采购最重要的环节，中集坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材
料的质优价廉；1998 年公司因此而节省 502 万美元，平均单箱节省 15 美元以上；
钢材是国际市场上价格波动极为频繁的重要工业原材料。国际市场上钢材的最大波幅在
一年之内有 70 美金，这对一年消耗上百万吨钢材的中集来说，就是 7000 多万美金了。为了
减少材料价格波动带来的风险，中集集团重视对原材料价格走势的预测和分析，并采取相应
的对策。比如，什么时间买、买多少？价格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又
是什么策略？怎么跟整个销售计划有机衔接起来，同时满足生产需要和客户需要？这里边相
差的空间很大，少则几万美金，多则几千万美金。钢材之外，还有木材，还有很多配件，而
且库存的高低是一个问题，占用的资金量达到 5000 万到 1 亿美金的空间。中集就是这样紧紧
跟随国际市场行情的变化，适时调整采购策略，灵活确定原材料的采购周期和采购量，尽量
避免了国际市场上的价格风险。在 2000 年不锈钢、铝材等价格飚升的情况下，中集采购成本
上升大大低于价格的平均上涨幅度。
我国虽然是产钢大国，但长期轧钢技术落后。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢
质韧性及焊接性等方面要求严格，国内生产有一定的难度，并且集装箱多采用国外标准设计，
因此中集集团 1994 年前所用集装箱板全部依靠进口。为了降低原材料的成本，中集协助国内
钢铁企业实现原材料国产化。1994 年中集主动派技术人员到上海宝钢作指导，协助开发研制
出 3mm 以上集装箱板，并于当年批量生产，1996 年开发了 2mm 和 的薄板。1995 年
以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。
这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项
材料采购价格降低了 1％－2％，为中集成本下降提供了每箱 5－10 美元的空间，并使同行搭
便车受益。目前中集钢材的进口和国产比例各占 50％左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、
武钢等国内钢铁企业的采购。
规模融资
集装箱制造企业虽然固定投入相对较少，但日常生产经营所占用的流动资金相当大。为
了追求资金使用效率、降低资金成本，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取
得了显著成效。特别 90 年代后期，中集充分利用自身的国际市场信誉，发展了与渣打银行、
法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美
洲银行等 16 家世界一流银行和金融机构的良好合作关系，不断强化了国际融资能力。在这些
金融机构的帮助下，中集于 1996 年在美国债券市场发行 5000 万美元 1 年期商业票据，开中
国上市公司之先河；1997 年又增加发行至 7000 万美元；1999 年与荷兰银行合作完成首次应
收账款证券化融资。同期，中集于 1996 年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的 2000
万美元长期贷款，1997 年对其铁道箱项目的 2500 万美元长期贷款。其中的应收账款证券化
融资，获得了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级，打开了中国企业进军国际
高层次资本市场的通道，保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。这项融资通过大大
加速资金周转而显著减少了资金占用，降低了资金使用成本。
中集根据国际金融市场的变化与企业发展的规模，选择适当的融资工具。近两三年，国
内利率调低后，中集及时调整了融资结构，增加了国内市场的融资比重。1998 年 10 月，交
通银行向中集提供了 5 亿人民币授信额度；1999 年 2 月，中集与招商银行签订了 5 亿人民币
的授信总协议；同年 8 月，中集与中国银行签署了 1800 万美元的授信额度贷款，用于青岛中
集两个集装箱厂的生产经营。低成本的资金，对于提升中集的综合竞争力起了很大的作用。
中集除了在集团层面统一筹措资金，达到优化资金使用结构、降低资金成本的目的外，
还通过统一运用资金，迫使各集装箱子公司加速资金周转，精打细算，降低成本。1999 年中
集对所收购的中远两家集装箱厂，迫使他们按照中集模式全面改进成本管理，在大幅度增加
其生产订单的同时，削减其资金占用量近一半。
在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运
作经验。中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉，国外客户称“中集是值得长期信赖和合
作的伙伴”。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了
实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72％的股权，在对顺达投入资
金、扩大生产能力后又将其持有的该公司 10％股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。
这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。而住友商社也认准了中集，
中集每收购或新建一家企业，准备一律认股 10％，只投资不派人。在对新会中集实施兼并时，
中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列改造措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业
后，将自身持有的该公司 40％股权转让给四家境外公司，获利 4500 多万元。
挑战极限的目标管理 9
不断挑战极限，是中集的管理精神。所谓挑战极限就是不断确立跳起来才能实现的目标。
中集确定各子公司经营目标时，指标要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能实现。这
往往使新被收购的企业感到为难和疑虑，许多人怀疑集团定的目标高得不切实际。集团的解
释是：我们既懂行，又是这样奋斗过来的；我们心里有数，那个指标是能达到的，问题在于
你能不能去拼搏。对此，麦伯良说，中集的管理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既
要定得高，又要能达到。新加入中集的子公司面对压力，努力去拼，实际结果绝大多数达到
或超过了目标。
9 崔鹤鸣、孙景华：北京鑫华投资公司研究报告：《中集集团形成行业国际综合竞争优势的调查及经验》，2002 年 2 月。
不断挑战极限的目标管理是中集管理能力的核心，在十几年的发展历程中逐步完善和成
熟，上至总裁，下至每一个员工对目标都很明晰，他们的口号是：挑战极限就是挑战目标，
达到目标就是超越自己，就是企业更大的发展和员工更高的工资收入。
中集集团在每一个发展阶段，都有一个总体目标来统领，并且是不断提升的。1986 年
—1990 年为扭亏、1990 年—1993 年为三甲、1994 年—1996 年为规模总量第一、1997 年—1999
年为全面第一、2000 年开始定位于“世界级企业”，每一个新目标都是对前一个目标在很大程
度上的超越。
分目标是有层次的、科学的，具有很强的挑战性和可操作性。一般是集团总部依据各子
公司的历史数据、环境、物料采购等内容，在征求各子公司意见后，制定出各子公司的计划
指标。指标的制定以统计数据为基础，确保指标的科学性、先进性和可执行性。计划指标如
需调整，须按规定程序，最后报总裁批准。总目标的不断超越，使分目标的具体负责人不断
挑战极限，现在这些极限已经超越了国际标准。例如，国际上公认的油漆挥发率为 30％，而
中集则要求达到 10％。
国内许多企业都曾推行目标管理，如果问中集的目标管理有什么独到之处，那就是考核
不折不扣、落到实处。各子公司按照集团总部的目标体系，相应地建立一套指标考核体系，
将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体产品部门和负责人。年终评审考核，进行奖罚，
奖励采取上不封顶的办法。对于连续两年未达指标的主要管理干部责令其下岗。
总目标的不断超越和考核落到实处，迫使分目标不折不扣地坚持下去，以便达到总目标
的要求。长此以往，挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反应——没有人要求他，他
自己就会想办法，因为员工想出了办法就会有更多的奖金。这时，集团总部的管理由刚性逐
渐走向了柔性，集团总部不再给子公司下达具体的管理指标体系，而只考核子公司的成本和
利润。
统一安排的精益生产
集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需 20 多美元。但如果
在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出 100 多美元。所以，从另一个角度讲，中集实
施的收购兼并战略也是一种优化生产基地战略。从 1993 年开始通过收购大连、南通等集装箱
企业，构建起华北、华东、华南三大生产基地战略布局；1999 年又收购青岛、天津、上海的
四家企业，最终形成了中国沿海全方位的战略布局。公司充分利用规模大、布局合理的优势，
统一安排生产，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分明显。如中集下属南方中
集主要向香港、澳门、深圳港口供货，下属新会中集主要向广州、中山港口供货，1998 年因
避免二者交叉运输节省运输费用 100 多万美元。据中集自己估算，因运输费用降低而使平均
单箱成本相对于竞争对手低 5 美元左右。
90 年代中后期，资本运营成为国内很时髦的概念，甚至有人认为资本经营是比生产经营
更高级的一种经营形式。中集的一系列横向兼并操作应该算得上资本运营的高手，但中集人
更关注自己的生产经营，尤其是精益生产。精益生产是现代制造业的一个方向，用麦伯良的
话说，就是“如何进行有效生产”，首先是高质量产品的生产。中集的规模和成本优势是建立
在质量优先的基础上的。中集对集装箱产品生产标准和制造要求，麦伯良有一句掷地有声的
话：“象造飞机一样造集装箱！”中集人不是把“质量第一”、“质量是生命”放在嘴上随便说说，
或挂在墙上做做摆设，而是贯穿于每一个生产经营环节。他们对质量有着不一般的认识：“质
量不合格造成的损失是最大的成本浪费。”中集在进入日本本土市场时，日本人认为中集的产
品有问题，验货现场日本的产品是免检的，韩国的产品是抽检的，而中国的产品是一个一个
检验的。中集不服气，要求日本专家进行封闭式打分，结果日、韩、中的分数分别为 87、68
和 86，中集已经达到了日本企业质量水平，远远超过了韩国 10。就这样，从各集装箱厂分别
组织质量认证到集团 ISO 质量体系统一认证；从在各箱厂开展质量达标活动到实施管理评审；
集装箱验收从堆场收箱到推行线尾收箱 11 ，中集的集装箱产品质量不断提升，达到了引领世
界集装箱行业的水平。
中集推行的精益生产，在整合外部上下游资源的同时，要求各箱厂根据市场需求的变化
和集装箱需求的季节性特点，采用灵活的柔性生产组织形式，及时、快速地调整生产，并依
靠严密细致的管理，彻底排除浪费，提高劳动生产率。如：为提高原材料利用率，集团要求
钢厂生产 8 吨卷板代替 5 吨卷板以减少边角余料的比例，使原材料得以充分利用；同时，公
司每年投入 1000 多万美元进行技改。现在，中集的钢板利用率趋近于 100％，而总行业标准
该项指标为 ％。“四费”中的人工费是最重要一项，大体占 1/2。1995 年以来，中集工人平
均工资月收入从 2740 元增至 4180 元（是全国同行业平均水平的 倍），而同期人均的生产
率提高了 110％（是全国同行平均水平的近 6 倍），反映到人均销售收入、主营业务利润分别
提高了 61％和 75％，反映在单箱中的人工费用大幅度降低，为总成本下降做出了 10％的贡
献。
中集以下游即客户为中心，着眼于产前的产品设计、产后的产品营销和顾客使用成本的
控制。中集的技术人员与客户一起进行产品开发设计，这既可减少因达不到客户要求而停工
返产造成的巨大浪费，又尽可能优化产品设计，充分整合现有资源。同时，公司充分认识到
保证质量是最好的成本控制，让自己的产品向国际规范看齐，现有的产品均通过了法、美、
英等国际顶级船级的认可，把客户使用产品过程中的索赔风险降到最小。
刚性成本控制
中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各集装箱厂不能控制箱价，只能控制成本，
使集装箱厂成为成本中心，成本考核因之成为中集考核、评比制度的主要内容。
中集实行严格的刚性成本控制，经多年实践，逐渐形成了一套成本控制预算体系，引导
集装箱厂把成本管理作为核心任务之一。中集每年为各集装箱厂下达一个很细的预算，各厂
预计今年要做多少东西，所有的费用做一个很细的预算。预算是一个非常刚性的东西，如果
发生变化，在前三个季度可以做调整。这不仅让经营者心中有数，还使预算本身成为一个压
成本的过程。根据预算，集团下达考核目标和各项指标，内容很细，即对每一个指标的分解
做得很细。由于实际结果要评比，要公布，信息共享，各厂头头们感到很紧张，压力很大。
他们想方设法去改进工作，这就是所谓的由刚性管理转变为柔性管理，就是说，不是主要靠
命令去强迫执行，而是主要靠指标责任人主动去想办法实现。中集的这套预算和评比，已经
体系化、系统化；各厂所有的经营业务都被纳入到这个系统里边来。从订单开始进去，到每
一个批次；每个批次的成本，从人工的各种费用，到各种制造费用的分摊、计算，最后到每
一个箱子出来，放到堆场；所发生的成本全过程，全都纳入到这个体系中。
年终集团进行统一评审考核，奖罚兑现。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则：低于指
标者奖，超过指标者罚。这种成本管理考核使集装箱厂十分注重成本指标的执行与完成，使
成本每年都有一定程度的下降。据统计，从 1996 年至 2000 年五年里，中集单位产品材料成
本降低了 33％，单箱“四费”下降了 46％，其中，水电的单消耗分别降低了 40％和 50％。目
前中集集装箱产品的平均单箱成本比全行业平均成本水平低了 100 美元。
10 中央电视台：《对话》2002 年 3 月 10 日。
11 堆场收箱和线尾收箱是两种不同的集装箱验收方式。集装箱下线后，必须在堆场上修理后再交客户或其代表验收，这种
收箱方式称堆场收箱，是行业内绝大部分客户所采取的验箱方法。线尾收箱是指验箱代表在生产线末尾进行集装箱验收的收
箱方式，下线的集装箱不需在堆场上修理，验收合格后将集装箱直接堆起或运走。
价格与销售策略
在 80 年代末 90 年代初，中集刚起家时，当时国际集装箱价格很高，1991 及其后的两年，
国际市场上 20 英尺干货箱的平均价格为 2800$、2700$、2600$。那时，中集采取的价格策略
是每一订单的单箱价格比竞争对手低 30—50$，正是这质量相同的前提下价格略低的策略赢
得了用户。为什么不采取更低的价格去抢占市场呢？中集当时有两方面考虑：一是高价赚来
的利润正好用于扩大生产；二是虽然自己有很大的降价空间，但降价幅度小，竞争对手一般
不会注意到中集的成本优势，不把中集当作他们未来的主要竞争对手。这正好为中集当时积
蓄力量，日后一鸣惊人埋下了伏笔。
到了 90 年代中后期，国际集装箱价格一路下滑（详见表 7），到 1999 年下跌到了有史以
来的最低水平，如每只干货标准集装箱（TEU）的售价仅为 1400 美元。中集在兼并发展阶段，
面对的竞争并不比任何一个行业更缓和，但中集在价格战中却有一套不同于常人的手法和理
念。
表 7 全球 1996-2000 年标准干货箱和冷藏箱价格 单位：美元
名称 规格 1996 年 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年
20 英尺 2100 1850 1700 1400 1500标 准
干货箱 40 英尺 3360 2960 2720 2240 2400
20 英尺 18000 16000 15500 14000 15000一体式
冷藏箱 40 英尺 24000 21000 19000 17500 19000
注：集装箱的价格指出厂价；冷藏箱主要指表面为不锈钢的集装箱，铝制集装箱的价格大约低 2-3％。（资料来
源：《集装箱化》2001 年第 12 期第 28 页）
整个集装箱制造业市场走势来看，价格总体上是走低的，中集如何面对这个单调递减的
曲线呢？中集的策略是微利政策加上持久战。中集的降价不是要跳楼杀价，让自己出血，而
是让别人死掉、出局。中集不单纯追求集装箱产销绝对数量的增加，而更追求在区域市场上
相对于竞争对手的市场份额的上升。所以，中集一方面占据降价的“势”，即降价贴着市场走，
中集的价格一直保持比市场平均价格低；同时把握降价的“度”，不降得太狠，一来留出足够
空间来进一步提升企业，二来避免市场的恶性无序竞争，维持一个合理的价格。因为竞争对
手并不是一下子就可以战胜的，他们有地方政府支持，有银行贷款，亏得起，所以中集采取
的做法是“不把价格压得很低，但也不抬价”，让对手活不好。但这样做需要时间，中集就耐
心坚持打持久战。而打持久战，慢慢拖，最后对手拖不起，就倒掉了。事实证明，后来很多
竞争对手顶不住了，而且政府也开始摞手了，银行开始动手了，国家的金融改革也有了进展。
内战如此，外战也一样。中集最先意识到制造业向中国转移从而抢先于 1993 年在沿海布点，
而韩国人 1995 年才到中国设厂，韩国人不想打价格战，很想将价格拉上来，但中集的价格硬
是不上不下，双方打得不可开交之际，韩国来了金融风暴，到 2000 年 11 月，韩国集装箱厂
已基本退出中国市场，市场份额从全球的 80％跌到 15％，其中的 65％被中集端了过来。
90 年代末，中集行业垄断地位巩固后，凭借自己科学、严密的成本控制系统，在集装箱
行业内部保持了一个相对较低的价格水平（详见表 8），即价格基本保持在同期生产厂家的平
均成本上,使其他进入者望而却步，避免恶性竞争和盲目扩张，客观上形成了一道价格壁垒。
表面上看，这是一个原因，实际上它却是一个结果。这是由集装箱行业本身的特点决定的。
集装箱行业具有劳动密集型的特点，业外企业进入壁垒和转移成本低，一旦价格上升到一定
空间，就会引来众多的竞争对手。中集的发展历史让其十分清楚抬高价格的危害性。中集这
种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国
的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了 90 年代后期集装箱行业的重
复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展。
表 8 中集集团 1997-2000 年集装箱销售量和销售收入构成
项目 1997 1998 1999 2000
干货箱销量（TEU） 266878 318419 463607 656000
干货箱收入（万元） 353242 400094 418792 719443
冷藏箱销量 8878 11815 17257 29334
冷藏箱收入 45783 54902 64289 122850
特种箱销量 4410 5318 10598 14021
特种箱收入 13606 12148 17884 25991
集装箱总销量 280166 335552 491462 699355
集装箱总收入 412631 467144 500965 868284
注：1997、1998 两年由于中集年报只提供美元收入，换算成人民币收入时有误差。
（资料来源：李峰：北京鑫华投资公司研究报告：《中集集团投资价值分析》，2002 年 2 月；
公司 1997、1998 年年报）
中集不光有独特的价格策略，还有独特的销售策略。中集的集装箱客户 90％以上分布在
大陆外的全球各地，按理说中集应该在全球范围内设一些分销或代理机构，韩国现代集团的
集装箱销售就是靠下属各地的分销机构。但是，考虑到集装箱的全球客户比较集中，总数有
限，不足 100 家，而且每年集装箱的批量订货谈判期也较集中，加上通信信息技术日新月异
的发展趋势，中集一直没有在各地设分销机构，而是建立自己的全球直销渠道。全球 10 大集
装箱航运公司和集装箱租凭公司均为中集的长期客户，中集集团市场部仅 10 余人的集装箱营
销队伍每年承接全球 30％以上的市场订单。营销人员日常工作是靠电话、传真、电子邮件与
客户联系，每年定期上门走访客户，建立起长期稳定的客户关系。中集一年派员奔赴世界各
地上门联系、走访客户的交通差旅费支出不到 200 万美元，而当时韩国现代每年分销机构的
支出超过 2000 万美元。这样中集每年平均每 TEU 的销售费用只有同业水平的 1/2 左右。
中集集团的集装箱生产经营完全围着市场部转，市场部对外统一谈判接单后安排下属箱
厂生产，集团各部门予以配合。为了保证市场部的龙头效应和生产经营各环节的高效运转，
加上中集的几个关键客户一直由麦伯良亲自接触，麦伯良一直兼任市场部经理。麦伯良长期
在一线亲自接触客户的经历也为他准确把握行业的发展趋势积累了经验，这也为中集集团市
场快速反应机制的建立打下了基础。
管理信息化
中集集团在集装箱行业的高速成长，导致了集团架构体系庞大、下属企业地域分布广阔、
生产经营管理难度加大、客户服务支持复杂等客观现实，对集团管理信息化提出了需求。从
1996 年开始，中集集团提出建立具有“先进性、完整性、超前性、实用性”的信息系统，先后
投入了 3000 万元，构造了全面信息管理平台，为集团的规模化运作提供了支持。
1997 年在下属主要企业全面推广实施 MRPII，使一个数据准确、及时和相互关联，并由
各部门协调操作的包含信息流、物料流和资金流的管理信息系统真正运转起来，这个快速反
应的数据规范和数据核算平台，可以提供订单、计划、采购、物料、库存、设备、质量、财
务等全方位的一手信息。其中的成本信息管理系统，使各核算单位的营运成本近乎实时透明。
成本信息实时反馈，严格的业绩考核制度，加上“挑战极限”的精神，构成中集科学管理体系
中的成本自动优化机制。据测算，当年就中集的生产规模，MRPII 的实施为中集带来降低
300-500 万美元成本的效益。
1999 年中集组建了中集集团 TCP/IP 广域网系统，建立了基于 INTERNET 的电子邮件系
统和 WWW 服务器，开通了企业级 INTRANET 网，在 IP 网络层实施了 IP 电话。将下属企业
的生产、销售、运输、采购、库存、财务等数据通过数据采集系统上报到总部，同时融合数
据仓库的概念，建立起企业生产经营统计分析系统，初步实现了为集团领导决策提供支持服
务。开发设计了订单管理系统和客户服务系统，不仅为集团领导及市场开发人员提供客户分
析与维护、市场策划与开拓的数据基础，还能使客户通过 INTERNET 跟踪订单包括排产、产
箱、验箱、存箱、出箱的实时数据，集团 INTERNET 网站也因此显现出电子商务 BtoB 模式
的雏形。针对信息共享程度差、信息传递手段落后、网络资源浪费严重等现象，开发出文档
管理与发布系统，集信息发布、信息管理、信息检索、类目管理于一体，使集团在无纸化信
息传递方面进行了有益的探索。
6 结 语
中集通过十数年的努力，已经确立了在世界集装箱制造业中的龙头地位。2000 年 9 月麦
伯良在接受记者采访时第一次传达这样一个信息：中集占有国内五成的市场份额后，在集装
箱领域将不再多求，维持现状，虽然现在很有能力打垮对手，但没想过垄断，也不会再从对
手那里多拿市场份额。他这样解释：一定要给市场一个竞争的格局、一个可以给客户选择的
市场格局，这个格局打破了，不利于市场，更不利于中集。一旦中集的员工认为天下都是我
们的了，那中集就完了，员工不会再进取。做到五成份额，维持合理盈利，保持企业和员工
的活力，才是恰到好处。
近几年，尽管干货箱市场增长速度放缓，但中集集团通过产品的细分化和衍生化，进入
新的市场领域，从而保持公司的高速度增长。公司开发生产冷藏箱、特种箱就是公司希望降
低单一品种风险、扩大业务收入来源的重要努力，而且取得了初步成功（详见表 8）。
2001 年初，中集在国际著名战略咨询顾问的协助下，对未来的发展战略进行了深入研究，
初步确定了中集未来的战略目标：为现代化交通运输提供装备及服务。这意味着中集将进入
新的交通设备领域。称霸全球集装箱行业之后，中集集团又开始了新一代的产业结构升级。
目前世界上，厢式半挂车（Trailer）是陆上物资门对门运输的主要设备，全球市场容量约 150
亿美元，是海运集装箱市场容量的 3 倍多，预计中集集团如成功进入这一领域，对发达国家
所有同类企业将占据 10％以上的成本优势，如果运作得好，5 年可吃掉世界市场的 50％，再
获一个新的霸主地位。
为此，公司于 2001 年 4 月也宣布拟增发 8,000 万 A 股，募集资金投资新项目（见表 9）。
表 9 中集拟增发投资项目一览
项目名称 投资金额（万人民币） 静态回收期（年）
干货集装箱厂技术改造项目 32906 5
扩大地区专用箱和特殊用途集装箱产能 41350 5
冷藏箱扩产改造 22106
罐式集装箱项目 14539 6
厢式半挂车项目 23156
集装箱底架车项目 19021 年
合 计 153078
（资料来源：公司 2001 年董事会决议公告）
整个案例描述到此结束。
如果你是麦伯良,你会保持五成而不求更多的市场份额吗?面对全球有限的集装箱市场容
量，要使中集 15 年后实现“世界级企业”的目标，凭借中集现有的资源和已形成的核心竞争力，
如何规划中集集团未来的发展战略？中集的兼并扩张模式还可以继续推行吗？
7 附 录
附件 1： 中集集团被控股集装箱子公司及关联公司总揽
序号 被控股子公司及合营企业全称
设立或兼并
时间
法定代表人 注册资本
中集拥有
股权
主营业务 经营方式
1 中国国际海运集装箱(香港)有限公司 1993 设 麦伯良 HKD 2,000, 100％ 购原料,销售集装箱及机场设备
2 中集控股(.) 有限公司 1996 设 麦伯良 USD 34, 100％ 投资
3 深圳南方中集集装箱制造有限公司 1999 设 麦伯良 USD 6,000, 100％ 制造.修理集装箱
4 新会中集集装箱有限公司 1996 并 李锐庭 USD 8,000, 40％ 生产和维修集装箱 中集(香港)承包经营
5 南通中集顺达集装箱有限公司 1994 并 麦伯良 USD 7,700, ％ 生产销售集装箱和钢结构 中集控股承包经营
6 南通中集特种运输设备制造有限公司 1999 设 唐国才 USD 5,500, ％
生产销售特种槽.罐及各类专用储运
设备
7 大连中集集装箱制造有限公司 1993 并 唐国才 USD 8,855, ％ 生产和维修集装箱 中集控股承包经营
8 上海中集冷藏箱有限公司 1996 设 麦伯良 USD 28,000, 65％ 生产销售和维修冷藏集装箱
9 上海中集远东集装箱有限公司 1999 并 周柏生 USD 9,480, ％
集装箱制造.修理销售及租赁业务.钢
结构制造.安装及来料加工
对其生产经营拥有实际
控制权
10 天津中集北洋集装箱有限公司 1999 并 周柏生 USD 8,582, ％
生产.销售集装箱集装箱专用车船设
备及钢结构
11 青岛中集集装箱制造有限公司 1999 并 唐国才 USD 20,300, ％ 设计.制造国际标准集装箱及配件
12 青岛中集冷藏箱制造有限公司 1999 并 李锐庭 USD 24,060, ％
生产销售国际标准通用冷藏集装箱
及其相关配件
13 深圳中集重型机械有限公司 1997 设 麦伯良 USD 1,000, 51％
生产经营折叠箱、航空集装箱及其零
配件等
附件 2：
干货集装箱生产工艺流程
工艺流程 描述
集装箱用卷钢开平、剪切、第一次
打砂、喷底漆
工件成型：主要有罗拉成型、其他
钢件成型
加工成前后端用部件；
组装成底架；
组装成侧板、顶板。
将部件组装成集装箱箱体
总装后的箱体去污、二次打砂。
整箱喷涂油漆
加装木地板；
装锁杆等配件；
贴商标。
水密试验；
成品完工。
开卷前处理
冲压
部装
加工前后端
底架加工
侧板、顶板
总装
打砂
油漆
完工
出箱
附件 3：
冷藏集装箱生产工艺流程
工艺流程 描述
集装箱用不锈钢、不锈铁及卷钢、
铝卷开平、剪切，卷钢第一次打砂。
零部件成型：主要有不锈钢内侧版、
不锈铁外侧板、波纹底架成型，其
他钢件成型
加工成前后端用部件；
组装成底架；
组焊成内、外侧板、顶板。
在内外侧板、顶板、地板内侧喷
PRIMER 粘接剂。
制作外门框，将内外门进行装配
组装成侧板、顶板、底板和门板，
发泡成型
将部件组装成集装箱箱体
总装后的内部保护和箱体外侧去污、
二次打砂。
整箱外侧及前后框喷涂油漆
开卷前处理
冲压
部装
加工前后端
底架加工
内外侧板、顶板
总装
打砂
油漆
T 地板
门制作
发泡
侧板发泡
顶板发泡
地板发泡
门板发泡
箱内封板安装；
底部排水装置安装；
门板安装。
冷机安装
贴商标
内部清洁
底部喷漆
气密试验
打冷试验
完工
出箱
箱内装修
残余发泡
门板安装
冷机安装
底部喷漆
附件 4：
中集集团某年的集装箱生产成本构成明细表 单位：USD
公司名称 材料成本 人工 制造费用 营业费用 管理费用 财务费用 合计
南方中集
120,045,
10,353,
14,843,
12,380,
5,059,
1,622, 164,305,
新会中集
64,677,
5,233,
4,483,
10,863,
4,996,
811, 91,066,
中集远东
52,915,
1,899,
4,676,
4,475,
1,101,
478, 65,547,
南通中集
52,021,
1,579,
5,562,
7,017,
3,403,
1,302, 70,887,
南通特种
29,125,
3,255,
3,458,
5,006,
1,272,
722, 42,841,
大连中集
22,587,
3,549,
3,460,
3,063,
2,369,
1,264, 36,295,
中集北洋
36,493,
3,098,
3,495,
3,290,
3,341,
923, 50,643,
青岛中集
24,630,
1,741,
3,679,
27,113,
1,196,
2,292, 60,654,
上海冷箱
80,043,
5,882,
5,477,
772,
4,025,
9,240, 105,441,
青岛冷箱
40,216,
3,338,
3,470,
4,005,
1,777,
798, 53,608,
合计
522,757,
39,931,
52,608,
77,990,
28,545, 19,456, 741,290,
8 案例使用说明
教学用途
本案例适用于商学院工商管理硕士核心课程“管理经济学”中关于横向兼并、企业(集团)规
模经济的案例讨论教学，要求学员对市场经济条件下，企业以取得规模经济为目的的横向兼
并前后所面临的主要问题进行分析、思考。
讨论参考题
1.企业横向兼并的动因有哪些？你认为中集集团两阶段兼并的动因有什么不同？
2.横向兼并中需要考虑哪些问题？如果你是麦伯良，你如何分析兼并时所面对的环境？
3.中集集团在横向兼并过程中，其核心竞争力是什么？
4.如何评价中集集团在集装箱产业横向兼并与某些企业在资本市场投资并购考虑因素的
不同之处？
5.请就行业或产品的特点、发展阶段与企业横向兼并的关系谈谈你的看法。
6.企业兼并后，企业（集团）实现规模经济需要哪些条件？如果你是麦伯良，你该从哪
些方面入手，实现规模经济？
7.你如何评价中集的定价策略和销售策略？
8. 你如何看待中集集装箱市场份额不超过 50％的经营战略？
分析框架与要点
1、分析框架
可以从横向兼并前的分析准备和兼并后的整合经营两个方面对本案例进行分析，供参考，
具体分析框架如下：
2、横向兼并有诸多动因：
根本动因：股东资本收益最大化和企业家个人收益最大化 12。
具体动因：（1）外延式扩张，实现企业快速成长。施蒂格勒在分析美国企业成长路径时
指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收
12乔梁：《规模经济论—企业并购中的规模经济研究》，对外经济贸易大学出版社，2000 年 6 月版，第 45 页
外部条件
内部条件
兼并
分析框架图
购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”13
（2）壮大企业主导产品的生产经营规模，降低成本，追求规模经济。“公司合并通常宣称
的目的是实现合并公司间的协同效应，即利用合并来发掘规模经济。”14
（3）提高企业产品市场占有率，增加对市场的控制，谋求垄断利润。
（4）产业存量结构调整，提高产业集中度，追求行业资源合理配置。
（5）优势互补，追求管理、营运、财务等协同效应。
（6）通过向被购并企业输出高效率的管理，追求管理效益。
（7）培植和形成企业的技术创新机制与依靠技术成长的模式，大企业具有庞大的资本规
模和很强的风险抗御机制，能够对研究开发（R&D）与技术进步进行风险性巨额投入。
在企业横向兼并的各种具体动因中，追求规模经济是基本动因。中集集团第一阶段兼并
的动因主要是外延式扩张；第二阶段兼并的动因主要是追求规模经济与行业整合。
3、通过横向兼并实现规模经济是有条件的。
外部条件：
1）较大市场规模的支撑。对一个企业来说，并不存在一个先验的最佳经济规模，企业规
模是否适当，主要取决于市场需求量的大小。
2）市场范围的支撑。企业产品和服务的销售范围广，空间大，产品不仅行销区域、国内
市场，而且在世界市场上也拥有一席之地，则企业兼并扩张的理由是充足的。
3）产业及发展周期。只有那些市场容量大、需求结构稳定、生产大型成套设备或适宜于
大批量生产的产业，如石油化工、化学纤维、机械制造、家用电器等产业才会显现出较为明
显的规模经济；而且当这些产业处于成长、成熟期时，更有利于取得规模经济的效果。
13 施蒂格勒：《产业组织和政府管制》，上海三联书店，1989 年 10 月版，第 3 页
14戴维·贝可赞等：《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999 年 9 月版，第 168 页。
并购整合
规模经营
法律允许
政府支持
资本市场发达
行业与产品特点
市场容量
被购并企业特点
资源与运输
组织结构调整
管理团队建立
有效管理移植
企业文化融合
规模采购与藏储
规模营销
规模融资
集中研究开发
专业化导致生产率的提高
各厂接近不同的地区市场
详见分析要点 3
4）产品及其特点。产品标准化程度高、品质差异小、生命周期较长、生产工艺相对稳定
的产品才适合规模化生产，那些品种多、小批量、有产销地域性的产品不适合规模生产。
5）资源与运输条件。生产规模集中带来的收益足以抵扣上下游资源远离生产地所增加的
运输费用，生产规模集中才是经济的。
内部条件：
1）股份制的产权组织结构。股份公司拓宽直接融资渠道，提供了股权购并手段，而且追
求经济效益，自主决定购并。
2）技术与工艺的支撑。不同的技术与工艺水平决定了规模经济的标准是不同的。企业或
工厂规模受到生产系统内各子系统生产能力最佳配置及主要技术经济指标最佳结合的制约。
3）资本支撑。企业自身的资本积累、积聚能力，以及进行间接、直接融资的能力，决定
了企业通过资本参与控制其他企业或工厂的能力。
4）核心竞争优势。如独有的技术、销售渠道、知名品牌、高水平的管理、先进的企业文
化等，并购方缺乏核心竞争优势，即使成功并购也不可能获得规模经济的效果。
5）管理支撑。企业家（经理层）的管理才能、员工激励和约束机制、企业管理技术与手
段等，已经成为企业并购后，实现管理整合与文化融合，取得规模效益的重要因素。
4、中集集团规模经济效果分析
规模经济（economies of scale）是指由于生产规模扩大而导致长期成本下降的情况 15。
这里考察集团企业的规模经济，所以尝试通过分析，随着中集集团集装箱销售收入的增
加，或者随着集装箱总成本的增加，平均单箱成本变动情况，来大体上判断中集集团集装箱
经营是否达到了规模经济。也就是说，如果随着收入和成本的增加，平均单箱成本呈下降趋
势，则显示出规模经济；反之，则规模不经济。
中集集团集装箱平均单箱成本计算详见附表，由于案例中没有直接告诉集装箱总成本，
所以这里的集装箱总成本是按下式估计的：
集装箱总成本＝（主营业务成本＋营业费用＋管理费用＋财务费用）╳集装箱销售收入占主营业务收入的比例
15朱善利：《微观经济学》，北京大学出版社，1997 年 8 月版，第 208 页。
平均单箱成本（元/ TEU）
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0 200000 400000 600000 800000 1000000
集装箱销售收入（万元）
集装箱单箱成本随销售收入变动趋势图
集装箱单箱成本随集装箱总成本变动趋势图
从集装箱单箱成本随销售收入和总成本变动趋势图上，可以看出，随着集装箱销售收入
和总成本的增加，平均单箱成本总体上呈下降趋势，所以，中集集团实现了规模经济，尽管
“一般来说，资本密集型生产比劳动密集型和原材料密集型生产更可能实现规模与范围经济。”
16
5、中集集团的核心竞争力主要表现在以下几个方面：
1）均衡的股权结构与稳定的职业经理人队伍。均衡的股权结构使得股东或经营者都不可
能对企业实施绝对的控制，从而保证了公司董事会和经营管理层能以利益最大化作为经营的
标准，提高了决策的公正性和科学性。以麦伯良为首的长期稳定的职业经理人队伍在很大程
度上保证了公司董事会决策的切实执行，保证了公司经营思想上的一致性和长远发展战略实
施的连续性。
2）低成本优势。它主要体现在先进的成本控制、有效的目标管理和规模经营。中集以成
本为中心的管理系统，在材料采购、生产、融资、营销等方面形成的严格制度与积累的丰富
经验，使得在市场最低迷的状态下，中集也有比竞争对手强的承受能力。
3）良好的市场资源。以麦伯良为首的、一支精干、高素质的市场营销队伍，依靠不懈努
力的精神和大规模直销的优势，创造出一个长期稳定的客户群，为中集集装箱业务扩张奠定
了坚实的基础。
4）国际化的经营能力。面对全球集装箱制造业向中国大陆转移的趋势和集装箱客户全球
分布的特点，中集依靠中外合资的背景，学习、利用国际经营管理经验，建立起国际化的采
购、融资、营销等体系，形成了一定的国际竞争力，从而稳占全球集装箱行业龙头地位。
5）独特的企业文化 17。在多年的经营中，中集逐渐形成了“国强民富、共同发展”，“尽心
尽力、尽善尽美”等一批优秀的企业理念，植根于企业员工中，人的精神力量在企业经营中的
作用充分展现出来。
16戴维·贝可赞等：《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999 年 9 月版，第 177 页。
17 华文：北京鑫华投资公司研究报告：《论中集集团的核心竞争力》，2002 年 2 月
平均单箱成本（元/ TEU）
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0 200000 400000 600000 800000 1000000
集装箱总成本（万元）
6、中集集团在实施产业横向兼并中，有以下经验可予以借鉴：
1）主动把握产业发展趋势，抓住产业上升的机会，取得先行者优势。
2）以追求规模经济为出发点，持续创造低成本优势，不谋求垄断利润。
3）不论控股与否，通过承包经营取得全部下属箱厂实质上的经营权，组织规模化经营，
这与在资本市场上单纯以赚取投资收益为目的购并有着质的区别。
4）量力而行，稳步推进，先兼并弱的劣势企业，后兼并强的竞争对手。
5）考虑被并购方的意愿，善意兼并，争取得到各方（包括政府）的支持。
6）在兼并实践中总结经验教训，不断改进兼并的具体运作方式。
中集集团集装箱单箱成本计算表
年度 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
主营业务收入(万元）
集装箱销售收入
集装箱销售占总收入的比例
主营业务成本（万元）
营业费用
管理费用
财务费用
集团总成本
估计集装箱总成本（万元）
集装箱销量（TEU) 70,115 133899 199091 280166 335552 491462
平均单箱成本（元/TEU）
注：集装箱总成本＝集团总成本∶集装箱销售收入占主营业务收入的比例
集团总成本＝主营业务成本＋营业费用＋管理费用＋财务费用
集装箱销售收入占主营业务收入的比例＝集装箱销售收入÷主营业务收入
9 访谈实录与参考文献
访谈实录
1. 2002 年 4 月，本人在对中集集团发展历程初步研究的基础上，随北京大学案例中心主任何
志毅教授、光华管理学院叶日菘教授等一行五人到深圳中集集团总部进行了企业访谈。
2. 4 月 22 日晚上，访谈中集总裁办公室副主任郑源华、总裁事务专员程克青，总体上把握中
集发展历程。
3. 4 月 23 日上午，访谈中集高级顾问梁宪教授、发展研究部经理助理刘之焕，了解世界集装
箱行业发展历史、现状和中集发展战略及实施情况。
4. 4 月 23 日下午，参观南方中集集装箱生产线，访谈中集总裁助理、南方中集总经理刘学斌，
了解集装箱生产制造与成本控制情况、以及中集的创业历史。
5. 4 月 23 日下午，访谈中集副总裁赵庆生先生，了解中集投资、兼并收购的情况。
6. 4 月 23 日晚上，访谈中集总裁麦伯良先生，了解中集总体发展战略、国际化经营、销售与
兼并收购情况。
7. 4 月 24 日上午，访谈中集总裁助理兼董事会秘书吴发沛、企业管理部副经理王静华，了解
中集国际融资、采购、企业管理及生产销售情况。
8. 4 月 24 日下午，先后单独访谈中集发展研究部经理助理刘之焕和总裁办公室副主任郑源华，
就中集战略规划、兼并战略实施情况、企业文化及员工士气等进行深入了解。
9. 4 月 25 日上午，访谈中集技术研发中心副主任、技术管理部经理王石生，了解中集集装箱
产品与箱式半挂车（Trailer）的技术研发与规划发展情况。
主要参考文献
1. 朱善利：《微观经济学》，北京大学出版社，1994 年 10 月版。
2. 戴维·贝可赞等：《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999 年 9 月版。
3. 乔梁:<规模经济论—企业并购中的规模经济研究》，对外经济贸易大学出版社,2000 年 6 月版。
4. 施蒂格勒：《产业组织和政府管制》，上海三联书店，1989 年 10 月版。
5. 王世桢、谢宏等合著:《见证蛇口》，花城出版社，1999 年 1 月版。
6. 陈颖慧、赵海洋：“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里——中箱集团的发展战略分析”，《集
装箱化》2001 年第 11 期。
7. 许文兵：“开发灌式集装箱的建议”，载《集装箱化》2001 年第 12 期。
8. 《中国船舶报》2001 年 5 月 4 日。
9. 何明、田鹏等：“'99 中国 B 股优秀上市公司巡礼中集集团—缔造集装箱王国”，载《香港商
报》1999 年 5 月 26 日。
10. 关慎谦：“国际集装箱生产标准”，载《经济日报》1983 年 8 月 2 日。
11. 张铁磊：“创造辉煌——中国国际海运集装箱股份有限公司发展记事”，载《深圳特区报》1994
年 1 月 25 日。
12. 崔鹤鸣、孙景华：北京鑫华投资公司研究报告：《中集集团形成行业国际综合竞争优势的调
查及经验》，2002 年 2 月。
13. 李峰：北京鑫华投资公司研究报告：《中集集团投资价值分析》，2002 年 2 月。
14. 华文：北京鑫华投资公司研究报告：《论中集集团的核心竞争力》，2002 年 2 月。
15. 中央电视台：《对话》2002 年 3 月 10 日。
16. 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：。
17. 中国资讯行：。
