经营战略之通用竞争战略
一、竞争优势与通用的竞争战略
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高
于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈
利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之以久的竞争优势。虽然一个企
业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成
本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点
产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞
争对手更擅长于应付五种竞争力量的能力所决定的。
两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中
取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的
战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。
将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每
种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广
泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势
（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业
之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施
一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需
要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内
争取优势的问题作出选择。“万事都要领先，事事都要每个人满意”的想法只会造成战略上的平
庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、
控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所
必需的。在这些领域内通用的战略的某些共同含义如下：
成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、
专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要
有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销
售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员
流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，
而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售标准化的或实惠的产品，
并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于
该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的
价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占
领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被
看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞
争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪
器公司（手表工业）和西北航空公司（航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前
者因无法克服其在产品别具一格方面的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，
并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手
的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济
效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值
相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本
优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意
的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业
能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的
若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领
先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都
被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，
对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那样是灾难
性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是
特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会
偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，
甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成
本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
许多企业失去从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的
机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：
A.集中于生产活动的成本，别无他顾。提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生
产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技
术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。审查一下整个价值链，
常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来计算机和计算机辅助设计的进
步对科研工作的成本有着令人注目的影响。
B.忽视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它
们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往
过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去
采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业
来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
C.忽视间接的或规模小的活动。降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动或直接的活
动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如
维修和常规性费用常常不被人们重视。
D.对成本驱动因素的错误认识。企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市
场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，
成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本
优势的来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地
区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，
而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
E.无法利用联系。企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及
各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的
基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的
生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样
的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
F.成本降低中的相互矛盾。企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增
加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠
近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道
而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
G.无意之中的交叉补贴。当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就
常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地
理区域之间所有的成本差异。因此，企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过
高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需
要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么
成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得
成本，利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴
露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。
H.增值的考虑。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善，而不是寻
求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个
全新的成本阶段。
I.损害别具一格的形象。企业在降低成本中万一抹杀了它对于客户的别具一格的来源，就
可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识
选择的结果。降低成本的努力应主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动上。此外，成
本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动上下功夫去做，也会提高效
益。
三、别具一格
第二种通用战略是别具一格。在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些
方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特质，
把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。别具一格的手段因产业
不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范
围广泛的其它种种因素为基础。例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司的别具一格的战略，是
以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化妆业，别具一格的战略
往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。
一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生
的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求
使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视
自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得
相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。
别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其它竞争厂商的特质。
一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成
本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成
功的别具一格战略。
(一)别具一格的来源
原材料采购和其它投入能够影响最终产品的性能并由此而影响别具一格的战略。例如，海
内肯公司特别注意啤酒添加料的质量和纯度，因而使用一种固定的酵母。同样，斯坦韦公司使
用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料，而米士林公司在选用其轮胎中使用的橡胶等级方面比
它的竞争厂商更严格。
其它成功的别具一格的厂商通过其它基本性和辅助性活动创造独特性。技术开发活动能够
促进产品具有独特性能的产品设计，例如克雷研究所在超级计算机方面所做的工作。生产作业
活动会影响像产品的外观、规格相符以及可靠性等独特形式。例如，普渡公司声称其新鲜鸡肉
具有与众不同的特点，因为它的鸡饲养环境控制严格，它为了使鸡的颜色更好，而给鸡喂金盏
花。外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性。例如，联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起
来的综合后勤系统，使它在没有进入小件投递市场之前就获得了可靠送货的名声。促销和销售
活动也常常对别具一格有影响，例如提姆肯公的销售队伍帮助客户在其生产制造过程中更有效
地使用滚珠轴承。
价值链中的任何一种活动都能够为公司实现别具一格发挥作用。即使物质产品是商品，其
它活动也常常可以导致重大差别。同样，像维修或进度安排等非直接性活动也可以像装配或定
单处理等直接性活动一样对别具一格发挥作用。例如，一座无尘无烟建筑物便可以大大降低半
导体制造进程中的废品率。
然而，只占总成本一小部分的价值活动可能对别具一格有重大影响。例如，检验花费可能
只占总成本的 1%，但是如果把有问题的药品，哪怕是一包发给客户，也会对医药公司别具一
格的形象有很大的消极影响。因此，为了进行战略成本分析而开发的价值链，不能把对别具一
格的所有重要活动隔离开。但别具一格的分析要求把一些价值活动再细分化，而把对别具一格
只有很小影响的其它活动综合起来。
一个公司也可以通过其活动或经营范围广度而别具一格。皇冠瓶盖公司提供软木塞（瓶子
盖）、装填机器和罐头。这样，皇冠瓶盖公司就可向其客户提供全套的包装服务，而公司在包
装机械方面的专门技术又为其增加了信用并促进了罐头的销售。花旗银行在金融服务方面的广
泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且使它的销售渠道向客户提供更多的产品系列。产生于
更广竞争范围的其他几个别具一格的因素如下：
·在任何地点满足客户需要的能力；
·如果更多产品的零部件和设计原理通用，就能为客户简化维修；
·在客户可能采购东西的地方设零售点；
·设客户服务点；
·产品之间的良好互换性。
如果一个公司希望获取所有这些优点，就要求各种活动之间具有一致性或协调性。
别具一格也可以来自下游。公司的销售渠道可能是独特性的一个有力来源，并且可增强它
的声誉、服务、客户培训及许多其它因素。例如，在软饮料中，制瓶商独立对别具一格至关重
要。可口可乐公司和百事可乐公司花费很大的精力和金钱改造制瓶厂，提高它们的效率。例如，
可口公司已准备把低效的制瓶厂卖给更有能力的新主人了。同样，观察家认为履带拖拉机公司
的零售商就为公司提供了别具一格的一个重要来源。
迄今为止，履带拖拉机公司大约有 250 位零售商，按平均人数相比是本行业最大的，其规
模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务服务。对有些公司来说，如艾斯提
劳德和哈瑟韦，利用精选的方法选择销售渠道也已证明是别具一格的极重要的来源。
公司可以通过下列活动加强别具一格中销售渠道的作用：
·选择销售渠道以达到设施、能力或形象的一致性；
·为销售渠道怎样工作确立标准和政策；
·供销售渠道使用的广告条例和培训资料；
·提供资金以便销售渠道可以向客户提供贷款。
很多公司总是把质量与别具一格的概念混淆在一起。虽然别具一格包含了质量，但别具一
格是一个更广义的概念。质量的典型特征是与物质产品相关，别具一格战略则是通过价值链为
客户创造价值。
(二)别具一格的成本
别具一格的代价一般很高。公司为了竞争，要在从事有价值的活动方面做得与众不同，就
一定会经常发生费用增加的问题。例如，向用户提供超级工程设计支持活动，就需要增加工程
师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍费用要多得多。如果某种产品的寿命要
做到比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料——洛克维尔公司的水表比对手的
耐用，因为它的产品使用的铜更多。
有些形式的别具一格显然比其它形式的昂贵一些。由于很好地协调相关的价值活动而做到
的别具一格不一定要增加成本，一个由自动化加工中心生产的产品由于加工精确、工差小、产
品性能好，也不一定会增加成本。在柴油机车方面，自动化加工的发动机，工差小，成本不需
要很多，就可以提高燃料效率。同样，从多种的产品特征中造成的别具一格要比按需要的特性
形成的别具一格贵得多。
别具一格的成本反映了作为独特性基础的价值活动的费用驱动因素。独特性与成本控制因
素之间的关系以两种形式反映出来：
·造成活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素；
·成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。
在追求别具一格的过程中，一个公司经常是仅向作用于某个活动的成本驱动因素有意地增
加成本。把一种活动移到靠近买主的地方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本。
史密斯国际公司在现场保持了大量方便存货，虽然增加了成本，公司却在打井钻头方面做
到了与众不同。
当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成别具一格的
成本。一个公司相对于成本驱动因素的状况，将决定于与竞争者有关的别具一格战略会怎样的
昂贵。例如，公司要组织覆盖面积大的推销队伍，决定于推销工作是否具有经济规模。如果具
有经济规模，增加覆盖面积的成本就会降低，而且在当地市场拥有高占有率的公司进行这种活
动就不需要花费太大。规模、相互关系、学习和时间在影响别具一格的成本方面是很重要的成
本驱动因素。规模可以决定政策选择的成本，如大力做广告，或迅速开发新产品的成本。分摊
也可以降低别具一格的成本。例如，国际商用机器公司受过高级训练而有经验的推销队伍，通
过把成本分摊到各种产品上，从而不需要很多的费用。在形成别具一格的活动中，学得快的公
司也会取得成本方面的优势，提早动作的公司在形成别具一格的时候会降低广告费，因为广告
的作用是愿望或其它无形资产积累的结果。
成本驱动因素不仅在确定别具一格战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要
的竞争含义。如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为达到别
具一格所花的费用也各有不同。同样的别具一格形式也或多或少地与各类活动的成本驱动因素
有关。自动化加工能使机器部件达到更好的精度能。通过相互关系分担计算机加工中心费用的
公司比没有这样能力的公司花费要少。另外，布莱克与迪克公司引进新产品的速度比竞争对手
快，但由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的占有率，从而做到了高速度低成本。另外，一个
公司在使某种活动别具一格时有很大的成本优势，以致使其在某些活动上的成本比不搞别具一
格活动的公司还低得多。这就是一个公司为什么有时能够做到既与众不同又节约费用。
有时候使一种活动具有独特性也同样可降低成本。例如，如果一体化是成本驱动因素，那
么它就既可使一种活动具有独特性而又降低成本。公司若要同时做到与众不同和降低成本，那
么就说明：（1）一个公司并未为降低成本充分挖掘其潜力；（2）先前对在一个活动上实现别
具一格估计不足；（3）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应，例如，新的自动化程
序可以在降低成本的同时改进质量。
有些公司总是不能利用协调有关加强别具一格特色的活动而降低成本的机会。例如，报价、
采购和生产之间进度协调得好，就会在减少发货时间的同时降低库存成本。供应商如果对产品
进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低公司的检验成本。事实上，不开
发能影响质量的联系来降低成本的机会是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因。通过联系环
节同时形成别具一格和降低成本是可能的，只是公司并未完全开发降低成本的机会，而并非别
具一格的成本不高。
如果一个公司迫切想降低成本，那么试图做到与众不同通常会提高成本。同样，一旦你的
竞争对手模仿你的主要革新成果，你只要增加成本，就可以维持与众不同的地位。分析形成别
具一格的情况，公司必须把使一种活动具有独特性的成本与竞争者同等的成本加以比较。
(三)别具一格易犯的错误
1.无意义的独特性
一个公司在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是别具一格的。一般的独特性如
果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值，这种独特性就不可能形成别具一格的特点。
大部分有意义的别具一格通常来自于买方追求和可以衡量的价值来源，或来自于不能衡量但得
到广泛了解的价值来源。一种独特性是否具有价值，很好的检验方法就是看一个公司是否能够
在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价。
2.过分的别具一格
如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别
具一格来。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对产品质量适当、
价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的别具一格产生的原因是公司对自身行为分
析失策或对买方采购标准的回收递减点分析失败。
也就是说不了解公司的活动怎样与买方价值链相关。
3.溢价太高
从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数。如果溢价太高，买方将摈弃
已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价
值，这样可能会使买主走向生产后结合。恰当的溢价不仅是公司别具一格程度的函数，而且是
公司全部相关成本位置的函数。如果一个公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平，即使
公司能够维持别具一格，溢价的成本可能会增加而超过维持水平。
4.忽视信号价值的需要
公司根据他们在使用标准上的区别战略，有时忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存
在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同。忽视信号标准可以使一个公司束手
待毙，造成一种次等价值。
5.不了解别具一格的价值
除非别具一格的买方价值超过成本，否则别具一格不能带来出色的效益。公司总不能忽视
造成别具一格的活动所发生的费用和别具一格所具有的经济意义。因此，公司要么在别具一格
方面承担更大的价格溢价成本，要么就设法找到一条降低费用的出路。
6.只重视产品而忽视整个价值链
有些公司只注意从实际产品中寻找别具一格的机会，没有能从价值链的其它部分发掘形成
别具一格的机会。正如前面所讨论过的，整个价值链总是提供别具一格的无数的和持久的基础，
即使产品是商品。
7.不能正确认识买方的市场
买方的采购标准以及它们的排队通常各不相同，因此要划分买方市场。如果一个公司不意
识这些市场的存在，它的战略可能就无法满足任何一个买方，这样就经不起集中一点战略的攻
击。买方市场的存在，并不是要求公司必须选择集中一点战略，而是别具一格必须以有价值的
买方购买标准为基础。
(四)集中一点
第三种通用战略是集中一点。这种战略与其它战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭
窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分
市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。企业通过完善适合其目标市场的战略，
谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
集中一点的战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；
而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都
是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻
常需求的客户，或者为目标市场所提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场
的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润；别具一格集中则
是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润。这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛
地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其
它部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取
得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的
目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来
足以取得平均水平的经济效益的。
哈默密尔造纸公司是采取集中一点战略的很好例子，它利用生产过程中的差异为不同的部
分市场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸。在这
个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。哈
默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整。
采取集中一点的企业从广设目标的竞争对手的两个不同方面的每一方面取得次优化优势。
竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；
广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场
服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅仅为满足这个部分市场的需求的成本集中战略有
机可乘了。
如果集中一点的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略
就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生
产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服
务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多
种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别
具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产
业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的一些
部分市场会比其它部分市场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每
个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，
或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
(五)夹在中间
企业采用了每一种通用战略但却又一无所成，这叫做“夹在中间”。夹在中间没有任何竞争
优势，这种战略性地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方。由于成本领先的企业比
享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，夹
在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的
产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果攫取一空。在大多数产得
次优化优势。竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战
略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味
着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅仅为满足这个部分市场的需求的
成本集中战略有机可乘了。
如果集中一点的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略
就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生
产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服
务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多
种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别
具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产
业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的一些
部分市场会比其它部分市场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每
个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，
或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
(五)夹在中间
企业采用了每一种通用战略但却又一无所成，这叫做“夹在中间”。夹在中间没有任何竞争
优势，这种战略性地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方。由于成本领先的企业比
享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，夹
在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的
产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果攫取一空。在大多数产业
里，不少竞争厂商是夹在中间的。
一个夹在中间的企业只有在其产业结构极为有利，或者幸亏该企业的竞争对手们也夹在中
间时才会赚到明显的利润。然而，这类企业通常比采取一种通用战略的厂商的赢利少得多。产
业的成熟程度往往会加深遵循通用战略的厂商和夹在中间的厂商之间效益上的差别，因为它会
在泥沙俱下的增长高潮中将战略失误的厂商冲刷出来。夹在中间的现象往往是企业不愿意就如
何竞争做出抉择的明证。企业千方百计地争取竞争优势，结果一无所获，因为取得不同形式的
竞争优势通常要采取互为抵触的行动。夹在中间的现象也折磨着成功的厂商，他们为了增长或
体面而不惜损害自己的通用战略。拉克航空公司是一个典型的例子。拉克航空公司起初在北大
西洋市场上采用不提供非必要服务为基础的明白无误的成本集中战略，其服务目标是那些对价
格极为敏感的普通旅客这一特定部分市场。然而，时过境迁，拉克航空公司开始增添一些花哨
做法，增加新的服务项目和开辟新的航线。这就使它的形象含糊不清，使其服务和运输系统降
至次等水平。这样做法的后果是惨重的，拉克航空公司最终步入破产的下场。采取集中一点战
略的企业一旦控制了目标市场，从而使其通用战略变得混乱不清，以至于难以摆脱夹在中间的
诱惑力。集中一点包括有意识地限制销售潜力。成功能使集中一点的企业因忘乎所以而看不到
其成功的原因，并会为了增长而损害自己集中一点的战略。企业与其损害自己的通用战略，不
如去开拓能重演故技，使用其通用战略或利用与其业务上有相互联系的新产业，这样做往往会
更有利。
克拉克设备公司在起重机行业中完全受困于中间地位，它在该行业内拥有全美和世界范围
的处于领先地位的市场占有率。两家日本生产商，丰田公司和小松新木公司，采用了仅为高需
求量的市场面服务、缩减生产成本和最低点价格的战略，还利用了日本钢材价格较低的优势，
这种战略大大抵销了运输成本。即使克拉克公司拥有品种广泛的产品但缺乏低成本导向，它在
世界范围内较大的市场占有率（18%；在美国为 33%）仍未能使其开拓成本领导。还由于其品
种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视，克拉克公司始终没有获得过如希斯特公司那样的技
术声誉与产品差异，希斯特公司把目标集中在大型起重机上，并大手大脚地把钱花费在研究与
发展上。结果，克拉克公司的收益显然大大低于希斯特公司的收益，而克拉克公司一直处于衰
落之中。
受困于中间地位的厂商必须作出基本的战略决策。要么它必须为获得成本领导或至少达到
同等成本采取必要的步骤，这些步骤通常包含为了实现现代化而进行大胆的投资及可能包含购
买市场股票的必要性；要么它必须使自己适应某一特定的目标（目标集中点）或获得某种独特
性（产品差异）。后两者的选择完全可能导致市场占有率的减缩，甚至绝对销售额的减缩。对
这些可供选择的方案所进行的挑选必须建立在厂商的潜在能力和局限因素的基础之上。如已讨
论过的那样，成功地执行各种通用的战略涉及到不同的财力、实力、组织措施，以及管理作风
等方面。很少有哪家厂商对这三种一般性战略都适合。
一旦陷入中间地位，往往需要花费时间和持久的努力才能使厂商摆脱这种不值得羡慕的地
位。然而，似乎还存在着一种趋势使这些陷于困境的厂商在那三个一般性战略之间旷日持久地
来回折腾着。如果在追求这三种战略中包含有潜在的自相矛盾，那么这样一种来回折腾时间的
做法几乎总是注定要失败的。
这些概念暗示着市场占有率与获利能力之间存在着若干可能的关系。在某些行业内，中间
地位遭遇到的问题可能意味着较小的（目标集中点或产品差异）厂商和最大的（成本领导）厂
商是最有利可图的，而中等规模的厂商最无利可图。这种情况暗示着获利能力与市场占有率之
间的一种“U”型关系。这种关系看来适用于美国分级马力电动机企业中存在的关系。在这些企
业中，通用电气公司和爱默生电气公司拥有较大的市场占有率和强大的成本地位，通用电气公
司还拥有强大的技术声誉。
这两家公司都被认为在电动机行业中挣得了高收益。鲍尔多公司和古尔德公司采用了目标
集中点战略，鲍尔多公司的目标是面向零售商渠道而古尔德公司的目标是面向特定的客户面。
这两家公司的获利能力都被认为是良好的。富兰克林电气公司处于一种中间地位，既无低成本
也无目标集中点。它在电动机行业中的经营活动被认为是步人家的后尘。当在全球的基础上进
行考察时，这样一种“U”型关系可能大致上还适用于汽车行业，该行业具有像通用汽车公司（低
成本地位）和梅赛德斯汽车公司（产品差异）那样一些在利润方面处于领先地位的厂商。克莱
斯勒公司、英国莱兰公司和法国菲亚特公司都缺乏成本地位、产品差异或目标集中点——它们
均受困于中间地位。
(六)通用竞争战略的实施
每一种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而使用的相互之间有很大差别的方法，它
把企业所追求的竞争优势的形式和战略目标的范围结合起来。通常，一个企业必须从中做出选
择，否则就会夹在中间。企业如果同时服务于一个范围广泛的部分市场（成本领先或别具一
格），就不能从面向特定目标市场（集中一点）的战略上获取最大的利益。企业有时可能在同
一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的通用战略。
英国的一家饭店——特拉斯特豪思弗特公司便是一个很好的例子。这家公司经营五个独立
的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场。然而，除非企业把奉行不同通用战略的经营单
位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优势的能力。由于公司的政策和文化在各
经营单位的相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果。
取得成本领先地位和别具一格形象通常也不是并行不悖的，因为别具一格一般代价很大。
企业想要别具一格并赢得溢价，就要有意识地提高成本，正像履带拖拉机公司在建筑设备业所
做的那样。与此相反，成本领先往往需要企业放弃某些别具一格之处，把产品标准化，降低营
销费用等等。
降低成本并不总是以牺牲别具一格为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做
法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害别具一格的形象，而且实际上是提
高了这种形象的降低成本的方法。有时，企业如果以前从未在降低成本上下过功夫，那么它就
能在不影响别具一格的形象的同时收到降低成本的显著效果。然而，降低成本与取得成本优势
不是一回事。当企业面临着也在争取成本领先的精明能干的竞争对手时，它就会最终遇到进一
步削弱成本就要牺牲别具一格的形象的问题。这时，通用战略之间便发生了冲突，而企业必须
做出抉择。
如果一个企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象，其报偿是丰厚的，因为好处是
累加的。在别具一格战略带来溢价不同时，成本领先则意味着较低的成本。金属容器业的皇冠
瓶盖公司是一个企业在其部分市场同时获得成本优势和别具一格的形象的例子。皇冠瓶盖公司
瞄准啤酒、软饮料和烟雾剂行业里所谓“难以把握”的罐头的用途，它只生产钢罐而不同时生产
钢罐和铝罐。皇冠公司在其目标市场上，以服务、技术帮助和提供种类齐全的钢罐、罐盖和罐
装机为基础而树立了别具一格的形象。不同需求同时存在的产业的其它部分市场要取得这种类
型的别具一格的形象就会困难得多。同时，皇冠将其厂房设备专用于生产既定部分市场的顾客
所需求的罐头种类，并积极进取，在现代化的钢罐两段形成技术方面投资。结果，皇冠公司在
其部分市场上大概也取得了低成本生产厂家的地位。
在以下三种情况下，企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象。
A.竞争厂商夹在中间。当竞争厂商都夹在中间时，没有一家厂商的优势能迫使其它企业的
成本和别具一格优势发生相互抵触。这正是皇冠瓶盖公司的情况。
其主要竞争厂商未在成本低的钢罐生产技术上投资，这样皇冠瓶盖公司便取得了成本领先
的地位，而又没有损害生产工艺上的别具一格之处。然而，如果其竞争厂商积极奉行成本领先
战略，皇冠公司要同时做到低成本和别具一格的任何尝试都注定会使它夹在中间。皇冠公司的
竞争厂商们早该利用这种不会损害别具一格形象的降低成本的机会了。
虽然夹在中间的竞争厂商们可以容许一个企业对别具一格和低成本兼而有之，但这种状况
往往是暂时的。最终总有一个竞争对手会选择一种通用战略，并认真地实施它，解决成本和别
具一格之间的权衡取舍的问题。因而，企业必须选择它打算长期保持的竞争优势的形式。
企业面对软弱的竞争对手时的危险在于，它会开始在其成本地位或别具一格形象之间作出
让步，以期两者兼得，而使自己处在很容易受到一个精明能干竞争对手的攻击的地位。
B.成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响。当成本地位在很大程度上取决于市场
占有率而不是产品设计、技术水平、提供的服务或其它因素时，成本领先和别具一格也有可能
兼而有之。一个企业如果能获得一个大的市场占有率优势，那么它在某些活动中占有率的成本
优势，使它可以在别处产生附加成本额，并仍然保持净成本额的领先地位；或者相对于竞争厂
商而言，该占有率会降低建立别具一格形象的成本。在一种与此相关的情况下，当产业之间存
在着重要的相互联系，而只有一个竞争企业可以加以利用，别家无法做到时，成本领先和别具
一格也能兼而有之。独此一家的相互联系可以减少树立别具一格的形象的成本，或抵销其较高
的成本。然而，在追求成本领先地位和别具一格的形象上脚踏两只船总是容易受到选定一种战
略并积极投资实施，以期与占有率或相互联系相匹敌的精明能干的竞争厂商的攻击。
C.企业首创一项重大革新。采用一项重要的技术革新可以使企业降低成本，同时又提高别
具一格的形象，或许能做到两种战略兼而有之。正像引进新的信息系统技术来管理后勤或在计
算机上设计产品一样，引进新的自动化制造技术可以收到这种效果。与技术无关的创新也可以
收到这种效果，例如与供应厂商建立合作关系可以降低投入成本，提高投入质量。然而，具有
低成本和别具一格二者兼得的能力是属于拥有革新成果的那一个企业的。一旦竞争厂商也引进
了革新成果，它又落到了必须做出权衡取舍的地步。例如，企业的信息系统设计与竞争对手相
比是侧重成本还是侧重别具一格的形象？革新首创企业在同时追求低成本和别具一格的过程
中，如果不认识存在着模仿其革新的可能性，企业就可能处于不利的地位。选定一种通用战略
的竞争对手一旦能与这种革新技术并驾齐驱时，企业就可能在低成本和别具一格的形象上两者
皆失。
企业应始终如一地积极进取，追求一切降低成本而又不必牺牲别具一格形象的机会。企业
也应追求一切代价不大的可以树立别具一格的形象的机会。然而，除此之外，企业应有准备去
选择其最终竞争优势的形式，并相应解决权衡取舍的问题。
(七)通用竞争战略的风险
一个通用战略除非对竞争对手来说是可以持之以久的，否则就不会带来高于平均水平的效
益。改善产业结构的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整个产业的盈利能力。三种通用战略
的持久性都需要企业的竞争优势能经得住竞争对手的行为或产业发展的考验。各种通用战略都
包含着不同的风险，具体见下表。
通用战略的持久性需要企业拥有某些使其战略难以被模仿效法的障碍。然而，由于防止模
仿效法的障碍并非不可克服，企业通常就要通过投资不断改善自己的地位，给竞争厂商提供一
个移动的目标。每一种通用战略也都是其它战略的一个潜在威胁。例如，如下表所示，采取集
中一点战略的企业必须注意广设目标的竞争厂商的行动，反之亦然。
上表可以用于分析如何向一个采用一种通用战略的竞争对手进攻。例如，进攻全面奉行别
具一格战略的企业，可以是那些打开了大的成本缺口，缩小了别具一格程度，把客户要求的别
具一格形象转移到了其它方面或集中一点的厂商。每一种通用战略都容易遭到采用不同类型战
略企业的攻击。
在某些产业里，产业结构或竞争厂商的战略排除了获取一种或多种通用战略的可能性。例
如，有时根本不存在使一个企业获得重要成本优势的可行方式，因为在规模经济、原材料货源
或其它决定成本的因素方面，若干厂商的处境不相上下。同样，在细分市场甚少或细分市场之
间区别甚微的产业里，如低密度聚乙烯业，采取集中一点战略的机会是微乎其微的。因而，通
用战略的组合因产业而异。
然而，在许多产业里，只要企业奉行不同的战略，或者为别具一格或集中一点的战略选择
不同的基础，这三种通用战略就能共存并赢利。产业中有若干个实力强大的厂商在奉行着以不
同的客户价值来源为基础的别具一格的战略，这种产业往往是获利尤多的。这有助于改善产业
结构和形成稳定的产业竞争。然而，如果两个或更多的厂商选择奉行同样基础上的同样的通用
战略，其结果可能是一场旷日持久而又得不偿失的混战。最坏的情况是几家厂商为全面的成本
领先地位而争斗，于是，竞争对手们过去和现在选择通用战略对企业可作的选择和改变其地位
的代价都具有影响。
通用战略的思想所依据的前提是取得竞争优势有多种途径，这又取决于不同产业结构的具
体情况。在一个产业里，如果所有厂商都遵循竞争战略的原则，那么每个企业都会把竞争优势
建立在不同的基础上，尽管并非所有的厂商都能成功，但通用战略为获得超额效益提供了可供
选择的途径。某些战略计划设想仅仅狭隘地依据取得竞争优势的一种途径。最为突出的是依据
成本战略。这种设想非但不能解释许多企业成功的原因，而且还将一个产业里所有的厂商都引
向以同样的方式追求同一种形式的竞争优势，其结果一定是一败涂地。
案例：李蓝电气公司的别具一格战略
亨德森一生时间都在观察、分析和拟定公司的竞争策略。
“我在 20 世纪 30 年代任职的李蓝电气公司，是制造油泵马达的小公司，”他解释说：“它制
造的油泵比美国任何一个公司都多。当时我并未发觉该公司真正有什么问题，直到很久以后才
开始理解那是一件既有趣又古怪的事，你如果仔细想一想的话，你会发现里面带有重大的含
义。”
为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比“通用”和“西屋”这种
公司价格低很多，却依然还有利可图？
因为所销售的是“有所差异”的马达，亨德森说。
对我们大多数来说，这种差异也许并不重要。不管怎么说，油泵马达只有抽油这一项功能，
并且对消费者来说，也不太重要。
然而对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可。油泵马达必须要能
防止爆裂。大多数制造商对自己采用的马达都有特殊设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法
稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。由于李蓝公司主要的生意就是制造这种稍贵的马达，因
此它必须按照产品的特殊目的重新设计适用的马达。
西屋电气公司也制造油泵马达，但它主要的生意是一种标准化、轻便型的一般用途马达，
因此该公司把这种马达装上铸铁框子之后，就当作防爆式油泵马达，而这个铸铁框子的制造成
本却不低。
“西屋”的成本当中包括标准型马达、铁框成本，以及装上铁框的成本。“西屋”必须在生产线
上制造这种产品，结果使原来的高速生产流程受阻。
因此，“李蓝”制造这种马达的成本只有“西屋”的一半。
由于成本和售价是产品本质当中的主要部分，因此亨德森结论认为李蓝公司真正在销售的
是一种与西屋公司“有所差异”的产品，虽然两者似乎并无不同。“李蓝”的马达不但比较便宜，
而且更适合特殊目的使用。由于小公司更能掌握马达的信誉，而顾客也知道这一点，因此就会
比较信任“李蓝”的马达。
小小的李蓝公司能够抗衡强大的西屋公司的原因是：寻到自己的“产品利基”。正如亨德森
所指出的，同样的产品成本结构常常会大不相同：因为费用分摊、行销成本，或是因为产品设
计的不同而产生的。
这种成本的差异叫人难以相信，而每一家成功的公司也都会表示：“我们的成本结构很好，
因为我们的管理比较好，因此我们能赚钱。”然而它们的成本所以能比竞争者低，真正的原因在
于它们做生意的方法在基本上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。
这种差异是竞争的关键所在。它可以协助决定一个公司可能的“利基”，然后就可以对抗所
有的敌人。
亨德森的说法是：“对每一位竞争者来说，它的‘利基’就是它在顾客和服务上享有相对于竞
争者的竞争优势。”
亨德森进而提到关键性的步骤。他说“利基”具有潜在的“无限”数量。
这些“利基”的潜在数量是无限的，因为它们一直在改变。随着竞争者相互调适，并且进行
增加相互差异的调整，“利基”之间的疆界也会改变。这就是为什么在超级市场对面会开设每周
七天，每天 24 小时营业的“方便商店”。这两家商店都销售同样的产品项目，并且同样有钱可
赚。然而在超级市场中，你有较多的选择，你可以就三种不同牌子、各种罐装容量的豌豆做选
择。而在方便商店中，你只有一种豌豆可选——一个牌子、一个容量，可是你在白天或晚上的
任何时间都可以购买。
“有许多次我长途旅行后从机场赶回家，”亨德森说：“我知道冰箱里的牛奶已开始发酸，我
就在晚上九点时，到距离我住宅不远处街角商店——我甚至不知道店名，购买了一大盒牛奶。
不错，超级市场买的更便宜，可是我管不了这么多，因为第二天早餐时我必须有牛奶喝。”小商
店和超级市场在同样市场销售同样产品，可是由于顾客的需求不一样，因此可以将之区分为：
“竞争区隔”。换句话说，每一个能生存下来的竞争者，都有一个区隔市场。
方便商店销售的牛奶虽然比较贵，可是只要顾客不介意，这个商店就能维持住它的“利
基”。
