薪酬外部竞争性的四种决策类型
值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力
市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余
地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况
下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市
场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的
水平上。举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，
其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支
高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在
于它带来了成本的增加。以下四种常见的市场薪酬水平定位可进行进一步的
分析。
1、薪酬领袖策略
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的
特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产
品市场上的竞争者少。首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较
高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为
员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸
引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作
本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。其次，
在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成
本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐．
意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精
力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。最后，产品
市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较
小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对
自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价
格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的
薪酬水平自然就是可行的了。
在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经
是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这
种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程
控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初
期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企
甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得
了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了
重要的作用。
当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往
都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包
括：1.高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因
此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧
急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自
己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。2.高薪还能减少企业在员工甄选方
面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对
员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素
质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种
支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以
相应减少。3.较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工
的工作绩效(努力工作以防止被解雇)，从而降低员工的离职率以及减少对员
工的工作过程进行监督而产生的费用。4.较高的薪酬水平使得企业不必跟随
市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。5.较高的薪
酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和
知名度。
不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，馐且蛭笠抵 Ц 督
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驮谟诖恕?BR>2、市场追随策略
所谓市场追随策略，又可称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平
确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬
策略，这是中小型企业普遍采用的策略。
实施这种薪酬策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手
的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望
自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场输给竞争对
手。采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量
的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。
一般来说，在竞争性的劳动力市场上，实施市场追随政策的 企业由于没有独
特的优势，它们在招聘员工时往往会去参加那些大型的招聘会，以通过多花
时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇佣优质的员工。此外，采用这
种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，以使之
与市场薪酬水平保持一致。然而，这种调整在很多情况下是存在时滞的，企
业可能是在一些优秀的员工已经离职后才发现自己的薪酬水平已经落后于
市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业
必须坚持做好市场薪酬调查工作；：以确切掌握市场薪酬水平到底是多少。
3、拖后策略
采用拖后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比
较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为
员工提供高水平的薪酬，是企业实施拖后型薪酬策略的一个主要原因。当然，
有些时候，拖后型薪酬政策的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付
意愿的问题。
显然，拖后型薪策略对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实
施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。这是因为，较低的工资
率水平在短期内可能会由于信息不对称或信息流动速度较慢等原因而不为
员工知晓，但是在长期中，员工早晚是会掌握这种信息的。此外，员工由于
存在获取收入的紧急需要，可能会临时性地接受一些比市场水平要低的薪酬，
但是一旦他们的这种需要没有那么迫切，他们就会试图寻找更为有利可图的
就业场。
尽管滞后于竞争性水平的薪酬策略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，
但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提
高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。
比如在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可
能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种
将拖后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不
会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责
任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地
点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。
4、混合策略
所谓混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工
的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用
相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决
策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场
追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。进而言之，对企业里的关键人员例如
高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配
型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于
市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的
薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基
本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平
均水平高很多的领先地位。举例来说，：某公司可能会制订这样一项新的薪
酬方案，员工的基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平降低 3％，但是如果
员工所在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最高相当
于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本薪酬水平比市场水平偏低，
但是在经营绩效较好的情况下，考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际
上还是稍微领先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并激励
他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者发出了一个信号，即公
司希望员工能够将工作完成得更好，并且能够承担一定的风险。
混合策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才
以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市
场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策甚
至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利
于合理控制公司的薪酬成本开支。此外，通过对企业薪酬构成中的不同组成
部分采取不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自
己的经营目标。
