第一章 企业管理与集中管理
第一节 企业管理思想的发展
从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工
厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、
资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。
随之而来，也出现了很多管理上的困惑。
物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生
生产计划不准确，排产困难
生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度
。。。
为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入
的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50 年代计算
机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具
被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化
发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几
个阶段：
年代库存管理
60 年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志
着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库
存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更
为明显。
年代 MRP
库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有
延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平
的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国
提出了 MRP 思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向
结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料
率和缩短产品交货周期。
年代 MRPⅡ
初期的 MRP 主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助
工具。而 20 世纪 80 年代发展起来的 MRP Ⅱ，已延伸为制
造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市
场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到
产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活
动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及
有效的信息处理手段。MRPⅡ 把企业中各子系统有机结合起
来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生
产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ 的所有数据
来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,
实 现 了 各 方 面 的 数 据 共 享 , 同 时 也 保 证 了 数 据 的 一 致
性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各
种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物
料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因
此,大大提高了原 MRP 系统的应用效果,与此同时,它也是企
业高层管理机构的决策工具。
年代末 ERP 思想
90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围
的进一步扩大，80 年代 MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计
划管理的思想，逐步发展成为 90 年代怎样有效利用和管理
整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning
企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司（Gartner
Group Inc.）在 90 年代初期首先提出的，当时的解释是根据
计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时
代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深
入，ERP 已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。
除了传统 MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加
了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管
理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨
国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和
平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，
从而取得更好的经济效益。
5.二十一世纪 协同供应链、商业智能 BI、云、移动商务、SaaS
服务、CRM
随着 ERP 系统的全面深化应用，企业管理也提出了更高
的要求，自动化智能分析、安全、灵活、行业化应用。这些
更高层次的管理应用工具通过整体的应用集成适配可以更
好适应企业不同的发展需要。
以协同供应链为例，在 90 年代，通过引入供需链思想有
了 ERP 的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，
供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客
户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，
灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作
用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造
活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端
表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。2.各成员企业
之间缺乏信赖。3.供应链失调。为了解决普通供应链的问题，
协同供应链思想应运而生。协同供应链是指供应链中各节点
企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相
互支持。而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作
进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高
效有序，提高供应链整体的竞争力。
第二节 国内外现状分析
ERP 经历了从最早的盲目建设阶段，已经逐渐为广大企
业管理界所认识和了解，并成为企业规模化发展、世界性扩
张必不可少的信息化工具。在这种竞争环境下，一个企业即
使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环
境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理 (Supply
Chain Management: SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，
消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务
协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分
享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，
实现整个供应链、乃至社会价值最大化。
严格地说，供应链是一个多重业务和多重关系的网络，
它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、
包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付
用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客
户。SCM 是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与
供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动
和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东
增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。
中国加入 WTO 后，资源在全球范围内的流动和配置大大加
强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公
司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基
地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，
有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大
加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土
和国际范围内与外商的竞争。在这种新环境下我国的企业和
产业必须运用 SCM 这个管理利器，提升自己的竞争力和整
体优势。
在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，
目前财富 500 强有超过 70％的企业都采用了供应链管理，如
戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，
来确保其竞争优势和领先定位。为了应对新形式下的竞争与
合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国
企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理
模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、
整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造
更大的价值。
中国供应链管理的发展有了显著的成就。首先，从与政
府及行业协会相关人士意见来看，都更加重视对供应链管理
的引导和支持作用，并从战略高度确立了供应链管理在我国
经济建设中的重要地位，例如，中国物流与采购联合会明确
地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更
依赖于供应链理论指导，澄清了长期以来人们对供应链管理
和物流管理之间相互关系的混淆和误解（例如将二者混为一
谈、甚至把供应链管理看作为物流管理的一部分）；丁俊发
副会长还在秘书处工作总结会上提出；“要建立供应链体系，
优化供应链管理，要在不同层面上都应当作为一个战略问题
来认识和运作。跨国企业已从采购战略、物流战略进入供应
链战略，这是我们需要特别关注的一个重大战略问题”。中国
著名经济学家吴敬琏认为：一体化供应链物流管理的精髓是
实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个
生产过程的整合，大大降低交易成本，为中国供应链管理应
用的发展指明了方向。
其次，中国企业在 2004 年中对供应链管理重要性的认识
也有了突飞猛进的改变。物流与采购联合会在 2004 年专门
对制造业企业进行了调查，供应链管理被企业高层管理者列
为首要改进位置的占到了 48％，居于首位。这表明供应链管
理对企业的重要性已开始被经营管理层所接受。在我国较早
开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴
尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它
们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的
号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供
应链加以管控。随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖
上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成
熟应用 ERP 后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链
管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业
共同构建行业供应链。2004 年，海尔就全面开展了从产品研
发、供应商关系管理、定单处理与履行、生产、物流、一直
到销售与客户关系管理，以及全面质量控制、人力资源管理
和全面预算管理等的“端到端”的全程供应链流程的梳理与优
化，并全面部署供应链系统；
随着中国经济的急速增长，供应链管理的应用在中国市
场也将同比增长。从未来需求来看，中国企业将加大步伐追
求成本效益更高的解决方案。 改进存货周转率，改善供应
链透明度、响应速度以及响应能力。2006 年已经实施了 ERP
的大型企业将以实施 SRM、SCM 和 CRM 为主。在供应链上
游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互
惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性
的资源，围绕采购与库存控制、大力发展供应链伙伴策略管
理与协同，以 JIT、VMI（供应商管理库存）、ICH（库存协
作中心）等采购管理方式为热点，在保证供给的同时尽量降
低库存，从而节约成本、缩短产品投放市场的时间、增强创
新能力与市场响应能力，实现赢利最大化；在企业内部，已
效益和效率最大化为核心，应用供应链计划 SCP、供应链执
行 SCE 等工具，开展精益化的设计、采购、生产与销售，实
现低成本、高产出的运作；在下游，将已客户满意为中心，
通过信息集成和共享及时掌握客户需求及变化，大力整合分
销链，力求需求的可见性与透明性，将以 CPFR（协同、计
划、预测与补货）、联合库存计划、分销商集成 DI 等供应
链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，
以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；在提供客户满
意度的同时降低成本。
随着国内企业对供应链重要性的认识不断增强，对信息
化支撑的要求也越来越高，国内外优质管理软件厂商也开始
加大力度对供应链产品的研发，国际厂商 SAP 的 R3、
ORACLE、I2 的领跑，国内用友、金蝶、浪潮等管理软件企
业则奋起直追，甚至在部分领域和行业已经超越了国际厂商。
2000 年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始
使用供应链系统规范自己日常业务，而到 04 年后，随着企
业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企
业、大集体，规模则大者恒大。集团供应链的管理势在必行，
整合上下游产业链，加快产品生命周期，为了使用市场的需
要，从研发到上市时间在成倍缩短，质量的要求却日益严格。
邢钢、中脉、恒安、神华、天音通信等一批不同行业的
企业也相继应用了供应链系统，供应链产业在中国继 ERP 后
又一个增长点，尤其在金融危机肆虐的 08 年，但是这并没
有影响供应链的高速发展，著名经济学界吴敬琏在 09 年发
表了“从发展供应链突围金融危机”，指出中国的“第十一个五
年规划（2006 年~2010 年）”把加快实现经济发展方式的转型
作为“十一五”经济工作的主线，而供应链生产模式的发展，
正是经济发展方式转型的基本内容之一。近期发生的世界金
融海啸，凸现了转变经济模式的重要性，也凸现了发展供应
链生产的迫切性。在考虑如何发展供应链生产模式的具体路
径时，首先需要了解全球化背景下产业组织的演化趋势。得
益于信息技术和运输技术进步所带来的远程生产组织和流
通成本的降低，供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产
业组织的主流模式。在此背景下，供应链金融（supply-chain
finance，SCF）作为商业银行的一种新的金融服务，近年来
在国际银行业应运而生，成为商业银行新的重要业务增长点。
供应链金融是商业银行站在供应链全局的高度，为协调供应
链资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解
决方案。
第三节 大中型企业集中管理
由于不同行业的供应链对交货方式，仓库使用方式、结算
方式、运输要求的侧重点不同，传统供应链已经不能满足行
业的快速、精细化发展，通过集中采购降低成本。为了提高
核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与
变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服
务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企
业绩效管理。
面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回
答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业
为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因
为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价
值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因
素。
企业核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协
调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在
某一特定领域内成为领先者。
应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶
段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的
规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量
时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力
为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、
方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成
为关键成功因素。
而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的
成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、
技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞
争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜
的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于
以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的
整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速
应变的能力；企业绩效管理。
现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一
般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：
增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、
预算计划、激励机制
共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、
鼓动性沟通
协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植
拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、
收购兼并
集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安
全
为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重
要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以
划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。
战略计划法:
集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划
统筹详尽的战略计划和资本分配流程
资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式
集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络
战略控制法:
集团公司制定基本的战略方向和财务指标
子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公
司审查
不再按单个业务分享服务和联络
资金控制与支持
集团公司人数少，起支持作用
财务控制法:
集团公司制定财务指标
子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审
查和通过
财务委派与财务控制
集团公司人数少，起支持作用
在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种
或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而
推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为
其中的重要一环。
在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业
经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，
共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手
并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心
竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替
代的竞争力：
集团企业 通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作
效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的
信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，
由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴
业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买
方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企
业的低成本战略。
集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场
信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别
竞争产品，获得差异化竞争优势。
第四节 集中采购管理
随着企业和组织规模由小变大，企业不但关心采购的时间
性、准确性、质量，为了实现利润最大化，更加需要通过批
量采购、集中采购来降低成本，并可以对采购流程进行规范，
减少采购中存在的腐败。Aberdeen Group 在全球范围研究超
过 100 家企业的供应管理，发现在近 5 年来运营战略中的采
购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、
外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越
多的企业不仅采购视为压降成本、保证质量的关键，还成了
市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。
为了满足这更高的期望，许多企业正加强采购团队的技能，
引入新的供应管理策略及系统基础设施。然而，把采购过程
变为一个增值中心，需要企业弄清以下两点：1、如何管理
采购机制；2、如果协调供应管理与业务整体活动与目标。
在过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，
促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：1、完全集中
命令与控制；2、完全分散；这两种采购模式各有优劣。
什么时间集中采购？
集中采购是采购的一种组织实施形式。通过将具有规
模包括批量规模的采购项目，纳入集中采购目录，统一由集
中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。
分散采购是与集中采购相对应的采购形式，是指采购
活动由需求方各自进行。
集中采购与分散采购两种采购模式在企业中通常会同
时存在。
集中采购与分散采购两种模式的业务过程相同，但集
中采购模式强调采购资源（供应商资源、采购组织、采购资
金等）的集中控制。集中采购模式下，由专门的集中采购管
理机构组织相关机构统一确定供应商、统一制定采购政策规
范，建立统一的采购关键过程控制体系并集中进行控制；或
者集中采购管理机构直接开展采购活动。分散采购模式下，
供应商由需求单位自己选择，采购活动由需求方自己进行，
采购过程的控制按职能环节分散在各职能部门。
下图展示了采购过程，以及集中采购模式与分散采购
模式的差别：
集中采购优势是什么？
与分散采购相比，集中采购模式有如下优点：
1） 有利于采购资源的整合和采购队伍专业化，保证采
购质量；
2） 有利于实现规模采购，降低交易费用，降低进货价
格，节约采购成本；
3） 有利于采购政策的贯彻落实，提高采购过程的透明
度，规范采购行为；
4） 有利于提高与供应商谈判的筹码，选择有竞争力的
供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证
供应。
第二章 集中采购模式
第一节 集中采购的应用环境和条件
在采购业务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所
有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购
规模、结算方式等因素有重要区别。
集中采购本质上是把采购上的规模优势更大化的手
段。需求没到一定规模，就不太可能实现集中。所以，实施
集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集
团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此
外，集中采购还要与企业战略相匹配。
因此需要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴
随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择
余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就
是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采
购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司
的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，
可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分
散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较
快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有
些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公
用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。
法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。
此外，集中采购有时不单单靠公司负责采购的一个机
构就能够完成，需要各部门合作完成相关的准备工作，比如
原先分散的供应商资源集中管理、集采物资的标准化等。
海尔的电缆采购是集采物资标准化的一个很典型例
子：电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集
中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣
机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能
够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。
通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少
为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采
购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上
节约了大概 20%的成本。
因此，是否进行集中采购和什么物资进行集中采购，
在不同的企业不完全相同。通常来说，对企业重要性高、价
值高的物资，常用的、固定采购周期的物资通常会进行集中
采购，没有规模效益的零星采购物资则通常是分散采购的模
式。
在采购的集中管理程度上又分三种情况：集团完全集
中模式；集团指导下分散模式；完全分散模式。通常在一个
集团企业会同时存在三种模式，不同的物资会采取不同模式。
国内许多集团公司实行物资分级管理，划分集团公司与基层
企业的物资管理范围，确定各自物资管理目录。凡是集团管
理目录以内的物资由集团集中采购，集团管理目录外的物资，
由基层企业结合本单位实际，组织招标和网络采购（属于公
司级集采或分散采购）。
集中采购业务的管理重点
成立集采中心
实施集中采购需要有专门的职能机构，即物资公司或集
采部门，并任用专业的采购人员。
确定集采范围
集采范围由集采目录和采购限额来确定。集采目录的物
资通常为大宗或批量物资、定期采购物品、关键物料或其他
战略资源、通用物资等；采购限额指采购项目的金额大小控
制，大额采购适于采用集中采购。不适于集中采购的物品则
采用分散采购。
选择合适的供应商并签订采购协议或合同
参照历年采购情况和实地考查，严格逐一审定供应商；
根据合作情况和物品种类签订相应的协议或合同。
制定采购规范和流程
搞好采购需求申报，结合现存量进行汇总平衡，从集中
采购管理源头抓起，力争采购科学合理；管好采购关键流程,
督促采购责任明晰有序；资金预算安排合规有序，搞好采购
资金支付控制，等等。
第二节 集中采购模式
. 集中采购的组织模式
根据采购方主要是为集团内的其他公司采购还是为本
公司内的其他部门采购，可将集中采购的组织模式区分为集
团级的集中采购和公司级的集中采购。集团级模式下，需求
方是集团各部门或者集团下属公司，采购方是集团专门的集
采机构；公司级的集中采购即在一个公司内由统一的采购部
门负责为其他部门集中采购物资。
. 集团级的集中采购组织模式
常见的集团级集中采购组织模式有两种，即：物资公司
采购模式和集团采购中心部门模式（这里统一将负责集中采
购的机构称为“集采中心”）。
1） 物资公司采购模式
物资公司模式适用于集团中单独有代理采购业务的物
资公司的模式。
在这种组织模式下，物资公司作为一个独立的公司进行
运作，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。物资
公司与集团及其他公司之间有内部结算业务。
物资公司模式的例子之一是凤凰光学股份有限公司：该
集团总部
分子公司。。。
总部其他部门。。。人事部行政部财务部
集采中心（物资公司） 分子公司。。。
公司组建料专门的物资公司，负责为相机公司、快门公司、
镜头公司、集团本部等单位进行办公用品、非专用性设备及
生产物资的购买。而专用性强、专业性强的生产配件则由各
公司自行购买。
物资公司模式有效运作的关键是：第一要明确划分好哪
些物资由物资公司（集采中心）购买，哪些物资由需求公司
自己购买；第二是要明确物资公司与需求公司的责任与利益，
首先要明确物资公司的提成或者内部结算价如何确定；其次
要明确积压物资或者短缺物资造成的损失如何分担等。
2） 集团采购中心部门模式（一汽集团/神华等）
集团采购中心部门模式适用于集团公司设置的采购
中心或采购部代理所有集团下属公司的采购业务的模式。
在这种组织模式下，集团采购中心集团公司的一个部
门，统一为集团公司及其他公司进行集中采购工作。集团及
下属公司之间有内部结算业务。
集团总部
分子公司。。。
总部其他部门。。。人事部行政部财务部 集采中心（集团采购中心）
分子公司。。。分子公司。。。
. 公司级的集中采购组织模式
消耗性物资的采购就可以由部门集采然后报销就属于分散
采购
公司内有多工厂/车间，工厂地位相当于部门
. 集中采购的业务模式
NC 集中采购最佳实践支持的集中采购业务一般需经
过“物资需求申请和汇总平衡”、“采购申请”、选择供应商、询
比价、“下达订单”、“收货入库”、“接收供应商发票进行采购结
算”、“集采中心与需求公司（分子公司）之间的调拨”等主要
业务环节，但在应用中允许根据情况进行灵活调整。
根据集中采购业务流程中三个关键业务环节的不同，
即：是否统一订货、是否统一收货、是否统一进行结算，可
将集中采购区分为多种模式。NC 集中采购最佳实践支持其
中最常用的如下四种集采模式：
集采中心统一订货、集中收货、集中对外结算，然后
向需求公司进行内部物资调拨的“集收集结”模式；
集采中心统一订货，需求公司分别收货、分别与供应
商结算的“分收分结”模式；
集采中心统一订货，需求公司分别收货，集采中心先
与供应商结算，然后再与需求公司进行内部结算的“分
收集结”模式；
集采中心统一与供应商签订合同，需求公司各自向供
应商订货、收货、结算的“统签合同分别采购”模式。
这种模式在 NC 应用中与分散采购基本类似，因此在
后面内容中不作描述。
. 集收集结模式
概述
集收集结模式特点可总结为：集中订货、集中收货、集中结
算、内部调拨。需求公司提出采购需求，经过需求汇总和平
衡后，由集采公司采购，确定供应商和价格等，将集中采购
订单发给供应商，订单的收货公司为集采公司。集采公司根
据订单收货入库，并根据各需求公司的需求将货物调拨给各
个需求公司。供应商将发票开给集采公司，集采公司收票后
与供应商结算，并将入库单与发票进行采购结算，确定集采
公司的采购成本。集采公司与各需求公司之间根据内部调拨
记录定期进行内部结算。
主要应用场景
主要特点
集中采购进行多公司需求的收集，和统一向供应商下
达订单；
供应商统一送货到集团进行收货质检，与供应商的物
流在集采公司完成；
总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购
情况，向各分/子公司调拨货物；
集团与供应商统一结算；
总部和各分/子公司内部结算。
业务流程
流程说明：
资
金
流
商
流
及
物
流
集收集结采购业务流程
供应商
总部（集采公司）
计划员 采购员库管员 会计
分/子公司
（需求公司）
二级单位/工厂
（需求库存组织）
是否
合格
收货
退回
开票
分货
汇总/平衡
付款收款
收款 付款
合
格
不合
格
采购结算
汇总/平衡
询价
接收报价
比价
报价
物资需求申请
集中采购申请
集采订货
质量检验
入库
收票
调拨出库 调拨入库
内部调拨结算
材料出库
1） 二级单位/工厂提出物资需求申请；
2） 各分/子公司汇总下级单位物资需求申请后，在本公
司范围内平衡库存，根据库存缺口向总部提出采购申
请；
3） 总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库
存，根据库存缺口提出集中采购申请；
4） 集中采购申请批准后，由采购员执行采购；
5） 采购员可以向供应商发出询价，供应商报价后，确
定集采价格；
6） 采购员下达采购订单给供应商，指定总部收货；
7） 采购到货需要质检时，在总部进行质检收货，不需
要到货环节时，总部直接收货入库；
8） 总部接收供应商开具的采购发票；
9） 总部依据供应商发票与入库单匹配校验后与供应商
结算、付款；
10） 总部根据采购物资需求申请及实际采购情况进行分
货，将物资调拨给相应的分/子公司；
11） 各分/子公司进行调拨收货；
12） 总部和分/子公司可以定期进行内部调拨结算。
. 分收集结模式
概述
分收集结模式特点可总结为集中订货、分散收货、集中结算、
内部收付。需求公司提出采购需求，经过需求汇总和平衡后，
由集采公司采购，确定供应商和价格等，将集中采购订单发
给供应商，订单的收货公司为各需求公司。需求公司根据订
单收货入库并将收货情况反馈给集采公司。供应商将发票开
给集采公司，集采公司收票后与供应商结算，并根据各需求
公司的入库记录与发票进行采购结算，确定集采公司的采购
成本。集采公司与各需求公司之间根据入库记录定期进行内
部结算。
主要应用场景
主要特点
总部只负责统一向供应商下达订单任务；
各分/子公司各自进行收货质检与入库业务；
集团与供应商统一结算；
总部与分子公司内部结算。
业务流程
流程说明：
1)二级单位/工厂提出物资需求申请；
资
金
流
商
流
及
物
流
分收集结采购业务流程
供应商
总部（集采公司）
计划员 采购员库管员 会计
分/子公司
（需求公司）
二级单位/工厂
（需求库存组织）
是否
合格
退回开票
内部结算
汇总/平衡
付款收款
收款 付款
不合
格采购结算
汇总/平衡
合格
询价
接收报价
比价
报价
物资需求申请
集中采购申请
集采订货 收货
质量检验
入库
材料出库
收票
2)各分/子公司汇总下级单位物资需求申请后，在本公司
范围内平衡库存，根据库存缺口向总部提出采购申请；
3)总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库存，
根据库存缺口提出集中采购申请；
4)集中采购申请批准后，由采购员执行采购；
5)采购员可以向供应商发出询价，供应商报价后，确定集
采价格；
6)采购员执行采购，下达采购订单给供应商，指定各分/
子公司收货；
7)采购到货需要质检时，各分/子公司分别进行质检收货，
不需要到货环节时，分/子公司直接收货入库；
8)总部接收供应商开具的采购发票；
9)总部依据供应商发票与入库单匹配校验后与供应商结
算、付款；
10) 总部与分子公司进行内部结算。
. 分收分结模式
概述
分收分结模式特点可总结为：集中订货、分散收货、分别结
算、各自使用。需求公司提出采购需求，经过需求汇总和平
衡后，由集采公司采购，确定供应商和价格等，将集中采购
订单发给供应商，订单的收货公司为各需求公司。需求公司
根据订单收货入库，供应商将发票开给需求公司，需求公司
收票后与供应商结算，并将入库单与发票进行采购结算，确
定需求公司的采购成本。
主要应用场景
主要特点
总部只负责统一向供应商下达订单任务；
各分/子公司各自进行收货质检与入库业务；
各公司分别与供应商结算。
业务流程
流程说明：
资
金
流
商
流
及
物
流
分收分结采购业务流程
供应商
总部（集采公司）
计划员 采购员库管员 会计
分/子公司
（需求公司）
二级单位/工厂
（需求库存组织）
是否
合格
询价
接收报价
退回
开票
比价
汇总/平衡
报价
收款 付款
不合
格
采购结算
汇总/平衡
合格
收货
质量检验
集中采购申请
物资需求申请
集采订货
入库
材料出库
收票
1） 二级单位/工厂提出物资需求申请；
2） 各分/子公司汇总下级单位物资需求申请后，在本公
司范围内平衡库存，根据库存缺口向总部提出采购申请；
3） 总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库
存，根据库存缺口提出集中采购申请；
4） 集中采购申请批准后，由采购员执行采购；
5） 采购员可以向供应商发出询价，供应商报价后，确
定集采价格；
6） 采购员执行采购，下达采购订单给供应商，指定各
分/子公司收货；
7） 采购到货需要质检时，各分/子公司分别进行质检收
货，不需要到货环节时，分/子公司直接收货入库；
8） 各分/子公司接收供应商开具的采购发票；
9） 各分/子公司依据供应商发票与入库单匹配校验后
与供应商结算、付款。
两种通用采购方式
大宗物资采购
大宗物资的采购基本存在与各种企事业单位，根据组织结
构、业务特性、分布特点、产品线、结算方式、财务要求等
进行定义多个的业务流程，但总体的业务流程、环节大体相
同。
大宗物资（招投标）采购是指采购金额在一定数额以上，
品种较少，批次较少，涉及审批流程这样存在一个或者几个
特征的采购业务。由于大宗物资在企事业正常运营占有很大
的成本比例，所以也是集团型大企业比较关注和重视的采购
业务。
大宗物资采购常用流程图设计如下：
供应商管理库存 VMI 式采购
供应商寄存方式的采购主要见于一些“核心、优势”企业，
生产计划 销售订单 外协订单
库存现
存量
库存展
望量
订购提
前期
保质期
物资预算
需求月计划
物资需求申请
请购单
采购订单
（合同）
采购到货
质量检验
采购入库 采购发票
应付单
采购结算
财务凭证
（合格）
质检标准计算
不合格
补货/退货
企业业务部门 企业财务部门
对其上游的供应商采取的一种采购策略，从而实现核心企业
的零库存管理，转移库存风险，减少资金占用。
1. 该种采购方式通常企业会与供应商签署协议，协商采
购、库存管理及结算方式，系统种要定义为“供应商寄
存 VMI”核算规则的业务类型和“外寄仓”的仓库进行管
理。
2. 采购计划、订单、到货、质检、入库等流程同其他流
程，可以依据用户要求进行流程配置。
3. 采购入库后，企业不做采购结算，不做成本入库，库
存物资所有权依旧归供应商所有。
4. 企业可以根据生产进行物料领用。
5. 企业定期进行物料领用的消耗汇总，打印汇总表与供
应商确认，供应商根据确认的汇总数据进行开票，价
格通常根据协议价格执行。
6. 企业根据消耗汇总清单和发票进行 VMI 采购结算，确
认成本和供应商应付。
7. 财务部依据应付情况进行付款。
第三章 案例分析-神华集团乌海能源 ERP 系统应用
第一节 乌海能源总体设计
第二节 乌海能源流程设计
第三节 乌海能源应用特色
参考文献
周玉清 刘伯莹《ERP 与企业管理：理论、方法、系统》清华
大学出版社
吴敬琏 《从发展供应链突围金融危机》
王卫 用友 调研分析报告 用友软件
杨宝钢 《集中管理、协同商务》 用友软件先进研究中心
