胰岛素企业人力资源管理策略研究报告.pdf

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胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................4 第二章 2023-2028 年胰岛素市场前景及趋势预测 .....................................................................................4 第一节 基础胰岛素的基本概念 ............................................................................................................4 一、基础胰岛素为胰岛素治疗的基石性药物 ..............................................................................4 二、基础胰岛素代际更迭三次，仍未跨越日制剂界限 ..............................................................9 三、基础胰岛素占据市场半壁江山，大单品不断涌现 ............................................................11 第二节 基础胰岛素研发聚焦作用时间延长，周制剂胰岛素实现突破 ..........................................16 一、基础胰岛素治疗存在起始延迟和控制不佳问题 ................................................................16 二、周制剂可提升依从性，减轻治疗负担 ................................................................................18 三、基础胰岛素周制剂研发实现突破，诺和诺德进度靠前 ....................................................20 第三节 Icodec 胰岛素上市在即，全球胰岛素市场或将迎来变革 ..................................................22 一、创新分子设计，作用时间有效延长 ....................................................................................22 二、ONWARDS 研究奠定 Icodec 胰岛素王者地位 ..................................................................23 三、IcoSema 复方研发同步推进，进一步延长生命周期 .........................................................24 四、Icodec 全球销售额有望冲击百亿美金 ................................................................................25 第四节 国产胰岛素破局 ......................................................................................................................26 一、周制剂上市短期对国产基本盘冲击或不明显 ....................................................................26 二、周制剂胰岛素不可或缺 ........................................................................................................28 三、布局 GLP-1 有望拿下入口流量 ...........................................................................................28 四、进军国际市场 ........................................................................................................................29 第三章 胰岛素企业人力资源管理策略及建议..........................................................................................30 第一节 企业人力资源管理的重要意义 ..............................................................................................30 一、人力资源管理有助于挖掘个体潜能 ....................................................................................30 二、人力资源管理有利于企业内部凝聚力的提高 ....................................................................31 三、人力资源管理是企业战略发展的必要手段 ........................................................................31 四、有利于促进员工个人发展，提高企业经济效益 ................................................................31 第二节 新时期企业人力资源管理的变化 ..........................................................................................31 一、新时期人力资源管理的实践作用 ........................................................................................31 二、新时期背景下人力资源管理发生的具体变化 ....................................................................32 （一）由成本化转为资本化 ........................................................................................................32 （二）更注重战略规划 ................................................................................................................32 （三）更加重视“以人为本”的理念.............................................................................................32 （四）管理手段逐渐朝信息化方向发展 ....................................................................................33 第三节 新时期企业人力资源管理中存在的问题 ..............................................................................33 一、重视程度不够 ........................................................................................................................33 二、不具备先进的管理理念 ........................................................................................................33 三、人才流失现象严重 ................................................................................................................33 四、人员招聘工作不到位 ............................................................................................................34 五、提高员工责任意识 ................................................................................................................34 六、缺少合理的激励制度 ............................................................................................................34 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 2 七、缺少完善的量化考核标准和激励机制 ................................................................................34 第四节 新时期提高企业人力资源管理效率的有效对策 ..................................................................35 一、革新人力资源管理理念 ........................................................................................................35 二、完善人才招聘，引入复合型人才 ........................................................................................35 三、制定科学的人才培养标准和培养策略 ................................................................................35 四、制定科学的量化考核标准和激励机制 ................................................................................36 五、提高人力资源管理工作的信息化建设水平 ........................................................................36 六、优化激励制度，发挥内在潜能 ............................................................................................36 七、构建良好的企业文化氛围 ....................................................................................................37 第五节 新时代企业人力资源管理模式创新及实现 ..........................................................................37 一、新时代创新人力资源管理模式的必然性 ............................................................................38 （1）创新人力资源管理模式是推进当前企业单位改革发展的必然要求 ..............................38 （2）创新人力资源管理模式是实现企业单位人才战略的必然要求 ......................................38 （3）创新人力资源管理模式是提升企业单位服务价值的必然要求 ......................................38 二、新时代创新人力资源管理模式的基本取向 ........................................................................39 （1）坚持共享理念 ......................................................................................................................39 （2）落实绿色发展 ......................................................................................................................39 （3）支持大数据管理 ..................................................................................................................40 三、新时代創新人力资源管理模式的现实障碍 ........................................................................40 （1）管理与开发：认识上有误区 ..............................................................................................40 （2）传统与现代：模式上有交叉 ..............................................................................................40 （3）静态与动态：实践上有缺陷 ..............................................................................................41 四、新时代创新人力资源管理模式的实现路径 ........................................................................41 （1）提高认识，实现思维创新 ..................................................................................................41 （2）紧跟时代，实现模式创新 ..................................................................................................41 （3）突出重点，实现体系创新 ..................................................................................................41 五、新时期人力资源管理创新与改革的实施策略 ....................................................................42 （1）整合人力资源信息，进行数字化的管理 ..........................................................................42 （2）引进专业技术人才，优化人力资源配置 ..........................................................................42 （3）实行绩效管理体制，增加人力资源活性 ..........................................................................43 （4）进行人力资源辅导，提升人才履职能力 ..........................................................................43 第六节 大数据时代下企业人力资源管理模式创新 ..........................................................................44 一、大数据背景下的人力资源管理 ............................................................................................45 二、大数据时代企业创新人力资源管理模式的重要性 ............................................................45 三、大数据在企业人力资源管理中的具体应用 ........................................................................46 四、大数据时代企业人力资源管理模式的创新途径 ................................................................46 第七节 科技型企业的战略人力资源管理体系构建探究 ..................................................................47 一、科技型企业人力资源管理中存在的问题 ............................................................................48 （1）人力资源管理理念落后 ......................................................................................................48 （2）人员招聘选拔机制不科学 ..................................................................................................48 （3）薪酬分配不够合理 ..............................................................................................................48 （4）缺乏有效的激励机制 ..........................................................................................................48 二、科技型企业战略人力资源管理体系的构建 ........................................................................49 （一）科技型企业战略人力资源管理框架 ................................................................................49 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 3 （二）建立完善人力资源管理体制 ............................................................................................49 （1）设计战略性的职级体系 ......................................................................................................49 （2）建立战略性的人才聘用机制 ..............................................................................................49 （3）制定科学的人才培养发展规划 ..........................................................................................50 （4）建立全面科学的绩效管理体系 ..........................................................................................50 （5）构建公平合理的薪酬分配体系 ..........................................................................................50 （6）推行多元化的激励机制 ......................................................................................................51 第八节 医药企业人力资源管理策略建议 ..........................................................................................51 一、招聘和选才 ............................................................................................................................51 二、职业发展和终身学习 ............................................................................................................51 三、绩效管理 ................................................................................................................................52 四、员工关怀和福利 ....................................................................................................................52 五、组织文化和价值观 ................................................................................................................52 六、领导力发展 ............................................................................................................................52 七、技能和能力提升 ....................................................................................................................52 八、多样性和包容性 ....................................................................................................................52 九、合规性培训 ............................................................................................................................53 十、内部沟通和反馈 ....................................................................................................................53 第四章 胰岛素企业《人力资源管理策略》制定手册..............................................................................53 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................53 一、动员 ........................................................................................................................................53 二、组织 ........................................................................................................................................54 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................55 一、学习方案 ................................................................................................................................55 二、研究方案 ................................................................................................................................55 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................56 一、制定原则 ................................................................................................................................56 二、注意事项 ................................................................................................................................57 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................58 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................61 一、战略结构组成 ........................................................................................................................61 二、战略制定流程 ........................................................................................................................61 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................62 一、具体方案制定 ........................................................................................................................62 二、配套方案制定 ........................................................................................................................64 第五章 胰岛素企业《人力资源管理策略》实施手册..............................................................................65 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................65 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................65 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................66 二、实施方案 ................................................................................................................................66 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................67 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................68 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................68 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................69 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 4 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................69 第一章 前言 随着我国社会经济的持续发展，我国企业逐渐进入到了全新的发展阶段，在新时期背景下，人 才已经成为企业竞争的关键核心，同时人才资源也是有效推动企业发展的重要因素。 因此，我国广大企业要想充分适应时代发展，提高自身的核心竞争力，首先应该努力做好人力 资源管理工作，并对传统的人力资源管理模式进行创新，为企业发展注入不竭的活力。 下面，我们先从胰岛素行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年胰岛素市场前景及趋势预测 第一节 基础胰岛素的基本概念 一、基础胰岛素为胰岛素治疗的基石性药物 胰岛素是胰岛 β 细胞受内源性或外源性物质如葡萄糖、乳糖、核糖等的刺激合成并分泌的蛋白 质激素，人胰岛素（InsulinHuman）共有两条肽链，其中 A 链有 11 种 21 个氨基酸，B 链有 15 种 30 个氨基酸。 健康人通常全天血糖保持在一个相对狭窄的稳态范围内，生理性胰岛素通过两种分泌模式共同 调节以维持葡萄糖稳态： 胰岛 β 细胞呈低频脉冲式持续微量分泌胰岛素，约占胰岛素全天分泌总量的 50%，以调节吸收 后状态下（例如餐间、夜间及空腹时）的肝脏葡萄糖生成和脂肪分解，即基础胰岛素分泌。 进餐后胰岛素分泌呈高频脉冲式显著增加，通过刺激外周葡萄糖摄取和抑制肝脏葡萄糖生成来控制 餐后血糖升高，即餐时胰岛素分泌。 糖尿病患者胰岛 β 细胞受损，往往需要通过注射外源性胰岛素模拟正常人体的胰岛素分泌来维持血 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 5 糖稳定水平，基于人体生理性胰岛素的两种分泌模式可将胰岛素产品划分为基础胰岛素制剂、餐时 胰岛素制剂以及其预混剂型。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 6 胰岛素自 1921 年发现以来，实际临床应用已超 100 年，其发展经历了动物胰岛素、重组人胰 岛素、胰岛素类似物三个阶段。根据作用特点，产品种类包括短效/速效胰岛素、中效胰岛素、预 混胰岛素、长效胰岛素、超长效胰岛素。其中，长效/超长效和中效胰岛素（或类似物）作为基础 胰岛素使用，短效/速效胰岛素作为餐时胰岛素使用。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 7 基础胰岛素是胰岛素治疗的基石性药物。胰岛素是糖尿病治疗的最终用药，用药地位不可替 代，而基础胰岛素又是胰岛素治疗的基石：第一，胰岛素治疗起始方案常选用基础胰岛素进行治 疗。中华医学会糖尿病学分会《中国 2 型糖尿病防治指南（2020 年版）》中指明基础胰岛素是常 用起始胰岛素治疗方案之一。2022 美国糖尿病学会（AmericanDiabetesAssociation，ADA）糖尿病 医学诊疗标准也推荐将基础胰岛素联用口服降糖药作为常用的胰岛素起始治疗方案。 第二，基础胰岛素也是胰岛素强化治疗的重要一环。糖尿病属于进展性疾病，对于起始治疗 HbA1c 控制不达标的患者，强化方案应转为基础胰岛素+餐时胰岛素（1-3 次/日）或每日 2-3 次预 混胰岛素进行胰岛素强化治疗。对于新诊断 2 型糖尿病患者的短期胰岛素强化治疗，主要治疗方案 包括每日 1-3 次注射基础+餐时胰岛素、每日 2-3 次注射预混胰岛素、胰岛素持续皮下输注。 第三，预混胰岛素治疗方案不佳的患者可转为基础胰岛素治疗方案。冉兴元等《成人 2 型糖尿 病基础胰岛素临床应用中国专家指导建议（2020 版）》指出，在预混胰岛素治疗血糖控制不佳或 者血糖波动较大的患者可将“预混胰岛素方案”转换为“基础胰岛素联合口服降糖药”或“基础胰岛素 联合餐时胰岛素”治疗方案，以更好模拟人体胰岛素分泌水平。 第四，以基础胰岛素为基础的联合复方制剂正逐渐成为治疗新趋势。基础胰岛素与餐时胰岛素或 GLP-1 受体激动剂组成复方成为当前胰岛素新品开发方向，比如德谷门冬双胰岛素，每日 1-2 次注 射即可有效控制血糖，与每日多次胰岛素注射方案相比，注射次数显著减少，可用于胰岛素起始及 转换治疗方案。又比如德谷胰岛素/利拉鲁肽注射液为基础胰岛素与 GLP-1 的复方，复方机制互 补，可明显降低低血糖风险，同时缓解长期注射胰岛素导致的肥胖问题。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 8 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 9 二、基础胰岛素代际更迭三次，仍未跨越日制剂界限 基础胰岛素共迭代三次，第一代基础胰岛素主要指通过将人胰岛素锌晶体与中性鱼精蛋白结合 而成的精蛋白锌胰岛素（neutralprotamineHagedorninsulin，NPH），但 NPH 胰岛素作用持续时间仍 不能满足全天 24 小时覆盖，需要进行每日两次给药，且作用曲线具有明显峰值、吸收变异率大、 低血糖发生风险较高。第二代和第三代基础胰岛素为通过氨基酸替换和脂肪酸酰化技术修饰而得的 长效胰岛素类似物，虽然相比于第一代中效人胰岛素的作用时间明显延长，但当前仍需进行每日一 次给药，仍未跨越日制剂的界限。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 10 在当前全球四款基础胰岛素类似物中，赛诺菲的甘精胰岛素 U100、U300 采用了氨基酸替换策 略延长半衰期，而诺和诺德的地特胰岛素和德谷胰岛素则借助脂肪酸酰化修饰技术添加脂肪酸侧链 以提高基础胰岛素作用时间。 氨基酸替换策略 氨基酸替换策略即通过氨基酸替换，调整天然胰岛素的等电点至接近中性，使其在皮下中性环 境中形成沉淀，达到缓慢释放入血的目的。 甘精胰岛素 U100 将人胰岛素分子 A 链 21 位的天冬酰胺替换为甘氨酸，B 链 30 苏氨酸末端位置 B31 和 B32 添加 2 个精氨酸；注射后在生理 pH 值环境下形成微沉淀，持续缓慢释放。甘精胰岛素 U100 半衰期 12 小时，作用持续时间 30 小时。 甘精胰岛素 U300 是甘精胰岛素 U100 的浓缩剂型，分子结构完全相同，通过改变浓度导致皮 下贮库表面积减少，从而延长作用时间。甘精胰岛素 U300 半衰期 19 小时，作用持续时间延长至 36 小时。与甘精胰岛素 U100 相比，甘精胰岛素 U300 低血糖风险更低、降糖疗效变异性更小。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 11 脂肪酸酰化策略 脂肪酸酰化技术是诺和诺德一直使用的半衰期延长策略，公司在地特胰岛素、德谷胰岛素以及 司美格鲁肽上均运用了此技术。脂肪酸酰化技术通过将脂肪酸连接到胰岛素的肽链上，通过增强胰 岛素类似物的聚合能力及与血浆中白蛋白的可逆结合，达到缓慢释放的目的，延长作用时间。 地特胰岛素：去除人胰岛素 B 链 30 位的苏氨酸，在 B 链 29 位的赖氨酸上结合一个 14 碳脂肪酸侧 链。地特胰岛素在制剂中为单六聚体，皮下注射后，通过脂肪酸侧链自我聚合而形成双六聚体，单 体进入血液后与血清白蛋白可逆结合，从而延长作用时间，其作用时间为 24 小时。NPH 和甘精胰 岛素 U100 在皮下注射后会形成结晶或微沉淀，而地特胰岛素始终保持可溶性状态，皮下注射后吸 收稳定，可显著改善降糖疗效的变异性。 德谷胰岛素：去除人胰岛素 B 链 30 位的苏氨酸，在 B 链 29 位增加谷氨酸连接子，连接一个 16 碳 脂肪酸侧链。德谷胰岛素在制剂中为双六聚体，皮下注射后形成多六聚体长链，单体进入血液后与 血清白蛋白可逆结合，从而延长作用持续时间。德谷胰岛素半衰期长达 小时，作用持续时间 长达 42 小时，且作用曲线平坦、稳定。与甘精胰岛素 U100 相比，德谷胰岛素改善空腹血糖更 优，低血糖发生率显著降低，降糖疗效的变异性更小。 三、基础胰岛素占据市场半壁江山，大单品不断涌现 根据 Bloomberg 数据，2022 年美国胰岛素类似物市场规模约 亿美元（终端价口径），其 中甘精、地特、德谷三款基础胰岛素占据 58%的市场份额。根据医药魔方数据，2022 年中国胰岛 素类似物市场约 亿元，同比减少 %，市场规模下滑主要受第六批胰岛素专项集采降价的 影响，其中甘精、德谷、地特三款基础胰岛素市场份额占比约 47%。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 12 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 13 2000 年，当全球胰岛素市场还被诺和诺德、礼来两家的二代重组人胰岛素垄断时，赛诺菲的 甘精胰岛素（Lantus）获得 FDA 批准，成为全球第一款基础胰岛素类似物。尽管赛诺菲当时尚无 胰岛素销售经验，但依靠甘精胰岛素强大的产品力打破了诺和诺德和礼来对胰岛素市场的垄断，实 现在胰岛素市场的三分天下。 根据赛诺菲公司年报，2015 年 Lantus 全球销售峰值达到 69 亿美元，成为胰岛素领域乃至糖尿 病领域的大单品。在 2015 年，公司推出 Lantus 的升级产品—甘精胰岛素 U300（Toujeo），2022 年 Toujeo 全球销售收入 亿美元，同比增长 %。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 14 2005 年诺和诺德推出公司第一款基础胰岛素类似物—地特胰岛素（Levemir），尽管地特胰岛 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 15 素存在峰值效应并且持续时间和降糖效果略差于甘精胰岛素，但在全球市场上仍取得了 亿美 元的销售峰值。2015 年，诺和诺德推出无峰值效应、作用时间更长的德谷胰岛素，2022 年德谷胰 岛素全球销售收入约 亿美元（-4%）。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 16 第二节 基础胰岛素研发聚焦作用时间延长，周制剂胰岛素实现突破 基础胰岛素主要为有效覆盖餐间血糖，因而理想的基础胰岛素应具有：1）作用时间长、2）无 峰值效应（降低低血糖风险）、3）日间/日内变异性少（滴定到更低的空腹血糖目标且不引起低血 糖）的三大特征。 当前最新一代基础胰岛素类似物如德谷胰岛素、甘精胰岛素 U300 均无峰值效应，其降糖疗效的日 内、日间变异性也较小，控糖效果较为稳定。因而为了减少注射次数、提高治疗依从性，延长半衰 期和作用时间成为当前基础胰岛素类似物研发的核心方向。 一、基础胰岛素治疗存在起始延迟和控制不佳问题 目前基础胰岛素治疗面临较为严重的起始延迟和控制不佳的现象。根据中国 2 型糖尿病防治指 南推荐，2 型糖尿病患者在生活方式控制和口服降糖药治疗的基础上，若血糖仍未达到控制目标 （经足量口服降糖药物治疗 3 个月后 HbA1c 仍≥%时），即可开始口服降糖药和胰岛素的联合 治疗模式。但从实际情况来看，全球患者在胰岛素起始治疗时 HbA1c 平均水平达到 %，中国患 者 HbA1c 平均水平接近 10%，远远超过 7%，治疗起始延迟现象较为严重。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 17 同时，患者在经过基础胰岛素连续治疗后也存在明显 HbA1c 控制不佳的问题。根据 DídacMauricioetal. 《Glycaemiccontrolandhypoglycaemiaburdeninpatientswithtype2diabetesinitiatingbasalinsulininEuropeand theUSA》数据，经过 3 个月和 24 个月基础胰岛素起始治疗后，欧美国家患者 HbA1c 水平降至 %以下的比例分布为 %%、%%，仍处在较低水平。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 18 依从性差是目前基础胰岛素治疗不理想的核心原因。患者起始治疗采用基础胰岛素的治疗方 案，按照当前最新一代的德谷胰岛素或甘精胰岛素 U300，往往要每天注射 1 次。 如果随着糖尿病进展再联合餐时胰岛素进行强化治疗，每天则需要使用 2-4 次注射，注射频率 较高，并且长期注射会导致皮下硬结、皮肤红肿、脂肪增生等问题。 因此，高频注射以及长期注射带来的副作用导致很多患者产生针头恐惧心理，胰岛素治疗方案 难以有效实施，导致起始治疗时间被推迟和未能有效控制血糖水平，增加糖尿病并发症风险。 二、周制剂可提升依从性，减轻治疗负担 胰岛素周制剂的出现可有效解决基础胰岛素当前临床困境。基础胰岛素从日制剂跨越到周制剂 意味着可将每年给药频率从 365 次注射降低到 52 次，注射次数的明显减少可提升患者依从性，有 望克服胰岛素起始治疗延迟，减轻治疗负担。 减少注射频率可大幅提高治疗依从性，这一点在 GLP-1 也可得到充分证明。根据 STAY 研究 分析 1，通过对比 GLP-1 周制剂与日制剂的治疗依从性和持久性，在治疗持续 6 个月和 12 个月 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 19 后，GLP-1 周制剂的治疗依从性分别较日制剂提高 23%和 35%，周制剂可显著提高治疗依从性和持 久性。借助依从性优势，GLP-1 周制剂的放量速度和销售水平也明显高于日制剂，例如诺和诺德的 利拉鲁肽注射液糖尿病适应症销售峰值约 34 亿美元，而司美格鲁肽注射液糖尿病适应症在 2017 年 12 月获得 FDA 批准，仅用五年时间便做到 90 亿美元的销售规模。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 20 三、基础胰岛素周制剂研发实现突破，诺和诺德进度靠前 全球基础胰岛素周制剂研发格局较为明朗，目前全球仅有三款基础胰岛素周制剂正在推进临床 试验（Hanmi 两款产品 I 期临床无进展），分别为诺和诺德的 Icodec 胰岛素（全球最高研发进度为 NDA）、礼来的 Efsitoraalfa 胰岛素（LY-3209590）（全球最高研发进度为 III 期临床）、甘李药业 的 GZR4（全球最高研发进度为 II 期临床）。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 21 基础胰岛素日制剂采用的作用时间延长策略包括氨基酸替换和脂肪酸酰化两项技术，单独的某 一项技术难以实现作用时间从日制剂到周制剂的跨越，因此诺和诺德和礼来在周制剂上均调整了研 发策略（甘李药业未披露 GZR4 作用时间延长策略）： 诺和诺德：综合运用氨基酸替换和脂肪酸酰化实现分子精确修饰 诺和诺德在糖尿病领域的创新研发具有阶梯性和渐进性的特点，在 Icodec 胰岛素上公司综合运 用了氨基酸替换（甘精胰岛素设计思路）和脂肪酸酰化（地特、德谷胰岛素设计思路）两项成熟技 术，实现周制剂的突破。一方面，Icodec 胰岛素延续地特胰岛素、德谷胰岛素的脂肪酸酰化技术， 引入脂肪酸侧链，实现与白蛋白可逆结合；另一方面，借助氨基酸替换技术，Icodec 胰岛素在人胰 岛素 A14 位、B16 位、B25 位进行氨基酸替换，降低与胰岛素受体的亲和力，增强分子稳定性，减 少酶降解。基于 ONWARDS 研究的 IIIa 临床数据，2023 年 4 月诺和诺德在美国、欧盟、中国等国 家或地区同步提交了 Icodec 胰岛素的全球上市注册申请，2024 年有望在全球主要国家和地区获批 上市。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 22 礼来：借助 Fc 融合蛋白技术有效延长半衰期 礼来基于 Fc 融合蛋白技术来延长胰岛素多肽的半衰期，Efsitoraalfa 胰岛素（LY3209590）将 一个新型单链胰岛素变体融合到人 IgGFc 区域形成融合蛋白，以达到长效目的。LY-3209590 的半 衰期为 17 天，因此可实现每周一次给药。目前 LY-3209590 正在全球开展 III 期临床试验。2021 年 LY3209590 已展示了在 2 型糖尿病患者中的积极临床数据，根据其 II 期临床结果，在连续 32 周每 周一次注射基础胰岛素 LY3209590 后，患者平均 HbA1c 降低水平非劣效于每日一次德谷胰岛素注 射的方案，并且，LY3209590 组低血糖发作率较低、体重增加较少。 第三节 Icodec胰岛素上市在即，全球胰岛素市场或将迎来变革 一、创新分子设计，作用时间有效延长 引入脂肪酸侧链，实现与白蛋白强效可逆结合 脂肪酸酰化修饰技术的应用推动了诺和诺德对基础胰岛素产品的开发，经过脂肪酸酰化技术添 加脂肪酸侧链的肽类药物可以与白蛋白强效结合，增加白蛋白-肽类复合物的分子大小，降低注射 后组织中的扩散速率和通过毛细血管壁的速度，在循环中形成白蛋白储库，从而延长肽类药物的药 代动力学。 Icodec 胰岛素同样延续了脂肪酸酰化技术，其分子结构去掉了人胰岛素 B30 位的苏氨酸，引入 20 碳的脂肪酸作为侧链，并通过低聚乙二醇 γ-L-谷氨酸连接子与 B29 位的赖氨酸连接，上述分子 结构的变化可使 Icodec 胰岛素与白蛋白实现强大且可逆的结合，其与白蛋白的亲和力较地特胰岛素 提高了 倍。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 23 三位点氨基酸替换，减少胰岛素受体介导清除 Icodec 胰岛素仅依靠引入 20 碳脂肪酸侧链不足以延长半衰期到满足每周一次给药的需求，因 此 Icodec 胰岛素在人胰岛素的氨基酸序列上进行了 3 处氨基酸替换：A14 位酪氨酸替换为谷氨酸、 B16 位酪氨酸替换为组氨酸、B25 位苯丙氨酸替换为组氨酸，从而降低了 Icodec 胰岛素与胰岛素受 体（insulinreceptor，IR）的亲和力，整体三处氨基酸替换可使 Icodec 胰岛素分子的 IR 亲和力降低 为人胰岛素的 %，减少了胰岛素受体结合介导的清除 2。与此同时，20 碳脂肪酸侧链与白蛋白 的高亲和力进一步限制了与 IR 结合的 Icodec 胰岛素分子的数量，从而将在 %HSA 条件下 Icodec 胰岛素的相对亲和力由人胰岛素的 %进一步降低到 %。 增强分子稳定性，减少酶降解氨基酸替换不仅可以减少胰岛素受体介导清除作用，氨基酸的替 换同时赋予了 Icodec 胰岛素更好的分子稳定性，减少了 Icodec 胰岛素的酶降解。同时 A14E（A14 位酪氨酸替换为谷氨酸）和 B25H（B25 位苯丙氨酸替换为组氨酸）的氨基酸替换增加了 Icodec 胰 岛素的可溶性，当制剂浓度达到 700U/mL（为甘精胰岛素 100U/mL 的 7 倍），依然具有良好的可 溶性，使得 Icodec 胰岛素每周一次注射剂量的体积与一周内每日注射基础胰岛素日制剂相似 3。 二、ONWARDS研究奠定 Icodec胰岛素王者地位 2020 年 12 月，诺和诺德启动了 Icodec 胰岛素 IIIa 期临床试验（ONWARDS 研究）， ONWARDS 研究共设计了 6 个项目，分别为 ONWARDS1-6，项目共纳入了全球 4347 多名 1 型和 2 型糖尿病成年人，全面评估 Icodec 胰岛素在不同类型、不同治疗背景糖尿病患者中与现有基础胰 岛素有效性和安全性的对比，六个项目已于 2022 年全部完成并达到预设终点。2023 年 4 月基于 ONWARDS 研究的 IIIa 临床数据，诺和诺德在美国、欧盟、中国等国家或地区同步提交了 Icodec 胰岛素的全球上市注册申请，有望于 2024 年内获批上市。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 24 ONWARDS 研发临床方案设计考虑了基础胰岛素各种用药场景。ONWARDS 研究六个项目入 组患者包括既往接受过胰岛素治疗的 2 型糖尿病患者、既往未接受过胰岛素的 2 型糖尿病患者以及 1 型糖尿病患者，基本涵盖基础胰岛素使用各类场景。从对照药物来看，ONWARDS 研究对照组共 包括甘精胰岛素 U100、德谷胰岛素、基础胰岛素类似物（包括德谷胰岛素、甘精胰岛素 U100、甘 精胰岛素 U300），覆盖当前主流基础胰岛素产品。 Icodec 胰岛素极为出色的临床数据证明其将成为当前基础胰岛素用药方案的最优解：1）在 ONWARDS1、3、5 项目中，Icodec 胰岛素在既往未接受过胰岛素的 2 型糖尿病患者中降低 HbA1c 的能力优于甘精胰岛素 U100（%%）、德谷胰岛素（%%）、基础胰岛素 （包括德谷胰岛素、甘精胰岛素 U100、甘精胰岛素 U300）（%%），Icodec 胰岛素的 降糖效果优于当前各类主流基础胰岛素。安全性方面，Icodec 胰岛素与各对照组低血糖事件发生率 无统计学差异，每周注射一次的 Icodec 胰岛素显示出安全和耐受性良好的特性。2）在 ONWARDS2、4 项目中，入组患者为既往接受过胰岛素治疗的 2 型糖尿病患者，Icodec 胰岛素的 降糖效果优于德谷胰岛素（%%），非劣于甘精胰岛素 U100（%%），表明 将现有治疗方案更换到 Icodec 胰岛素治疗方案上具有明显的临床价值。安全性方面，Icodec 胰岛素 与各对照组低血糖事件发生率无统计学差异，每周注射一次的 Icodec 胰岛素显示出安全和耐受性良 好的特性。3）在 ONWARDS6 项目中，Icodec 胰岛素在 1 型糖尿病患者中联合门冬胰岛素降低 HbA1c 的能力非劣效于德谷胰岛素联合门冬胰岛素（%%）。安全性方面，Icodec 胰岛 素组低血糖事件发生率更高。通过 ONWARDS 研究，Icodec 胰岛素证明其在能够大幅延长给药周 期、极大提升患者依从性的基础上，有效性非劣于当前临床应用的基础胰岛素，整体安全性和耐受 性良好。因此，无论是基础胰岛素起始治疗患者还是现有患者用药方案的更换，Icodec 胰岛素都更 具临床价值。 三、IcoSema复方研发同步推进，进一步延长生命周期 在研发策略方面，诺和诺德为充分挖掘大单品的增长潜力，往往会围绕现有产品进行复方设 计，拓展产品生命周期。例如，德谷胰岛素 2015 年获得 FDA 批准上市，而随后 2016 年德谷胰岛 素/门冬胰岛素、德谷胰岛素/利拉鲁肽复方也先后上市，从而补足德谷胰岛素在单方血糖控制不佳 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 25 或追求更高依从性的患者需求。 在胰岛素领域，诺和诺德在德谷胰岛素（商品名：Tresiba/诺和达）的基础上，布局了德谷胰 岛素/门冬胰岛素（商品名：Ryzodeg/诺和佳）、德谷胰岛素/利拉鲁肽（商品名：Xultophy/诺和 益）两款复方。德谷胰岛素 2022 年全球销售收入 亿美元（-4%），17-22 年 CAGR=5%。相比 于德谷胰岛素，Ryzodeg2022 年全球销售收入 亿美元（+69%），17-22 年 CAGR=42%； Xultophy2022 年全球销售收入 亿美元（+6%），17-22 年 CAGR=31%，两款复方维持更高的复 合增速，有效支撑德谷系列整体实现较快增长。 延续德谷胰岛素/利拉鲁肽复方的思路，公司将司美格鲁肽和 Icodec 胰岛素复方组成 IcoSema，前者为诺和诺德 GLP-1 明星单品，后者作为目前最强基础胰岛素周制剂。2021Q4 诺和 诺德已启动 IcoSema 的 III 期临床试验（COMBINE 研究），COMBINE 研究共设计了 3 个项目， 分别为 COMBINE1-3，根据诺和诺德规划，预计 2024 年内完成全部三项研究。其中，COMBINE3 的设计十分值得关注，COMBINE3 是一项为期 52 周的临床试验，研究对象为既往使用过基础胰岛 素治疗的 2 型糖尿病患者，旨在评估每周注射 1 次 IcoSema 复方和每日注射 1 次甘精胰岛素联合每 日注射 2-4 次门冬胰岛素的疗效与安全性对比。COMBINE3 的临床设计方案表明 IcoSema 将挑战 当前甘精胰岛素联用门冬胰岛素的基础胰岛素+餐时胰岛素治疗方案，若读出数据积极，或将改变 当前胰岛素患者治疗思路。 四、Icodec全球销售额有望冲击百亿美金 我们认为，Icodec 胰岛素作为全球首款基础胰岛素周制剂，实现了从日制剂到周制剂的重大突 破，具有划时代的重大意义，并且诺和诺德拥有强大的胰岛素销售渠道，产品有望复制当年甘精胰 岛素的放量态势。 更为重要的是，在当前胰岛素治疗普遍存在起始延迟、逃避注射问题的背景下，即使在胰岛素 教育较为充分的欧美市场上，Icodec 胰岛素仍有望提升胰岛素治疗渗透率和起始使用时间。所以对 于 Icodec 胰岛素的销售预期，不能仅用当前全球的胰岛素市场容量进行审视，除替代当前胰岛素治 疗方案外，Icodec 胰岛素更重要的是有望推动全球胰岛素市场进一步扩容。我们认为 Icodec 胰岛素 远期的市场空间或超过百亿美金，并且 IcoSema 的上市有望进一步提升 Icodec 胰岛素系列的销售预 期。根据测算，我们预计 Icodec 胰岛素在中国有望实现 亿美元的销售峰值（约 92 亿人民币） 的销售峰值。如果再考虑美国、欧洲以及其他海外国家或地区，Icodec 胰岛素的销售峰值有望突破 百亿美元。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 26 第四节 国产胰岛素破局 由于诺和诺德 Icodec 胰岛素、礼来 Efsitoraalfa 胰岛素等周制剂产品横空出世，特别是 Icodec 胰岛素 2024 年内或有望在中国获批，市场担心，基础胰岛素周制剂的上市会对通化东宝、甘李药 业等国产胰岛素企业基本盘造成冲击。但我们认为，短期而言，由于胰岛素的存量粘性和医保支付 差异，周制剂对国产基础胰岛素存量市场冲击或不明显。同时，东宝、甘李等也在积极进行创新研 发，布局胰岛素周制剂，并且向 GLP-1 领域拓展，持续完善糖尿病治疗方案。此外，在国际化方 面，东宝和甘李也在积极布局。随着产品管线和销售区域不断丰富，未来东宝和甘李等国产胰岛素 龙头收入将更加多元化。 一、周制剂上市短期对国产基本盘冲击或不明显 相较于其他药物，胰岛素新产品对老产品的替代速度相对偏慢。对比胰岛素与肿瘤药物 EGFR- TKI（表皮生长因子受体酪氨酸激酶抑制剂），三代胰岛素类似物早在 2002 年便在中国上市，但即 使到 2022 年二代重组人胰岛素仍有近 20%的市场份额，第四代德谷胰岛素 2017 年获批，2022 年 在中国的市场份额约为 7%。相比之下，肿瘤药物迭代速度更快，三代 EGFR-TKI 在上市六年后市 场份额便从 1%迅速提升至 77%，一代 EGFRTKI 在 2022 年的市场份额已从 99%萎缩到 19%。正是 由于胰岛素较强的存量粘性以及医保对不同胰岛素产品支付差异，胰岛素的代际更迭并非一蹴而 就，这个逻辑同样适用于即将上市的基础胰岛素周制剂。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 27 1、胰岛素存量粘性强 胰岛素产品拥有较强的存量粘性，主要原因包括：第一，更换胰岛素品牌容易出现血糖波动， 如果当前胰岛素治疗方案能够平稳控制血糖，患者不会轻易更换胰岛素产品；第二，胰岛素治疗具 有个体化差异，更换品牌意味着还需重新进行血糖、血压、血脂等监测，更换步骤较为复杂；第 三，配套注射装置也是胰岛素治疗重要一环，不同品牌注射笔（例如诺和笔、舒霖笔、秀霖笔等） 和不同参数注射针头（例如 4mm（32G）、5mm（31G）、6mm（31G）等）使用感受存在差异， 使用习惯客观上也提升了患者对胰岛素品牌的忠诚度。 2、医保支付存在差异 当前国内胰岛素市场保持二代、三代、四代胰岛素共存的局面，而不同胰岛素医保支付水平存 在差异，由于支付能力的不同，患者往往会选择不同胰岛素产品。胰岛素类似物和二代重组人胰岛 素在医保支付差异主要体现在两方面：第一，重组人胰岛素 2009 年进入医保乙类，2017 年全面调 整为医保甲类，实行医保全额报销，而胰岛素类似物目前均为医保乙类，患者需自付一定比例；第 二，2023 年前各胰岛素类似物均存在限制支付范围，例如甘精胰岛素“限 I 型糖尿病患者、中长效 胰岛素难以控制的其他 II 型糖尿病患者”，应用场景受到限制，2023 年最新版医保目录才解除胰岛 素类似物的限制支付范围。因此，由于重组人胰岛素和胰岛素类似物目前仍存在明显医保支付差 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 28 异，导致支付能力较差的患者仍有可能选择二代胰岛素作为首选用药方案。 二、周制剂胰岛素不可或缺 尽管短期来看，基础胰岛素周制剂对国产存量市场冲击不会太大，但长远来看，基础胰岛素长 效化是全球研发的核心方向，也是未来用药主流，因而国产企业布局基础胰岛素周制剂不可或缺。 从研发格局来看，目前国内共有三款胰岛素类似物周制剂正处在临床研发阶段，分别为诺和诺德的 Icodec 胰岛素、礼来的 Efsitoraalfa、甘李药业的 GZR4。甘李的 GZR4 于 2022 年 7 月 7 日获得了中 国 NMPA 开展临床试验的批准，2022 年 9 月完成 I 期临床试验首例受试者给药，2023 年 9 月完成 Ⅱ期临床试验首例受试者给药。在美国，2022 年 8 月，GZR4 获得美国 FDA 的 IND 批文，正式获 批用于开展 I 期临床试验。 三、布局 GLP-1有望拿下入口流量 GLP-1 为胰岛素前线用药。II 型糖尿病的治疗遵循从口服到注射的顺序，注射药品顺序又可从 GLP-1 受体激动剂逐步过渡到胰岛素（包括 GLP-1 和胰岛素的联用）。GLP-1 降糖效果出色，并且 能减少低血糖风险，避免胰岛素治疗带来的体重增加等不良反应，当前放量十分迅速。2022 年全 球糖尿病销售额前十大药物中共有 4 款 GLP-1（区分剂型），诺和诺德的司美格鲁肽注射液于 2017 年 12 月获批上市，2022 年全球收入便达到 86 亿美元（+66%），成为糖尿病用药最大的品 种。同时，GLP-1 在减重、NASH 等其他内分泌领域也展现出巨大潜力。 东宝和甘李等国产胰岛素龙头积极布局 GLP-1，有望拿下入口流量。通化东宝目前共拥有三款 在研 GLP-1 产品，其中利拉鲁肽生物类似药已于 2023 年 12 月获批，成为国内第二款利拉鲁肽生 物类似药；THDBH120 为双靶点周制剂；THDBH110 为口服小分子 GLP-1。甘李药业在研 GLP-1 产品 GZR18 中美双报，目前国内 II 型糖尿病和减重适应症均处于 II 期临床阶段，在美国也基本完 成了 I 期临床试验主体部分。此外，中国 GLP-1 研发赛道热度高涨，当前国内在研 GLP-1 产品极 为丰富，不乏周制剂 GLP-1 产品，而东宝和甘李拥有较为充裕的现金资产，具有潜在并购机会。 通化东宝：口服和周制剂 GLP-1 快速推进 1）利拉鲁肽：公司利拉鲁肽注射液于 2023 年 12 月获得 NMPA 批准用于治疗 II 型糖尿病，成 为中国第二款上市的利拉鲁肽生物类似药。临床上，利拉鲁肽既可以单独使用，也可以与基础胰岛 素（如甘精胰岛素）进行联用治疗糖尿病。公司糖尿病渠道成熟，拥有二十余年胰岛素的销售经 验，因此，对于东宝而言，公司利拉鲁肽上市后既可以单独推广，也可以搭配甘精胰岛素进行联合 销售，借助现有渠道实现快速放量。2）THDBH120：THDBH120 注射液为 GLP1R/GIPR 双靶点周 制剂，双靶点产品通过分子设计进一步提高代谢稳定性，发挥协同促进的血糖控制、体重减轻以及 调节脂质代谢等功能，满足单一分子靶点或复方制剂治疗效果不佳的糖尿病患者的临床需求。目前 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 29 THDBH120 糖尿病适应症 2023 年 12 月完成 Ia 期临床首例受试者入组，后续还有望向减重、 NASH 等适应症推进。3）THDBH110：THDBH110 胶囊是一款口服非肽类、小分子 GLP-1 受体激 动剂。临床前研究结果显示，THDBH110 胶囊生物利用度高，表现出较好的降糖性能。2023 年 12 月 THDBH110 胶囊 II 型糖尿病适应症 I 期临床完成首例患者入组。 甘李药业：周制剂 GZR18 头对头竞争司美格鲁肽 甘李药业在研 GLP-1 产品主要为 GZR18 注射液。GZR18 是 GLP-1 受体激动剂周制剂，与人 体内源性 GLP-1 同源性高达 94%。2022 年 6 月，GZR18 注射液临床前相关研究成果已在国际权威 学术期刊《欧洲药理学杂志》（EuropeanJournalofPharmacology）上发表。从研究数据可以明确地 看到 GZR18 在糖尿病动物模型上具有良好的降糖和减重作用，显示出了较好的糖尿病和肥胖症治 疗前景。2023 年 6 月，公司完成了 GZR18 适应症为肥胖/超重体重管理的 IIb 期临床试验首例受试 者给药。同年 7 月，GZR18 注射液在糖尿病适应症的 IIb 期临床实验宣布开展与司美格鲁肽注射液 的有效性与安全性比较，成为中国首款与司美格鲁肽注射液头对头评估药物有效性的 GLP-1 受体 激动剂。2023 年 12 月，GZR18 的口服剂型—GZR18 片关于 2 型糖尿病的临床试验获得 NMPA 批 准。同时，2022 年 3 月，GZR18 美国 I 期临床试验完成首例受试者入组，目前试验主体部分已完 成。并且，参照诺和诺德 IcoSema 的设计思路（GLP-1 周制剂/胰岛素周制剂复方），甘李药业也 同样具备将 GZR4（胰岛素周制剂）和 GZR18（GLP-1 周制剂）组成复方的可能性，GLP-1/胰岛素 复方能够改善血糖、降低体重、减少胰岛素用量，同时能够显著减少低血糖风险。 四、进军国际市场 通化东宝：与健友展开合作，加快国际化布局。通化东宝自 2003 年开始向海外出口胰岛素原 料药，产品远销波兰、格鲁吉亚等欧洲及周边亚洲国家，公司具备国际化销售的基础。胰岛素制剂 方面，公司 2013 年启动重组人胰岛素在欧盟的注册工作，2023 年 1 月，公司重组人胰岛素注射液 上市许可申请获得欧洲药品管理局受理，从审批节奏来看，产品有望于 2024 年获批上市。2023 年 9 月，通化东宝与健友股份签署合作协议，根据协议，通化东宝与健友股份将根据美国 FDA 药品 注册要求，共同开展甘精、门冬、赖脯三款胰岛素合作产品的开发和生产，同时健友股份将获得三 款胰岛素上市后在美国独家商业化权益。2020 年 FDA 已将胰岛素在美国的上市申报路径从新药申 请（NDA）调整为生物制品许可申请（BLA），因此在现有框架下，东宝的胰岛素类似物可作为生 物制品通过 BLA 申报上市（CMC+I 期 PK/PD 研究）。 甘李药业：国际化进展迅速，三代胰岛素即将登陆欧美。甘李 2005 年便开始推进国际化布 局，截至 2023H1，目公司胰岛素产品已在 19 个海外国家累计取得 51 份药品注册批件，在 18 个海 外国家形成正式商业销售。2013 年甘李药业正式启动胰岛素欧美注册项目，进军欧美发达国家市 场。2018 年 12 月 18 日，公司与 Sandoz 签署《生产及供应协议》。协议约定，在合同期限内甘李 药业授予 Sandoz 在美国、加拿大、欧洲等特定区域内排他性获得甘精胰岛素、赖脯胰岛素及门冬 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 30 胰岛素的销售权。2023 年 2 月，公司甘精胰岛素上市申请获得 FDA 受理，2023 年 6 月美国 FDA 受理了赖脯胰岛素和门冬胰岛素的 BLA 申请。2023 年 8 月和 10 月，欧洲 EMA 先后受理了甘李药 业递交的甘精、门冬和赖脯胰岛素的上市申请。从申报节奏来看，三款产品有望于 2024 年内获得 FDA 的批准，正式开启欧美发达市场的销售。并且，借助美国 FDA 和欧洲 EMA 的审批资质，公 司产品或有望进一步加快在新兴市场国家的准入速度。 第三章 胰岛素企业人力资源管理策略及建议 人力资源管理主要是指企业通过先进的管理方法，对现有的人力资源进行合理的安排和管理。 在人力资源管理工作中，企业应该通过有效的组织和培训，在思想和行为上及员工正确的发展导 向，充分激发全体员工的主观能动性，最大限度上发挥出员工的个人价值，并有效提高员工的专业 水平和工作能力，更好的满足企业的发展需求。只有高校开展人力资源管理工作，才能真正提高企 业的核心竞争力，在当前日趋激烈的市场竞争环境中抢占先机。在新时期背景下，人力资源管理工 作的重要性越发凸显，作为企业的人力资源管理部门，不仅应该将员工的个人能力和企业的发展目 标进行有机结合，同时还要寻求员工利益和企业利益的相对统一，实现企业和员工的共赢。 第一节 企业人力资源管理的重要意义 一、人力资源管理有助于挖掘个体潜能 在企业经营管理中，所有的工作都要依赖于人的力量，人就是整个企业的基础运转主体，存在 较强的主观性与能动性，为了实现现代化管理，企业必须重视人的力量和潜力挖掘，而科学的人力 资源管理可以挖掘出内部员工的无限潜力，进而保证企业的高效运转。从这一方面上看，员工的综 合素质水平和技能水平直接关系到企业核心竞争力的高低，而通过人力资源管理，可以挖掘与开发 员工潜在的才能，深入分析各个员工的个人能力和才干，帮助员工进行自我定位，真正做好人尽其 才，促进企业人力资源的最优配置，发挥出人力资源的最大价值和效益。除此之外，合理的人力资 源管理，可以促进企业内部员工之间的沟通和交流，帮助企业了解员工的真实想法，向员工传达企 业文化和核心价值理念，使得人员接受并认同企业价值文化体系，将个人发展目标和企业发展战略 目标有效的结合在一起，汇聚成企业核心竞争力，推动企业的可持续健康发展。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 31 二、人力资源管理有利于企业内部凝聚力的提高 在企业已经处于稳步发展的阶段，企业内部会呈现和谐、协调的合作状态，内聚力较强，不断 推动企业的欣欣向荣。在对人力资源管理职能的分析中，发现人力资源管理硬功能过于被强化，忽 视了人力资源管理的软功能。从本质上看，人力资源管理的硬功能包括招聘、培训、奖惩、晋升等 内容，这些硬功能都被重视，这是因为这是承载人力资源管理系统运行的基础条件。人力资源管理 的软功能包括沟通、矛盾、协调等，这些软功能经常被忽视，软功能是企业人力资源管理得以运行 的润滑剂，可以提高内聚力与向心力，激发出员工的内在潛力，提高工作效率，实现企业生产力的 提升。内部协调系统是人力资源管理系统的重要内容，通过正向协调的方式，加强对员工的倾听与 沟通，消除企业员工间的内部矛盾，使得企业形成内部良性循环，塑造具有凝聚力与竞争力的组织 结构体系，为企业创造更多的利润。 三、人力资源管理是企业战略发展的必要手段 就当前社会而言，市场竞争的方式越来越多，而竞争的本质也是人才的竞争，只有高素质、全 面性的儿呢次啊，才能不断提高企业的核心竞争力。而国内大多数企业都存在不同程度的人才流失 问题，说白了也是人才运营监管力度不足，这会影响企业的可持续健康发展。对此，为了改善这一 问题，越来越多的企业积极制定和推行人才激励政策，更加重视人力资源的监管。企业是培育创新 型人才的理论根据地，不仅培育人才，也承载着员工素质的强化和提高任务，规范监管人才，不断 挖掘人才的内在潜力，进而实现企业价值的最大化。从这一方面上看，人力资源管理对企业发展至 关重要，是企业战略发展目标实现的有效手段，激发出各个岗位人员的工作热情，提高工作效率， 进而使得企业处于高效运营的状态，降低人力消耗和运营成本。 四、有利于促进员工个人发展，提高企业经济效益 在新时期下，企业要想寻求长效发展，必须首先认识到人才的重要性，促进人才发展和企业发 展的有机结合。企业对人力资源管理模式进行创新，可以有效对员工展开合理的培训或教育工作， 这能在很大程度上提高员工的专业水平和能力素养，帮助员工更好的发挥自身的岗位作用，从而为 企业带来更大的经济价值，进一步推动我国国民经济的健康发展。 第二节 新时期企业人力资源管理的变化 一、新时期人力资源管理的实践作用 现阶段，任何一个组织想要得到长足的发展，都必须具有较好的人力资源管理和协调能力。在 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 32 新时期的人力资源管理工作中，必须结合较好的实践工作，促进管理模式的创新和改革，才能结合 这一促进力量，实现工作有效性的提升，同时也落实较好的管理和组织职能，起到资源的整合作 用。随着经济的发展和社会的进步，现阶段对于人力资源的需求缺口巨大，或者说，是急需优秀的 人力资源，促进整体事业的发展和进步。因此，就要结合一系列的人力资源建设，以及实际建构的 规划和发展，解决单位发展进程中的人力资源缺口，同时通过较好的管理工作，促进整体人员素质 的不断提升，进而具备较好的从业态度、有效的职业素养以及团队的协同能力，最终组成一股蓬勃 的力量，促进整体的凝聚力不断提升，为后续的发展贡献力量，进而在事业发展进程中形成有效的 合力，发挥人力资源的促进作用和保障力量[1]。新时期的人力资源管理工作必须做到面向未来， 结合经济体制的变化，实现全新的作用，通过管理办法的创新和改革，为后续的事业发展，以及整 体的管理水平提升贡献力量。 二、新时期背景下人力资源管理发生的具体变化 近些年来，世界经济全球化趋势不断加深，这也导致企业人力资源管理工作在管理方法、管理 制度、管理理念等方面都发生了不同程度的变化，具体主要体现在以下几个方面： （一）由成本化转为资本化 一直以来，我国企业普遍都致力于严格控制生产成本，获取更大的经济效益，在这过程中，员 工只是企业的劳动力，员工存在的意义也只是为了满足岗位需求，他们所创造的价值也比较有限， 一般会被纳入到生产成本的范畴中。而在新时期的背景下，知识型、应用型的专业人才能够为企业 带来更加专业的技术和信息，可以创造更大的价值，甚至能够在一定程度上影响企业未来的发展走 向。在这一背景下，员工将不再单纯属于企业的生产成本，而是企业资本的重要组成部分，真正实 现了从成本化到资本化的转变。 （二）更注重战略规划 在企业传统的人力资源管理模式中，通常会将大部分精力放在员工的招聘、培训、绩效、薪资 福利等方面，而不注重对人力资源发展战略的规划。在新时期背景下，有越来越多的企业在开展人 力资源管理工作的过程中，重视考虑企业未来的发展前景，制定科学的人力资源战略规划，规划中 不仅包括对现有人才的培养，还对未来所需的人才做出了明确规划，甚至部分企业已经将员工视为 自身的合作伙伴，而非单纯的上下级关系，这在很大程度上增加了企业人力资源管理工作的活力， 有利于促进企业的进一步发展。 （三）更加重视“以人为本”的理念 上世纪二十年代，美国著名管理学家梅奥提出了“以人为本”的管理思想，他认为：“管理者 应该重视被管理者的合理工作需求，不仅要保证被管理者的身心健康，同时还要尽可能免除他们的 后顾之忧，这才能充分激发被管理者的主观能动性，为企业创造出更大的价值。”[2]在新时期背 景下，我国现代企业正在努力克服传统人力资源管理模式的不足，并努力充分贯彻“以人为本”的 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 33 理念，采取柔性管理方法，在合理范围内，努力满足员工的需求，给予员工足够的尊重和信任，激 发员工对企业的归属感和信赖感，让员工对企业的发展做出更加突出的贡献。 （四）管理手段逐渐朝信息化方向发展 在新时代下，信息技术已经在我国各行各业中得到了广泛的应用，同时也对企业的人力资源管 理工作产生了重要的影响，促使传统的管理手段发生了转变，打破了时间和空间的局限，信息化管 理已经逐渐成为企业人力资源管理工作的主要手段。在信息化管理模式中，企业完全可以通过互联 网完成招聘、培训等工作，还可以借助各类电脑或手机软件，帮助员工制定合理的职业规划和工作 计划。在信息技术的影响下，企业人力资源管理工作的流程和结构变得更加清晰快捷，有效提高了 管理的灵活性和时效性。 第三节 新时期企业人力资源管理中存在的问题 一、重视程度不够 就当前而言，市场竞争激烈程度逐渐提高，为了实现稳定发展，企业必须不断加强自身综合实 力与竞争能力，以保证市场占有率的稳定提升。一般而言，企业间的竞争也是人才的竞争，人力资 源是否合理利用直接关系到企业未来发展，从本质上看，我国企业人力资源管理起步晚，使得多数 企业没有意识到人力资源的作用，缺乏全面认知，使得企业对人力资源管理的重视程度不高。企业 发展需要依赖于企业管理决策，员工提出的建议或是意见不受重视，在一定程度上会打消员工的积 极性，这对员工参与企业发展管理十分不利。除此之外，大多数企业还没形成以人为本的管理思 想，使得企业人力资源管理中缺乏人性关怀，过于生硬，降低人力资源管理效果。 二、不具备先进的管理理念 随着现在企业管理制度的不断完善，部分企业已经设立了独立的人力资源管理部门，但部分企 业仍然在沿用传统的人力资源管理模式，管理理念比较落 后[3]。很多企业的人力资源管理部门通 常只负责基本的员工招聘、培训、绩效、考勤等工作，没有充分发挥出应有的作用，同时也没有在 企业内部营造良好的竞争氛围，没有将先进的管理理念和企业的发展改革工作相结合，单纯服从于 上级的指示和安排，这很难对企业的综合发展起到实质性的作用。 三、人才流失现象严重 在企业发展中，为了获取长久发展，企业要顺应时代变化的要求，注重复合型人才的引进。但 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 34 是实际实施中，企业人才引进中的面临不小的阻碍，一方面受到整体大环境的影响，市场竞争较 大，另一方面则是企业运行体制和福利待遇对高端人才的吸引力不大，且留不住人才，使得人才流 失现象严重。对此，企业必须加强对人才的管理和重视，在留住企业内部人才的基础上，还是吸引 外部复合型人才的加入，双管齐下，补充企业人才匮乏的缺口。 四、人员招聘工作不到位 在企业人力资源管理中，人员培训招聘不到位，一方面，企业人员培训规划缺少科学性，在员 工招聘时缺少对企业现有人才需求的分析，招聘的员工不够专业，企业人才培养规划不符合实际情 况，缺乏长远目标，无法构建完善的人才库，一旦出现人才缺失，无法快速弥补缺口。另一方，人 才招聘中过于看重形式，人才招聘方式不合理，增加人力资源管理成本，降低了企业人力资源管理 效率。 五、提高员工责任意识 目前我国部分企业等人力资源管理人员不具备较强的岗位责任意识，普遍抱着“不求有功、但 求无过”的心理，导致管理人员的创新意识和创新能力通常较差。同时，相较于其他部门，人力资 源管理部门的人事变动较少，许多员工长期处于同一个岗位，每天面对同样的工作，久而久之，员 工很容易产生懈怠心理，从而导致人力资源管理工作效率低下，管理效果不理想。另外，部分企业 的人力资源管理部门忽略了对员工个人能力的培养，所开展的培训活动也只是流于形式，并没有起 到实质性的作用，这很难真正提高企业员工的整体素养，再加上培训内容的单一和枯燥，来有效激 发员工的学习热情。在新时期背景下，各企业之间的人才竞争趋势越来越激烈，如果员工的专业能 力得不到显著提升，将直接影响企业的市场竞争力，导致企业在市场竞争中落于下风，甚至还会影 响企业的社会服务水平，难以创造理想的社会价值。 六、缺少合理的激励制度 企业激励制度的目的是激励员工而提高员工的工作积极性与主动性采取的措施，挖掘员工的内 在潜力和优势，使得员工积极投入到本职工作中，提高工作效率与工作质量，进而实现企业人力资 源利用的最大化。而就目前而言，我国企业人力资源管理中的激励制度尚未完善，激励制度单一， 主要是员工薪资报酬，无法发挥出激励制度的作用，进而不利于企业人力资源管理效率的提升。 七、缺少完善的量化考核标准和激励机制 目前我国部分大中型企业的人力资源管理部门存在员工较多、部门臃肿的情况，通常会出现多 人任职同一岗位的局面，但真正做到全身心投入工作的员工却比较少，反倒会影响工作效率。这主 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 35 要是因为大部分企业都缺乏完善的量化考核标准，没有建立科学的激励机制，导致一些工作能力出 众的员工得不到体现，这会严重打击员工的工作积极性，阻碍人力资源管理工作的有序开展。 第四节 新时期提高企业人力资源管理效率的有效对策 一、革新人力资源管理理念 在新时期背景下，企业要想真正推动人力资源管理工作的有效创新，应该先从思想层面入手， 革新传统的人力资源管理理念，为相关管理工作提供科学的思想指导。首先，企业应该积极引进国 内外先进的人力资源管理理念，并结合自身的发展特点，制定符合自身发展需求的人力资源管理模 式[4]。值得注意的是，在学习和借鉴先进理念的过程中，必须要从自身的实际情况出发，不能盲 目的生搬硬套，不然很可能会适得其反；其次，企业应该辩证的看待传统人力资源管理模式，不应 该急于全盘否定，而是要在继承和发扬的基础上，适当进行摒弃，在不断的发展中逐渐发现问题； 另外，在革新人力资源管理理念的过程中，可以先进行局部的“试错”，在不断的尝试和改正中， 摸索出一条真正适合企业发展特点的人力资源管理模式，之后再进行全面的落实和推广。 二、完善人才招聘，引入复合型人才 为了壮大企业的人才队伍，企业要做好人才招聘工作引入复合型人才的加入，为企业快速发展 注入新的力量。对此，企业要加大对人才引进的重视，根据企业当前人员配置情况和岗位需求，制 定企业人才需求表，根据人才需求进行人才招聘规划方案的编制，确定人才招聘工作方向，防止盲 目招聘的情况发生。另一方面则是拓宽人才招聘渠道，运用校园招聘、网络招聘或是第三方招聘的 方式，广纳贤才，制定人才聘用标准，提高企业准入门槛，进而保证招聘人才的质量和效率。与此 同时，要改变原有单一化的招聘考核方式，关注人才自我评价，运用多种手段对人才的综合能力进 行科学评判，将专业笔试、面试、心理测试融合在一起，全面考核人才各方面能力，判断与岗位的 匹配程度，进而提高人才招聘效率。 三、制定科学的人才培养标准和培养策略 对于任何一个企业来说，都需要新员工的加入，以此来保证企业发展的活力，因此，新员工的 培训工作显得尤为重要，这也是企业人力资源管理的核心工作。首先，企业应该充分认识到员工培 训工作的重要性，人力资源管理部门也要给予全方位的配合和支持，积极鼓励员工参加培训活动， 有效提高员工的能力素养；其次，人力资源管理部门还应该以企业的人才需求情况为基础，制定科 学的人才培养标准和培训策略，合理安排培训内容、培训时间，在满足员工个人需求的基础上，与 企业的人才需求相适应；另外，在培训过程中，除了专业知识和技能水平的培养之外，还应该重点 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 36 强化员工的岗位责任意识，帮助员工逐渐养成良好的职业道德，保证企业的可持续发展。 四、制定科学的量化考核标准和激励机制 为了有效提高企业人力资源管理工作的效率，优化部门员工的配置，企业应该针对全体员工制 定科学的量化考核标准，建立完善的激励机制，为人力资源管理工作打下良好的基础[5]。首先， 企业应该深入调查员工对当前工作的满意程度，根据调查结果调整工作方向，在充分满足员工合理 需求的同时，针对不同的岗位，制定相应的量化考核标准，让每一位员工的工作成果都能一目了 然；其次，企业还应该实行“按劳分配”的制度，根据量化考核结果，给予员工不同的薪资待遇， 建立科学的激励机制，彻底打破部分文职部门长期存在的“平均分配”局面，从根本上激发员工的 危机意识和竞争意识，在企业内部营造良好的竞争氛围，全面调动员工的工作热情，这也能在很大 程度上优化人力资源管理工作的效果。 五、提高人力资源管理工作的信息化建设水平 在新时代下，信息技术在我国各个领域中都发挥着十分积极的作用，这也为我国企业的人力资 源管理工作带来了较好的发展机遇。因此，企业应该将信息技术广泛渗透到人力资源管理工作中， 打造先进的现代化人力资源管理模式，通过更加科学的手段，对企业当前的人力资源进行合理配 置，这不仅能在很大程度上减轻工作人员的负担，同时还能有效提高工作效率，增强人力资源管理 工作的时效性、科学性。但要想真正实现人力资源管理工作的现代化发展，企业应该对相关管理人 员进行全方位的培训，确保每一位管理人员都能灵活运用信息技术开展工作，增强管理人员的信息 素养，确保人力资源管理工作和信息时代实现接轨。 六、优化激励制度，发挥内在潜能 有效的激励制度可以提高员工的内在潜力，有利于人力资源利用率的提升。对此，企业要进一 步完善内部员工激励制度，奖罚分明，扩展激励方式，不仅要完善物质激励，还有做好精神激励， 通过激励和约束的双重作用下，约束员工行为的同时，激发员工工作热情，使得员工始终保持最好 的工作状态，提高企业激励制度的科学性和合理性，进而实现企业人力资源效益的最大化。 1.在制定员工激励机制的过程中，要注重物质激励与精神激励结合。物质激励就是利用物质刺 激手段鼓励员工工作，主要包括发放工资，奖金，津贴，福利等正向激励和罚款负向激励，物质激 励是企业员工激励机制的主要内容和核心模式，但在实际开展中必须要配合精神激励，避免物质激 励内部运行过于矛盾化，形成联合作用，调动员工的积极性。 2.第要构建多层次激励机制。激励机制属于开放性系统，要根据企业外界环境的变化和市场形 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 37 势的变化进行调整和更新，构建多层次激励机制，可以在不同发展时期选择不同的激励方式，重视 员工集体主义精神与物质生活的双重满足。由于现代化“物质第一”理念的影响，使得现在员工对 物质追求十分强烈并伴有极强的自我意识。对此，企业制定激励方案的过程中，要预留出很大的调 整空间，例如，对突出业绩的业务人员与销售人员工资要高于他们的上司，这样才能使得他们可以 安心工作，不再为了多挣点钱而向上发展，而是安心做好本职工作。这种多跑道激励方式，使得员 工全身心投入到自己的岗位工作中，获得最大的激励效益。 3.在制定激励方案中，要充分考虑员工个体差异，实行差别激励措施。例如，针对女性员工而 言，更加关注报酬，而男性则关注企业与自身的发展;在年龄方面，20～30岁间的员工会具有较强 的自主意识，对各方面工作条件要求高，跳槽现象居多;而在 31～40岁之间的员工，由于已经有了 家庭，更加安于现状追求稳定。对此，企业要根据员工的个体差异和具体情况，分别制定相应的激 励措施，进而达到最大的激励效果。 七、构建良好的企业文化氛围 良好的企业文化不仅是企业不断向前发展的基本动力，也是增强企业内部凝聚力的重要因素， 更是推动人力资源管理工作创新发展的绝佳助力。同时，在企业文化的影响下，员工会逐渐形成正 确的价值观念，各部门之间、员工之间、部门与员工之间的沟通协调关系也会得到显著改善。因 此，企业应该坚持塑造良好的企业文化，随时关注员工的思想动态和内在需求，努力帮助员工解决 实际问题。同时，企业还应该定期开展劳动模范评比活动，为其他员工树立先进典型，树立良好的 企业风气，形成带有企业自身特点的良好文化；另外，企业应该合理利用信息技术，建立企业微信 公众号、抖音号和微博账号，通过各类互联网平台积极宣传企业思想，加深员工对企业文化的理解 和认知，有效培养员工对企业的信任感、亲切感和归属感，在营造企业良好文化氛围的基础上，加 强企业员工的凝聚力，从而加快人力资源管理工作的创新进程。 总而言之，在新时期背景下，广大企业要想对人力资源管理工作进行有效创新，取得理想的管 理效果，首先应该革新人力资源管理理念，制定科学的人才培养标准和培养策略，同时还要制定完 善的量化考核标准和激励机制，提高人力资源管理工作的信息化建设水平，并构建良好的企业文化 氛围。只有这样，才能真正提高员工的个人素养和专业水平，强化相关管理人员的岗位责任意识， 在企业内部营造良好的文化氛围和竞争氛围，为企业提供正确的发展导向。 第五节 新时代企业人力资源管理模式创新及实现 人力资源是指存在于人的体内的、能够按照要求和组织模式完成一定工作的体能和智能资源， 是集人的感知、气质、性格、动机、能力、态度、知识、技能等在内的各种要素的综合体，具有可 开发性和积累性。党的十八大开启了中国特色社會主义的新时代，这是我国改革开放以来经济社会 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 38 发展的必然结果。同时中国特色社会主义新时代也赋予了经济社会发展以新的特点和新的模式。企 业组织作为社会主义市场经济活动的主体，其主要功能是增加市场供给，创造和实现社会价值。在 中国特色社会主义新时代，随着外部环境的急剧变化，人才的作用日益彰显，人力资源已经成为社 会的第一大资源，有效地开展人力资源，高效地实施人力资源管理，有利于保持企业强大的核心竞 争力和强劲的发展力，是决定现代企业组织发展的重要战略资源。当前企业单位改革发展面临着诸 多的瓶颈制约，在人力资源管理方面尤其突出。如何有效推进中国特色社会主义新时代企业人力资 源管理模式创新，确保提升企业人力资源管理质量，最大限度发挥企业对社会主义市场经济发展的 支撑作用是当前企业改革发展亟须思考和解决的重要命题。 一、新时代创新人力资源管理模式的必然性 （1）创新人力资源管理模式是推进当前企业单位改革发展的必然要求 随着我国改革进入深水区，企业单位面临着不断完善和创新自身管理体制的现实压力。传统的 人力资源管理仅把人力资源当成静态的劳动力资源，重视人力资源的使用，无视人力资源的培养和 开发，已不能很好地适应新的发展环境要求。当前，只有通过人力资源管理模式创新，才能进一步 整合和优化企业平台资源，才能更有效地激发企业内部活力，提升其在市场经济中的适应力和综合 竞争力。在思想观念上，诸多的企业主体已经渐渐意识到人力资源对于企业发展的重大意义，意识 到创新企业人力资源管理模式的紧迫性和现实性。创新人力资源管理模式已经成为推进当前企业改 革发展的必然要求。 （2）创新人力资源管理模式是实现企业单位人才战略的必然要求 人力资源是构成组织核心竞争力的关键要素，是企业单位生存和发展的生命线，决定着组织的 生存质量和可持续发展的空间。人力资源管理的核心职能就是培育、开发、集聚和使用具有专长的 各类人才，就是要把人当作资源。按照马克思主义的劳动价值观，人能够创造比自身价值更大的价 值，这是人力资本理论把“人力”作为“资源”进行定位的理论渊源，也是企业制定和实施人才战 略的理念先导。由此，企业单位必须将制定和实施有效的人才战略作为促进其改革发展的重要内 容，必须将自身打造成优质人才资源的集聚地和创新源。创新人力资源管理模式是实现企业单位人 才战略的必然要求。 （3）创新人力资源管理模式是提升企业单位服务价值的必然要求 企业作为社会主义市场经济的主体和最重要组成部分，承担着服务经济社会发展的独特职能， 推动企业单位人力资源管理创新，有助于加快推进企业单位服务型市场组织建设。传统的人才“强 留”“截留”方式不是有效的常态化和健康化的人力资源管理手段，只有通过构建服务人才发展的 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 39 平台和机制，实现事业留人和感情留人，才能真正做到待遇留人。为人才服务就要关心、关爱人才 的成长环境，就要通过构建科学有效的人力资源管理模式，即营造有利于公平公正的发展的文化氛 围，建立能者上、庸者下的人才流动机制，这样才能真正留住人，才能真正增强人才团队的凝聚 力，才能更好地丰富和提升企业单位的社会服务价值[1]。创新人力资源管理模式是提升企业单位 服务价值的必然要求。 二、新时代创新人力资源管理模式的基本取向 （1）坚持共享理念 互联网技术的快速发展带来了一种全新的经济模式——共享经济，它包括一个由第三方创建 的、以信息技术为基础的市场平台，这个第三方可以是商业机构、组织或者政府。个体借助这些平 台，分享自己的知识、经验，或者向企业、某个创新项目筹集资金等。共享经济涵盖三大主体，即 商品或服务的需求方、供给方和共享经济平台。这种新经济模式为企业改革发展带来了新机遇，人 力资源管理也随之呈现出以“去中心化”和“自我管理”[2]为主要特点的新形态。如何面对共享 经济带来的新机遇和新挑战？坚持共享理念，创新人力资源管理模式，不断提高人力资源管理水平 和质量是当前企业单位人力资源管理模式创新必须坚持的基本导向。 （2）落实绿色发展 党的十八大报告提出“要把生态文明建设放在突出地位，融入经济建设”[3]的重要论断，绿 色经济、绿色发展逐渐成为指导和衡量经济社会发展的主要指标。绿色经济指能够遵循“开发需 求、降低成本、加大动力、协调一致、宏观有控”五项准则，并且得以可持续发展的经济。绿色经 济是一种以资源节约型和环境友好型经济为主要内容，资源消耗低、环境污染少、产品附加值高、 生产方式集约的一种经济形态。绿色经济综合性强、覆盖范围广、带动效应强，能够形成并带动一 大批新兴产业，有助于创造就业和扩大内需，是推动经济走出危机“泥淖”和实现经济“稳增长” 的重要支撑。同时，绿色经济以资源节约和环境友好为重要特征，以经济绿色化和绿色产业化为内 涵，包括低碳经济、循环经济和生态经济在内的高技术产业，有利于转变我国经济高能耗、高物 耗、高污染和高排放的粗放发展模式，有利于推动我国经济集约式发展和可持续增长。 由此，学界提出了“绿色人力资源管理”的概念，即将“绿色”理念应用到人力资源管理领域 所形成的新的管理理念和管理模式。其主要任务是通过采取符合“绿色”理念的管理手段，实现企 业内部员工的心态和谐、人态和谐和生态和谐的三大和谐，从而为企业带来经济效益、社会效益和 生态效益相统一的综合效益，实现企业和员工的共同、持续发展，从而在整体上促进企业绿色发展 和国民经济的可持续发展。创新人力资源管理模式必须从理念和实践两方面充分落实绿色发展。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 40 （3）支持大数据管理 在大数据时代，数据已经成为国家和社会治理的基础性战略资源，在提升国家宏观决策、社会 监督、公共服务，特别是在应急决策管理方面提供了难得的契机。同样，数据也成为企业有效进行 组织和科学管理的重要依托。大数据时代的到来，必然对传统人力资源管理带来了巨大冲击，同时 也为人力资源管理创新发展提供了新动能、拓展了新空间。以大数据为基础搭建人力资源管理网络 和整合数据资源，既能保障企业单位信息资源的时效性，也能解决企业单位管理实践中的诸多问题 （如组织结构创新、决策准确性、工作效率提升等问题），为企业创新发展带来积极影响[4]。创 新人力资源管理模式离不开大数据管理支撑，支持大数据管理是实现当前企业人力资源管理模式创 新的重要取向。 三、新时代創新人力资源管理模式的现实障碍 （1）管理与开发：认识上有误区 从诞生之初，人力资源的概念就备受学界推崇，也颇受各行业的认可。人力资源是社会发展的 第一资源，也是推动社会各项事业发展的核心动力，越来越多的行业和单位都在积极推行人力资源 管理模式。但现代人力资源管理和传统人事管理在内涵和外延上大不相同，在企业发展实践中，有 的管理人员虽然提出了人力资源管理的概念，却在管理理念和具体行为模式上仍然保留着浓厚的 “单纯管理”的色彩，对作为“资源”的人的开发、培育等意识不到位，甚至认为人力资源管理和 人事管理仅是更换了一个更为时尚的名称而已。对于人力资源管理的复杂性和多样性认识不够必然 导致人员分配不合理，有利于优秀人才脱颖而出的新体制和新机制不健全。由于这样一种误区的干 扰，优秀的人才资源可能会被埋没，不能发挥出应有的作用，造成了人力资源的巨大浪费。 （2）传统与现代：模式上有交叉 一方面，受计划经济时代管理思维惯性的影响，企业组织传统人力资源管理模式效率低下的现 象还在一定范围内普遍存在，与中国特色社会主义新时代经济社会发展的现实需要不相匹配。一些 企业面临的总体外部环境对人力资源管理的影响降低了企业单位的人事自主性，有的习惯从社会上 直接招聘高层次、高技能人才，而忽视了人才培养和成长的规律。直接从社会上招聘高层次人才的 做法具有成本高、适应慢的特点，同时又对潜在的人才形成打压，瓦解了本单位优质人力资源发挥 的积极性。特别是企业现有的人力资源管理人员能力差异较大，业务水平不高，从根本上制约了新 时代人力资源管理的顶层设计。 另一方面，新时代人力资源管理面临的共享、绿色和大数据管理的创新取向被碎片化引入到当 前人力资源管理实践中，有的虽在思想层面树立了新时代的发展理念，但在实践中依然存在着行为 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 41 脱节现象，共享、绿色和大数据管理未能有意识地系统化深度融入人力资源管理模式创新中，其整 体性协同功能未能有效发挥。 （3）静态与动态：实践上有缺陷 人力资源管理是一个复杂的动态过程，有效的人力资源管理离不开规划和实施的科学性、规范 性。有的企业由于人力资源管理理念和模式都比较落后，管理模式缺乏活力，操作不规范，如人员 聘任实际上存在的终身制、工作责任心不强、绩效考核不合理、人力资源配置人情化、在编人员与 非在编人员待遇及工作效率差异、人才招聘重在静态的能力和素质评价、轻视综合评价和长远考 量、员工培训缺少基于长远发展的动态规划等。企业人力资源管理应当体现当前和长远、静态和动 态的辩证关系。 四、新时代创新人力资源管理模式的实现路径 （1）提高认识，实现思维创新 如前所述，人力资源管理是一项复杂的动态过程，同时兼有较强的系统性特征[5]。对于那些 人员数量多、部门结构复杂的大型企业单位而言，要实现人力资源管理模式创新难度更大。因此， 要针对人力资源管理在思想认识上的不足，实施有效的改革创新，其首要任务就是要对传统的人力 资源管理的理念进行更新和转变，在以人为本的原则指导下，提高认识，实现思维创新，建立现代 化的管理理念，采用更科学的管理手段，切实提高人力资源管理的效率和水平。特别是要提高对人 力资源开发的认识，要积极学习借鉴国内外先进的管理经验和研究成果，对现有管理模式进行创新 和再创新。同时在人力资源管理中还要加强人文关怀，以更有效地激发员工工作潜能和工作热情。 （2）紧跟时代，实现模式创新 要从新时代经济社会发展的特点和要求出发，从系统性和协同性的角度构建人力资源创新模 式。一是充分认识共享背景下人力资源管理模式创新的方向，盘活包括人力资源在内的各类闲置或 未充分发掘的组织资源，以增加组织价值；二是要根据绿色发展的要求，牢固树立人力资源管理中 的绿色生态观和绿色和谐观[6]，建立绿色价值体系、绿色制度体系和绿色文化体系，推进绿色人 力资源管理（如绿色招聘、绿色员工、绿色绩效考核、绿色薪酬等）；三是构建大数据管理平台， 为人力资源管理提供更加精准的判断依据，增强目标管理的针对性和有效性，确保各部门工作的完 整性和连续性，总体上实现人力资源管理模式创新和效率提升。 （3）突出重点，实现体系创新 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 42 人力资源管理的系统性特点要求从构建人力资源管理系统的各要素出发，突出重点要素，实现 全体系的创新。主要包括：一是从制度层面。要消除企业，特别是国有企业实际存在的终身制聘任 方式，实行公平公正的人才选拔机制、合理的绩效考核机制和严格的岗位淘汰机制等，切实增强企 业工作人员的危机意识和风险意识，激发工作人员的工作积极性和创造性。二是从技术层面。要积 极引入新技术、新手段和新方法，促进软硬件技术升级，在人力资源管理的技术支撑上要实现新突 破。三是从队伍保障层面。要全面提升人力资源管理质量，必须要建立一支高技术和高素质的人力 资源管理团队，实现人力资源管理工作的专业化和科学化。 五、新时期人力资源管理创新与改革的实施策略 （1）整合人力资源信息，进行数字化的管理 现阶段随着经济体制的发展和变革，在这一过程中人力资源的管理模式也在发生着变化[3]。 因此，人力资源管理部门必须做到与时俱进，结合全新的管理手段开展实际工作，进行综合的数字 化信息管理。人力资源管理的信息较为庞大，也为实际工作带来诸多的困难。因此，管理单位必须 结合管理模式的数字化变革，提升其中的科技元素，进一步通过数字化、科技化的保障力量，促进 信息的有效统筹，实施精确的数字化变革，进而发挥人力资源管理部门的重要工作职能。人力资源 信息的数字化管理具有划时代的意义，这首先需要具备较好的数字化实施手段和规划能力，才能促 进这一数字化技术与人力资源管理工作的有效融合；其次还要进行一系列硬件设施的保障，以及软 件系统的构建，实施有效的基础设施保障作用；最后还要提升人力资源管理人员的数字化管理能 力，使之具有专业的职业水平，在工作中促进人力资源管理信息的数字化改造。在这一进程中，必 须经过漫长的历程，进行管理模式的改革和创新。任何一种技术的创新，都需要经过扎实的探究和 实践，才能最终不断地在行动中调整工作的技能和手段，最终实现完美的技术革新效果，开始数字 化管理的实践，进而结合数字化管理的实际要义，改变原有陈旧落后的信息存储和管理模式，才能 在信息管理工作中迈上一个新台阶，进而通过数字化的信息管理，构建有效的数字化信息平台，为 后续管理工作的实施，以及信息资源的共享，提供有效的辅助作用，提高整体的工作效率，发挥人 力资源管理工作的效果，完成人力资源统筹和规划的工作职能。现阶段的人力资源管理工作就要具 备科技化元素，进而结合科学技术的推动力量，成为新时期管理工作的沃土，切实以有效的人力资 源管理工作为重点，展开全新的变革和数字化转变过程，进而通过较好的技术手段分析工作中的具 体问题，并最终找到解决措施和突破办法，为全新的信息共享打下坚实的基础。 （2）引进专业技术人才，优化人力资源配置 现阶段的人力资源管理工作要求较高，需要管理人员具有专业的精神和职业能力，才能够发挥 重要的保障效果。在进行管理人才的培养和吸纳过程中，要提升人才的入门门槛，进行战略性的人 力资源筹备和培训工作，进而打造出具有较高素养的人力资源管理队伍，推进整体管理工作的不断 进步。现阶段的人才选拔进程中，人力资源部门必须结合自身的实际需求，结合岗位的核心要素选 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 43 拔人才。在选拔人才的进程中，不仅要关注人才的学历要求，还要经过实践技能的考量，这样才能 构建有效的评价标准，为人才的吸纳构建起一套科学的考评体系，进而改变原有传统的人才选拔模 式，突破原有人力资源管理体系中存在的问题，促进整体人才管理和人力资源体系构建工作的有效 性。目前，很多单位的人力资源管理工作中，主要倾向于管理职能的实施，缺少对于人才能力提升 的辅助作用。这就是一种思想意识方面的偏差，也会影响整体人力资源部门职能的发挥。在正式开 展人力资源管理的过程中，不仅要发挥约束和考核作用，还要通过有效的绩效考评和绩效辅导，提 升整体人力资源的管理职能，进而提升人力资源管理和提升工作中的促进作用。在这一过程中，不 仅要选择优秀的人员充实到人力资源系统中，还要结合人员的实际职能，提升具体的履职意识和敬 业态度，进而构建出事业开展进程中的人员结构，建设一支具有专业水准的人力资源保障队伍，为 人力资源管理工作储备足够的认识和科学的理念。人力资源管理属于新兴的工作范畴，必须在工作 中不断地学习，进行深入的理解，积累丰富的工作经验，才能提升探索的能动性，进而具备学习的 能力和前进的动力。因此，必须结合人力资源管理工作的创新和变革，解决人力资源系统内部的相 关问题，最终形成良好的实际工作效果，获取恪尽职守的思想状态和敬业态度，提升整体人力资源 管理工作的主观能动性[4]。 （3）实行绩效管理体制，增加人力资源活性 为了促进人力资源管理工作的创新和改革，还要变革具体的管理措施和手段，才能形成管理工 作的全新局面，实现较好的管理效果[5]。人力资源的管理工作必须具有一定的活性，才能实现良 性竞争，促进人力资源的管理工作具备良好活力。现阶段，很多单位和部门的人力资源管理工作 中，缺少有效的人力资源管理体系，也没有建立起详尽的考评机制，如此就会失去对于人员的激励 和管束作用，进而严重影响人力资源的管理效果。因此，就必须结合现阶段的管理需要，建立起较 好的管理体制。这种体制的建立，就要做到奖惩结合，通过绩效管理的考评机制，系统地发挥人才 的激励和惩治效果。在传统的人力资源管理过程中，几乎都是在新员工的录取，以及老员工的管理 职能上开展工作。但是在管理的过程中，只是结合某一具体节点进行评价，缺少综合性的评价体 系。这样的管理局面就会出现一系列的后续问题，例如对于员工的晋升、职务的调整失去科学客观 的参考标准，同时难以建立一个长期的、科学的动态评价，进而失去人力资源管理工作的科学性和 保障性。因此，必须结合有效的绩效考评体系，建立考核内容和实施计划，同时进行以年度为节点 的考评机制。在此过程中，必须对于绩效考评的内容做好沟通工作，尊重内部人员的知情权、建议 权，平衡好考核内容的具体权重，开展自身工作的同时，注意接受人力资源部门的综合考评。在实 施绩效考评的进程中，要建立起优胜劣汰的竞争局面，通过相应的管理措施促进人员的流动以及岗 位的升迁，促进人力资源的管理工作具有良好的活性，不再是以往一潭死水的局面。 （4）进行人力资源辅导，提升人才履职能力 人力资源的管理工作中，必须实施对于人力资源开展的辅导工作，进而提升人力资源的保障作 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 44 用。随着现阶段社会的发展，相关的人力资源职能部门必须具备良好的引领效果，结合自身对于人 力资源素养的需求，进行有效的人力资源绩效辅导。现阶段，人才的敬业精神与职业素养，是进行 人才考评时的重要参考内容。因此，人力资源管理部门也要关注人才实际能力的提升。随着人力资 源管理工作的改革，必须发挥针对人才能力提升的职能，对于绩效考核过程中体现出来的问题进行 有效的分析，进而实施人力资源的分类管理：对于工作能力较强，但是思想意识薄弱的员工，要进 行有效的沟通，促进人才职业精神的提升，进而做到爱岗敬业，为整体事业的发展尽职尽责；对于 工作态度良好，但是职业技能不强的员工，要进行有效的岗位培训，提高工作中的技巧和能力。如 今，还要注重结合人力资源管理工作的价值，发挥人才能力和态度提升的保障作用，通过较好的深 入工作和沟通，结合人才构建工作中的核心要素展开工作。在新的历史时期，人力资源管理部门必 须结合较好的绩效考评制度，与内部人员做好具体的沟通，促进人员不断地提升自身能力，具备较 好的敬业精神和履职态度，进一步落实人员的职业生涯发展规划。在提升人员的履职能力进程中， 人力资源管理部门要通过绩效考核的手段，建立一个庞大的考评和提升体系，维系人力资源管理工 作的有效运行。因此，必须结合人力资源管理工作的全新内容，具备科学的管理意识，在开展实际 情况调研的基础上设计配套的管理措施，让人力资源管理和辅导工作做到有据可依，实现提升工作 的实际效果。同时还要在工作的进程中关注实施效果，在相关工作过程中进行结果性评价，进而提 升人员的工作积极性，形成积极的工作态度[6]。同时还要建立综合考评体系，不仅实施有效的主 观评价，还要结合一系列的精确数据，开展人力资源管理效果的整体评价。在这一项工作的进程 中，就要参考人员的态度转变、能力提升、绩效指标等多种综合因素，分析人力资源管理中的问 题。在这一阶段必须用数据说话，建立科学的评价体系，进而实现全新的工作方式改革，提升内部 人力资源工作的主动性和探索精神。另外还要综合记录人力资源的发展和提升数据，进而结合数据 的参考价值，保障数据真实体现人才管理中的实际状况，建立行之有效的工作晋升制度，把工作效 果和职务晋升联系起来，提升人才在工作中的主动性，同时实现人力资源管理工作的促进和引领作 用[7]。 5 结论 人力资源的管理工作至关重要，可以有效地整合事业推进过程中的人力资源，通过较好的引领 和协调作用，促进整体人才结构的优化，实施较好的促进作用。在此过程中，人力资源管理部门必 须具备较好的创新意识，积极地进行工作理念和实施策略的变革，从而建立起有效的工作进程，促 进整体人才吸引和培训体系的建立，最终为整体事业的发展贡献力量，不断地优化人力资源结构， 打造出一支无坚不摧的人才队伍，最终为实现自身的业务职能，发挥重要的促进和保障作用。 第六节 大数据时代下企业人力资源管理模式创新 企业人力资源管理是企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展至关重要。大数据时代的到 来，给企业人力资源管理带来了全新的机遇和挑战。为了实现人力资源管理的科学性和先进性，加 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 45 强对企业人力资源管理模式创新研究很有必要。 一、大数据背景下的人力资源管理 近年来，随着大数据技术在企业人力资源管理中的应用，企业人力资源管理的形式和内容都发 生了重大改变。大数据背景下的企业人力资源管理更加注重管理形态的优化，以数据类型为出发 点，对企业人力资源状况进行合理研判，从而为进行科学管理提供依据。由于大数据的运用，当前 人力资源管理的数据类，已经形成了“四大数据”体系。分别是基础数据（主要涵盖人才的性别、 年龄、文化程度、工作经历以及现任职务等）、能力数据（包括工作经验、奖惩状况、业绩与成 果、工作能力、各项技能比赛成绩等）、效率数据（比如岗位的工作效率、工作改进与创新情况、 工作故障率等）、发展潜力数据（主要是指晋升的潜力、工作创新能力、业绩提升率、工作效率提 升率）。这四大数据体系，已经成为大数据背景下，企业人才管理的重要内容。作为人力资源管理 部门可以通过对这四大数据类型的分析处理，来研判企业人力资源现状和预测企业的人才需求。可 以说，大数据下的人力资源管理，基本上实现了人力资源的科学、合理化配置，企业岗位和员工发 展也得到了双重匹配。 二、大数据时代企业创新人力资源管理模式的重要性 1.创新人力资源管理模式是适应时代发展形势的需要。当前，企业之间的竞争主要归根于人才 的竞争。面对国内外复杂的竞争形势，企业必须重视人才的引进和配置。在人才招聘、人才培养和 人才管理等方面下功夫，更好地实现知识资本向经济资本的顺利转化。因此，在大数据背景下，企 业的人力资源管理模式创新很有必要，有效优化人才配置，切实促进企业各项经济活动的开展，以 便更好地适应时代发展的要求，顺应经济全球化的发展趋势。 2.创新人力资源管理模式是提高企业向心力的必然要求。大数据时代加快了我国城市化的发展 进程，促进了人才从乡村城镇向经济发达城市的持续流动。由于这些人才在基本素质、思维模式、 价值观、专业技能、文化水平的差异，其薪资待遇也会有所差别，再加上一些企业自身也存在内部 员工薪酬和晋升渠道不规范的问题，这必然会导致部分员工的心理不平衡，进而发展成为内部员工 之间的冲突和矛盾。因此，作为人力资源部门的管理者应该充分认识企业当前存在的问题，加强人 力资源管理模式的创新和优化，更妥善地处理企业员工之间的矛盾，促进所有员工的和谐，激励他 们为共同的发展目标而奋斗，共同享受企业带给每位职工的获得感与归属感，逐步增强企业的凝聚 力。 3.创新人力资源管理模式是提升企业综合实力的有效手段。当前，随着市场经济的发展和经济 全球化趋势的来临，企业之间的竞争趋势也不断加剧。企业之间综合实力的竞争，归根结底是人才 的竞争。伴随日益激烈的市场竞争，优胜劣汰是企业在市场中生存和发展的不变法则。在大数据背 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 46 景下，企业唯有通过创新人力资源管理模式，才能有效提升综合实力。创新人力资源管理模式，可 以实现内部资源的优化配置和管理，是提升企业整体实力的有效手段。 三、大数据在企业人力资源管理中的具体应用 1.大数据在企业人员招聘中的应用。传统的企业招聘，一方面，企业与应聘人员事先缺乏有效 沟通，仅仅依靠单纯的面试渠道，很难对应聘者进行全面真实地了解。另一方面，企业对所需员工 职位不能清晰准确地描述，应聘者也很难把握自己是否适合该岗位，造成了严重的信息不对称，导 致了企业招聘的费时费力，很难找到合适的员工。再加上，企业招聘信息和招聘过程不够公开透 明，不可避免的就会出现不公平和不公正的现象，这对企业的发展也是一种制约。长此以往，产生 的问题就很难找到突破口。随着大数据技术的应用，企业可以充分利用大数据技术，对求职者信息 进行筛选，同时利用数据分析技术，为企业找寻到更加和岗位匹配的优秀人才，有效提高了企业人 才招聘的质量和效率。 2.大数据在企业人才评测与管理的应用。人才的测评与管理，是企业发展的关键，能够深入挖 掘企业人才资源潜力，真正实现不同人才适合不同的岗位。传统的人才测评方法多以综合评估和专 家评估相结合的模式，具有很强的主观性，使得测评结果很难真正反映人才实际情况。此外，由于 数据分析技术的不成熟，人才信息的隐私保障和数据筛选也面临着巨大挑战。伴随大数据时代的到 来，企业可以通过大数据技术分析员工的工作信息和获取员工的工作状态，以便对员工进行客观地 评估。同时，也可以分析每项工作所需的人才类型，并为招聘和材料选择提供可靠的基础。 3.大数据在预测企业人才需求中的应用。经济全球化背景下企业面临着诸多的机遇与挑战，一 方面企业随之会出现转型与改革，另一方面企业很难预测未来的发展方向，当转型出现困难与人才 缺失的情况下，企业将无从面对这些困难，大数据的有效利用大大改善了这方面的缺失情况。企业 可以利用大数据预测未来发展方向，在大数据的帮助下人力资源部门可以通过数据分析预测未来企 业需求人员特点，有针对性的进行招聘， 最大限度的实现人力资源平衡确保企业稳定发展。 4.大数据在企业绩效管理中的应用。绩效管理的目的在于对员工的绩效考核，也是员工实现自 我价值的体现。大数据时代，多数企业已经建立了人才数据库，企业可以利用数据库中记录和总结 企业员工的日常工作数据，并使用合理的方法对这些数据进行处理，然后将数据与企业的薪酬标准 挂钩，企业管理层利用计算机自动算出员工考核结果，依据考核结果发放薪资，这保证了企业决策 的公平性和合理性。 四、大数据时代企业人力资源管理模式的创新途径 1.利用大数据技术创新企业人力资源规划。企业人力资源规划主要用于企业人力资源需求预 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 47 测，目前最重要的预测方法是趋势分析、回归分析和比率分析等，虽然有相应的系统分析方法，但 是不能够为企业人力资源的规划提供较为全面的科学依据。而利用大数据技术，企业人力资源规划 可以获取较为科学、全面的数据，能够促进企业对内部和外部人力资源信息收集的完整性，便于管 理者结合员工的个人发展需求和职业目标规划，对员工进行客观静态分析，从而准确的研判企业人 员流动情况，预测出企业空缺职位的需求，为企业及时进行内部调动和外部招聘提供良好的数据参 考。 2.利用大数据技术创新企业人力资源招聘。在企业人才招聘中，网络招聘、校园招聘和现场招 聘是普遍采用的招聘手段。这种招聘方法有助于企业了解求职者的基本数据，如学生的专业状况、 在校状况和实习状况。但对这类人才招聘方法却有一定的局限性，企业无法真正了解到应聘者的能 力，是否适应企业的发展，能否为企业创造效益。大数据的应用，人力资源管理部门可以准确掌握 应聘者的立体化信息，从而实现人员和岗位的准确匹配。大数据助力人才招聘，将成为新时代人才 招聘的主要方式，能够高效实现人才招聘的精准定位和效率提升。 3.利用大数据技术创新企业人力资源内部管理。企业内部人力资源的管理，对企业的人力资源 管理至关重要。通过加强对企业内部人员的管理，可以有效利用企业自身的人力资源，减少对外部 人力资源的依赖。通过对大数据的分析，可以让决策者更清晰、更直观地了解每个员工的立体信 息。此外，人力资源的内部管理，还体现在现有员工的培训中，利用大数据，通过详细的数据分 析，能够找到既适合企业，又适合员工发展双重目标的培训内容，使人力资源中的培训工作做到更 好。 4.利用大数据技术创新企业人力资源绩效考核。在過去的企业人力资源管理中，绩效考核经常 使用 KPI这一刚性指标来评估员工的出勤率和工作完成情况。在大数据时代，人力资源可以利用数 据的客观真实性，避免绩效考核不公，并在数据的积累上进行人员及其胜任力的综合分析。人力资 源管理部门应积极运用科技手段，全面收集岗位相关数据，以此为出发点，制定合理的绩效考核指 标，为客观的绩效考核提供良好的指标基础。另外，人力资源管理部门还可以带头建立相应的企业 互动平台，通过员工参与，更人性化地提高绩效考核指标，使绩效考核指标更好地满足企业发展的 需要。 综上所述，在大数据时代，创新的人力资源管理模式已成为企业适应时代发展的必然趋势和重 要途径。人力资源管理是企业管理的重要组成部分，也是应用大数据技术进行创新的重点。企业应 充分认识大数据时代到来带来的发展机遇，积极开展人力资源管理创新。 第七节 科技型企业的战略人力资源管理体系构建探究 21世纪是知识经济时代，人才在企业发展中所发挥的作用是不可估量的，尤其是在科技型企 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 48 业这种知识型员工占比较高的企业中。当前，社会竞争激烈，科技型企业要想提升核心竞争力，实 现可持续发展，就应该关注人才这一要素，强化人力资源管理，根据企业发展战略与组织规划，构 建战略人力资源管理体系，将人力资源管理提升至企业战略层面，参与到企业发展战略制定及实现 的过程中，以科学合理的人力资源管理策略，提升职工队伍整体业务水平，为企业赢得竞争优势。 一、科技型企业人力资源管理中存在的问题 （1）人力资源管理理念落后 当前，部分科技型企业，对于人力资源管理的价值认识不足，将人力认为是成本而非资源，认 为人力资源管理无法转为价值，且人力资源管理观念落后，管理模式停留在人事管理阶段，管理职 能局限于职工招聘、培训、薪酬发放、档案管理等内容，人力资源管理与科技型企业发展战略脱 节，无法发挥出应有的价值。而且，在传统的人力资源管理模式下，人力资源利用存在诸多不合理 的地方，比如说工作岗位与专业不对口、引进人才却无法发挥其才能、人力资源浪费现象严重等。 （2）人员招聘选拔机制不科学 目前，科技型企业仍沿用传统的人员招聘选拔方式，按照客观条件筛选简历再进行面试，部分 企业或者部分岗位仅进行面试，这样的人才聘用方式只能考察到其学历、工作经验，无法综合考察 出选拔人员的业务能力、职业素养等，招聘到与岗位人才能力、专业素质、职业素养相配套的人 才。而且在岗位调动、职位晋升等方面，过于模式化，过分注重员工的资历、经验，导致领导层老 龄化现象严重，团队结构不够合理。 （3）薪酬分配不够合理 当前，科技型企业中，绩效考核制度缺乏规范性，绩效考核方法、指标缺乏科学性，难以全 面、客观、公正地衡量知识型员工创新性工作的共享，而且知识型员工开展创新性脑力劳动的周期 一般较长，不确定工作期限，也无法确定具体成果，其绩效考核难度较大。同时，职工薪酬没有完 全与绩效挂钩，没有很好地展现出知识型员工的努力程度及价值贡献，整体薪酬与市场水平比较缺 乏竞争力，这会影响到知识型员工的创造性和积极性，容易导致人才流失。 （4）缺乏有效的激励机制 当前，科技型企业缺乏有效的激励机制，主要激励方式为增加薪酬、晋升职务等，员工薪酬与 其职称、等级相关，与工作业绩没有太大的关联，职务晋升周期长，无法有效调动员工的工作积极 性。其实，对于员工来说，激励方式是多元化的，比如说个人未来发展、参与企业决策、工作的自 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 49 主性与挑战性等，但是这些诉求都被企业所忽略，导致了激励手段单一且无效的局面。 二、科技型企业战略人力资源管理体系的构建 （一）科技型企业战略人力资源管理框架 科技型企业不同于一般企业，行业进入、退出的壁垒高，企业发展呈周期性波动，利润来自于 创新，知识型员工比例较高，员工的主要工作为创新工作，自我价值实现意识强，对于自身发展较 为关注。[2]企业应该根据自身特点及人力资源特征，明确战略人力资源管理的目标，搭建战略人 力资源管理框架，培养出一支结构合理、专业素质高的人才队伍，其中既有创新能力强、团队意识 强的科研人才，也有具备战略思维、管理能力强的管理人才，更有勇于开拓市场、为客户提供优质 服务的营销人才，这样才能够推动企业的长效高速发展。 基于科技型企业的相关特征，在开展战略性人力资源管理时，应该从价值理念入手，推动企业 战略人力资源管理和文化建设的结合，构建“创新”“合作”的企业文化，将企业价值理念内化为 员工的精神信念，提升企业凝聚力和员工向心力，从而提升企业的市场竞争力。知识型员工受教育 程度高，采取制度化管理等刚性约束措施是不适宜的，只有当企业发展战略与员工个人发展目标相 一致，同构建企业与员工的发展蓝图，才能够获得员工的认可，成功消弭不同价值取向、文化背景 知识型员工之间的隔阂与冲突，在企业内部营造出积极向上、团结一致的氛围，形成一个内部团结 的高素质人才队伍，让知识型员工将实现自我价值的诉求融入企业的战略发展中，自我激励、自我 约束，积极、勤劳地开展创新型脑力劳动，全身心投入到企业工作中。[3] （二）建立完善人力资源管理体制 （1）设计战略性的职级体系 在构建战略人力资源管理体系的过程中，应该设立战略性的职级体系，依照科技型企业运营管 理需求，明确企业在组织结构及人力资源知识能力上的具体要求，经过职位分析、职类划分、职位 设计、职位评估等流程，建立健全企业职级体系，合理设计工作岗位，明确岗位员工数量。在工作 过程中，科技型企业应该根据产品研发、销售、服务需求，确定多层次的工作内容、职责及其评价 方法，編制职位说明书，为员工的选拔、培养、绩效考核提供参考。同时，融合应用定量、定性方 式，采取因素比较法、工作排序法等，开展职位评估，明确不同职位间的相互关系，构建等级框 架，为员工薪资、晋升提供参考。[4] （2）建立战略性的人才聘用机制 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 50 科技型企业的员工流动性是比较强的，每年都可能要进行评比，企业应该秉持公平公正、公开 竞争、择优录取的原则，开展招聘活动，包括校园招聘、年初招聘等，参与各种类型的招聘活动， 做好宣传工作，让更多的人参与进来。把好人才引进的关卡，同时完善人才出口，畅通人才出口， 增加企业人才队伍的活跃度，激发员工的工作创造性与积极性。基于企业职级体系，以及相应的职 位说明书，建立岗位胜任能力模型，制定科学的岗位招聘标准，全面、客观考核应聘者的个人素 质、创新能力、团队协作精神，将认同企业价值理念、专业素质过硬、勇于创新、积极进取、团队 意识强的人才，引进企业，放到合适的工作岗位上，比如说科研能力强、创新能力强的人才，引进 技术岗位，具有大局观、战略思维、责任心强、领导能力强的人才，引进管理岗位。 （3）制定科学的人才培养发展规划 为了提升员工队伍整体素质，企业应该基于人才成长规律与特点，制定科学合理的培训方案， 推动员工的成长与进步。在这一过程中，人力资源管理部门应该采集人事信息中员工的学历、履 历、进修、培训等信息，基于企业发展战略，根据当前及未来各岗位对于人才的素质要求及工作内 容，开展综合分析，有针对性、前瞻性地制订培训发展计划，结合企业工作安排，组织员工进行培 训、进修等。人力资源管理部门应该加强与员工的交流，了解员工的发展愿景，引导其规划职业生 涯，正确认识当前自身的素质和能力，发现不足进行补强，构建合理的企业内部衡量交流机制，为 知识型员工提供技术、管理双发展通道，让员工能够找准自身在企业发展中的位置，明确努力的方 向。 （4）建立全面科学的绩效管理体系 科技型企业不能套用一般的績效管理模式，而是应该根据企业利润来源、价值创造特征，建立 全面科学的业绩指标评价体系，将企业战略目标分解为可操作、可度量的具体指标，客观、公平评 估知识型员工的绩效。在绩效考核制度中，应该综合考察员工个人及所在部门的绩效，个人绩效具 体包括员工的个人能力、努力程度、最终业绩、可见业绩及潜在贡献，明确绩效考核工作流程和考 核周期，以绩效考核结果为依据，确定员工的薪资、福利与奖金，绩效出色的员工予以额外的精 神、物质奖励;绩效不合格的员工可予以一定的处罚，形成业绩导向的企业价值理念。[5] （5）构建公平合理的薪酬分配体系 对于科技型企业，薪酬分配应该是以工作业绩评价为主，综合考虑职业能力、职级等因素，这 样能够公平客观地体现知识型员工在技术、管理等生产要素上所创造的价值，让为企业创造更高的 价值的人获得更多的薪酬，这样的薪酬分配体系，能够激发员工的工作积极性，推动企业内部的良 性竞争，从而促进企业人力资源实力的稳步提升。而且，在企业的薪酬体系中，分为直接薪酬（例 如绩效奖金、利润分成、股票期权等）和间接薪酬（例如福利、津贴等）两部分，员工为企业发展 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 51 创造价值，企业给予员工付出相对应的回报，将企业发展与员工受益捆绑在一起，从而有效激发员 工的积极性和创造性。[6] （6）推行多元化的激励机制 科技型企业是一个以创新创造利润为主的企业，应该推行多元化的激励机制，借助于知识型员 工实现自我价值的愿景，不断激发员工的工作积极性，实现企业与员工的共同进步。员工的自我价 值，不仅仅体现在薪酬上，还体现在个人的成长、职业发展、被认可被尊重及决策参与上，企业应 该关注员工的诉求，采取薪酬激励、培训激励、晋升激励、荣誉激励等多种激励方式，让知识型员 工在事业发展上具有更多的自主性与挑战性，让其参与到企业决策中，从而留住优质人才，保持企 业核心队伍的稳定性。 综上所述，科技型企业作为国家建设与经济发展中的主力，作为国家科学技术发展的中坚力 量，必须与时俱进，认清现状，根据社会形势变化，不断创新运营模式，变革人力资源管理形式， 打造优质团队，研发出更多利国利民的科技成果。战略人力资源管理是一种推动企业达成战略目标 的计划性人力资源部署和管理行为的模式，科技型企业应该根据自身战略目标，建立健全战略人力 资源管理体系，完善职工聘用、管理、使用、岗位调动、职位晋升等方面的管理制度，最大限度发 挥人力资源价值，推动企业可持续发展。 第八节 医药企业人力资源管理策略建议 医药企业面临着独特的人力资源管理挑战，包括持续变化的行业环境、高度规范的合规要求、 不断进步的科研要求以及专业人才的招募和保持等问题。以下是对医药企业在人力资源管理方面的 一些建议： 一、招聘和选才 开发高效的招聘流程来吸引行业内外的顶尖人才。 通过校企合作、实习生计划、招聘会等方式与未来的人才建立联系。 二、职业发展和终身学习 提供职业发展规划和继续教育的机会，使员工能够跟上科学和技术的进步。 建立跨部门培训项目，以促进内部人才的多样化和多能性。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 52 三、绩效管理 设计明确的绩效评估体系和激励机制，使企业目标与员工目标一致。 定期评估员工表现，并提供实时反馈和明确的期望值。 四、员工关怀和福利 提供竞争力的薪酬和福利包，包括健康保险、退休计划和员工股权激励等。 考虑员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排、健身设施或员工辅导服务。 五、组织文化和价值观 培养一种以团队为导向、注重创新、尊重多样性和倡导道德的企业文化。 明确企业价值观，并将其融入日常管理和决策过程中。 六、领导力发展 在各个级别推广领导力发展计划，为企业未来的增长培养潜在的领导者。 通过教练、导师和网络培训，帮助员工提升领导能力。 七、技能和能力提升 通过技能培训和专业认证，帮助员工提高他们在专业领域的能力。 采用工作旋转和跨部门项目，以帮助员工获取更广泛的经验和技能。 八、多样性和包容性 多样化的工作环境能带来多样化的思维和创新解决方案，因此要致力于招募和促进包容性文 化。 定期举办培训和活动，以增强员工对于多样性和包容性的认识和尊重。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 53 九、合规性培训 鉴于医药行业的法规严格和常变，要定期开展合规性培训，确保员工了解相关法律、法规和企 业政策。 引入在线学习系统，让员工更方便地接受必要的合规性培训。 十、内部沟通和反馈 改善内部沟通渠道，促进信息的流动和共享，确保员工参与和声音被听到。 建立员工反馈机制，及时了解和解决员工的担忧和建议。 通过积极的人力资源管理策略，医药企业可以提升员工的满意度和忠诚度，激发其潜能，最终 推动企业的长远发展与成功。 第四章 胰岛素企业《人力资源管理策略》制定手册 在明确“人力资源管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“人力资源管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽 可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效 提升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 54 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “人力资源管理 策略” 召开专门会议就推行“人力资源 管理策略”作出决定 2 成立公司“人力 资源管理策略” 建设领导和制定 小组 确定公司“人力资源管理策略” 建设小组的人员及分工。公司应 当在设立战略委员会，或指定相 关机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“人力 资源管理策略” 思想动员 召开公司建立“人力资源管理策 略”思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 55 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“人力资源管 理策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“人力资源管理策略”的意义 与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 56 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 57 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 58 制定较为随意 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 59 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“人力资源管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位 基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业 现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“人力资源管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由 于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 60 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“人力资源管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、 用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场 份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 61 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 62 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “人力资源管理 策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“人力 资源管理策略” 方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “人力资源管理 策略”方案的研 讨和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业模 式方面 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 63 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 64 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 65 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 胰岛素企业《人力资源管理策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 66 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“人力资源管理策略”工作实施 方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 67 时向战略管理机构报告。 第三节 构建执行与推进体系 构建“人力资源管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 营造全员全链条参 与环境 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 68 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“人力资源管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能 真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 69 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 70 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 71 胰岛素企业人力资源管理策略研究报告 72 法律声明 版权声明 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