我国民营企业的管理创新研究.ppt

下载

* * 我国民营企业的管理创新研究 导师：张玉利教授 答辩人：马继超 论文题目： * * 论文结构 绪论 第一章 我国民营企业的管理创新空间 第二章 民营企业家与管理创新 第三章 管理理念创新 第四章 管理机制创新 第五章 管理模式创新 结论 * * 民营企业在国民经济中的地位日益重要 ——增加大量就业机会 ——促进我国GDP的增长 ——增加税收等 民营企业面临的挑战日益严峻 ——其发展历程曲折而短暂 ——竞争全球化、信息化和电子商务的发展使 新世纪竞争环境越来越复杂 ——加入WTO 绪论 —— 研究背景 * * 绪论 —— 研究目的 通过相关管理创新理论的回顾与新的理解，结合民营企业的主要管理问题，有针对性的提出民营企业的管理创新空间，提高企业管理创新的针对性和有效性。 * * 有利于民营企业管理创新 实践的成功 促进民营企业的发展， 乃至促进整个国民经济的发展 绪论 —— 研究意义 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管理创新的概念 管理创新与技术创新 和制度创新的关系 管理创新空间 我国民营企业当前阶 段的主要管理问题 我国民营企业管 理创新空间构成 第一节 第二节 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管 理 创 新 的 概 念 熊彼特 常修泽 芮明杰 创新是生产手段的新组合，生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来。 (1)采用一种新的产品或一种产品的一种新的特性。 (2)采用一种新的生产方法。 (3)开辟一个新的市场。 (4)掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源。 (5)实现任何一种工业的新的组织。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管 理 创 新 的 概 念 熊彼特 常修泽 芮明杰 管理创新是指一种更有效而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入。 管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射。 最具代表性的管理创新是现代股份公司兴起后，出现的所谓‘所有权与管理权的分离’。 管理创新的主要目标是试图设计一套规则和服从程序以降低交易费用。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管 理 创 新 的 概 念 熊彼特 常修泽 芮明杰 (1)提出一种新经营思路并加以有效实施。 (2)创设一个新的组织机构并使之有效运转。 (3)提出一个新的管理方式方法。 (4)设计一种新的管理模式。 (5)进行一项制度的创新。 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管理创新与企业其他创新的关系 管理降低技术创新过程中资源配置的不确定性， 提高资源配置效率。 技术创新本身以及技术创新成果的应用将给管理 创新带来新的课题，推动管理创新的展开。 企业制度的创新过程实际上是产权体系重新安置的 过程，这是组织创新的一部分，而组织创新属于管 理创新的范畴。因此，制度创新是管理创新的一部 分。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管理创新空间 管理创新空间是指管理创新行为与结果存在的时空 范围。管理创新空间就是管理创新的可能域。 芮明杰认为在未来的一段时间里，管理创新的可能领 域主要有以下几个方面： 1）经营思路。 2）组织机构。 3）管理方式方法。 4）管理模式。 5）管理制度。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 我国民营企业当前阶段的主要管理问题 本文研究对象：规模相当，企业生命周期处于高速成长初期的民营企业的管理创新。 1、观念落后。 2、企业家综合素质有待提高。 3、独裁决策现象严重。 4、民营企业大多采用家族式管理。 5、人才问题。 6、民营企业法人治理结构不完善。 7、信息和资源个人垄断。 * * 第一章 我国民营企业的管理创新空间 管理理念 管理机制 管理模式 民营企业家 图我国民营企业管理创新空间的构成 资料来源：作者 我国民营企业管理创新空间构成 * * 第二章 民营企业家与管理创新 我国民营企业家类型 从管理创新主体角 度看企业家的作用 从非管理创新主体 的角度看企业家作用 民营企业家的精神素质 民营企业家的知识素质 民营企业家的能力素质 第一节 第二节 * * 第二章 民营企业家与管理创新 我国民营企业家类型 第一类是改革开放初期的民营企业家，本科以下， 半自愿、半被动的“非主动创业”。 第二类是90年代初期至90年代中期的企业家， 来自政府机关、国有大型企业、高等院校等地方， 主动创业。 第三类企业家的受教育程度更高了，包括海外 归来的留学生等。 * * 从管理创新主体的角度看 从非管理创新主体的角度看 第二章 民营企业家与管理创新 企业家在管理创新中的作用 管理创新过程包括创意形成阶段、创意筛选阶段和创意验证实施阶段。管理创新的主体应该是自始至终参与三个阶段的工作，有自己创意并成功地将其付诸实施的人们。 北京金吉列企业集团董事长 兼总裁张世杰。 产品：发明“如意领”男式衬衫 管理：设计了具有特色的、适 合金吉列特点的企业管理模式 * * 精神素质包括心理素质、思想素质和道德素质等。 ——心理素质：三株董事长兼总裁吴炳新。 ——思想素质：1）系统思考观念。 2）时间观念。是指根本消除顾客等待的 一切时间，如，联想杨元庆从自身做 起，坚持“客户的时间表就是我们的时 间表”。 3）与政治保持距离的思想观念。 ——道德素质：1）重视诚信和企业信用。 2）奉献精神、敬业精神、责任感、 使命感； 3）为人公道正派。 第二章 民营企业家与管理创新 民营企业家的精神素质 * * 知识素质包括文化素质和经验素质。 ——现代化企业管理知识 ——科学技术知识 ——社会学知识等。 ——与实践相结合，提高经验素质。 第二章 民营企业家与管理创新 民营企业家的知识素质 * * 民营企业家的能力素质 一）决策能力：飞龙集团总裁姜伟总结“总裁的20大失误” 中(1)决策的浪漫化。(2)决策的模糊性。(3)决策的急躁化。 二）预见力和洞察力 三）社会交往能力 四）学习能力 五）创新能力：创新能力对于我国民营企业家来说意味着两点， （1）具备创新观念 （2）学会如何进行系统化的创新并组织整个企业提高创新能力 德鲁克认为，创新机遇的来源包括七点：（1）出乎意料的情况——意 外成功，意外失败，意外的外部事件。（2)不一致——实际状况与预期状况之间不一致，或者与原本应该的状况不一致。(3)以程序需要为基础的创新。(4)产业结构和市场结构的改变，出其不意地降临到每个人身上。(5)人口统计数据（人口的变化）。(6)认知、情绪和意义的改变。(7)科学的及非科学的新知识。 六）授权能力 第二章 民营企业家与管理创新 * * 第三章 管理理念创新 管理理念的内涵及其 与企业文化的关系 管理理念创新的 根源及其重点 世界先进企业 管理理念 我国古代管理思想 我国民营企业的 管理理念 第一节 第二节 第三节 * * 管理理念就是企业管理主体在对企业进行管理的过程中所持有的并在整个企业内推行的管理观点和管理思想，是企业中的个人和团体所达成的价值共识。 以企业文化同心圆图为例，企业文化的第一层也是核心层就是共有观念和企业核心价值观。 关系：管理理念是企业文化的核心内容。 第三章 管理理念创新 管理理念的内涵及其与企业文化的关系 * * 第三章 管理理念创新 管理理念创新的根源及其重点 如果把企业认定是资源投入产出的特殊装置，则必须形成涉及资源主体、机制、动力和发展等假设在内的核心价值观。如图所示：这个核心价值观体系是管理理念创新的根源所在。 * * 第三章 管理理念创新 偏好具有隐性特征的 知识资源个体的价值， 即以人为本。 利用网络和知 识的关联性， 坚持合作理念 以人们自我实 现为动力假设 侧重于企业未来 发展，重视创造 人们的未来需求 * * 第三章 管理理念创新 世界先进企业管理理念 日立制作所的管理理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。 惠普公司的管理理念简单到只有五个字“你就是公司” 摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为自己的核心理念。 我国古代管理思想 管子认为，“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危”。 孔子曾首推“爱人贵民”的人本思想。且提出，“礼之用，和为贵”。 孟子认为“得其心，斯得民”，“得其民，斯得天下。” * * 其本质内涵是：从人们的需要出发，发现、引导并满足人们的需要，在人与人之间建立和谐的关系。 三方面关键问题： 一）“人”都是什么人； 二）“需要”都有哪些方面； 第三章 管理理念创新 我国民营企业的管理理念 ——以人为本，和谐管理 企业内部的成员 企业的经济利益相关者 与企业有潜在的或者间接 利益关系者 以马斯洛层次需要出发，关注企业内外部人的需求。 企业实例——红桃K集团管理理念，即“人比钱重要” （1）认同“我是红桃K人” （2）“组织助我发展” （3）“组织值得骄傲，令人感到融洽”。 （4）以关注消费者身体健康为己任的营销理念， 例如，其“防治缺铁性贫血是提高人口健康素 质的基础”，“人体中最不能缺的是血”等宣传 口号。 对内部人 对外部人 * * 三）人们之间需要怎样的“和谐”。 第三章 管理理念创新 在企业内部成员间建立和谐关系 企业实例：四川铁骑力士实业有限公司 创造和谐工作环境 另外还要注意三方面的和谐关系 1）与政府机构的关系。 2）与新闻机构的关系。 3）与竞争对手的关系。 * * 第四章 管理机制创新 管理机制的内涵 决策机制在企业管 理机制中的重要地位 企业决策结构创新 企业决策过程创新 第一节 第二节 * * 第四章 管理机制创新 管理机制的内涵 管理机制，是指管理者进行资源整合的各项管理活动的组成结构以及这些活动的运行过程，同时包括它们在运行过程中的相互关系，也包括这些活动与管理者、与各项资源、与组织所要实现的目标之间的关系。 决策机制在企业管理 机制中的重要地位 决策贯穿于企业管理的整个过程。 我国民营企业由于没有良好的决策机制而造成的失败是非常常见的一个现象。 例如： ——巨人集团史玉柱 ——三株总裁吴炳新 * * 企业的决策结构是与企业的组织等级结构和权力关系相对应的。本文研究不同重要程度的决策所对应的组织层次应该进行的创新内容。 一）重大决策对应最高决策机构 避免三个“主义”：（1）董事会形式主义。 （2）董事会股东主义。 （3）董事会表决主义。 完善董事会组成结构，同时保证监事会和股东大会充分发挥作用。 二）一般性质的决策对应部门的管理者及相关人员组成的管理团队 （1）管理者的领导风格要与企业文化氛围等实际情况一致。 （2）建立相关决策团队来完善决策结构 第四章 管理机制创新 企业决策结构创新 * * 影响决策过程的因素 （一）企业内部文化氛围 ——共同决策，例如日本的U型决策过程。 ——“和为贵”文化思想的负面影响。 第四章 管理机制创新 企业决策过程创新 * * （二）决策者的决策风格 第四章 管理机制创新 企业决策过程创新 注重短期快 速做决策 寻求更多的信息， 考虑更多的可行 方案 直观思考， 注重长期的、 创造性之道。 直观思考， 容易与人合作， 乐于接受别人的建议， 关心为其工作的人。 企业的各层管理者要辨析清楚决策者的决策风格， 从而使每种决策风格与决策内容和决策要求相匹配， 从而保证决策过程顺利而高效。 * * （三）决策的信息基础 赫伯特·西蒙认为：决策过程可以划分为四个阶段：（1）搜集情况阶段。（2）拟定计划阶段。（3）选定计划阶段。（4）评定计划阶段。 信息来源可靠，广泛 信息传递准确，快速 建立信息管理体系 第四章 管理机制创新 企业决策过程创新 * * 第五章 管理模式创新 家族企业与家族式 管理模式企业的区别 家族式管理模式 创新的必要性 妥善安排企业的创业 元老或者创业功臣 解决家族继承问题 第一节 第二节 引进外部经理 建立领导团队 管好企业家周围人 家族式管理模式 的创新重点 * * 家族企业的含义 “企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。这种现代工商企业可称之为企业家式或家族式的企业。”——钱德勒 具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：(1)家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。——叶银华 从钱德勒的定义来看，家族企业也存在于一些两权分离的“现代企业”里，它与现代企业管理制度并不矛盾。 第五章 管理模式创新 家族企业与家族式管理模式企业的区别 * * 家族式管理模式企业的含义 家族式管理模式的主要特征有： ——完全的销售导向 ——以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队； ——强有力的“一把手”与产权和控制权的高度统一； ——“一管到底”的运营方式与明确的责权利体系； ——创业激情和远景为主要激励手段； ——感性决策等； 家族式管理模式是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括。企业的成长是有阶梯的，而家族化管理、半职业化管理和职业化管理则是企业有效成长的三个阶段,如图所示。 第五章 管理模式创新 家族企业与家族式管理模式企业的区别 * * 第五章 管理模式创新 * * 第五章 管理模式创新 家族式管理模式创新的必要性 企业的发展要遵循企业的成长规律。 家族式管理模式的弊端充分证实了， 企业管理模式创新的必要性。 (1)创业元老的居功自傲阻碍了企业的发展。 (2)继承问题影响企业发展。 (3)家族式管理模式容易造成人力资源发展的障碍 * * 第五章 管理模式创新 妥善安排企业的创业元老或者创业功臣 实际操作中，注意三条原则： (1)从改变人的观念入手。 (2)及时并适当培训。 (3)遵循市场淘汰的准则。 借助外脑帮助具体实施时，同样也要注意三点： (1)选择合适的时机。 (2)选择合适的外脑。 (3)企业家本人要全面信任和支持外脑工作。 * * 这是家族式管理模式企业必然要面临的问题 影响企业能否成功实施继承的因素很多 ，其中，缺乏继任计划是最主要的因素。 企业在制定所有权继承计划时主要面临五个方面的阻力。 (1)来自企业创始人的阻力。 (2)来自家庭的阻力。 (3)来自企业管理者的阻力。 (4)来自企业其他所有者的阻力。 (5)来自企业外部力量的阻力。 第五章 管理模式创新 解决家族继承问题 * * 学者Lansberg对于实施继任计划提出了一些建议： (1)做企业创始人的思想工作。 (2)做好家庭成员的工作。 (3)做好管理者的工作。 (4)做其他所有者的工作。 温迪·翰德勒(Wendy Handler)教授对有助于有效地进行继承的诸多方面做了一个总结，步骤如下： (1)选择下一代管理人员。 (2)为候选的管理者准备一套全面的拓展计划。 (3)向下一代管者提供实现其个人和事业目标的机会。 (4)制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计 划，对过去和现在的经营状况进行现实的评估等。 第五章 管理模式创新 解决家族继承问题 * * 企业家周围的人包括企业所有者的配偶，子女以及和他没有血缘关系但是比较亲近的人等。 成功实例：我国希望集团 原则：家族成员尽可能不在本企业工作 实际： *在创业之初，四位夫人做过一些辅助性的工作，并 有一份薪水。 *随着集团发展，夫人们纷纷离职。 效果：精简决策层，避免决策干扰 第五章 管理模式创新 管好企业家周围人 * * 合格的外来经理人员必须具备以下几个基本条件： (1)良好的道德素质。 (2)超常的专业素质。 (3)创新精神等。 第五章 管理模式创新 引进外部经理建立领导团队 企业要注意创造公平的竞争环境： (1)薪酬公正。 (2)绩效考核标准要一致。 (3)培训机会和提升机会等其它机会要均等。 * * 外来经理人员进入这样的企业后，必须注意 以下两点问题： (1)正确处理好与企业家的关系。 (2)正确处理好与企业创业元老的关系。 第五章 管理模式创新 引进外部经理建立领导团队 * * 结论 尽管前人对于管理创新做出了很多研究，但是，其研究领域或者研究重点各有所不同，例如有的学者侧重组织创新研究，也有的学者侧重制度创新研究。而作者也仅仅是结合我国民营企业当前阶段的主要管理问题，针对管理创新的一部分领域做了初步探讨。 由于我国民营企业的成长历程短暂，并且管理水平落后，所以，关于管理创新的研究尚且存在着很大的空间。关于管理创新的研究将是一个持续的进程。这无论对于管理学界还是企业界也都是不断的挑战，对于管理创新理论与实践的知识积累与更新都是非常有意义的。 * * 谢谢 ！ * * *