培训
MTP—经理人管理才能发展
LBS李宝顺
大纲
管理认知篇
工作管理篇
人员管理篇
领导激励篇
LBS
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李宝顺
第一章 管理者的基本认识
管理的意义
管理者的角色与功能
描述你心中所期待的上司
描述你心中所希望的部属
管理者应具备的态度
LBS
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李宝顺
小故事 大启示—你是在建大教堂吗？
有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群
人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他
问其中一些人他们正在做什么？
这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能
平稳的把它放在另外的石头上。
过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，
第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回
答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在
切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个
石头上。
没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前
二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正
在做什么啊？
第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！
”
LBS
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李宝顺
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的
目标
资 源
.
.
.
目 标
LBS
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李宝顺
二.管理者的角色与功能
1.承上
*承担单位职责 *达成组织目标
*执行上司的指示 *
2.启下
*做好组织的管理 *带领团队达成任务
* 使各项资源充分有效发挥
3.平行间
*协调 *公关 * *
LBS
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李宝顺
三.描述你心中所期待的上司
1.
2.
3.
4.
…………….
LBS
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李宝顺
四.描述你心中所希望的部属
1.
2.
3.
4.
……………
LBS
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
1.建立工作的理念---使命感
&工作价值感
&一份有意义的感觉
&理念决定一切
&心智模式的转变
&我为什么愿意担任主管的职务?
---------------------------------------------
------------------------------------
------------
LBS
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
2.达成的意愿---决心
$ 积极性 成功的关键在于---
$ 心想事成
$ 不可能?
&办不到?
$是想要还是一定要?
LBS
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
3.突破现状
& 不满现状
&随时有改变的想法
&建立忧患意识
&苟日新,日日新,又日新
消极 积极
LBS
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
4.责任意识
&责任:职务上所完成的工作
&工作=责任=权限
&责任:分配于该职位的工作=职务内容
&权限:责任事项在组织内,可以公开执
行的权力,或以此为依据的权力.
LBS
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
5.效能意识
效 率 效 能
Efficiency
消极
方向
把事做对
避免
Effictive
积极
方法
做对的事
创造
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
6.成本意识
& 有形成本 & 无形成本
--薪资 ---时间
--物料成本 ---健康
--管销费用 ---
--一般开销 ---
--
--
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李宝顺
五.管理者应具备的态度与意识
7.掌握管理原则
*组织管理的原则 *计划的原则
*人性的原则 *培育部属的原则
*自我支配原则 *沟通的原则
*
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李宝顺
管理的认知—小结
管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企
业的目标.
组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息
…….
企业目标:创造利润
管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之.
管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,
也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂
得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自
己的角色功能.
中坚干部最重要的功能:承上启下
身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念—使
命感 2.达成的意愿—决心 3.突破现状 4,责任意识 5.
效能意识 6.成本意识 7.原则与原理
LBS
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李宝顺
第二章:组织管理的原则
组织的形成
原则一---指挥系统的统一
原则二---管理幅度适中
原则三---职务的认知
原则四---授权的适用
LBS
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李宝顺
一.组织的含义
1.组织的内涵:
&应具备
---分工
---部门统合
---职称
---组织图
---职位说明
---职位规范
&组织的含意
---代表[工作划分的组合
管理
---代表将划分的工作交
由承办人负责
[个人的组合管理]
---代表指挥权限的[权利
与责任的组合
管理]
LBS
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李宝顺
二.原则一----指挥系统的统一
1.意义
*每一个人只有一位主管下令及监督
*每个人只向一位主管报告
*遵循组织指挥的系统
2.内涵
&尊重每一个人的职位,责任
&让每一个人能专心的完成他的工作
3.例外状况
$突发事件的紧急处理
$负责人不在时
$事先协调好时 $相关人员需回避时
LBS
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李宝顺
三.原则二---管理幅度适中
1.影响
过 大 过 小
2.决定因素
--主管工作份量
--工作性质 --主管能力
--所需沟通,协调程度 --部属能力
--工作场所 -
LBS
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李宝顺
四.原则三---职务的认知
意义:对所分配的职
务与工作,上司的期
待与部属的认知能
够产生交集,管理者
应避免[我既然是
‘官’高兴叫谁做
什么都可以]的观念,
以职权强势要求员
工接受任务,而完全
不考虑其感受.
内涵:
1.对人的尊重
2.让员工感到自己是
工作的主人
3.激发员工投入工作
的意愿
4.避免“因人置事”
5.迈向[自主式管理]
的基础.
LBS
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李宝顺
五.原则四---授权的运用
1.自我支配原则
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE
3.授权的好处
.对部属而言代表信赖
.主管可以集中精力做更重要的事
.可扩大管理的幅度
.提供部属好的学习机会
.自主与 创造的发挥
4.授权的障碍
.担心部属做不好
.自己做比较快
.担心自己扮演角色贬低
.担心部属做得比自己好
.不愿放弃权力
.担心无法掌握工作进度
LBS
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李宝顺
组织管理的原则—小结精华
形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,
彼此依存,指挥系统,沟通管道.
组织管理的原则:
&指挥系统的统一
&管理幅度适中
&职务的认知
&授权
自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决
定行为的方向.
LBS
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李宝顺
第三章 计划与执行
一.PDCA管理循环
二.计划的重要
三.拟订计划的思维与原则
四.人与事的结合
五.工作分派时应考量的原则
六.状况共有的管理
LBS
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李宝顺
一.PDCA管理循环
PLAN:计划
DO:执行
CHECK:查核
ACTION:改善行动
A P
C D
健全的判断
拟订计划方案
方
针
策
略目
标
建立
基准
解决问题
找出原因
调整差异
发现问题
进行
控制
状况
共有
交付
任务
工作分配
LBS
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李宝顺
二.计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智
能,预估未来情事的演变,以决定必要的方
案与程序.
因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向
B可以做好事先的准备.C.打下[团队]工
作的基础.
孙子兵法的智能
夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者
,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以
此观之,胜负见矣.
LBS
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李宝顺
三.拟订计划的思维与原则—系
统的科学方法(程序)
目标的重要性
---工作的依据
---安定的力量
---潜能的激发
---团队的共识
---绩效的标的
目标的SMART原则
Specific---明确性
Measurable---可测量
的
Attainable---可达成的
Realistic---合于现实的
Timely---及时的
1.目标明确
LBS
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李宝顺
三.拟订计划的思维与原则—系
统的科学方法(程序)
确定达成目标的要素
--广泛从各种角度思考
--从点到面的思考
--前瞻性的思考
--系统性(层级化)的思
考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相
关资料
集思广益,凝聚众人的
智慧与经验
善用工具资源
2.掌握各项事实[信息]
LBS
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李宝顺
三.拟订计划的思维与原则—系统
的科学方法(程序)
&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性
&.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
3.根据事实加以分析思考
孙子兵法的智慧
兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.
故经之以五事,校之以计,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四
曰将,五曰法.
道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天
者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；
将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
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李宝顺
三.拟订计划的思维与原则—系
统的科学方法(程序)
4.拟订具体可行方案
--创造力的发挥
--具体明确
--确认工作程序
--参考相关者的建议
--让部属共同参与
--从执行者的立场考虑
--将计划实行日程列出
时间表
5.健全的判断
--是否符合目标
--就有效的角度分析
--相关者及单位可否配合
--时机是否恰当
直觉
经验
事实
理念
计划 执行==结果??
善于计划+善于实行=善于工作
LBS
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李宝顺
四.人与事的结合
&.案例研讨---工作分派
--如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做?
--考虑的因素是什么?
--你会如何避免案例中的状况发生
姚经理42
曾春男(28)
年轻有为进取向上
朱娇媚(32)
金融高手高傲自大
范文法(33)
努力认真活泼外向
于思杰(37)
基层干起人际圆通
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李宝顺
五.工作分配时应考量的原则
1.人的考量:
能力:知识,技能,
态度
潜力:未来的态度
潜能
个性:性格,兴趣,
特质,优缺
点
习惯…….
背景:家庭,性别
婚姻…..
2.事的考量:
所需资格:知识、
技能、态度
潜在性:紧急性、
重要 性、未来
的可能性
特性:品质、数量、
期限、要求、
标准化程度
3.组织层面的
考量:
现有状况
职务相互
关系
团队精神
人际关系
工作负荷
LBS
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李宝顺
六.状况共有的管理
上司
部属
状
况 他律性
状况共有:部属不需要主管
以他律性的方式要求,而能
依照状况的需要,自行判断
应做什么?如何去做?
状况共有
自我计划
自主管理
自
我
命
令
自
我
控
制
LBS
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李宝顺
计划与执行精华小结
工作管理循环：PDCA
计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，
预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。
拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目
标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订
具体可行方案，健全的判断。
订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可
达成的，合乎实际的，时效性的。
状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依
照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?
LBS
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李宝顺
第四章 控制与问题掌握
控制的意义与目的
问题的掌握
控制的型态与问题的种类
控制时应掌握的原则
如何发现问题
LBS
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李宝顺
一、控制的意义与目的
控制
发现差异
修正改善 目标
现况执行、绩效
计划基准
差距
LBS
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李宝顺
二、问题的掌握
1、何谓问题-----理想状态（目标）与现
实状况之间的差异
2、请具体描述一个自己所面临的问题：
·期望值 ·现状
·差距所带来的影响
A
B C
目标
现状 C=A－B
LBS
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李宝顺
三、控制的型态与问题的种类
控制的型态 问题的种类
事后控制 解决型问题
事中控制 改善型问题
事前控制 预测型问题
LBS
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李宝顺
三、控制的型态与问题的种类
P
D
C 差距 A
START 事前控制 事中控制 事后控制
LBS
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李宝顺
四、控制时应掌握的原则
避免控制的过与不及
不可为控制而控制（投入与产出的
合理化）
控制要能符合现状，配合实际要求。
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李宝顺
控制过多的影响
--降低部署自主性、
积极性
--缺乏组织活力、阳
奉阴违
--形式化的做法
--抱怨增多
--成本增加
--难以持久
--掩饰错误
控制不足的影响
--工作拖延，看法达
成
--发生事故、意外
--工作效率降低、散
漫、懈怠
--绩效低落
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李宝顺
五、如何发现问题
1·从问题的内涵出发
·A-B=C
2·克服发现问题的障碍
·缺乏提出问题的勇气
.缺乏思考精神
.组织文化的影响
.管理者的影响
.个人的心态
.习惯的束缚
3.强化问题意识
问题意识
(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力)
{对事情(状况)的悟性、感受力}
LBS
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李宝顺
4.如何培育问题意识
动动脑、想一想
.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样
的改变,为什么?
.你家中有手电筒或蜡烛吗?
.对部属
--目标共存、状况共有
--容错的雅量
--设计鼓励措施
--让部属有思考机会
--制定规则
--加强培育,提升部属能力
.对自己
--提高敏感度
--强化自我能力
--常问
WHY?HOW?IF?
--关心周遭事物
--多用不同角度思考
LBS
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李宝顺
T-MTP 第四章 控制与问题掌握
一分钟精华
控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。
问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问
题).
问题的类型:
解决型问题 事后控制 救火 过去式 Why 处理 亡羊补牢 燃眉之急
改善型问题 事中控制 发现 现在式 How 改善 精益求精 见微知着
预测型问题 事前控制 控制 未来式 If 创造 前瞻未来 预测危机
发现问题的障碍:
.缺乏提出问题的勇气
.缺乏思考精神
.组织文化的影响
.管理者的影响
.个人的心态
.习惯的束缚
问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力) LBS
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李宝顺
第五章 部属的培育与教导
一、培育部属的责任
二、掌握培育的要点
三、从[新]开始 – 新从引导
四、工作教导的时机
五、做好工作教导的要、领
LBS
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李宝顺
一、培育部属的责任
1.培育部属的好处
.对管理者而言
.可易于执行授权
.与部属建立互信互赖关系
.有助于目标与任务的达成
.有助于自己的成长
.获得成就感
.对部属而言
.具备晋升 条件
.可了解上司期待
.产生自信
.有安全感
.能力的提升
. 顺利完成工作
LBS
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李宝顺
2.人才从哪里来?
□案例讨论—徐课长的烦恼
※徐课长的烦恼是什么?
※徐课长为何要向经理人事单位求援?他
的想法可能是什么?
※如果你是经理或人事单位,该如何协助
徐课长?
LBS
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李宝顺
你是这样的主管吗?
动动脑、想一想
.看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人
认为无能
.自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练
.凡事自己做比较放心
.自己忙不完,没有时间教部属
.对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就
感到不安
.自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材
.自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见
LBS
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李宝顺
3.企业对人力训练的基本架构
OJT（ON THE JOB TRAINING）工作
中教导
在工作中或职场上进行的训练
OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）工作外
训练
离 开 工 作 场 所 的 训 练
S·D（SELF DEVELOPMENT）自我启发
自发性意愿的自我充实学习
LBS
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李宝顺
二、掌握培育的要点
1.冰山理论
冰山 理论
工作行为
知识
态度
技能
工作表现=知识×技巧×态度
知识 知道
一般系指对工作对各种上了解的
原理、原则、法规、概念等.
技巧 会做
指对工作上要完成任务时所具备
的技巧能力等
态度 愿意做
指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.
LBS
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李宝顺
2.制定培育计划
公司需求
本公司
需求
个人
需求
※制订计划的程序
.确定培育的要点
.要训练什么?
培育的要求=工作资格条件－已具备能力
.建立条件表要点
--职称
--单位
--职务内容
--相关之规章准则表格
--知识条件
--技巧条件
态度条件
资格条件表—掌握担任某一职务
应具备之资格条件,以便了解应对
部属施与那些培育项目
LBS
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李宝顺
三、从[新]开始—新进人员的引导
.如何迎接新进人员
.做好事先的准备
思考时间:知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那
些准备?
.亲切的欢迎
.到职面谈
.介绍同仁
.说明工作内容
环境介绍
介绍有关单位
协助有关训练事项
勿忘辅导
LBS
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李宝顺
四、工作教导的时机
.平时工作时
.部属报告时
.部属犯错时
.交代工作时
开会时
查核工件时
部属询问问题时
动动脑、想一想
小孩跑来问父亲:[爸爸!快乐的相反词是什么?]
请问你要如何回答?
LBS
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李宝顺
五、做好工作教导的要领
1.注意事项 2.做好教导的评估
.激发学习动机 .工作成果表现
.要有耐心 .工作观察
.以学习者为中心 .面谈
.考虑学习的成就感 .测试
.协助克服学习的障碍
.反复持续
LBS
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李宝顺
部署培育与教导—一分钟精华:
人力训练的三大架构:OJT OFF
冰山理论:工作表现=知识×技巧×态度
培育计划表要点=工作资格条件－部属已具
备能力
新进人员的引导
工作教导的时机
管理者在进行工作教导时要注意:
※激发学习动机、有耐心
※协助克服学习的障碍
※以学习者为中心、考虑学习的成就感
※反复持续(REPEAT AND REPEAT)
LBS
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李宝顺
第六章:沟通与协调
建立沟通的管道
沟通在管理上的功能
克服沟通的障碍
沟通时应掌握的原则与技巧
工作协调的要领
LBS
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李宝顺
一.建立沟通的管道
1.沟通的意义
2.沟通的管道
讯息
回馈
信息(information)、意念(idea)、理解
(understanding)、或情感(feeling)的传
递
[沟]者,构筑道
[通]这,顺畅之
○--------------- ○---------------------
○--------------- ○-------------------
○-------------
LBS
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李宝顺
二.沟通在管理上的功能
可以使思想一致、
产生共识
可以减少摩擦与意
见分歧
可以使管理者洞悉
真相、排除误解
可以减少互相猜忌、
凝聚团队情感
可以疏导人员情绪、
消除心理困惑
可以使员工了解组
织环境、减少革新
阻力
可以收集信息、使
团队状况共有
可以增进人员彼此
了解、改善人际关
系
LBS
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李宝顺
三、克服沟通的障碍
动动脑、想一想
.[课长,早!]小胖上午进公司见到课长
.[唉呦!难得今天准时没迟到啊!]
.[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的 事
]
.[嗯 ,你这个月业绩达到目标没有?]
这段对话有何问题?
1.来自上司或主管的障碍
◎自以为是自认官大学问大,死要面子.
◎独断专行,愚民政策
◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗
◎喜欢听好话
◎与部属见解及立场不同
LBS
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李宝顺
2.来自部属的障碍
※自卑感作祟、担心
人微言轻.
※为迎合上级,做不确
实的报告.
※听信谣言以讹传讹
※对上权威的恐惧,使
不敢或不能与上司
沟通
※害怕口才不好
3.其他因素的障碍
※外在环境的障碍
※传递信息的过程
※语意的问题
※认知的问题
※个人态度的问题
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李宝顺
建立正面的态度
自己不要急着说,先
听听部属怎么说.
建立沟通的管道
检视周围有无抱怨
或不满的声音
培养良好的EQ
化被动为主动
听人把话说完
鼓励大于责备
学习问话的技巧
强化个人沟通能力
4.如何克服沟通的障碍
LBS
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李宝顺
四、沟通时应掌握的原则与技巧
1、企业内部沟通的准
则:
※迅速的
※正确的
※容易了解
2、应有的态度与作为:
※信任别人,不怀疑他人诚意
与健全心智
※关心并珍惜彼此关系,对观
念上的差异愿意沟通
※接纳外来影响,并愿意改变
自己
※运用“倾听”来了解他人
※运用“倾诉”而被人了解
※从双方共同点开始沟通,再
慢慢解决歧见.
LBS
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李宝顺
清楚表达思想和意见
--以简明加强效率
--运用5W2H
--清楚、明白、具体、
简单、正确
--善用声音与表情
--运用自己的特色
言语表达的要决：
--多用正面词句
--语言表达要真诚
--说话时不要带不良
的口头禅
--常用礼貌用语
--不要乱用[术语]
--要用对方的话
3.表达的技巧
LBS
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李宝顺
4.倾听的艺术:
※听话的禁忌
--自己讲完话后休息
--嗣机打断别人讲话
--找别人话中漏洞
--自以为是,中途打岔
--滔滔不绝,不留机会给别人
※倾听时应
--全神贯注
--能听出话中话
--能鼓舞说者畅所欲言
--排除外界干扰
--控制情绪
※听的层次
--我在:安排一个好的环境
--我在听:鼓励对方说话、保
持适当沉默、表示同感
--我在用心听:说出自己内心
感受、反映事实,表示了解
用心点
LBS
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李宝顺
五、工作协调的要领
1.协调时的沟通要领:
--用建言代替直言
--提问题代替批评
--让对方说出期望
--诉求共同的利益
--顾及别人的自主自
尊
--
2.工作协调的要领
--了解双方立场与优先级
--权衡双方优先级找出共同
目标
--站在更高层次的立场
--充分发表意见及要求再行
检讨评估
--针对双方要求加以分析、
整合,创造双方认同的解决
之道
--避免脱离现实
--预估可能反应
--要为结果共同负责
LBS
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李宝顺
沟通与协调—小结
沟通—信息、意念、想法、理解、或情
感的传递.
如何克服沟通上的障碍
把握表达的技巧
听人说话的三个层次:
协调时的沟通要领
LBS
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李宝顺
第七章 掌握人性的管理
管理者对人应有的认识
掌握员工需求
有效激励的方式
启发员工正确的态度
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李宝顺
一、管理者对人应有的认识
、Y、Z
.X 理论的假设
.一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避
.人生来是自我中心的
.一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任
.人天生就容易抗拒改变
.人基本上并不聪明 ,而且容易受骗
.Y 理论的假设
.人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定
.人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能
.人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏
.一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任
.运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利
(MEGREGOR,1960)
LBS
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李宝顺
.Z 理论的假设
.在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位
于人性发展较高层次的族群
.在我们之中也有些人是无法承担责任的
.人不是十全十美, 但却可以改进
2.行为的产生
.行为特征
.行为是有原因的
.行为是目标导向的
.行为是受动机驱驶的
刺激 行篇
剌 激 需求 行篇
态度
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李宝顺
二、掌握员工需求
1.马斯洛需求层次理论(Maslow)
自我
实现 尊重 归属与
爱 安全 生理
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李宝顺
2.马斯洛需求理论在管理上的运用
需求层次 管理者具体行动措施[从管理者权限思考
]
生理的需求
安全的需求
爱与归属的
需求
尊重的需求
自我实现的
需求
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三、有效激励的方式
※主管听取并公平处理
员工的困难
※充满希望的工作前途
※对员工资格及晋升的
重视
※对建设性提案的重视
与信赖
※对工作过失的体谅
※工作内容与薪资相对
的增加
※对工作成就的承认与赞
赏
※公平与适当的晋升
※适度的工作量
※不低于同行业的薪资
※工作遭遇困难时能获得
协助
※适当的惩戒
※组织愉快的气氛
※休假计划
1.员工所期望的:
LBS
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李宝顺
养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.
善用三明治的责备法.
在日常以行动表现关心与尊重.
维系良好的组织气氛.
给予自主及创造的空间.
主动与员工沟通.
成果分享.
2.主管的具体做为
LBS
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李宝顺
四.启发员工的正确态度
态度的特点:
--态度不是与生具有,而是后天环境中习得的
--态度是针对某一对象或状况而产生的
--态度具有认知性的成分(想法、看法) 、行为性成分,及情感
性成分
--态度形成后将持续一段时间,而不易改变
--态度是一种内在的心理过程,无法直接观察,只能从当事人
的言行中去推察.
--自己很难加以客观的观察
1.态度的性质
态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向.
对某种特定对象及状况的[心理准备状态]
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掌握形成态度的原因
让部属体验良好的经验
改变认知
增加认知
强化认知
透过他人影响
管理者以身作则
2.如何启发正确的态度
LBS
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李宝顺
掌握人性的管理—小结
X理论,Y理论 Z理论
行为的产生
马斯洛需求理论
有效的激励方法
如何启发正确的态度
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李宝顺
第八章 领导力的发挥
领导力的来源
建立领导的特质
因情景而异的权变领导
领导者的自我经营
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李宝顺
一、领导力的来源
1 .领导的意义
过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织
团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.
性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定
目标的一种品质或特征.
领导
影响力
动动脑、想一想
一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头
的[孩子王],他是如何成为带领者的?
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2.领导VS管理 领导 管理
※艺术
※感性
※效能
※影响
※科学
※理性
※效率
※要求
3.影响力的来源
※权力
※能力
※魅力
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李宝顺
二、建立领导的特质
1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?
. . .
. . .
. . .
. . .
2.哲君(PHILOSOPHER-KING)
精神、文化、修养、内涵、理念、价值……
3.三心
包容心、无私心、积极心
4.将之五德---孙子
智—知识与判断(专任智者贼)
信---信用与信服(固守信者愚)
仁---关心与沟通(惟施仁者懦)
勇---冒险与责任(纯恃勇者暴)
严---赏罚与制度(一予严者残) LBS
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李宝顺
三、因情境而异的权变领导
案例 研讨—出乎意料
※为何钱小姐和关先生的表现不如预期?
※如果你是郑课长,会用什么方式交办任务?
※这个案例所突显的问题是什么?
动动脑、想一想
[他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而
且不准顶嘴、不准争辩。]
[他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什
么?帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。
]
[他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做
各的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需
要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定.]
以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪
种?
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李宝顺
没有最好的领导模式,只有最适合的
1.领导行为:
◎指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属
要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然
后密切地注意他们的表现.
◎支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、
支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和
制定决策.
2.领导作风
指挥式 领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任
务.
教导式 领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也
向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断
求进。
协助式 领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中
与他们分担责任。
授权式 领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。
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3.领导作风与发展层次
协助式
S3
督导式
S2
授权式
S4
指挥式
S1
指导性行为
支
持
性
行
为
高 中 低
D4 D3 D2 D1
发展成熟 开始发展
发展层次 适当的领导作风
D1—能力差,但富
工作热忱
S1—组织,控制
监督
D2—能力稍佳,缺
乏热忱
S2—指导与帮助
D3—能力强
工作热忱起伏
S3—赞赏、倾听、
协助
D4—能力很强,非
常敬业
S4—把日常制定决
策的责任交给部属
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四、领导者的自我经营
1.分析你的4P
※Product
你的产品是什么?如何保持产品的优势?
※Price
你的价格是多少?价值又是多少
※Place
你要透过哪些管道让别人了解并接受你的产品?
※Promotion
你的客户是谁?要如何让别人喜欢你、欣赏你?
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2.行动才是力量
◎知道十件不如做到一件.
◎成功从行动开始
◎心的引擎开始激活
◎从自己能做到的地方开始实践
◎勿因小而不为
◎吾日三省吾身
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如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变
如果行动改变、习惯就会改变
如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
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领导力的发挥—精华小结
影响力的来源:权力,能力 ,魅力
领导者应具备的三心五德:包容 无私 积极
智,信,仁,勇,严
领导作风:指挥式 教导式 协助式 授权式
从4P的角度经营自我
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附录:
1.孙子兵法
谋攻篇
.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故
上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城;
.故知胜有五:知可以与战,不可以与战者胜;识众寡之用者
胜
;上下同欲者胜;以虞 者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之
道也.
.故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知
彼
不知已,每战必殆.
形篇
.昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在已,可胜
在敌,故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜.
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.声不过五;五声之变,不可胜听也,色不过五;五色
之
变,不可胜观也,味不过五;五味之变,不可胜尝也,
战
势不过奇正;奇正之变,不可胜穷也,奇正相生,如
循
环之无端,孰能穷之?
虚实篇
.夫兵形象水,水之行,避高而趋下;兵之形,避实
而
击虚,水应地而制流;兵因敌而制胜,故兵无常势,
水
无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神.
军争篇
.故其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,难
知
如阴,动如雷霆.
势篇
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九变篇
.故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻, 恃
吾
有所不可攻也.
.故将有五危:必死,可杀也,必生,可虏也;忿速,可侮也;廉
洁,
可辱也;爱民,可烦也,凡此五者,将之过也,用兵之灾也.
行军篇
.卒未亲附而罚之,则不服,不服则难用也;卒已亲附,而罚
不
行,则不可用也,故令之以文,齐之以武,是谓必取,令素行以
教
行以教其民,则民服;令不素行,以教其民,则民不服,令素信
著
者,与众相得也.
地形篇
.视卒如婴儿,故可于之赴深溪;视卒如爱子,故可于之俱死.
火攻篇
.主不可以怒而兴帅,将不可以愠而致战,合于利而动,不合
于
利而止,怒可以复喜,愠可以复悦,亡国不可以复存,死者不
可
以复生,故明君慎之,良将警之.,此安国全军之道也.
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2.诸葛兵法
虑 深思熟虑 诘 把握情势 勇 无畏勇气 廉 不受利诱 平 赏罚公平
忍 忍辱负重 宽 心胸宽阔 敬 尊重部属 信 信守承诺 明 不听谗言
谨 举止谦恭 仁 体恤员工 忠 认同工作 分 守份守际 谋 谋略判断
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