诊断的要领框架
·什么是诊断？
作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的
目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的，识别引起和
影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必
要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的
总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的
潜力。
诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在没有这样
一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。
在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的
问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足
道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见，如
主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师
将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集
一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问
题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。
诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许
多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事
实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容
比资料收集和分析要多得多；(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并
且始终集中在项目的目的上。
原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动
计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或
者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决这个问题。
然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个
阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不
恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻
到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原
因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，
也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操
作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地
解决客户的问题。
·对问题和目的重新审定
在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划（见 到
节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而，在诊断
工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊
断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想
法可能已经发生了变化。
此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。
当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合
同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常
常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既
包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存
在着极大差异，所以只对打算做的事情进行解释是不够
的。
因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定
总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大
多数咨询任务开始时，对目的和时间表进行一些调整是不可避免的。
·诊断中有关人的因素
如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组
织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生
影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一
个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足
够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法
做这项工作。如果他们告诉我，我可能已经那样做了！"
这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对
革新的需求增强认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理
好，在咨询任务中，资料收集和分析工作能够让客户组织中越来越多
的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。结果，客户组织
中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要
的变化。
这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到
正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得
与咨询师共同分享自己提出的诊断方法的信心。客户解决问题的潜力
在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再开始请求人们参
与研究和完成行动计划就太迟了。
这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组
织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严重
的是试图这样做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。组织中
的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。
在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负
面影响的消息，这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。
除非客户系准备接受咨询师，否则全部的关系从一开始就注定不能实
现。因此，在可能情况下，客户应当使组织对于引入咨询师一事有所
准备。因为客户并不总是意识到这种需求，所以必须让咨询师在初始
阶段就安排行动过程。显然，这种准备过程本身就是对组织的干预。
这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。
咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接
近组织中所有愿意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组
织发展这些问题时，应能经常见到而且非常易于接近咨询师。
对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中，
诊断都可能揭露客户引以为耻
的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种
情况和各种关系。因此，咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做
任何有益事情的洞察力。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑
剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师提出的问题中推断出他（或
她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触。
另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之
前工作方法本身的变化。通常，这种变化即使有好的意向，也不是真
正的改进。如果误解了项目的目的、他们非常真诚地变革工作方法，
但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。
这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予
以避免。客户和他（她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确
定了那些情况、正在形成哪些解决办法以及哪些调查结果是初步的--
需要进一步调查和证实--或者哪些调查结果是最终的，能够作为行动
的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间，即
不能模棱两可也不能持怀疑态度。
另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师
应当在整个咨询阶段尽可能寻找这种反馈。
对目的和问题的诊断
目的
在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省
三(Shozo Hibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分
重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义，保证能够把你的努力
实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提
出"这儿有什么赞美？怎么 回事？"等问题，而应当首先问"我们在这
儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急
于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"
在错误的方向上行动得更快了"）。
应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样
的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如
果列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即可以实现的目的，
而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的，那么问题就
能够被合理正确地看待。
接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客
户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财
务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的
潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的，有
限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的
目的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目
的也将被排除在外。
问题
出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过
去、现在或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并
想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。
因此，为了证实这种差别或差异的存在，我们要比较两种情况。找出
过去和现在实际发生的情况，即现实的处境，并不是很难的。在本章
中，我们将描述许多实际调查和分析的技术，精通这些后就能帮助咨
询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生的情况，即理想
的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要
素。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的
工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。
中心目的
例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量
下降，并且抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目
可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：
·恢复原有质量水平并阻止质量下降；
·防止顾客的抱怨；
·改进质量管理；
·让顾客更满意；
·形成高素质生产者的形象；
·在质量方面成为某一行业的国际领先者。
选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如
改进产品质量和保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃
勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。此外，人们
普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、
产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和
客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。
客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：
（1） 本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有
能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等
等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准
是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的
各种不同的症状也必须被描述出来。
（2） 组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、
部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）
才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？
问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应
商）？
（3） 问题的"所有权"。哪些人--经理、专业技术人员、工人受到总
是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？
（4） 绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、
生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？
采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重
要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来
说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到
什么？
（5） 时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、
还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经
得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能
做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？
此外，诊断还将确立以下目的：
--问题出现的原因；
--其他重要的联系；
--客户解决问题的潜力；
--进一步行动的可能方向。
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是
理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以
对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可
能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面
推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并
排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来
源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻
找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨
询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的
原因。
其他重要的联系
任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题
和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在
促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使
问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会
发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。
必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物
力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜
力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问
题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验
是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得
多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？
他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过
去的尝试已经失败了吗？为什么失败？
很大的注意力要集中在客户对于这一特定问题的态度上。人们（不同
层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望
进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险
吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共
处？
进一步行动的可能方向
诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资
料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以
及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和
主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻
辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，
那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。
论断的主要步骤
当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，
牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形
象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；
问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解
决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的
问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作
出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案
所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。
在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必
不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收
集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采
取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。
然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普
遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参
与程度是有好处的。
问题识别过程中存在的问题
简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错
误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！
·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理
层的非常明显的问题（如销售额 下降、研究与开展部门缺乏创新思
想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问
题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他
们清楚地知道问题的原因"必 定"是什么并且认为分析情况不能真
正揭示出任何新的内容。
·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如
工程、会计和行为科学）具有很 强的背景和偏爱的管理人员或咨询
师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情 况
就会频繁地出现。
·忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高
层管理部门提出的解说，而没有 调查下级部门是怎样看待这个问题
的。
·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询
师可能试图过早地对诊断工作得 出结论。他（她）不再去了解进一
步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未
能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调
查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者
完全不现实的建议。
同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询
师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户
之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰
罗姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历：
我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析
或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那
样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成
一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分
析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反
映出这项研究的最终结论。
确定必须调查的情况
任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义
问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。如
果这项任务试图发现非常新的东西并且使用大量的想象力和创造性
思维，也同样需要情况。收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业
业倦的也是最令人头痛的阶
段，但是没有替代的办法。
当诊断开始时，大量的资料会从在准备阶段进行了初步问题诊断的同
事们处转交到运作的咨询师手
上。论断阶段将进一步深入，并且将非常详细地确定问题和收集资料。
收集情况的类别将依咨询任务的领域、问题的定义和任务的目的而定。
所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、原因和相互影响，
特别要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。
为收集资料做计划
非常详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好准备。有经验的
咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们知道在这个阶段，与做初步
诊断以及磋商任务的同事们相比，他们需要更详细和更确凿的情况。
他们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，但是过多的
信息很容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。
收集资料所需的费用也不容忽视，特别是当某些资料不容易得到时，
必须制定特殊计划（如观测资
料、特殊的记录保存，大量访谈 0 进行收集。但是，事实的定义及来
源一定不要限制得太死。如果太
死，那很可能把那些可以从中得出重要信息的事实排队在外，而这些
事实又常常是在一些预想不到的地方才能找到的。在咨询任务的初期，
咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，经过初检，去粗存精，
再补充一些其他资料等等。
在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了
研究，也不是为了确定过去失误的责任。"诊断的目的是动员对某一
问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。"
要收集和调查的事实必须在与客户，特别是与客户机构中那些了解情
况（即知道保存有哪些档案资
料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找）的人员密切配合
之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时间期
限、包括范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。
资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，
例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产
资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工
作计划中。
为收集资料做计划也包括决定问题的哪些方面以及什么样的关系不
需要详细的资料。当咨询根据经
验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较
就能得出可靠的结论时，就涉及这种情况。
客户可能不理解为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为
这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领
域时，这种情况就会经常发生。咨询师就要解释为什么他（她）想获
得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情况和问题的
资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师
的方法提供更进一步的证据。
资料的内容
每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不同
的部门中也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们可以根据几
种不同的方法对"有进展的工作"加以解释：它可能包括也可能不包括
某些项目；其财务价值可用几种不同方式来确定。对各类雇员（经理、
技术人员、监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同
样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公司中，由于它
们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语不同的专门
名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计和企业报告都必
须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所采用的资料具有
较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不同之处，生产领域的
情况尤其如此。
关于数量问题，咨询师应当对度量用的单位作出具体规定，如产品的
数量、重量或体积。咨询师还应定出精度的界限，如必须接近或者达
到 100。精确度取决于使用数据的目的。规定操作时间的标准，其精
确度可能要求接近秒数，其允许误差不超过 5%。与此相对照，对每
年总产量的预测可能要求接近一千，其允许误差不超过 10%。如果咨
询师在收集资料之前，未能定出精确度的界限，那么，他（她）就不
能取得所希望的数据，而且有时还得重复记录过程，例如，要求的精
确度应该用秒来记录，但是操作时间却用分、十分之一分或者百分之
一分来记录了。
详细程度
对情况要求的详细程度通常要高于初步诊断调查中对使用资料的要
求。一般的诊断起源于合计数字（如机器生产工作消耗的总时间），
要是有所改进则需要占有更详尽的资料（如每操作一次机器运转的时
间、某种类型或某些车间的机器用于生产的时间）。也可能需要了解
有关个人及其对有关问题态度的信息。
需要的情况愈详细，收集花费的时间就愈多。在咨询任务开始阶段，
咨询师在评价由详细情况产生出的好处时会遇到困难。因为在收集资
料之前，他（她）不知道这些资料将会揭示出哪些缺点或是哪些改进
的机会。他（她）可能会指出需要仔细检查的问题。要不然，咨询师
可能首先开始收集粗线条种类的资料（如所有工人请病假的总天数是
多少）。这些资料的分析将引出更详细的某些种类的资料（如在冬季
的各月中按年龄分组的病假天数）。这样，资料的收集，在咨询师充
分了解现实情况提出改进方法之前，可以分几个阶段进行。
时间周期
确定时间周期是同样重要的。例如，为成品设计一种库存管理系统，
咨询师就必须知道已经售出的产品数量。他应该按多少年计算销售
量？间隔时间是多少？其答案可能是要求算出最近三年里每个月的
销售量。时间周期应当足够长，以满足公司去建立一种行动模式，能
够表明增长或下降的速度并揭示由于季节变化或经济周期而出现的
波动情况。在那些生产大型生产资料的企业中，从产品的设计、制造
到安装的时间间隔可能长达几年，因此与那些生产日用消费品的企业
比较，时间周期应定得长一
些。
时间周期应该是可比的：各月或各周都应包括同要郊外的工作日，等
等。发生意外的时间排队在外。运转过程中发生重大变革（强引进新
产品与放弃老产品）之前的时期应当与正常时期分别加以检查。
选择接近任务开始的一段时期清楚地表明仅是咨询师的到来就可能
影响结果。在特殊的例子中，在咨询师开始提出问题但没有采取任务
实际措施之间这段时期，原材料的浪费就开始大幅度地下降了。
显然，时间周期的选择应当考虑过去记录的可使用性及客户在记录过
程中可能已经引入的变化。
包括的范围
至于包括的范围，咨询师必须决定是收集所有的信息（关于所有的产
品、全体雇员、整个单位及其生产过程），还是有选择地收集。一般
说来，只需收集几项能够说明当前大部分活动的重大项目的资
料，并且这些项目在未来很可能变得非常重要（有前途的新产品等
等），就足够了。如果生产力明显地受已经成为瓶颈环节的一组机器
的限制，那么，解决这组机器的问题就成为解决该部门其他大多数问
题的关键。在其他情况下，只需收集具有代表性的样本。
资料的整理和制表
最后，收集情况的准备工作还应包括根据资料的最终用途决定如何对
资料进行加工和制表。典型的分组为：
·关于事件--时间、频率、速度、趋势、原因、后果（如过去的一年中
每周的每一天发生的由特殊原 因引起的事故数量）；
·关于人--年龄、性别、国籍、家庭状况、资历、职业、工龄、收入
（如具备特定教育资历的女性雇 员在过去的五年中的年平均收
入）。
·关于产品和原材料--规格、价值、技术性能、来源（如在过去的 12
个季度末存货清单中按品种和规 格分的原材料价格）。
·关于资源、投入、产出、工序和步骤--运作费用（销售、消耗、生
产）、位置、控制中心、地理分 布、设备的使用（如在过去的 24
个月中，每月选定的工序加工出的指定零件的数量）。
以摘要的形式整理情况，咨询师要计划如何把它们制成表格。在每个
标题（如每位经理的责任）单独的一页纸或卡片上，可以在有选择的
标题下加注说明和途径。调查表得到的答案可能列在"汇总的调查表"
上，即使用与分给调查对象的问卷有同样模式的调查表。工序和步骤
可以用一个符号链来表示，例如系统分析人员或工作研究中使用的各
种活动符号。符号的开头最好用图形画出。数字通常在表格中标出。
提前使用计算机处理资料也许有用。这需要选择适合的模型和程序，
如果没有一个模型和程序能够满足这一特定分析目的以及计算机处
理中要求的数据编码，就需要精心设计新的模型和程序。
咨询师的最初记录一般都冗长的和推测性的，此时他（她）是在探索
并集中情况。当调查过程变得清晰了，情况的记录也就变得更加有条
理了。一般的记录可能被图表或其他分析方法所取代。有关资料列表
和分类的最初决定就此得到论证和改进。
咨询师有序地保存记录的方法以及为了检索信息如何把资料归档的
方式有助于咨询师保持工作的规范并便于管理者参考。记录的含义应
当在事情过了几个月后和记录的当时一样清晰。如果数字没有按其特
有的方式具备准确的含义，就不应记录下来。
获得情况的来源和方法
情况的来源
总的说来，咨询师随时可以得到三种形式的情况：
--记录；
--事件和环境；
--记忆。
这些来源中的任何一种，可能是内部的（在既定组织内），或外部的
（出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意
见）。
记录，是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种
文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、
图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。
事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此，这种情
况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。
记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，和人联系
在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用（例如供比较之用）。这
一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、
印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字
和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却可以通过面访，发
放调查表，专题报告等方式得到它们。
如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就能
避免求助于间接的和耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，这种
方法意味着--访问群众，向他们请教。在产业公司和其他组织中工作
的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每
一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教
他们，他们是不会提供这些信息的。
记录资料的检索
各种记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中，
都需要加以考查和研究。显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询
师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。当然，检索记录在
案的资料的过程中，需要避开一些误区：
·许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍，
例如对有故障、停转及被淘汰 的机器的记录，原材料可能没有用
于指定的产品等。工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上 很
少能够做到。组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关
程序的详细说明。如果输入 不完整和不可靠的数据，即使相当高水
平的计算机系统也可能提供误导的资料。如果咨询师或者客 户本人
存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。
·在企业和政府的各种机构中，不同的部门对于相同的活动、投入或
产出具有不同记录的情况是很普 遍的。这些部门在保持记录方面可
能都或多或少地是仔细而又严格的，但这些记录在采用的标准和 记
录资料的口径方面可能互有差别。
·记录中采用的标准和数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有
这些修改。
专题记录
如果需要的信息很难在已有的记录中获得，或者获得的记录不可靠，
那么就需要建立专题记录。根据咨询师提出的标准，专题记录应有一
定的时间限制（比如说一个月或两个月）。一般说来，可委托在某一
特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。为了经济起
见，这种记录应当简单明
了，其延续时间不能比可靠性所要求的时间更长。每个人在开始时都
应知道这段时间将持续多久，以及为什么必须采用专题记录。
观察
在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件
事情发生时，他为。这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。
然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就
可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关
系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他
（她）的行动，并提供帮助（例如提出个人劝告）使他（她）在管理
过程中处理好人际关系。
另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说
话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式
的联系？谁和谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？
咨询师通过观察经常可以得到的信息包括：
·工厂、仓库和办公室的布局；
·操作活动、原材料和人员的流动；
·工作方法、工作节奏和纪律；
·工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序和整洁情况）；
·高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为；
·人与人之间，组与组之间的关系。
鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们
的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉
被调查对象他（她）想要干什么。他（她）决不应在没有提醒的情况
下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的，
让他清楚并非为难某一个
人，他唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这
些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者
工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们
的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意
比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，
观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。
如果对生产过程、操作程序和生产工序进行观察，咨询师就可告诉为
达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，并且这种方法都有文字
说明。
当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系
时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。在执行其他任务
时，咨询师可不必深入了解上述方面。尽管如此，咨询师应当观察到
人人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样
影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整
个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这
些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集
到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看
法或提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访
问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为
此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。
在做这些的同时，咨询师应当注意下述情况：
--经验；
--信仰；
--自信度；
--志向；
--爱好和厌恶；
--特别的兴趣或动机；
--被访者尊敬的人和鄙视的人；
--社交 能力；
--合作意愿；
--管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；
--具有创造性见解和创新的程度
--接受新观念的能力
--对变革的积极性
加上考虑这些个人性格和态度的问题，咨询师就有更多的机会了解客
户组织中影响各种变化的因素。
专题报告
在执行任务过程中，可以请求客户组织中的个人或小组提供帮助，对
问题的某一特殊方面提供意见，或以专题报告的形式写出书面建议。
报告的内容包括作者能够提供的任一支持性信息。这种方法是有选择
性的--与客户合作过程中，咨询师可选择那些对于疑难问题能够有特
殊见解、知道各种隐患并能够提出好的想法的人。然而，如果客户组
织中，有人主动提出准备一篇专题报告，虽然应该受到欢迎，但要谨
慎对待。
调查表
在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查），
或者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处了解到设备
出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。一
般说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是不
行的。
附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。调查人
员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。以上每种形式
都需要向被调查人员作详细说明：
--为什么要向他（她）提出这些问题；
--谁在向他们提出问题；
--提问者将如何对待这些回答；
--被提问的还有哪些人。
在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些
信息，怎样将这些答案进行汇总和分类。然后，简单明了的问题就能
从模糊不清之中整理出来。答案最好用"是"、"不是"或者用数字来表
示。如果需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要求在合适
的答案上面做标记。问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能引
出下一个问题。
如果对调查人理解问题和明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表
就要进行审核。
采访
在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访肯定是数据采集中应用得
最广泛的技术。
在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它可以对每一项答案进
行核实并作仔细斟酌。问题可以相互补充和相互支持，证实、更正或
否认前面的回答。它还会引出有关的事情，常常揭露出一些未曾料到
的关系、影响和限制因素。采访还可以灵活应变，如果问题提了一串
所要求的资料并未得到，可以根据被调查者的回答再提另一串问题。
咨询师不仅可以从直接回答中得到信息，而且如果他（她）很机敏和
留神的话，还可以从推理、评
论、题外话、意见、轶事、态度以至他们使用的手势中得到想要的资
料。众所周知，非言语表达的信息可能是非常重要的！
咨询师应在有效采访的一般原则指导下访问他人，这些原则在各种教
科书中均有描述。有关在管理咨询中使用采访的具体经验和建议在后
面还会提到。
在制定采访计划时，咨询师要确定他想从谁那里、在什么时间、在什
么地方、如何去获得什么样的情况。
什么样的情况。咨询师在记录他想要得到的情况时，应考虑到被访者
可能拥有的知识范围。例如，一位负责生产的经理不可能确切地了解
用什么信贷条款和顾客谈话，而一位地区销售经理，也可能不了解计
划中的机器保养情况。对于背景信息，一般讨论也就足够了。另一方
面，有助于解决问题或可提供改进措施的信息，则需要详加考察、探
索和理解（工人对于简化工作程序以期提高产量的态度）。
应该采访谁。显然应该是那些与研究的内容有关的人。例如，如果想
要了解开票手续，那么负责票据工作的职员就是最理想的信息源。为
了得到充分的合作并避免出现轻视任何人的现象，咨询师应当首先找
负责经理，并让他（她）指定被采访者。以后，咨询师也可以转请其
他人员予以补充或证实。在初次采访期间，他（她）可以询问谁能提
供有据可依的信息。
什么时间采访。如果按符合逻辑的顺序安排采访，收集到的信息就具
有更大的意义。例如，如果通过采该 熟悉了产品，接下来对产品制
造程序的采访就变得容易。因此，采访应该有顺序性，每一步采访都
能建立在前面的信息的基础上。在采访前，应先对记录加以仔细研究，
以避免采用耗费时间的访问方式去收集那些在另一种形式中已经掌
握的资料。不能忽视被访者能够提供的采访时间以及他当时的情绪。
在什么地方采访。选择采访的地点应考虑：
--接近要研究的活动的地方；
--方便被调查人；
--避免喧闹和中断。
一般说来，人们在自己熟悉的环境中，会更加随便，没有拘束。在这
里，他们会把所有的情况和盘托出。只有在被访人的工作地点存在着
诸如噪声、地面狭窄或被频繁地打断等严重弊端，咨询师才应邀请他
（她）去别处会面（如在咨询师在客户处的办公室）。
有效采访的规则
（1） 采访之前
·准备一些能够揭示希望得到的情况的问题（这种提纲仅仅作为采访
能够包括所有必要话题的指导和 检查手段，而且并不有碍于对有关
话题的探讨）。
·了解被访者的职业和个性。
·告诉被访者讨论的目的。
（2） 采访期间
·开始时，对被访者做进一步的详细解释并且请示帮助解决问题。
·在轻松和愉快的气氛中开始采访，一定要确保在开始时由你来打破
冷场。
·提出的问题要能够引向希望得到的信息。只要不离题太远或者不过
于琐碎，就应该允许被访者按照 他（她）自己的思路讲下去。
·通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，做一些审慎的评论
去补充被访者的陈述，并且通过 微笑、点头表明提供的信息确实是
令人感兴趣的、新疆的等等。
·除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。也不应对当时的
现场的状况表现出挑剔的样子， 因为这可能引起被访者的反感。应
避免争论或者过急地要求提出改进的建议。
·当问题回答得模糊时，可以采取一种不过分的和愉快的方式去寻求
问题的答案直到完全弄清为止。·注意非语言的信息、感觉和印象。
·在采访进行之中记录情况和看法（取得回答者的同意），而在采访
之后记录印象和感觉。
·离开前，核对记录下的情况。感谢被访者给予的帮助，只有这样才
能为以后必需的采访留有余地。
（3） 采访之后
·通读采访记录，列出需要进行核对的各点并把可靠的信息转录进本
项任务的分类资料记录中。
·如果适合，可把打印的概要送给被访者地进行核对。
·从一次采访中得到的信息可用来为另一次采访准备问题（如相互印
证或提出试探）。
怎样采访。尽管被采访人和咨询师的个性、彼此间的关系以及会见的
环境不同，会形成不同的访问方式。
在访问过程中，咨询师可能遇见许多意想不到的抵触。这些可能表现
为许多不同的形式。如不回答问题，答案含糊其词或者过于一般化，
对于这种咨询以及咨询师使用的方法表示怀疑等等与之相类似的形
式。
如果这样的事情发生，咨询师应当立即考虑是不是由于过分的或不得
体的提问，或者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或疏于准备，
因而触发了抵触情绪。这时直接请求被访者谈一谈他（她）对这次采
访的看法可能是个好办法，可能会打破僵局。然而，当被访者明确拒
绝合作的情况下，这种方式就没有多大的意义了。
资料收集会议
在诊断中，另一个可能是为咨询师安排一个特别的集体采访式的会议。
这种会的目的是收集与所考虑的问题相关的资料。专题讨论会必须小
心谨慎地进行，因为很有可能这种讨论会在能够收集到充分的资料以
前就转入一般或详细地讨论可能的解决办法。
收集资料应当涉及所有以任何形式与问题有关的人。有时，咨询师可
能建议还应当邀请与问题没有直接关系但其存在有助于收集资料的
人。然而，收集资料的会议规模不宜过大；因为规模过大可能使一些
参加会议的人受约束或者阻碍必要信息的共享。为了形成资料收集过
程中必要的更加亲密的气氛，最好安排几次小型会议，并且和某些人
组织单独的会议，使他们发表不愿在上级或其他同事面前公开的意见
（如监督人员在生产部门和人事部门经理不出现的情况下会更公开
地发表意见）。
雇员态度调查
在大多数咨询活动中，客户组织中人们的态度起着某种作用。咨询师
在观察各种操作和工序、在采访以及任何其它与客户和职员的接触过
程中对态度具有敏感性。然后，可能有些任务需要安排专项的雇员态
度调查。在涉及就业和工作条件变化的咨询任务中，如果咨询师需要
了解人们对目前情况的体会以及面对各种拟议的变革会怎样反应，需
要这种调查。一般说来，如果猜测可能存在不同的意见和态度，较大
的组织比较小的组织更需要进行这种调查，如果不进行系统性的调查，
涉及的人员数量多会使咨询师很难判断不同态度的相对重要性。
态度调查的组织和技术在专业出版物上有描述。如果管理咨询师有这
方面的能力，他就可能进行这样的调查。如其不然，咨询师可以转而
请教从事社会行为学研究的专家。使用的主要方法都在前面描述了，
包括观察、采访和调查表，以及许多社会心理研究或动机研究中使用
的特别方法。它们的有效使用需要经过特殊的训练，但是绝大多数管
理咨询任务并不需要这些方法。
估计
估计只是一种权宜方法，根本不能取代证实过的数据。只有在得不到
或者因为某种原困难以得到已经证实过的情况时，咨询师才能考虑估
计。
估计最好是由从事有关活动的人员来做，因为这些人掌握第一手资料，
而且，这些人也能够接受在他们自己提供的资料基础上形成的建议。
但是，只要条件允许，估计要出自几个来源，并加以核对。如果有很
大出入，那么，提供情况的人自己就应设法解决这些问题。万一他们
解决不了，就要采取试
验、观察或建立专题记录的办法加以解决。
咨询师可采纳客户的下述估计：
·客户所熟悉的情况（如日常机器运转情况或工作常规）；
·现状中无需十分精确的一些情况（如一般行政管理费用占全部成本
的比例，以便决定是否需要对这 些费用严加控制）；
·指出是否值得进行更深层次的观察（如机器出现故障的波及范围或
者制成品的储存脱空）；
·确定是否值得更精确地计算从革新中得到的利益（如从代用材料或
改变产品设计中得到的资金节
约）；
·估计可以得到验证的地方（如对将要用于生产计划和控制的操作时
间的估计，能得出允许客户以合 理的利润销售的产品成本）。
最后一个例子是说明估计的有效使用。无论是为了控制生产还是为了
控制成本，均需了解每种产品在生产中使用每种原材料的数量、使用
的每一种加工程序及花费的时间。采用观察和测算的方法获得所有这
些信息是一个冗长和费力的工作，并且它会长期推迟采取各种控制措
施。然而，由于监督人员、技术人员和工人们熟悉各种原材料和各种
操作，他们可以提供接近实际的估计。从他们的估计中可以算出产品
的成本费用。如果这种做法能使客户以一种合理的利润出售其产品，
那么就可以利用估计来建立生产管理和成本控制系统。以后，精确的
度量即可取代估计的数据，并改进控制系统。
在使用估计资料之前，咨询师应根据已经证实的经验来检验它们的价
值。进行这一步骤的一个有效方法，是运用在近段时期或某种已知的
生产能力下已经明确的总额、总数量或总成本。这可以同由产品总数
乘上单位产品的估计量得出的总量或生产能力相比较。譬如说，用生
产单位产品所需要的原材料预测量乘以近期实际生产数量来计算。这
也可以同实际从仓库发放到生产部门的原材料数量进行比
较。
另一种检测估计的手段是让它们与其它地方记录的资料进行比较。做
这种比较必须小心，只有在与之比较的资料出于等同环境的条件下，
这种比较才能成立。用于比较的资料也许可以从商业出版物或咨询机
构的档案中或者从曾经协议进行基准点研究项目的机构中找到。
此外，为了检验估计的可靠性，咨询师应考虑规定的误差幅度并决定
是否可以接受。要是误差有很大可能保持在允许的限度内，估计即可
采用。例如，当达到规定的限度时，就可以加入一些步骤以求通过管
理来引发补救措施。在相反的情况下，咨询师要设计出获得更精确和
更可靠资料的方法去取代估计。
估计经常涉及到与在议企业无关的关于发展趋势方面的资料（如市场
价格、能源价格、交通税率、汇率、利率、通货膨胀）。许多估计来
源于权威部门或人士，例如政府机构、银行、商业研究所或者财政和
市场分析专家。咨询师应当极其谨慎地选择估计的每一种外部来源，
牢牢记住并非所有信息源都同样可靠。最好能够知道估计是如何获得
的--是"一个最好的猜测"？是许多专家关于这个论题的共同意见？还
是使用了一种预测模型？这个模型建立在什么概念的基础上？尤其，
咨询师从来不应盲目接受或者向客户提供作为客户进行较大投资和
作出重要财务决策的基础的估计资料。这并不表明可以排队所有风险，
但是必须避免使用错误的信息。
资料收集中的文化问题
对文化因素的敏感性，即咨询过程中一种普遍存在的现象，对于资料
收集活动是非常重要的，这是因为在资料收集过程中咨询师与客户组
织中许多不同的人和不同的集体交往。就这方面而言，咨询师必须把
国家和组织的文化牢记在心。即使一个组织内不同部分存在的"微观
文化"也可能影响采访的进行方式或者是否能够有效地观察这个集体。
尽管咨询师在确定不同集体的文化准则时面临很多困难并需要耗费
大量时间，但这一过程是必不可少的。
资料收集中的文化因素
·在许多国家中，必须等到主人（回答者或咨询师）首先为来访者提
供一杯饮料后才能开始采访。
·文化偏见的存在阻碍了资料收集方法的使用。在英语不是第一语言
的某一国家里，咨询师通过常用 步骤准备要分发给一大组人的调查
表。当对资料进行检查时，令人惊奇地是答案完全一致。当咨询 师
向客户组织中的一些成员探究原因后发现，在那个国家里，对用回答
问卷方式提供他们所认为的 调查人需要的信息是一种习惯，而按其
它方式做是不礼貌的！这些回答者都很精明地选择了咨询师 需要
的答案并都提供了。
·在穆斯林国家中，某一咨询师进行的任务是从工人，包括一些女性
工人中收集资料。采访时，咨询 师吃惊地发现，即使咨询师是女性，
被调查者也都由另外一位妇女陪同而来。显然，有外人在旁时 采访
收集到的资料有效性存在问题。在进行了好多次采访后，咨询师和客
户讨论了这个问题。她这 才了解到在那个穆斯林国家里，（各穆斯
林团体有所不同）除非有自己家里的一位年长妇女在场
时，妇女是不允许和陌生人谈话的，即便陌生人也是妇女。
情况分析
没有分析的资料是不能使用的，分析资料的目的不仅局限于研究和评
估。咨询过程的最终目的是发动和完成变革，而情况分析应该促使我
们越来越接近这一目的。
对现实，即条件、事件及其原因的正确描述仅仅是分析的一个方面。
另一个较重要的方面是明确能够做什么，客户是否有潜力去做它，以
及从设想的变革中能够获得哪些未来的收益。
因此，在分析与综合之间没有截然的界限。对于由部分构成整体的意
义而言，综合是从分析情况中得出结论，并提出措施建议。这一步在
情况分析时就开始了，情况分析逐步向综合前进。其实，对于一位经
验丰富的咨询师来说，分析和综合是一枚硬币的两面，是同时进行的。
咨询师无需每执行一项咨询任务时，都要通过对各个部分的综合来得
出新的整体--理论知识和实践经验有助于他（她）在进行分析的同时
进行综合。
如果咨询师了解一条普遍的规则，并能够确定观察到的问题不受这条
规则影响，他（她）就得使用演绎法。不是通过收集和分析大量的情
况去确定某一事例中适用什么规则，而是在相反的方向上着手，即设
想这一规则阐述的关系也存在于正在处理的事例中。但是咨询师要避
免进入资料和过去的经验可能为他（她）设置的陷阱中，例如在分析
肤浅的情况下，就匆忙下结论，或者尚未对情况深入研究，就抱有固
定的看法（"这恰恰是我以前多次看到过的情况"）。用另外的词语表
示，就是使用归纳法的地方不能使用演绎法，或者反之。但在实际的
咨询工作中，这两种方法象分析和综合一样是互相结合和互相补充的。
·情况分析的一个微型案例
在一家制造业企业里，生产记录和观察表明，由于机器出现故障并停
工造成一大部分生产能力的浪
费。等待正式维修人员赶到现场，就是长时间停工的原因--事实上，
尽管该企业下面的几个国璋分布在大城市的各个区，但维修服务设施
却集中在一个地方，其组织机构也集中在一个向生产部门经理汇报的
单位内。咨询师可以建议将维修机构分散（例如每一个车间都配一个
维修工，或者分建几个维修中心，每一维修中心都要靠近一组车
间）。就这一点而言，咨询师首先考虑了等待维修工人的时间，因为
分散化需要增加维修工人的数量，但并不能保证充分利用他们的时间。
下一步人们发现，生产部门经理反对分散技术服务设施，并且通常比
较喜欢集中。在一瞬间，咨询师可能误认为这是解决问题的主要障碍。
但是，他想出了另外一个主意，即重新考察一下机器停工的技术原因
以及工人对待机器故障的态度。他收集了更多资料，并发现机器操作
者的工资与机器的有效工作时间之间没有挂起钩来。他还发现，大多
数的停工是由小差错引起的，而操作者只要稍加训练就可以自行排除
某些小毛病。咨询师在他的建议中终于把注意力集中到如何改进工资
制度的问题上来，其目的在于促使工人把机器停工保持在最低限度之
内，同时，还考虑训练具有最低保养和维修技能的技工，考虑对维修
服务中心的职能进行某些调整。
编辑资料
在进行下面叙述的分析工作之前，资料需要经过编辑和审查。这一阶
段包括检查资料的完整性，核实记录和描述的清晰性，排除或改正错
误，以及确认符合资料收集中的统一格式。
最显而易见的例子就是生产过程的记录：如果 19 项记录显示 4 分钟
或 5 分钟的持续时间，那么一项持续时间为 12 分钟的记录就不能用
来计划平均数。但是在十分不同的背景下，这种情况也会发生--例如
在财务工作中，一般管理费用并未精确地分摊在不同的产品下，或者
说一个账单可能包含了本应属于其它账单里的账目。
有时交叉核对是有用的：例如，从一次采访中获得的信息可以用后来
的采访证实。在另外的情况下，不可能交叉核对，那么咨询师的经验
和判断以及从客户的职员中得到的意见，就有助于在资料用于分析工
作之前"净化"资料。
分类
资料的分类工作，早在情况调查之前，当确定资料的整理和制表标准
时就已开始了。进一步分类和按分类标准的调整工作在调查情况期间
（如咨询师决定要采用一种比原计划更加详细的资料分类法）和调
查情况之后进行。如果记录资料的方式能够进行多重分类（例如用计
算机），咨询师在决定哪种方式与咨询任务的目的最相关之前，可以
试用多种可能的分类方法。
无论是定量的或其它的信息，均需要加以分类。例如，抱怨培训机会
欠缺仅仅来自某些部门，还是来自某些年龄组的人，分类必须对此加
以说明。
咨询师使用的主要分类标准有：
--时间；
--地点（单位）；
--责任；
--结构；
--影响要素。
按时间的资料分类表明趋势、变化速度、随机和周期性的波动。
根据地点或组织单位的分类有助于检查该组织中各个部门存在的问
题以及提出与每一单位的特定条件有联系的解决办法。
按照情况和事件发生的责任分类是不同的问题--在许多情况中，确定
情况的责任与确定情况发生的地点（单位）是不完全相同的。咨询师
也许需要确定应负责任的组织单位和（或者）这些单位中的特定个人。
依照实体单位的结构和过程进行分类是一种重要方法，需要采取几种
分类标准。雇员、原材料、产品、厂房设备、顾客等等，可根据许多
不同的观点进行分类。这种分类的一个重要目的是确定局部的变革如
何影响整个实体，并对那些具有全局影响的个别单位采取行动。例如，
一台汽轮机从订货到交货的时间可能取决于机械加工和装配转子的
时间。按顾客对产品或生产单位的抱怨进行分类可以表明哪些地方需
要集中力量改进质量。
生产过程中的操作可以根据时间的边疆性加以分类，并可在一张表格、
分解图或车间的计划中表示（这种做法能够采用缩小的比例表示出原
料流动的方位或距离）。组织之间的联系和组织内部的非正式关系可
用图表、分解图、矩阵图等方式加以分类。
按影响要素分类是职能和因果分析的准备步骤。例如，机器停工可以
按其原因要素分类：缺乏原材料，能源供应中断，工人缺席，调度延
迟，缺少备件，等等。
在许多事例中，简单分类（采用一种标准）是不够的：应当采用组合
两个或更多变量的交叉分类方法（如根据年龄组、性别和工龄对雇员
进行分类）。
分析整理过的资料
分析那些经过分类工作制作好和整理好的资料，其目的是识别各种关
系、比例和趋势。在资料分析中采用不同的技术，取决于问题的性质
和咨询的目的。普遍的方法是使用各种统计技术（如平均数、离散、
频率分布、相关和回归等）以及其它各种方法，包括运用数学模型或
图解技术。读者如果想详细讨论这些方法可以参考专业文献。
统计分析或其它定量分析只有在能够识别定性关系的地方才具有意
义。例如，两个变量之间的联系可以用相关性来度量，但是却不能解
释这种关系的本质和原因。
这一分析的主要目的在于查明由数据描述的各种因素和事件中，是否
存在着一种特殊关系；如果存在，就要检查其实质。如果可能，这种
关系应予量化并定义为一种函数（数学名词）。这里，一种或多种相
关变量对一种或多种不相关变量，存在着一种特定关系。目的在于发
现和明确这些真实存在的而并非仅仅偶然的关系。举例来说，咨询师
可能从来自不同公司的资料中发现工作母机的大修费用与其采购价
格有某种关系。如果把这种关系定义为一种函数，他就可以对其他使
用类似设备的公司进行大修的费用及对生产成本的影响进行预测。
使用比例
常用的表示和衡量相互关系的方法是比例。它可能测出对一项活动的
投入能否产生相应的产出，也可检查出资源与所承担的义务是否相称，
或者可能表示某种特定因素或资源的内部结构。
在详细分析工作中，全部合计资料的比例可以分解成几种解析比例。
例如，经常使用一系列的比例来衡量劳动生产率：
A/E=V/DH×DH/PW×PW/W×W/E
其中 V=产值
E=雇员总数
DH=直接劳动工时总数
PW=生产工人总数
W=工人总数
在任何商业和任何管理功能领域中，设定详细的解析比例是没有限制
的。再说一下，使用数量比例工作有意义的前提条件是存在某种定性
关系，以及使用比例可以通过度量这种关系并把它与标准情况或另一
种已知情况相比较，使分析更有意义。
因果分析
因果分析的目的在于找出各种条件和事件之间的因果关系。这种分析，
对规划变革和制订改进措施是关键。如果已知引起某些情况、结果和
问题的原因，就可能更加深入地夜空这些原因并集中对这些问题采取
措施。
但是你如何才能发现因果关系呢？应当记住，在大多数的情况下，你
在开始调查时应当对某个问题的可能原因做一种或几种假设。作为一
个咨询师，应当用大量的知识和经验去进行因果分析。因此，你对可
能的主要原因应有一种想法--为证实这一点，需要对正在检查的全过
程或全系统以及整个组织背景有一种全面的、综合的观点。
咨询师还很少面临要找出不同正常的因果关系的情况。但是，也确实
存在这种情形，例如，一位来自工业化国家到发展中国家工作的咨询
师可能会发现一定的文化因素与一个机构的经济活动之间存在因果
关系，而这些又都是他以前在研究和工作中不知道的（例如旷工的各
种不同原因或者影响工厂内部任务分工的各种各族因素）。很有必要
的收集信息的基础上，有条理地进行这一工作，详细地审查是否一个
假定的原因真的产生了实际观察到的结果。在理论上，一个理想情况
是排除一种假设的原因并没有导致结果的消失，这就表明我们还没有
找到主要原因。例如，在环境条件恶劣的车间工作的工人容易疲劳，
因此每日工作三或四个小时后产量明显下降。如果改善这些条件（如
通风或灯光）后，产量没有增加或只是略有增加，我们必须查找另外
的原因了。原因也许是营养不良。因此可以说，恶劣的工作环境可能
加重了这种情况，但并不是主要原因。
因果分析的困难和陷阱
·因与果。常常，我们观察到相互作用的各种因素，并且存在着把结
果看成原因的危险。一个典型的 例子是职员士气低落与机构工作业
绩差之间的关系。职员士气低落是业务不景气的原因，或者，业 绩
差使职员沮丧并且士气低落？如果采取静态的观点，这些因素就可能
相互影响，并形成恶性循
环；但哪个条件是另一个条件的原因呢？
·基本或主要原因。假定咨询师明确了销售额和利润的下降是职员士
气低落的原因。那么业务成绩差 的原因是什么呢？咨询师发现其原
因是丢失了重要的国外市场。但是丢失国外市场的原因是什么？ 是
由于价格政策上的严重错误赞成的。为什么犯这种错误呢？这样不断
地进行下去……。在诊断业 务和管理中存在的问题时，咨询师面临
一连串的原因和结果链。问题是深入到什么程度、走到多远 才能找
出基本的（或主要的）原因。这里再一次强调，牢记咨询的目的是有
帮助的。咨询师将不得 不把一种原因看成是基本的。它是"相对"基
本的。一般说来，它是客户能采取行动的那个原因。因 此，咨询师
能够提出针对主要原因的解决办法，而不是提出不可能的建议。
·一果多因。一个问题常常有两个或更多原因，尽管其中的一个原因
可能比其它原因更重要。这种情 况经常出现在人事问题中（一个经
理的举止行为和表现同时受到在办公室和家里碰到的问题的影
响 ），或者机构存在的问题中，是由同时发生却又是相互独立的事
件引起的（如外汇汇率的变化与一 位出色营销经理的死亡）。
·一因多果。与之相反的情况也会经常发生：发现一种情况是多种结
果的原因。例如，某个机构中某 种政治或种族派别的存在可能就是
许多人事、管理和业绩问题的原因。
·是原因还是应负责任者？找出问题责任者的诱惑力可能是很强的。
虽然在重大的经营管理错误或个 人玩忽职守的案例中，这是不可避
免的。在绝大多数情况下，识别出真正的原因变得更加困难并且 对
革新的抵制力将会上升。
遗憾的是，在处理管理或经营问题时，试着排除一个或更多个假设的
原因或者是不可能的，或者时间很长和代价过高。在大多数情况下，
只有高质量的诊断工作才能够排除假设的原因，并确定真正的原因。
力场分析
力场分析是库尔特·李温（Kurt Lewin）提出的一种方法，能够用于察
看各种关系及影响其变化的因素（图 ）。采用这个概念，一个组
织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态
的是相反方向上作用的两组力：驱动（推动、促进）力趋向变化，而
阻止（阻碍、妨碍）力阻碍变化。
在分析工作中，要区分这两种力量以及每一个被评价力的相对力度。
两组力不能保持平衡时，变化就会发生（例如，增加一个或多个新的
力或者增加或减少一个已经存在的力的力度）。当一种新的状态形成
时，就会在驱动力和阻碍力之间建立一种新的平衡。这一过程会不断
进行下去。
比较
比较是一种基本的分析工具，它与上面讨论过的一套方法密切相关。
比较，是咨询师特别感兴趣的方法，它有助于确定未来的标准（潜在
成就的），并因此为研究适应将来形势的建议提供指导。就这一点而
言，比较应当求助于组织外部甚至部门和国家以外的范例、模型和标
准。咨询师应当考虑多变的条件是否允许进行这样的比较，特别是进
行超出一般判断时--即向客户提供应该怎样做的具体建议
时，更是如何。
公司间的比较通过与其他公司的类似资料或者与部门的标准对比对
总的业绩指标进行评估。基准测试是一种分析能力较强的方法，其原
因在于它能够针对组织内部的具体过程、操作和职能。许多公司已经
用它用它来识别共同研究同一基准项目计划的其他组织达到的标准，
比较经验和条件，以及提出具体的改进建议。
分析未来
因为所有的咨询工作的核心在于措施和过程，所以它必须面向未来。
咨询工作是为客户争取生存还是为能够获得更高利润的公司寻找新
的商业机会，关键的问题总是：未来的机会是什么？为实现目标我们
将来需要做些什么？重点放在改正通行证 的错误还是开辟全新的路
径？
未来的定位为情况分析提供了特殊的依据。咨询师除了收集实际存在
的实情资料外，还要收集或建立还不存在的情况下的资料。他们要评
估这些数据，并对客户要采取令人满意的行动过程提供建议。
因为未来与过去和现在的相关联，所以这种陈述是大致正确的。许多
将来的事情和关系可以预测。所以对描述环境和有关组织的资料进行
发展趋势的分析是必不可少的。所有的咨询师，无论他的咨询任务是
关于经营战略还是关于某一特定技术就像简化生产记录这样的问题，
均关注发展趋势。
遗憾的是，未来趋势分析中最常用的方法是简单的外推法。人们趋向
于把未来简单地设想为过去趋势的延伸，这是由于人们不能或不愿考
虑这种趋势是否真的能继续发展以及哪些新发展能够从根本上改变
它们。在技术、社会和其他方面迅速变化的时期--我们生活在这样的
时期里--过去的趋势不会一成不变地继续下去是很正常的事。
针对未来趋势，来源于多种外界信息源的资料需要仔细地检查并估价
其可靠性。例如，为高能源密集型生产过程的企业做工作的咨询师获
得了有关正在建设的能源新增生产能力、它们计划完工的日期以及电
力价格方面可以预测的变化等信息。他应当认识到新建电厂可能会延
迟几年完工，并且它们的实际成本要比原计划的成本高，同时也应当
认识到能源价格受许多因素影响，包括政府的税收政策。这将对电力
消耗量大的客户单位研究未来的成本结构产生怎样的影响？制定可
供选择的方案并估计其实现的可能性是什么必要的。
考虑客户单位未来的发展时需要仔细的分析。周围环境的变化将会影
响这些发展。例如，分析产品生命周期的时间尺度时，必须考虑能否
使用某一特定部门经常使用的曲线，或者技术上的进步是否会迫使你
使用另外一条曲线，计算机工业的发展速度已经充分地证实了上述现
象。
上述情况也同样适用于比较分析。有些比例数据可能已不那么重要甚
至没有任何意义了。零售业中，不管是小商店、大百货公司还是超级
市场或自选市场，每个雇员销售额的比例都是有意义的。然而，由于
自动控制销售装置的出现，即使只是用电子控制和收账设备取代了出
纳员，每个雇员销售额的比例就失去了意义。这时，每平方米售货面
积的销售额或者每投资一千美元的销售额，就变得更加有意义了。总
的说来，能够评价全部因素生产率的比例比劳动生产率等比例，变得
更重要了。
综合
对于一个管理咨询师来说，分析方法和综合方法是一枚硬币的两面。
随着情况分析的发展，咨询师采取的方法将越来越多地涉及到综合法
--如果整个过程或机构需要进行革新，他（她）就要鉴别基本关系、
趋势和原因，并区分基本与次要的事件和因素，并确定必须进行革新
的因素和条件。特别是，当咨询师向前看并帮助客户确定为组织机构
未来发展做准备的行动计划时，他就要象综合分析专家那样做。
在管理和咨询工作的实践中，综合要比单纯的分析困难得多。许多庞
杂的分析报告，虽然是基于大量的事实并提出了很多问题，但是很难
使用，因为它们缺乏综合，同时也没有指出关键性的措施。提出的所
有措施不可能同时或以同样的精力付诸实施，措施开始于随便的方式
或者很快就弃之不用。
综合的精神实质和综合的技巧并非每个人都具备。如何使用综合法可
能是一个新的管理咨询师必须学习的主要事情之一。当然，对综合思
维和有效地使用综合法有困难的人不仅仅只是咨询师。阿尔文·托夫
勒就曾指出：
我们的文明过于强调我们把问题分解成各构成部分的能力：但对于把
构成部分再合成整体的能力，则很少提倡。由于文件上的原因，大多
数人更善长分析，而不是综合。这就是我们未来的形象（以及我们自
己的将来）是如此破碎、如此杂乱和如此错误……的一个原因。今天
我们站在新的综合分析时期的边缘上。
反馈给客户
动员客户参与收集资料和其它的诊断工作。其目的是在任务的早期阶
段建立咨询师和客户之间真正的合作关系，并防止客户这方面出现各
种各样的消极态度和反应。如果他对正在进行的一切知道得很少，并
且咨询师的调查结果和结论又来得过于唐突，发生这种情况是难以避
免的。我们也已经提取，在诊断阶段，需要向客户反馈信息。
什么是给予反馈
反馈提供给客户的信息能够：
·告诉客户一些关于他（她）的组织机构中存在的新的和有意义的事
情；
·使客户理解咨询师采取的方法和调查研究的进程；
·提高客户对这项任务的积极贡献；
·帮助咨询师停留在正确的轨道上，或者必要时重新确定调查的方向。
反馈的概念表明它涉及的不仅仅是有用的信息，而且还涉及咨询师与
客户协作过程中收集、分析和筛选出的信息。
在诊断过程中使用的反馈其实就是一种诊断的方法。这种假定就是专
门挑选和提供的信息将激起客户方面的一些反应，因此，你应该牢牢
记住什么反应是你想产生的：
--你需要有关这个论题的更多信息吗？
--你正在寻找客户不愿意谈的新论题信息吗？
--客户会批评你收集的资料吗？
--你想通过展示报警似的资料而震醒麻木的客户吗？
给客户反馈同时也是一种用于推动变化的干预技巧：
·这是所需要的吗？
·你有充足可靠的信息反馈给客户并能够达到激起变化的目的吗？
·存在形成过早变化的危险吗？
·要警告客户提防这个危险吗？
何时给予反馈
反馈不仅仅是通报完成的工作。因此，应当在反馈能够为具体目的服
务的时刻进行。例如，反馈告知客户：虽然到目前为止收集到的资料
已经表明，存在一些在最初任务的协商和计划期间未能预见到的新问
题和新机会，或者虽然咨询师认为有充足的信息能够排除某些开始阶
段提出的假设时，但是他更愿意与客户讨论这些情况。采取"许多小
步骤"战略的咨询师，每当他（她）有充足的信息去决心采取下一步
骤时，都会给予反馈。
给谁反馈
原则上，反馈应当给予那些咨询师期望能够从他们那里得到与有关问
题相关的进一步的帮助、更多的信息或者有所行动的人。经常应当强
调的是，如果反馈过于受限制（只限于经选择的个别人或少部分高级
管理人员），那么期望别人乐于帮助咨询师是不现实的。有些专家把
这看成是一个咨询道德问题：如果人们能够提供信息并且表明他们对
这项任务感兴趣，他们就有权利知道关于如何使用他们的信息的反馈。
理论上，所有被访人在采访后很快就应该收到一些反馈。
实际上，对此存在一些限制。有些信息显然就是机密，并且不能在大
范围雇员中公布。决定谁能够以及在哪个阶段了解到咨询师的发现也
是一个咨询策略问题。例如，原先曾拒绝给咨询师提供信息的个别人，
如果明白咨询师将同他们共享信息，就可能转变态度。
给什么以及如何给予反馈
咨询师希望表明，他（她）们不是在浪费时间，而是要分享重要信息。
但是其目的不是哗众取宠。咨询师应当有选择性地分享那些有意义的、
客户真正关心的、可能会产生反应并能调动客户积极性的信息。
给予反馈不是告诉客户咨询师知道什么。这是一个在报告和与客户交
流过程中始终能够观察到的普遍原则。当收集的信息中包含一些对于
客户来说确确实实是新的因素，或者能够显示在因果之间的未知联系
或者隐含的优势和劣势时，对于这些问题给予反馈是明智的。
给予反馈不是评价客户。因此，咨询师应当避免进行价值判断；正是
客户才能够以公平的态度从提供给他的精选信息中得出这样的结论。
要时刻牢记咨询的目的。例如，仅仅谈咨询师遇到的问题和困
难，以及更多的问题和更多的困难就不是好策略。反馈也要指出客户
解决问题的潜力，并且提出可能想到的要点。
反馈的形式
不应过分强调需要精心准备资料和要使用的反馈形式。
给客户组织中的重要成员以具有个人特色的口头反馈是很普遍的。另
一种形式是成文信息（如临时报告或备忘录）。许多咨询师喜欢与客
户组织中的不同小组举行反馈会议。这些会议可能提供有价值的补充
信息，并且帮助咨询师把调查集中的关键问题上。这些会议对身边的
问题以及咨询师采用的方法总会表现出各种各样的态度。
结束诊断阶段
诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前，咨
询师可能发现举行一次或多次反馈会议去评论主要的调查成果是有
益的；这会帮助他们识别分析中最后的差距，并且也让客户做好接受
将正式递交给他们的结论的准备。
即使这项任务继续进行（即，如果清晰地表明从诊断工作到行动计划
阶段，再到完成阶段之间可以平衡过渡），递交有关任务的主要诊断
进度报告也是必要的。对于客户来说，咨询诊断的周期可能很长并且
费用较高。许多经理也许不曾参与过深，尽管他们对这项任务将产生
的成果感兴趣。一个好的进度报告当然会受欢迎。应当清楚地告诉客
户是如何集中进行这项工作的，诊断是否已经进一步证实了所做的这
些选择或者发现了新问题和新机会，以及今后的行动方向。
然而，如果没有下一阶段的咨询任务，如审计管理和组织机构的综合
诊断研究，就要求咨询师证实和分析情况。但是因为某种原因，客户
不希望咨询师超出这些。在这样的事例中，诊断报告也将是任务终结
报告
如果这项任务继续下去，在开始行动计划（例如设计新的信息系统或
者车间布局和计划实施）之前获得客户的同意是必不可少的。咨询合
同经常详细说明，在诊断阶段末与决定是否和如何继续这项任务之前，
确切地会有什么事情发生。
