市场管理与需求管理
深圳市汉捷研发咨询有限公司
*
汉捷研发咨询
自我介绍——胡红卫
资深顾问/资深讲师，汉捷总经理
中国科技大学，复旦大学
1989-1990年：电子工业部，家用录像机开发
1991-1995年：华为公司，程控交换机开发及试制、
产品规划
1996-1999年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，
包括IPD、MM、ERP、IT系统等
2000年-至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询
咨询及培训：为90多家企业提供过咨询服务，为500
多家企业提供过培训服务
著作:《研发困局—研发管理变革之路》
被誉为“国内IPD咨询及培训第一人”
*
汉捷研发咨询
市场管理（MM）与需求管理（OR）的关系
产品级
业务计划
扫描市场
市场细分
组合分析
确定业务计划
市场管理流程
公司战略
历史数据
技术
客户需求
市场需求
传递
需求管理库
市场需求管理
路标
任务书
IPD产品开发流程
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
传递
其他事件触发的
产品线级
产品包需求
新兴产品需求
*
汉捷研发咨询
主要缩略词表
缩略语 涵义
IPD Integrated Product Development，集成产品开发
MM Market Management，市场管理
OR Offering Requirements，产品包需求
IPMT Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队
ITMT Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队
PLBP Product Line Business Plan ，产品线业务计划
PDT Product Development Team，产品开发团队
TDT Technology Development Team，技术开发团队
PMT Portfolio Management Team，组合管理团队
LMT Life-Cycle Management Team，生命周期管理团队
B-H-W-S Buy - Hold - Watch - Sell
PDC Portfolio Decision Criteria，组合决策标准
SPAN Strategic Positioning Analysis，战略定位分析
FAN Financial Analysis，财务分析
PLMO Product Line Management Office，产品线管理办公室
IO/SBP Initial Offering/Solution Business Plan，初始的产品包/解决方案业务计划
DCP Decision Check Point，决策评审点
TR Technology Review，技术评审
TPM Transformation Progress Metrics，变革进展指标
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
分组讨论（10分钟）
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
1、选出一名组长、确定组名
2、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族）
3、贵公司在市场管理/产品规划、需求管理方面存在的问题
产品线（PL，Product Line）：产品特征或市场特征相似的一系列产品。
产品族（PF，Product Family）:产品线中按产品特征/市场特征划分的一类产品。
*
*
汉捷研发咨询
产品战略及规划的框架
产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。
明确方向和竞争定位
产品基本架构及共同的核心技术要素选择
产品平台生命周期规划和产品平台设计
产品线选择和产品线的业务模式
产品线业务计划、项目组合和路标规划
产品线战略及规划
战略
愿景
产品平
台战略
产品平台
规划
技术/平台开发
产品线
规划
产品开发
产品线
战略
产品战略“金字塔”
*
汉捷研发咨询
产品战略层次与公司战略层次的关系
产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中。
产品线战略及规划
产品战略“金字塔”
战略
愿景
产品平
台战略
产品平台
规划
技术/平台开发
产品线
规划
产品开发
产品线
战略
功能战略/规划
业务战略/规划
公司
战略
战略愿景、产品线组合战略、三层业务规划、核心技术战略
PL业务模式、PL业务计划、PL项目组合、PL路标规划
公司战略“金字塔”
PL产品平台战略及规划
公司战略规划流程
PL战略规划流程
平台/技术规划流程
*
汉捷研发咨询
高质量的战略及规划关键在于市场导向
公司战略规划流程
产品线战略规划流程
平台/技术规划流程
客户需求
竞争对手
市场管理活动
注：产品线战略规划包括了产品规划（项目组合、产品路标规划等）
*
汉捷研发咨询
产品线与产品族、产品包、细分市场的关系
细分市场A
细分市场B
细分市场C
产品族甲
产品族乙
产品族丙
产品包1
产品包2
产品包3
产品包4
产品线
（大的细分）市场
从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。
*
卢刚：产品线可以按照很多维度来进行划分
*
汉捷研发咨询
MM是什么?
MM：Market Management（市场管理）
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
*
*
汉捷研发咨询
MM是一套系统化的方法
*
汉捷研发咨询
MM流程的六大步骤
Marketplace
and
Customer
Wants and
Needs
制定细分市场业务计划
市场及客户需求与需要
整合及制定产品线规划
管理业务计划并评估绩效
理解市场
进行市场细分
进行组合分析
STEP6：管理业务计划并评估绩效
确保业务计划的执行
评估业务和流程的绩效
需要时对业务计划进行修改
STEP5：整合及制定产品线规划
在产品线内整合业务计划
跨产品线整合业务计划
制定产品线和整个公司的产品规划
STEP1：理解市场
设定愿景、使命和目标
驱动对市场的分析
确定潜在的机会和目标
STEP3：进行组合分析
直接竞争分析
审视战略定位
审视财务分析
选择投资机会并排序
审视差距分析
确定业务设计
STEP2：进行市场细分
确定市场细分结构
确定初步的目标细分市场
STEP4：制定细分市场的业务计划
确定细分市场的目标和策略
确定对客户及我方的价值
推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划
*
*
汉捷研发咨询
市场管理及产品规划的概念
市场管理及产品规划是指通过市场管理（MM）流程制定产品线战略规划（含产品规划）的过程。
市场信息
客户反馈
竞争对手信息
技术趋势
当前产品组合
公司战略
市场管理流程
产品开发流程
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
了解
市场
市场细分
组合分析
制定业
务策略
和计划
优化业务计划
管理业务计划并管理绩效
产品线战略及规划
项目任务书
？
YES
N0
产品线业务计划
产品线项目组合
产品线路标
*
*
汉捷研发咨询
产品包需求分层：问题+产品特性+包需求
要求08机晚上12点至早上7点自动切断电话
不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息
通过行政
纪律固定
分析问题
提出新方案
需求 = 问题 + 解决方案
什么是需求
*
汉捷研发咨询
产品包需求分层：问题+产品特性+包需求
什么是产品包
*
汉捷研发咨询
产品包需求分层：问题+产品特性+包需求
产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间的跟踪关系
产品包需求
客户问题
产品特性
包需求
客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会
特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力
系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求
超大吨位履带起重机运输问题非常麻烦
运输单元可集中在与标准集装箱尺寸相同的动力箱内
1.动力系统、控制系统、液压系统、司机室的尺寸要求
2.各部分可拆装
某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间
远程集中软件升级
1.每站平均升级时间30分钟
2.远程升级业务不中断
3.升级失败自动回滚
问题
Problem
特性
Feature
功能 非功能 需求 需求
Requirements
客户问题
产品特性
包要求
*
汉捷研发咨询
产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类
公司产品包
竞争对手产品包
$... 价格（Price）
A...可获得性（Availability）
P...包装（Packaging）
P... 性能（Performance）
E... 易用性（Ease-of-use）
A... 保证（Assurances）
L... 生命周期成本（Life cycle costs）
S... 社会接受程度（Social acceptance）
价格
wt: .172
可获得性
wt: .031
包装
wt: .094
性能
wt: .252
易用
wt: .079
保证
wt: .289
生命周期成本
wt: .030
社会接受程度
wt: .053
客户$APPEALS
*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。
*
再次印证的蛇头蛇尾.
拍脑袋决策项目，拍肩膀授权启动项目，拍胸启动项目。
*
汉捷研发咨询
$APPEALS的每个维度都包括了多个要素
P包装
P性能
A保证
L生命周期成本
S社会接受程度
A可获得性
E易用性
＄价格
A可获得性
P包装
P性能
E易用性
＄价格
S社会接受程度
L生命周期成本
A保证
购买过程
分销
销售
分配
渠道
交货期
广告
订购
等…
视觉评估
销售界面
布局
尺寸
风格
颜色
结构
等…
规格比较
速度
功能
规格
容量
精确度
多功能性
多产性
等…
感觉的比较
安装
可用性
升级
图形化
显示
人类工程学
文档
等…
价格比较
技术
原材料
生产
人力成本
管理成本
库存
废料
等…
其它方面的影响
顾问
团体
环境的影响
法律关系
安全
保密
责任
等…
真实成本比较
寿命
正常运作／停工时间
磨损
服务
备件
能源
操作成本
等…
顾虑和响应
可靠性
可用性
可（维）修性
保证
质量
安全性
稳定性
完整性
等…
*
汉捷研发咨询
某通信设备的客户$APPEALS要素
$
价格
A
可获得性
P
包装
P
性能
设备购买价格
付款方式
工程服务费
外协分包商费用
折扣及其他优惠
运输费
到货时间
安装时间
试运行情况
发货齐套率
当地销售点
代理商
机柜设计
布线
噪声
外观
运输包装
处理能力
互通性
多业务
容量
接入方法
融合
可运营可管理
组网能力
E
易用性
A
保证
L
生命周期成本
S
社会影响力
易于维护
兼容性
个性化解决方案
可扩展性
高集成度
统一网管
环境适应性
安全性
投资回报支持
投资保护
技术支持
可靠性
文档
保修服务
战略伙伴关系
维护服务包费用
单项服务费用
运营成本
升级费用
二次开发成本
产业政策
市场环境
增值运营商
竞争
以往供应商经历
品牌效应
权威报告
促销活动
*
*
汉捷研发咨询
某机器人产品的客户$APPEALS要素
*
*
汉捷研发咨询
分组讨论（20分钟）
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
根据选取的产品线，讨论$APPEALS的要素（客户购买标准）
$appeals维度 产品包需求的要素
价格
可获得性
包装
性能
易用性
保障
生命周期成本
社会可接受性
*
*
汉捷研发咨询
验证需求
需求跟踪
需求变更
控制
需求纳入
业务计划
/路标规划
产品开发
项目任务书
产品开发
项目组的
需求说明
书
开发需求
新方案
新产品/
新版本
变更正在
开发的产
品
收集需求
外部需求
内部需求
外部来源
客户
行业分析
竞争对手
展览
杂志
需求
过滤
解释
过滤
检视
需求
分析
分类
排序
证实
验证
实现
收集
分析
分发
业务计划
产品线
路标规划
项目任务书
在研产品
（变更）
需求
分发
决策
内部来源
公司管理层
PDT
PMT
售后服务
预研
营销
研发
其它部门
OR流程的5个步骤
*
汉捷研发咨询
需求是如何转化的？
产品包需求（OR）管理流程
需求实现及验证子流程
......
概念阶段
计划阶段
开发阶段
IPD开发流程
......
客户needs&wants
理解市场/组合分析/业务计划
MM流程
书面标准
事实标准
质量属性
DFX
客户需要
市场需求
内部需求
标准约束
产品包需求
设计需求
系统构架
产品概念
设计规格
模块设计
功能需求
非功能需求
*
汉捷研发咨询
需求工程过程（举例）
儿子：“爸爸，在车里装一个扬声器吧，这样你就可以听到低沉的鼓声了”→“客户需要”
爸爸：“我购买的扬声器需要象低沉鼓声一样的低音” →“市场需求”
需求人员：“XX扬声器需要110dB低频声音输出”→ “产品包需求”
系统工程师：“将广播的输出在20～50HZ的范围内放大到115W”→“设计需求”/“设计规格”
设计人员：“使用Zapco Z100S1VX功放和JL Audio12W1-8扬声器”→“产品设计”
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
国内企业开展战略规划工作的四个阶段
老板
拍脑袋
决策迅速
优点
缺点
公司创业时期
适用情况
随意，混乱
集体
拍脑袋
成立
规划部门
跨部门
团队运行
体现集体意志，形成共识
公司规模不大，产品较少
方法不严谨，责任容易分散
保障资源，提升专业化能力
公司规模较大，产品较多
存在局限性，影响规划执行
提升规划质量和执行效果
公司多产品线，众多产品
对管理要求高，决策速度可能较慢
*
*
汉捷研发咨询
计划
概念
制定市场
细分策略
调整
&
优
管理市场细分并评估绩效
理解市场
市场细分
制定细分市场策略及计划
整合和制定产品线战略及规划
管理业务计划并评估绩效
开发
验证
发布
生命周期
市场信息
客户反馈
竞争信息
技术趋势
产品组合
市场管理流程
平台与技术的开发
IPD流程
一流的子流程
项目管理
配置与变更
技术评审
文档管理
质量管理
采购/外协管理
软硬件设计
管道管理
考评
平衡记分卡（Balanced Scorecard）
IPD工具
共用工具（业务，技术）
CBB－重用
产品战略
需求管理
在IPD体系下，IPMT、PMT负责MM工作
规划层
执行层－产品开发
执行层－平台和技术研发
决策层
*
强调各个层次的工作和相互授权和承诺的关系。绩效考核在其中起到关键的作用。
*
汉捷研发咨询
IPMT的构成及职责
IPMT是管理层团队
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序
选择或取消细分市场
建立产品投资标准并管理投资
批准产品线业务计划、产品业务计划
授权PDT执行决策评审的结果
对PDT成员代表的功能领域提供指导
承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出
在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序
在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题
支持产品开发流程改进
*
汉捷研发咨询
举例：PMT的角色
PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色
竞争/竞争对手分析与市场情报角色
向公司提供其他竞争对手的竞争分析
提供具有竞争力的产品路标
提供针对具体产品的竞争分析
分析有关市场趋势的顾问报告
市场细分角色
根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分
市场需求角色
对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策
标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。
执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）
开发与管理市场需求
客户情报分析角色
对客户数据库的开发进行项目管理
为市场管理所需的各种活动提供临时报告
根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获
得正在形成的趋势
渠道/业务伙伴角色
与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求
制定营销计划，协助渠道销售活动
产品/解决方案开发角色
与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求
制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分
制定营销计划，包括相关业务项目销售活动
技术角色
技术需求与新技术
财务分析角色
进行支持市场管理流程的财务分析
提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划
根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估
从技术的角度提出市场需求
*
*
汉捷研发咨询
*
PL: 产品线/业务单位BU
IPMT:集成组合管理团队
RMT:需求管理团队
PDT
TMT
IPMT
PMT
TRT/PRT
TMT:技术管理团队
PMT: 组合管理团队
PDT: 产品开发团队
TMG: 技术管理组
TDT: 技术开发团队
TRT/PRT:技术/产品预研团队
TDT
LMT
备注：红色部分为技术团队
单一业务企业的IPMT、PMT设置
*
汉捷研发咨询
C：公司/集团
PL: 产品线/业务单位BU
IPMT:集成组合管理团队
ITMT
C-IPMT
C-PMT
PL-TMG
PL-PMT
TDT/TRT/PRT
PDT
C-TDT/TRT
C-PRT
ITMI:集成技术管理团队
PMT: 组合管理团队
PDT: 产品开发团队
TMG: 技术管理组
TDT: 技术开发团队
PRT/TRT: 产品/技术预研团队
多元业务企业的IPMT、PMT设置
PL-IPMT
*
汉捷研发咨询
举例：H公司PL-PMT团队的职责
产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。
1）制定和维护产品线业务计划
a)执行市场管理流程，制定出产品线业务计划
b)制定符合HW公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型
c)利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等）
2)制定和维护产品组合与路标
a)根据业务计划的输出，形成产品组合
b)执行PDC模型，将所确定的项目排序
c)利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等）
3)制定项目任务书
a)执行项目任务书（Charter）开发流程
b)制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT审批
c)在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通
d)参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡
4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；
5）制定产品线的产品预研规划；
6) 对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；
7) 需要时成立专项小组： 根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析
案例分析
*
*
汉捷研发咨询
举例：S公司PL-PMT的成员构成
开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划
管理和监控产品线级新机会
制定和维护产品线业务计划
制定和维护产品组合与路标
制定项目任务书
确保规划方法论和公司要求一致
规划和管理产品线内部的产品预研
*
*
汉捷研发咨询
产品经理在企业运作中遇到的典型问题
对产品经理的定位和职责不够准确和全面；
尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；
没有合格的人员能够承担产品经理的职责；
企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。
*
1、对产品经理的定位和职责不够准确和全面，如有的公司产品经理仅是隶属于营销经理的职位，主要负责市场调查、产品策划等参谋职能，有的公司则把产品经理等同于产品开发项目经理，还有的公司干脆设立产品经理来负责产品技术支持方面的工作；
2、尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的协调统筹的职能，但由于企业部门分割较严重，职能化文化色彩浓厚，造成产品经理实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；
3、没有合格的人员承担能够承担产品经理的职责。在公司创业期，往往就一个或一类产品，总经理实际上就是公司的产品经理。随着公司产品的增多，公司发现各类产品都需要有人来负责，对负责人的要求应该是既懂营销，又懂产品，但企业里往往是技术专才、销售专才比较多，难以找到能够把市场、产品和技术打通的人才；
4、企业的组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。
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汉捷研发咨询
产品经理的典型职责
提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-5年）
编制年度营销计划和进行销售预测（1年）
与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动
激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持
不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报
组织产品改进，以适应不断变化的市场需求
——来源：菲利浦.科特勒《Marketing Management》
*
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汉捷研发咨询
企业如何履行产品经理职责
第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市场之道的产品和技术人员。
第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线+资源线的管理模式。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构。
第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。
另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。
特别重要的是：产品管理应该团队运作！
*
*
汉捷研发咨询
OR流程中涉及的角色（举例）
按OR流程的基本步骤，涉及的角色有：
收集
分析
分发
实现
验证
·PDT
·需求收集者
·需求分析者
·实现者
·IRB
·IPMT
·PMT
·RMT/RAT
·RMT/RAT
·Marketing
·销售人员
·技术服务
·研发
·UCD专家
·OM专家
·法律法规专家
·标准化研究专家
·其余员工
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汉捷研发咨询
需求管理的团队结构（举例）
RMT与RAT
C-RMT
PL-RMT
PL-RAT
PL-RAT
PL-RMT
PL-RAT
PL-RAT
PL-RMT
PL-RAT
PL-RAT
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汉捷研发咨询
Sample
PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调：
负责产品线级的需求管理；
代表所属产品线，与相关产品线和公司相关部门，对跨产品线的需求进行协调；
为MM流程提供相关输入材料。(产品包/定价等，细分市场$APPEALS分析)；
每年初根据产品线发展战略及业务计划，确定年度需求关注重点，输出需求收集年度规划，并按照季度更新；
组织开展主动需求收集活动；
明确责任人，通过IT平台，及时完成本产品线需求信息的受理、预审工作。
建立需求管理团队组织，明确RMT职责
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汉捷研发咨询
Sample
负责产品族的需求管理活动；
召开月度例会，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳等，并排列出公司优先级，形成市场需求包或待定的需求列表；
根据月度例会的结论，将市场需求包传递到PDT/TDT等相关部门进行后续处理；
根据月度例会的结论，将待定的需求列表形式提交RMT考虑；
进行任务跟踪监控：在PDT的TR1对产品包需求进行内容验证，并作为技术专家参与TR2、TR3评审，以及在TR4A、TR5、TR6进行最终结果确认。
负责监控客户需求早期确认工作。
RAT的职责
PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，分领域/产品族成立多个，分别支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。
*
汉捷研发咨询
分组讨论（10分钟）
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
贵公司在市场管理、需求管理的组织保障方面存在什么问题？
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
“理解市场”概况
目的：
获得对市场的深入理解（Understand & Insight）
活动：
明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）
定义我们进入的市场
分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响
对市场、公司和竞争动态进行评估
进行全面的市场SWOT分析
明确技术生命周期的定位
现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？
描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。
评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。
输出：
市场分析
理解市场
市场
细分
整合及制定
产品规划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
使命、愿景和目标：使命声明
目标
愿景
使命
使命/愿景：
用于指导规划的统一愿景
五个组成部分
本业务的角色及对公司的贡献
业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）
与众不同的能力
利润模型和战略控制
预示未来的发展（优先级）
使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。
*
*
汉捷研发咨询
使命、愿景和目标：目标
目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？
1和3年
收入及其他财务指标
市场
产品/技术
事业部的贡献
市场细分模型
组织
合作伙伴关系
等等
计划还存在哪些缺口？
目标
愿景
使命
*
*
汉捷研发咨询
举例：使命、愿景和目标
视频会议系统：
使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。
愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。
目标：
2006、2007、2008年的收入目标分别为亿、亿、亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万；
巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；
重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8％、15％、25％。
2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；
加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；
加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。
*
*
汉捷研发咨询
市场评估的内容及输出
优势与劣势
分析对客户的重要性
市场地图
（价值网）
机会、威胁与关键的驱动因素
发生的可能性
业务影响
竞争分析
环境分析
市场分析
对公司自身的分析
市场评估的输出
市场评估
业务设计
评估
*
*
汉捷研发咨询
市场评估中收集的信息促进对市场了解
环境分析
政治
经济
社会
技术
金融
法律
规章制度
宗教
全球性
竞争分析
主要的竞争对手
他们的目标及目的
市场行为
市场份额
增长情况
服务质量
定位
业务运作和资源
营销组合及战略
市场分析
市场总规模
增长及趋势
特征及趋势
特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业
客户细分/需求
购买者的行为
中间渠道
价值网
对公司自身的分析
我们的目标和目的
市场份额
增长情况
服务质量
业务运作和资源
营销组合及战略
*
*
汉捷研发咨询
市场评估：环境分析
关键环境的情况分析
政治
经济
社会
技术
关键问题：
在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？
有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？
未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？
产生这些影响的可能性有多大？
对销售可能会造成多大的影响？
在结论中记下本分析突出强调的关键机会和威胁
环境分析
政治
经济
社会
技术
金融
法律
规章制度
宗教
全球性
*
汉捷研发咨询
市场评估：竞争分析
波特的5种力量模型塑造的一个行业
供应商
潜在的竞争参与者
替代品
购买者
新的竞争参与者带来的威胁
替代产品/服务带来的威胁
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
现有公司之间的竞争
同行业竞争者
*
*
汉捷研发咨询
市场评估：竞争分析
用于竞争分析的关键问题：
谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？
他们的规模/资源/市场份额？
他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？
他们未来的目标是什么？
客户为什么从他们哪里购买/不购买？
他们在哪些细分市场里有优势/劣势？
他们的活动将如何影响我们的战略？
我们如何能够从他们手中赢得市场份额？
谁是最容易赢得的目标对手？
他们对我们的战略有什么反应？
他们将对未来的战略有什么反应？
竞争分析
主要的竞争对手
他们的目标及目的
市场行为
市场份额
增长情况
服务质量
定位
业务运作和资源
营销组合及战略
*
*
汉捷研发咨询
市场评估：市场分析
市场分析
市场总规模
增长及趋势
特征及发展情况：产
品、渠道、客户、沟
通、行业
客户细分/需求
购买者的行为
中间渠道
价值网
用于市场分析的关键问题:
市场：
市场正在/可能产生什么发展变化?
哪些会影响到营销的选择?
一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?
客户：
需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?
为了赢得客户设计什么样的产品包?
促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?
他们为什么要向你购买?
他们为什么不向你购买?
渠道/合作伙伴/价值网：
哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?
哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?
*
*
汉捷研发咨询
客户分析的步骤
客户的决策链分析，如决策者、推荐者、使用者、影响者等
即客户的需要及欲望（needs&wants)分析
Requirements如特性（满足客户要求需要支持的能力）分析，含使用分析
包括购买场所、购买方式、接触点、沟通方式、成功因素等方面的分析
客户关注首要几项的核心利益，尤其需要关注客户的价值转移趋势
*
再次印证的蛇头蛇尾.
拍脑袋决策项目，拍肩膀授权启动项目，拍胸启动项目。
*
汉捷研发咨询
市场评估：对公司自身的分析
1.基本情况：
1a.本年度和未来3年的目标
1b.财务状况
1c.产品生命周期
1d.波士顿矩阵
2.关键问题
2a.我们有哪些业务细分(产品包)?
2b.我们的市场地位和市场份额有多少?
2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)
2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)
2e.我们为什么会失去客户?
2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?
2g.限制我们的因素是什么?
2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?
2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式?
*
10分钟时间:
1、写在白纸上后,并写出两天的位置,以便画出红旗,所以既有精神奖励,又有物质奖励。
*
汉捷研发咨询
市场评估：识别主要的优势与劣势
优势：
（一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了
较高的水平）
S1.
S2.
S3.
S4.
劣势：
（一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对
手的入侵创造了可乘之机）
W1.
W2.
W3.
W4.
*
1问：企业生存的目的是什么？
企业要生存和发展，就要追求赢利，只有企业持续赢利，才能保证企业的持续发展，才能是一个成功的企业。
2问：一个企业的要赢利，在企业运作中必须关注两个层面的事情,这两个层面是什么？
一个成功企业的运作必须满足两大基本的原则：一件是做正确的事，投资方向正确,做了正确的产品,这是我们的老板要考虑的事情(投资决策委员会),另一件是正确地做事,管理方式要先进,这就是经理人为什么不断学习先进管理方法的原因。
3问：在公司中是谁保证我们做正确的事？
是老板呀，或者说老板的代理人，一般公司都设有投资决策委员会，来保证我们做正确的事。上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，
4问：在公司中谁要对正确地做事负责？
是经理人（理事层面的人）。就是我们这些报告层的人。我们忙着学管理方法，忙着学MBA，忙着学PMP，忙着学IPD，就是为了学习管理方法，保证我们正确地做事,高效地做事。这里的PMP就是指项目管理,就是要快\好\省地完成任务.
问完以后给大家举例：
上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，而现在能让我们经常听到成功的企业是哪些呢？是华为和中兴大家公认的成功企业。
华为从1999年开始就开始持续地引入世界上著名的管理咨询公司进行管理优化：人力资源的HAY公司，研发体系的IBM的IPD，IT信息及供应链体系IBM的ISC，生产工艺和质量体系是德国国家技术研究院，毕马威的财务管理体系。
中兴在质量管理方面引入了MOTO公司的6西格玛管理方式，在研发体系引入了IPD和CMMI研发管理模式。
上述都是一些管理模式，都是指导经理人士如何正确地做事的方法论，因此一个企业只有不断地学习世界上先进的管理方式，才能保证企业的发展，才能做成百年老店。
项目管理也是一个做事的方法论，它教会我们是如何正确地做事，在企业运用中，在研发体系的管理中占有重要一个席位,项目管理是工作方法论，教会我们如何快速地做事，如何正确地做事。
解释图形：比较“巨大中华”今日情况：
中兴1999-2004年合同额（亿元）：25，45，93，168，252，340
华为1999-2004年合同额（亿元）：120，220，255，221，317，460
*
汉捷研发咨询
市场评估：识别主要的机会与威胁
机会:
(一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的积极影响）
O1.
O2.
O3.
T1.
T2.
T3.
威胁：
（一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）
*
1问：企业生存的目的是什么？
企业要生存和发展，就要追求赢利，只有企业持续赢利，才能保证企业的持续发展，才能是一个成功的企业。
2问：一个企业的要赢利，在企业运作中必须关注两个层面的事情,这两个层面是什么？
一个成功企业的运作必须满足两大基本的原则：一件是做正确的事，投资方向正确,做了正确的产品,这是我们的老板要考虑的事情(投资决策委员会),另一件是正确地做事,管理方式要先进,这就是经理人为什么不断学习先进管理方法的原因。
3问：在公司中是谁保证我们做正确的事？
是老板呀，或者说老板的代理人，一般公司都设有投资决策委员会，来保证我们做正确的事。上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，
4问：在公司中谁要对正确地做事负责？
是经理人（理事层面的人）。就是我们这些报告层的人。我们忙着学管理方法，忙着学MBA，忙着学PMP，忙着学IPD，就是为了学习管理方法，保证我们正确地做事,高效地做事。这里的PMP就是指项目管理,就是要快\好\省地完成任务.
问完以后给大家举例：
上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，而现在能让我们经常听到成功的企业是哪些呢？是华为和中兴大家公认的成功企业。
华为从1999年开始就开始持续地引入世界上著名的管理咨询公司进行管理优化：人力资源的HAY公司，研发体系的IBM的IPD，IT信息及供应链体系IBM的ISC，生产工艺和质量体系是德国国家技术研究院，毕马威的财务管理体系。
中兴在质量管理方面引入了MOTO公司的6西格玛管理方式，在研发体系引入了IPD和CMMI研发管理模式。
上述都是一些管理模式，都是指导经理人士如何正确地做事的方法论，因此一个企业只有不断地学习世界上先进的管理方式，才能保证企业的发展，才能做成百年老店。
项目管理也是一个做事的方法论，它教会我们是如何正确地做事，在企业运用中，在研发体系的管理中占有重要一个席位,项目管理是工作方法论，教会我们如何快速地做事，如何正确地做事。
解释图形：比较“巨大中华”今日情况：
中兴1999-2004年合同额（亿元）：25，45，93，168，252，340
华为1999-2004年合同额（亿元）：120，220，255，221，317，460
*
汉捷研发咨询
进行SWOT综合分析
企业内部
条件
企业
外部环境 优势（S）
（列出优势）
劣势（W）
（列出弱点）
机会（O）
（列出机会）
（SO战略）
（利用优势，
抓住机会）
（WO战略）
（利用机会，
克服劣势）
威胁（T）
（列出威胁）
（ST战略）
（利用优势，避免或
减少威胁） （WT战略）
（克服劣势，
将威胁最小化）
*
*
汉捷研发咨询
举例：K公司视频会议产品线的SWOT分析
企业内部
因素
企业
外部环境 优势（S）
S1：研究能力强，反应快
S2：完善的销售和服务网
S3：语音、数据、图像方面的
关键技术
S4：稳健的资本结构 劣势（W）
W1：品牌影响力不足
W2：质量控制能力不强，产品稳
定性不高
W3：成本控制能力不强
W4: 产品管理比较薄弱
机会（O）
O1：企业级视频会议市场兴起
O2：新技术发展快
O3：运营商需要新业务增加
收入
SO战略
1、扩展企业级产品的宽度和深
度（S1-S4、O1、O2）
2、开发适合运营商的解决方案
（S1-S4、O3）
3、研发图像方面的核心技术
（S1、S3、S4、O2） WO战略
1、启动品牌战略（W1、O1、O3)
2、启动质量控制、成本控制专题
改进计划（W2、W3、O1）
3、建立产品管理体系（W4、O1、
O3）
威胁（T）
T1：竞争更激烈，价格下滑
T2：软视频等替代技术
T3：专利技术保护 ST战略
1、加强技术服务优势和快速反
应机制（S1、S3、T1）
2、跟踪替代技术（S1、T2）
3、加强自主研发，制定专利策
略和计划（S1、S3、T3）
WT战略
1、提升稳定性，通过设计和采购
降成本（W2-W3、T1）
2、避开不擅长领域（W1-W4、
T1、T2）
*
*
汉捷研发咨询
市场评估：市场地图
Products/ Offerings of
Major Vendors
What do they buy?
Via what path do they
buy?
各大供应商提供的产品包，即他们（客户）购买什么？
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
他们通过什么途径购买？
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
谁负责采购？
（企业的规模和功能部门）
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
制作市场地图时的要点：
从目前的业务和市场情况出发。（只是出发点！）
考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。
充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手，最好是标杆企业）
市场地图用途:市场细分;业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。
*
运作的特点是周而复始，连续不断：大家看到过生产线上的工人干活吧，那些焊接的工作人，来一个单板，用烙铁焊接一个电阻，然后再接着焊接下一个单板，日复一日，年复一年，不需要创新，也不允许创新。大家看过一个卓别林主演的电影<摩登时代>,本片是查里 卓别林 (Charles Chaplin)1936年的作品。主人公是一个受资本家压榨的工人,其中一段是主人公在流水线上作业,把流水线上的机器的螺母拧紧,后来养成习惯,把直径一英寸的圆状物体如人的鼻子、钮扣等当螺母拧紧的镜头,甚至到大街上把隆起的女士胸部也当作螺母来拧。
项目的显著特点是：临时性是指项目有明确的开始日期和结束日期,独特性是指项目的交付物独特性,如建筑物的不同地理位置\不同结构等.
如修建一条铁路，一般会按项目的方式，会成立一个项目组，会解决遇到一些独特的因素：有的是喀斯特地形呀，有的要跨过江河，有的要穿越山脉，有的是湿地上建铁路等,我们为建铁路,要明确目标,要进行计划,要明确建设这个铁路的启止日期。客车在轨道上运行，一般为运作的方式，因为火车司机只要按照有关的规章制度运行即可，如几点到什么地方。但突然有一个运军火的任务,就会按照项目的方式来管理.
*
汉捷研发咨询
市场评估：市场地图（示例）
�
伺服驱动器
（CHS100系列/CHS110系列）
客户购买什么？
客户通过什么渠道购买？
谁购买，以及谁决定购买？
其他配件
公司伺服直销人员
分销商
（包括经销商、系统集成商及机械配套商，按其销售额划分为核心、一级和特约经销商）
战略客户
（行业标杆客户、集团大客户）：
总部高层/CIO
总部电气技术部门
总部业务部门
分支机构高层/CIO
分支机构电气技术部门
分支机构业务部门
分支机构使用部门
配套（OEM）客户：
客户高层/CIO
电气技术部门
采购部门
使用部门
其他客户：
总经理
财务人员
电气技术部门
采购部
使用部门
备注：绿色为公司的直销线，蓝色为产品经分销商到达客户的分销线，粉红色虚线为通过分销商到达战略客户销售线（个例）
伺服电机
（M系列伺服电机）
*
汉捷研发咨询
市场评估：业务设计评估
客户选择和价值：
可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
不愿服务于哪些客户？
价值获取/利润模型：
如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
采用哪种利润模型？
差异化优势/战略控制：
客户为什么购买我们的产品？
与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
我方的战略控制点是什么？
如何保护我方利润流？
范围：
我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
*
汉捷研发咨询
举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
对价格敏感 的精明的客户
低成本的个人电脑（PC），方便的交易和支持
成本定位
客户关系
品牌
向最终用户的直销-低成本的业务设计
多器件的销售，器件的大量销售
灵活的设计
我们自己生产
灵活的组装
电话销售
内部提供/合作伙伴及呼叫中心管理
拥有经验丰富的管理层的扁平的组织结构
员工持股
*
汉捷研发咨询
业务设计评估工作表（举例）
当前业务设计 业界最强竞争对手的业务设计 将来可能的业务设计
客户选择及价值定位 A、专网客户（军队、政府）：严格保密、安全稳定
B、企业客户：价格低 A、企业客户和专网客户：一线品牌、稳定性高
B、电信运营商：功能强大（大容量、组网灵活、管理方便）、稳定性高 A、专网客户（军队、政府）：严格保密、安全稳定
B、电信运营商：性价比高、高清晰度
C、企业客户：性能好
赢利模型 低成本模型、相对份额模型 品牌模型、速度模型、新产品模型、金字塔模型 低成本模型、解决方案模型、独特产品模型、相对份额模型
差异化优势/战略控制 A、民企背景（专网客户对外资品牌有严格限制）
B、高保密设计
C、成本定位 A、品牌
B、高品质
C、高技术 A、客户关系
B、性价比
C、品牌
范围 自主产品设计，电源外包设计，外包生产，外购配套设备集成，以直销为主 自主产品设计，外包生产，外购配套设备集成，直销 自主产品设计，电源自行设计，外包生产，外购配套设备集成，直销和代理相结合
*
项目如同人一样，有生命周期，我们知道一个人的生命周期有：幼儿期、青少年、中年、老年四个阶段，然后去见马克思。
作为一个项目，同样其生命周期也划分为几个阶段：概念阶段、计划阶段、实现阶段、结束阶段,称为CDEF（concept,design,execution,
Finish)阶段。
一个不成功的项目在什么阶段结束最好?
每个阶段的资源投入量是不相同的:在初期较小,实施阶段较大,后期较小.解释一下，所以一个不成功的项目在早期结束带来的损失会小一些,在企业，要学会正确地砍掉一个项目，否则后期的浪费会更大，在你的仓库里会有许多研发出来的市场不需要的产品.
针对项目的风险,往往在开始阶段比较大，所以在项目的开始阶段，要识别风险.
*
汉捷研发咨询
分组讨论（10分钟）
选定产品线的业务设计未来在哪些地方需要调整或优化？
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
*
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
“细分市场”概况
针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分”。
活动：
输出：
制定“市场细分”，从三个维度明确
确定“细分”的定义
审视选定的市场细分在实施方面的可行性
运用“发现利润区”的概念，提出以下问题
从我们的市场购买东西的客户是谁？
客户在我们的市场里购买什么？
客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？
我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？
谁允许我们提供真正的增值？
大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题
目的：
理解市场
市场
细分
调整和优化
业务计划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
组织型市场细分依据（参考）
购买本质
公司规模
经济规模
行业类型
价格敏感性
组织的年限
组织结构
决策者经验
雇员数量
行业发展
产品组合
市场细分计划中的使用程度
企业工作人员所认识到的有效性
50
75
100
25
0
25
50
75
组织型市场细分参数的使用与有效性
*
汉捷研发咨询
市场细分流程的步骤
进行市场细分
谁购买？
2.
购买什么？
3.
谁购买什
么？
4.
他们为什么
购买？
5.
明确关键的
客户群组
6.
验证细分的
可行性
7.
审视细分的框
架
1.
识别市场
更明确的定义
测试细分的价值/可行性
*
*
汉捷研发咨询
第1步：审视市场细分的框架“运作规则”
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
1.
1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素
2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见---取决于期望得出的成果的范围：
“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标
一个公司应该根据规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。
3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通
4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”----不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。
要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式
*
*
汉捷研发咨询
第2步：谁在我们的市场中购买？
市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。
市场地图是“市场细分”的关键输入和起点。
3.
4.
5.
6.
7.
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
*
-
*
汉捷研发咨询
第2步：谁购买 - 以某公司汽车仪表PL为例
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
谁购买？
（客户描述，企业规模和功能）
A.自主品牌的SUV车厂
B.自主品牌的MPV车厂
C.自主品牌的轿车车厂
D.自主品牌的新能源车车厂
E.合资品牌的轿车车厂
F.合资品牌的SUV/MPV车厂
G.自主品牌的客车车厂
H.柴油机产家
*
-
*
汉捷研发咨询
第3步：购买了什么 -以某公司汽车仪表PL为例
4.
5.
6.
7.
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
3.
购买了什么？ 什么时候？
购买的场合 在哪里？
渠道 购买潜力
（高、中、低）
组合仪表 选型、订货、招标 经销商 销量大，利润率低
多功能仪表 选型、订货、招标 经销商 销量大，利润率低
智能化仪表 选型、订货 经销商 销量小，利润率高
船机仪表 选型、订货、招标 直销 销量小，利润率高
*
*
汉捷研发咨询
第4步：谁在我们的市场里购买什么？
5.
6.
7.
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
3.
4.
市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：
促使未来取得成功的最佳组合：
1、已确定的、新的挑战
2、与能力以及使命和目标保持一致
3、通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项
4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场
5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”
*
汉捷研发咨询
第4步：谁购买什么 -以某公司汽车仪表PL为例
5.
6.
7.
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
3.
4.
谁购买 购买什么？ 关键的差异性特征（KDFs） 销售机会
（高、中、低）
1.自主品牌的SUV车厂 组合仪表 个性化、性价比、价格 高
2.自主品牌的SUV车厂 多功能仪表 功能、性能 中
3.自主品牌的SUV车厂 智能化仪表 应用、体验 中
4.自主品牌轿车车厂 组合仪表 价格、性价比 高
5.自主品牌客车车厂 多功能仪表 价格、服务 中
6.合资品牌轿车车厂 组合仪表 品牌、质量、价格 高
7.中高速柴油机厂家 船机仪表 性能、服务 中
……
*
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
P是计划，指规划以改善为目标的变革或者实验。D是执行，指执行计划里面的变革或者实验。C是检测，检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差。A是行动，采取变革、放弃或者是新一轮的循环。
*
汉捷研发咨询
第5步：他们为什么在我们的市场里购买？
（Examine competitors' literature for logical & attractive potential Why?s）
针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：
1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势
重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素
发表意见前，先相信调研结果
2、在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）
3、如果你需要帮助才能完成这张清单：
考虑客户高优先级的业务需求
研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品
审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素
4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场
客户其实不是购买产品，
他们追求的是获取利益
*
*
汉捷研发咨询
第5步：他们为什么购买 -以某公司汽车仪表PL为例
2
3
4
5
6
7
市场细分示例：
为什么购买它
谁购买什么
6.
7.
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
3.
4.
5.
客户追求的关键利益
1
自主品牌SUV车厂/组合仪表
自主品牌SUV车厂/智能化仪表
自主品牌客车车厂/多功能仪表
合资品牌轿车车厂/组合仪表
服务
性价比
质量/个性化/应用
…
*
*
汉捷研发咨询
第6步：最终选定初步的细分市场
“初步的细分市场”
描述
$价值和选择的理由
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
*
*
汉捷研发咨询
第7步：对细分市场进行验证
1.
2.
3.
4.
5.
A1
B4
C2
E3
F4
细分市场
细分市场 A1
独特的？
重要的？
可衡量的？
持久的？
可识别的？
细分市场 F4
独特的？
重要的？
可衡量的？
持久的？
可识别的？
1.
Identification
Greater Definition
Test Value / Viability
2.
3.
4.
5.
6.
7.
在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。
可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。
足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务
在销售量的大小及增长率方面是可衡量的
足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉
*
*
汉捷研发咨询
组合分析前，先写好细分市场简介
细分市场的名称
当前
收入机会
未来3年
逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）
当前市场份额
（我们的市场份额）
关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）
描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）
按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准
价格
可获得性
包装
性能
易用性
保证性
生命周期成本
社会接受度
描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题
描述最重要的5个业务驱动因素（…本细分市场里客户最关心的事项
描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包
描述主要的竞争对手以及市场份额
*
汉捷研发咨询
“组合分析”概况
目的：
将在第2步中确定的细分市场进行优先级排序
活动：
输出
获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导
对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）
各个细分市场的市场吸引力
从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置
进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置
使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位
确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：
各细分市场的优势与劣势
各细分市场的机会与威胁
确定细分市场的概貌
确定市场调研需要
选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略
市场调研行动计划
理解市场
市场
细分
整合及制定
产品规划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
SPAN工具介绍
获取技能
增长/投资
细分市场
行动
避免/退出
战略地位分析
低
高
避免/退出
增长/投资
收获/重新细分
市场吸引力
竞争地位
获取技能
低
高
收获/重新细分
*
*
汉捷研发咨询
对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
竞争地位因素
描述
公司与业界最佳竞争
对手在客户$APPEALS
上的对比
细分市场中，相对与业界最佳竞
争对手，公司产品包满足客户
欲望与需要的能力
竞争地位
低
高
避免/退出
增长/投资
收获/重新细分
市场吸引力
获得技能
低
高
细分市场吸引力因素名称
描述
细分市场空间
细分市场机会的相对规模
细分市场增长率
细分市场机会的相对增长率
获利潜力
子要素1：直接/间接竞争
子要素2：进入威胁
子要素3：客户/供应商压力
战略价值
参与该细分市场对公司的战略价值
*
*
汉捷研发咨询
SPAN输出（样例）
*
汉捷研发咨询
FAN将财务情况进行量化
财务分析（FAN）
低
高
内部投资回报率
％
累计收入
（$）
低
高
0%
k%
必须达到的最低投资回报率
财务分析（FAN）
将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：
- 内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报
率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收
入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。
- 某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某
细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其
它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现
金流也就越大。
根据财务结果，形成地位说明：
- 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资
回报率的财务回报。
- 基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI
税前收入。
*
汉捷研发咨询
SPAN与FAN组合分析，并与业务目标结合起来
业务目标
细分市场
战略方向
所需投资
财务定位
战略地位
竞争地位
市场份额
在广告与客户履行
方面投资
200万美金
税前净收益下降3%
改进
业界最佳
20%到to40%
扩大渠道覆盖范
围，提升品牌
40万美金
通过销量实现改进
改进
改进
10%到30%
提供应用平台的开发性，改进易用性
10万美金
收支平衡
改进
改进
20%到25%
退出
低
高
避免/退出
增长/投资
收获/重新细
分
市场吸引力
竞争地位
获得技能
低
高
财务分析（FAN）
低
高
内部投资回报
（%）
累计收入
（$）
低
高
0%
k%
必须达到的最低投资
回报率
增加的市场份额
*
汉捷研发咨询
组合分析结束时更新细分市场概貌
细分市场名称
当前的收入机会
未来3年的
Year to year CGR
当前的市场份额（我们的市场份额）
主要购买者（确定该细分市场的实际客户）
描述如何在该细分市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）
描述客户$ APPEALS中类的主要购买标准
价格
可获得性
包装
性能
易用性
保证
生命周期成本
社会接受程度
描述该细分市场客户面对的主要业务问题
描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）
描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品包
描述主要竞争对手及其市场份额
*
10分钟时间:
1、写在白纸上后,并写出两天的位置,以便画出红旗,所以既有精神奖励,又有物质奖励。
*
汉捷研发咨询
分组讨论（10分钟）
请对选定产品线划分出6-8个细分市场，并进行SPAN分析，画出SPAN矩阵（“泡泡图”）
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
*
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
新产品开发为何失败?
【案例1】 牛顿PDA
【案例2】 N公司“市话2000项目”
*
汉捷研发咨询
企业产品需求管理方面的常见问题
对产品需求的理解、选择和定义不足
市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动
市场需求仅侧重功能，忽视了服务、性能、可靠性等
市场人员反映了许多需求却得不到及时响应，打击了需求提交的积极性
市场人员反馈的需求模糊不清，也无法得到进一步的回复
无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求
用户、部门之间、员工之间对需求的理解无法得到统一
需求不断的变化、调整使得产品始终难以定型
对需求的分析、验证缺乏系统的工具，大家抱着走一步看一步的态度
在需求管理问题上，市场与研发扯皮
*
汉捷研发咨询
客户需求的收集途径
市场活动
销售活动
用服活动
公开信息
商业伙伴
专业数据
一手信息
二手信息
需求库
需求整理分析
报告交流
竞争者信息
统计报告
新闻剪报
订阅的报告
专家顾问团
高层交流
原型测试
用户访谈
客户大会
销售、投标
现场支持
标杆研究
需求调研
高层交流
售后反馈
*
汉捷研发咨询
收集策划：十种常用采集途径的特点
方法 时间范围 产品范围
短期 中期 长期 当前 未来
中长期需求调研 ★ ★ ★
一线销售/投标 ★ ★ ★
专家顾问团 ★
★ ★ ★ ★
客户会议 ★ ★ ★
★
高层交流 ★ ★ ★ ★ ★
用户访谈 ★ ★
标杆研究 ★ ★
原型测试/产品试用 ★ ★ ★
展览会/行业会议 ★ ★ ★ ★ ★
现场支持/售后反馈 ★ ★
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-01：中长期需求调研
目的
系统、针对性地收集并分析某细分市场或某领域的需求，
调研类型
产品线/产品需求调研
某细分市场（如区域市场）需求调研
某领域（如可服务性）需求调研
预研需求调研
等
优点
能够全面、系统地收集中长期需求
缺点
成本高
需要的技能较高，管理难度较高
特点
需求为中长期，当前版本、未来版本
*
*
汉捷研发咨询
包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。
机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。
布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。
噪音：低噪音。
外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调
性，机柜标志和标签指示明显。
运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包
装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。
易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境
适性、安全性。
易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。
兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。
业务包：个性化解决方案，可编程。
可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。
高集成度：系统集成度，单板端口密度大。
统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理
权限；提供上一级开放的网管接口。
环境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。
安全性：防止获取未授权用户信息。
客户需求访谈要点（举例）
APPEALS需求调研指南（示例）.doc
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-02：一线销售/投标
目的
获得客户当前的业务情况和需求
优点
直接获得客户需求
在销售项目/投标过程中系统了解当前产品与客户要求的差距
缺点
日常销售获得的需求比较散乱、模糊，失真现象较多
投标竞争方式下难以对客户需求进行引导
特点
需求为短中期、当前版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-03：专家顾问团
目的
通过专家分析或会议，找到跨不同用户群和产品的共同需求，确定它们的汇聚点。
优点
相互激发思维
结合技术演进规律预测市场需求
缺点
容易走题
某代表较激烈时将影响周围人员的发言
特点
需求为中长期、明确，当前和未来版本
*
*
汉捷研发咨询
案例分析
[案例] 诺基亚落败产品力
讨论：企业如何才能发掘客户的未来需求/潜在需求？
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-04：客户会议
会议主要目的
产品发布
回顾过去、规划未来
加强与客户的沟通交流
需求采集方面
验证当前开发计划
商讨未来计划
优点
高层次的交流、容易取得有价值的需求
缺点
需求采集淹没在会议的主题中
客户在会议上的语言闪烁其词
特点
需求为中长期、未来版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-05：高层交流
目的
- 与用户交流双方在业务、产品上目前的问题及未来的趋势
优点
- 了解双方问题的焦点，预测未来需求的要点
缺点
- 纯技术层面，对业务的需求和技术实现无充分的考虑，不可轻易承诺
特点
-覆盖从短期到长期的需求
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-06：用户访谈
目的
- 获得用户对现有产品的意见，获得对开发中新产品的早期反馈、验证
- 发现新的市场机会点
优点
-在反馈、验证过程中得到更多需求，客户对竞争者和公司产品的综合评述
缺点
- 意见散乱
特点
需求为短期，当前版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-07：标杆研究
目的
-对竞争标杆进行分析，跟随或借鉴行业领先者
优点
-用标杆来评估产品功能/性能，并按照业界/客户认可的性能标准衡量，来与竞争对手进行对比
- 快速获得准确的需求
- 形成标杆需求后，可以在不同产品共享信息
缺点
- 获取的需求滞后
特点
需求为短期，当前版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-08：原型测试/产品试用
目的
- 对产品概念、原型、早期产品的验证和补充，验证实际环境下的可用性
优点
- 用户使用产品的早期原型或早期版本并提供反馈，及时发现问题
缺点
- 操作难度较大
特点
需求为短期，当前版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-09：展览会/行业会议
目的
- 了解行业整体状况和趋势，采集各方面、各时间范围的客户需求
优点
- 对例行的展览会和行业会议组织资源，集中采集需求
缺点
- 展览会/行业会议主题较多，容易分散
特点
- 覆盖从短期到长期的需求短期需求、当前和未来版本
*
*
汉捷研发咨询
需求采集途径-10：现场支持/售后反馈
目的
- 了解客户的支持需求和使用需求
- 获得产品问题和服务需求，了解现有产品的缺陷
优点
- 现场支持活动中互动沟通
- 通过售后反馈获得产品改进和完善的需求
缺点
- 需求比较零散
特点
需求为短期，当前版本
*
*
汉捷研发咨询
案例分析
[案例] 直觉公司如何“聆听”市场
讨论：对于贵公司客户需求收集，应重点选择哪些途径？
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
*
汉捷研发咨询
需求收集技巧：客户需求十问
客户试图解决什么问题？
客户今天的需求是什么？一年？两年？五年呢？
客户想怎样增长自己的业务？
客户认为未来市场的变化趋势会是什么？
现在我们带给市场什么价值？
针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？
客户的客户有什么期望？
客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？
客户认为我们的优势＆弱点是什么？
客户认为我们竞争对手的优势＆弱点是什么？
*
汉捷研发咨询
需求收集技巧：听的技巧
多问多听，不要推销你的想法
对于听到的确认，确保理解对方的意思
表现的“无知”些，让他详细的描述或举例
聚焦与人们的期望而不仅是当前面临的问题/困惑
注意倾听大家不一致的地方
*
汉捷研发咨询
需求收集：听的技巧（续）
我想......
我希望......
我要......
我正在找......
我对...很感兴趣
我期望......
我认为......
密切关注
*
汉捷研发咨询
需求收集技巧：从需要/问题出发理解客户需求
“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）
Why?
而客户真正的意图是
“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”
10M
要真正理解客户的意图！
*
汉捷研发咨询
构造例行化需求收集机制
构建需求收集IT系统
形成需求收集报告机制
组建需求收集分析专业团队
与员工任职资格、绩效挂钩
控制神经末梢（出差、展览、招标等）
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
客户需求分析的步骤
*
汉捷研发咨询
解释原始数据
*
汉捷研发咨询
解释和过滤
解释：各种源头来的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
访谈
纪要
投标
需求
标杆
对比
问题
报告
准入
标准
高层
交流
正式的需求
描述
解释
过滤：收集到的信息，有可能不是需求，例如：
一线向总部提出的要人、要货的请求
商务、法律方面的请求等
有些需求是低价值需求甚至是虚假需求，也应该过滤掉
*
汉捷研发咨询
需求描述的5原则
以产品做什么，而非应该怎样做
像陈述原始数据那样详细表达需要
使用肯定句而非否定句
把需要表达成产品的属性
避免使用必须和应该
*
汉捷研发咨询
客户陈述→需求描述
原则 客户陈述 需求描述（正确） 需求描述（错误）
“什么”而非“怎样” “有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。” 系统提供灰尘防护能力 系统通过防护网提供相应的灰尘防护功能。
特点 “工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。” 在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。 螺丝刀很不好，经常被掉在地上。
肯定而
非否定 “根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。” 螺丝刀在雨中仍能正常工作。 螺丝刀在雨中不会不能使用。
产品属性 “我希望能用我的打火机给电池充电。” 可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电。 自动打火机器使用者希望给螺丝刀电池充电。
避免“必须”和“应该” “当我不知道螺丝刀的电池还有多少电时我会很烦。” 螺丝刀提供电池能量多少的显示。 螺丝刀应该提供电池能量多少的显示。
*
汉捷研发咨询
案例分析：需求过滤
在例行分析市场需求数据库中的原始需求时，产品经理李征发现有一条记录是客户提出BS应用软件系统需要具备FTP上传功能，以方便客户批量上传文件和断点续传。
李征在原始需求信息表中了解到这是市场人员经过多次与客户公司IT人员沟通后提出的。凭过去的开发经验，李征知道用户要使用该功能需要下载一个插件，要学会操作FTP软件，还是比较麻烦的。
那么，这一客户原始需求是否要考虑呢？
*
*
汉捷研发咨询
分解/整理需求
*
汉捷研发咨询
如果需求需要细化/展开，按照产品包需求分析过程进行分解
原始需求
原始需求
客户问题
分析
客户问题
描述
特性分析
新问题？
客户问题
新特性？
需求分解？
需求1...n
用例分析？
需求合并？
特性描述
需求分解
需求合并
用例分析
产品、解决方案
系统特性
产品、解决方案
系统需求
（需求细化）
（外部&内部客户）
N
N
N
N
N
Y
Y
需求分析
正式需求
（Business Use Case）
Y
Y
Y
分解需求
*
汉捷研发咨询
用例：Use Cases
用户用例描述了在不同的条件下系统的行为、以及它对某一相关方（称作主执行人actor）的某一请求的回复
Use Cases 要识别:
Who 谁
What 什么
When时机
系统的行为
*
Weakness of Use Cases -- we miss the “ilities”, the quality attributes.
Those must be addressed explicitly eventually.
*
汉捷研发咨询
定义
概述：简述用例
主执行者（角色）：用例所定位的目标
【注意】：主执行者不一定是一个人，可能是另一个系统，也有可能是一个信号（例如：时钟）
前提条件：用户用例执行之前的条件
触发因素：触发用例执行的因素
主成功场景：没有错误出项的用例
扩展场景：场景中发生的异常事件
*
汉捷研发咨询
执行者和用例
一个执行者可能使用多个用例
一个用例可能与多个执行者有接口
连线代表执行者和用例之间的互动
*
*
汉捷研发咨询
用例和角色之间的关系
An Actor
A Use Case
An Actor
A Use Case
箭头表明谁发起交换
有时用例use case会发起一个交互
*
*
汉捷研发咨询
用例例子（1）
*
*
汉捷研发咨询
用例例子（2）
USB导入参数
用例编号 优先级 低
概述 操作者用USB导入齿轮参数和电机参数
主执行人 操作者
执行频率 测量齿轮的类型发生变更时，大约每天一次
前置条件 USB中存有齿轮参数和电机参数且已经连接到仪表上
触发事件 操作者操作参数导入按键
主成功场景
1．操作者按键“f2”，出现警告“是否导入”，按下“ENT”则导入参数。
2．如果不存在相同参数编号，参数新增到flash中
扩展场景：
2E1. 若USB中存在和flash中相同的参数编号，覆盖提示“是否覆盖原有参数？”
2E2. 如果按“ENT”，则USB中参数编号覆盖flash中保存的参数编号；如果按“ESC”，则放弃参数保存。
*
*
汉捷研发咨询
需求整理/分类的维度
短期
中期
长期
功能
性能
可靠性
可维护性
包装······
客户问题
产品特性
包需求
······
按时间
按层次
按类型
需求有很多种分类的维度，需要针对性的处理
*
汉捷研发咨询
应用$APPEALS进行需求分类
TCO
市场竞争
客户业务
网络环境
应用环境
网络质量
认证
人性化支持
交付/运维
客户
CFO
CMO
CTO
COO
可行销性
物理形态
地理市场
安全可靠
可服务性
准入
价格成本
功能
性能
配套需求
可行销性
物理形态
可靠性
安全性
技术限制
可安装性
可维护性
可管理性
可制造性
可测试性
可用性
全球化
资料
通过对客户面对的问题分析，描述客户期望产品解决的问题
根据客户的问题，确定产品用于解决客户问题的特性
面向开发，是对产品交付的要求
包括功能、限制、质量属性
客户问题
产品特性
包需求
核心能力
限 制
质量属性
功能需求
$
A
P
P
E
S
A
L
生命周期
节能减排
准入限制
价格成本
以客户为中心，按照 客户问题->产品特性->包需求层层分解（含内部客户需求）
*
*
汉捷研发咨询
KANO模型
满意需求
客户满意度
Kano模式
基本需求
B（Basic):基本需求
S（Satisfied):让客户更满意的需求
A（Attractive):更有吸引力的需求
*
汉捷研发咨询
设置权重/需求排序
如果可能的话这些分组和排序应该是基于对直接客户的调查
*
汉捷研发咨询
常用的排序方法
在成本，时间受限的前提下，需要对需求进行取舍。常用的排序方法：
$APPEALS方法
Delphi方法
AHP方法
价值
成本
*
汉捷研发咨询
应用$APPEALS方法排序（举例）
设定每个评判维度的重要性和权重
*
汉捷研发咨询
思考结果
*
汉捷研发咨询
需求分析方法总结
*
汉捷研发咨询
需求的可验证性
不能验证的需求描述词汇（参考示例）
不能检验的词汇 可能的替代词汇和说明
灵活 增加阈值或扩展常量
根据操作概念涵盖预期变更的功能
容易或者用户友好 执行某个操作的最大步骤数
教育程度要求标准参考
类似流行产品中提供的功能列表
引导用户的菜单或提示
适当 根据操作概念的适当的精确定义
特制 支持在操作概念中预期的所有使用方式的功能列表
安全 可防止操作概念预期的操作员错误所产生损害的功能列表
对特定安全标准的引用
充分或足够 数量或其他方式的度量
可使用 所需的确切功能
当需要时或如果需要 确切环境描述
根据操作概念触发事件
*
汉捷研发咨询
分组演练
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
对于以下原始客户需求，请分析为可验证的需求：
ABC支持特定查询
ZZ数据库应该是灵活的
电源电压输入可以承受波动
PQR清晰地显示安全告警
电源单元是便携式的
箱子容纳所附维护工具
认证系统快速处理用户认证请求
XYZ是用户友好的
*
汉捷研发咨询
客户需求的分发：需求分发的路径
需求
PDT
C-RMT
PL-RMT
1.当前产品的单产品需求
实现接纳的需求
必要时发起PCR
2.长期需求
3.跨产品需求
纳入BP，路标，
Charter（市场
管理流程）
协调跨产品需求
根据需求的类型把需求分发到对应的下游环节
4.跨产品线需求
*
汉捷研发咨询
需求分发的角色与职责
PL-RMT/RAT
确定进来的需求所应该去的路径（例如MM流程、IPD流程或技术平台开发流程）
管理分发到PDT的单产品需求（如果存在）
管理跨产品、跨产品族的需求
协调公司内部部门（如市场、研发）决定是否接纳和优先级
参与跨产品线需求的解决方案
PDT
决定需求是否接纳
支持跨产品/跨产品族/跨产品线需求 的解决方案
对PDCP后的需求使用PCR流程
将需求状态反馈给RMT
TDT
与PDT类似，但是只应用于技术/平台需求
C-RMT
管理跨产品线需求的分发
协调公司内部部门决定是否接纳和优先级
技术/平台需求管理
管理分发到TDT的技术平台需求（如果TDT已运行）
协调技术平台需求进入平台路标规划（如果相关的话）
PL-PMT
决定需求是否接纳
对于接纳的需求纳入到业务计划、路标规划或PDT项目任务书
支持跨产品线需求的解决方案
将需求状态反馈给RMT
*
*
汉捷研发咨询
分发到市场管理（MM）流程
到达市场管理（MM）的需求必须由PMT处理。如果被接纳，可能分发到：
产品线业务计划
产品线路标规划
PDT 任务书
当PMT创建业务计划、路标规划或charter时，他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来源之一
浏览市场需求
同时考虑被接纳和被拒绝的需求
*
*
汉捷研发咨询
分发到IPD开发流程
需求可能在产品开发的任何阶段产生，但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。
在PDCP前，各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。
PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单
他们必须（持续地）依据需求管理电子流更新此清单，确保清单中包含有最近录入电子流的需求
他们必须检查作为基线的需求是否也被录入了需求管理工作流
这些变更必须进行，即使变更控制尚未引入
在PDCP后，新的/改变的需求必须通过PCR流程。从需求到PCR的关联会安排变更转化为正确需求的路径。通过这些关联确保更新相关需求和产品。
*
*
汉捷研发咨询
将需求状态反馈给RMT
需求状态
需求处理结果
预期的需求满足日期
搁置、拒绝的原因
对需求采集模板的更新、调整
产品包需求定义
需求PCR
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
“制订细分市场业务计划”概况
· 目的：
· 活动：
确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。
制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。
获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示
进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标
确认重新界定的业务目标
进行细分市场收入差距分析
进行财务分析
记录关键的前提假设
审视技术生命周期的定位
审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念
<根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动>
审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）
针对每个细分市场，制定价值定位
制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划
设定业绩目标
完成风险评估
确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求
编写20页的细分市场业务计划
· 输出：
确认过的业务目标及相关的策略
制定最终的<细分市场>业务计划，用于提交给高层主管审批
理解市场
市场
细分
整合及制定
产品规划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
制定业务计划的程序概览
制定初步的
收入目标设想
进行ANSOFF
差距分析，收
入差距分析，
并准备财务
数据
明确实现收
入目标的细
分市场及关键
行动
评估生命周
期、利润区
记录并评估
获得的信息
确定各细分
的战略目标
制定整体的
和细分市场
的业务计划
确定各细分
市场的价值
定位
*
*
汉捷研发咨询
客户$APPEALS
差距分析
我们的细分市场战略是什么？
确定最佳的细分市场目标和策略（1）
针对每个细分市场，选择合适的战略
选择细分
市场，弥补
计划差距
运用ANSOFF战略
类别弥补收入差距
收入差距是否已经弥补了？
如果没有，回顾并修改
细分市场的选择
技术分析
我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？
具体目标描述
具体目标的衡量标准和
得分
阐述选定这些目标的理
由/基本原因
我们初步的目标设
想是什么？
裂谷
引入
成长
市场波
动
成熟
衰退
从选择初步的
目标设想开始
SWOT和利润区考虑因素
Market
Penetra-
tion
Product
Develop
-
ment
Market
Exten-
sion
Diversifi
-
cation
Ansoff 矩阵
$价格
wt: .172
渠道偏
好
wt:
.031
功能与性
能
wt:
.094
易用性、
安装等等
wt:
.079
服务/支持
wt:
.289
所有权的
总成本
wt:
.030
供应商/产
品形象
wt:
.053
竞争性解决方案的评估
M公司的产品包
竞争对手的产品
包
S
W
O
T
SWOT分析
运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动
时间
$
0
收入/利润
当前的目标预测
财务目标
计划差距
从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？
在每个细分市场，我们预期要实现多少收入？
*
汉捷研发咨询
策略行动
业务和细分市场战略
品牌价值承诺
根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动
我们想要宣传什么价值？
我们能够在每个细分市场采取什么行动？
制定和验
证计划
制定概要的
策略行动
细分
市场
战略行
动
行动原
理
（依据各细分
市场的 SPAN分
析、
$APPEALS差距、
利润区、FAN分
析 和SWOT分
析）
根据行
动确定
的预期
收入
行动
开发费
用
（DE
COST）
行动
期间费
用
（SG&
A
COST）
行动的
风险因
素、可
行性、
时间计
划、依
赖条件
技术生命
周期分析
SWOT和利润区的考虑因素
裂谷
引入
成长
市场波动
成熟
衰退
S
W
O
T
SWOT分析
$价格
wt: .172
渠道偏
好
wt:
.031
功能与性
能
wt:
.094
易用性、
安装等等
wt:
.079
服务/支持
wt:
.289
所有权的
总成本
wt:
.030
供应商/产
品形象
wt:
.053
竞争性解决方案的评估
M公司的产品包
竞争对手的产品
包
客户$APPEALS
差距分析
现有的"As-Is"
SPAN 分析
战略地位分析
（SPAN）
低
高
避开/退
出
增长/投
资
收获/重新
细分
竞争地位
获得技
能
低
高
确定最佳的细分市场目标和策略（2）
我们是否解决了计划差距？
*
汉捷研发咨询
设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析
时间
$
0
收入/利润
细分市场 A
细分市场 B
细分市场 C
今天的目标预测
财务目标
计划缺口
*
*
汉捷研发咨询
ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架
先探索市场渗透战略的
所有潜力
新产品
现有产品
产品
市场渗透
产品开发
市场开发
多样化
安索夫矩阵
现有市场
新市场
细分市场
快速
低风险
低成本
较缓慢的
风险较大
营销行动上的投资
缓慢的
昂贵的
研发投入
高风险
战略联盟
接管（合并）
高风险
*
*
汉捷研发咨询
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
市场渗透
市场开发
第1年
第 2年
第 3年
产品开发
多样化
市场渗透
市场开发
产品开发
多样化
市场渗透
市场开发
产品开发
多样化
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
现有细分市场A
现有细分市场B
现有细分市场C
现有细分市场D
现有细分市场m
产品包A 产品包B 产品包C 产品包m
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包A 产品包B 产品包C 产品包m
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
现有细分市场A
现有细分市场B
现有细分市场C
现有细分市场D
现有细分市场m
产品包A 产品包B 产品包C 产品包m
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包A 产品包B 产品包C 产品包m
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包n
新细分市场A
新细分市场B
新细分市场C
新细分市场D
新细分市场m
产品包1 产品包2 产品包3 产品包m
现有细分市场1
现有细分市场2
现有细分市场3
现有细分市场4
现有细分市场n
产品包1 产品包2 产品包3 产品包m
新细分市场A
新细分市场B
新细分市场C
新细分市场D
新细分市场m
*
汉捷研发咨询
对于每个细分市场，业务计划制定包括四个步骤
步骤１.记录并评估预定的指示：
收入／市场份额目标
关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：
对公司自身的分析
竞争分析
市场分析
环境分析
市场管理第1步的业务设计评估
对各细分市场的SWOT分析
对各细分市场的安索夫矩阵位置分析
SPAN分析
技术生命周期，“利润区”
从客户＄APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素
步骤2.确定战略目标描述
（包括关键的目标和时间标度）
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划
*
*
汉捷研发咨询
第1步：收集/分析预定的指示
计划制定第1步包括：收集/分析预定的指示，用于填写战略准备工作表。
细分市场的名称及下一年的市场份额目标
下一年的收入差距（百万美元）
本细分市场的关键机会
业务设计评估启示
安索夫（ANSOFF)战略和基本原理
基于SPAN的战略启示
客户＄APPEALS优先级
基于技术生命周期的指示
“利润区”指示
*
*
汉捷研发咨询
第2步:制定简要的战略目标描述
在战略目标描述中说明：针对每个细分市场，你计划如何通过为目标客户提供优越的价值而使自己超越对手。（而且，你将如何形成持续性的竞争优势和额外的利润）
这份不超过60个字或10点描述，应该直截了当地说明关键的目标以及取得成功需要的活动和时间计划。要把每份描述看作一份承诺（而不是一个愿望），这将形成对每个细分市场要采取的行动计划的基础。
主要的描述内容可以包括以下几类：
为这个细分市场提供的产品、产品包或解决方案（并明确任何关键的新的开发任务）
驱动战略的创新活动或模式转变
渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计划
竞争定位
内部需要完成的变革，并说明时间计划
*
*
汉捷研发咨询
第3步:定义每个细分市场价值定位
在第3步定义每个细分市场的价值定位，这个定位必须回答客户会提出的“我为什么要向你购买？”的问题
确定总体的价值定位
最后，每个公司都必须能够回答客户的这个问题：“我为什么要向你购买？”
树立品牌
营销的艺术很大程度上就是树立品牌的艺术。如果没有品牌，开发出来的东西可以就会被视为普通消费品。那就需要依靠价格。如果价格成了唯一的依赖，那么唯一的赢家将是低成本的制造商。
但是，仅仅拥有一个品牌名称是不够的。这个品牌名称是意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？如果它仅仅是一个品牌的名称而已，那么这是个失败的品牌。
*
*
汉捷研发咨询
价值定位
价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”
价值定位描述的一般格式如下：
为谁（目标客户）
需要什么（需求）
提供什么（产品名称）
该产品属于某种（类型）
能够提供（关键利益）
不像（主要的竞争替代产品）
我们的产品具有（主要差异性特征）
*
汉捷研发咨询
价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”
我为什么应该向你购买？
价值定位的确定
价值定位描述的一般格式如下：
为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。
不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）
为（目标客户）： 电信运营商
客户（需求）： 需要高质量和可操作性强的视频会议系统，向企业用户提供视频会议服务
提供（产品名称）： 视频会议解决方案
该产品属于（类型）： 电信增值业务
能够提供（关键利益）： 使运营商能够向企业用户提供完整的视频会议服务，增加业务收入和利润
不像（主要的竞争替代产品）： H公司、T公司的解决方案
我们的产品具有（主要差异特征）： 清晰度高，满足远程会议要求；易操作；支持的终端数更多
为（目标客户）：
客户（需求）：
提供（产品名称）：
该产品属于（类型）：
能够提供（关键利益）：
不像（主要的竞争替代产品）：
我们的产品具有（主要差异性特征）：
*
汉捷研发咨询
第4步:明确业务计划各要素的具体行动
产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍
订单履行
定价/条款-包括定价
支持-包括客户服务的各个层次
整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
产品包
延伸
包装
质量
整合
利用杠杆作用或进行组合
竞争迁移
新技术
销售渠道
覆盖率
渠道
OEM
销售队伍
集成的程度
主要客户群
订单履行
可获得性
交付方式
库存水平
退货升级
定价/条款
财务
保修
促销
激励
条件
定价及运作总成本（TCO）
技术支持
客户支持
技术支持
协议
专门人员的培训
服务水平
销售计划资源
整合营销传播（IMC）
品牌价值
定位
广告
营销宣传
推销
推荐书/样板点
业务计划各要素有代表性的选项：
*
*
汉捷研发咨询
举例：某细分市场业务计划
细分市场名称 经济较发达省份-公安情报系统
战略目标： 为该市场提供完整的情报信息解决方案及产品包，最大程度占领经济发达省份，影响经济欠发达省份，06年目标争取达到3个成功案例。
价值定位： 对海量信息进行精确定位、提供智能分析，给决策者提供依据。
具体目标（我们想要实现什么？） 财务目标: 3×300＝900万
市场目标: 06年属于市场导入期，争取占领3个省级市场。
销售渠道: 以直销为主，借助合作伙伴及产品推广会议
业务设计: 对标准、服务、产品打包
针对业务计划各要素优选的策略（我们将如何实现我们的目标？) 产品包：将核心产品和增值应用打包形成全套解决方案，自主研发的警务综合平台，结合搜索引擎技术。
定价/条款：300万(解决方案＋产品包＋免费一年升级维护）
综合营销：产品包装、市场宣传、公安会议、产品彩页
销售渠道：直销为主
订单履行：推动单一来源采购
技术支持：提供本地化服务、热线电话支持、完善的帮助手册
风险 没有成功案例，用户需求不够明确，市场投入较大
*
*
汉捷研发咨询
分组讨论（20分钟）
请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
细分市场名称：
战略目标：
价值定位：
具体目标（我们想要实现什么？） 财务目标
市场目标－市场份额、市场开拓等
销售渠道（目标）
业务设计（目标）
针对业务计划各要素优选的策略（我们将如何实现我们的目标？) 产品包
定价/条款
综合营销宣传
销售渠道（策略）
订单履行
技术支持
风险
*
*
汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
“整合及制定产品线业务计划”概况
目的
整合及优化产品线业务计划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资
活动
获得评审点上高层主管对第4 步完成的业务计划结果的反馈意见、见解和方向指示
识别细分市场业务计划中的产品包
将产品包划分到不同的产品线
在产品线内部整合和优化业务计划
预算/资源分配
组合决策标准
跨产品线整合和优化业务计划
确定产品线的产品平台
进行管道管理
输出产品包路标
输出
优化的产品线业务计划（PLBP）
产品线的产品包路标
整个公司的产品路标
理解市场
市场
细分
整合及制定
产品规划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
整合为产品线业务计划
一、概述
使命、愿景及目标
绩效/机会差距
二、市场及业务评估
A\了解市场/见解
宏观环境分析
行业及市场评估
竞争对手分析
产品包分析
客户分析
B\业务设计与支持原理
客户选择
细分与组合分析
价值陈述总结
活动范围
获取价值/ 价值链
战略控制
增长管理
三、业务计划
A\业务计划要素
产品包
价格/条款
销售渠道
集成营销宣传
技术支援
订单履行
B\绩效/机会差距
C\建立组织的能力
关键任务与流程
正式的组织机构
人力、技能及文化
四、绩效评估
A\财务评估
B\风险分析总结
整体风险评估
风险管理计划
五、运作子计划
A\集成营销宣传子计划
B\技术支持子计划
C\分销渠道管理子计划
产品线业务计划模板（示例）
*
汉捷研发咨询
项目组合决策标准（PDC）
组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目：
制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，进行和需要哪些投资/放弃投资；
在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；
提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估
假设是：
有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策
*
汉捷研发咨询
产品线项目组合（举例）
所有的项目可分为四类：
买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目
持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除掉这些项目。
观望（Watch）：在即将到来的时期拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，
可将这些项目加回到组合中。
卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。
*
汉捷研发咨询
制定产品路标规划
典型的路标规划的内容包括以下部分：
V版本启动时间、生命周期及主要特性；
R版本启动时间、上市时间及主要特性；
每个V版本及R版本的技术需求计划；
每个V版本及R版本的人力资源需求计划；
每个V版本及R版本的投入产出分析。
产品线1
平台产品11
平台产品12
平台产品13
产品线
平台产品
（主版本Version）
产品
（子版本Release）
产品线路标规划示例（视频会议）.doc
*
汉捷研发咨询
依据产品线路标规划，确定技术/平台路标
T1
T2
T3
PF1
PF2
PFn
PF1V100
PF1V200
PF1V300
R001
R002
R003
R001
R003
R002
R002
R001
PFnV100
R001
R002
R003
R004
PF2V100
PF2V200
R001
R002
R003
R001
R003
R002
R004
……
R005
产品路标
技术/平台路标
产品平台
*
汉捷研发咨询
“管理业务计划并评估绩效”概况
目的
-执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施
活动
-获得评审点上高层主管对第5步完成的产品线路标结果的反馈意见、见解和方向指示
-管理/执行业务计划
初始的产品包/方案业务计划书
项目任务背景材料
产品包的项目任务书
-评估业务的绩效
-评估流程的效果和效率
输出
-初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料
-IPD PDT项目任务书（ charters )
-组合绩效和纠正行动（如果需要）
-TPM Score （记分卡）和改善行动（如果需要）
理解市场
市场
细分
整合及制定
产品规划
管理业务计划
和评价绩效
组合分析
制定细分市场
业务计划
市场及客户需求
*
汉捷研发咨询
举例：项目任务书开发流程（CDP）
新产品目标客户是谁
新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低TCO）
新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、价格、份额和收入预测、盈利模式，新产品给我司带来的竞争力提升价值 ） 客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求（如降低TCO、网络改造、机房、配套、室内覆盖应用场景描述得出的安装需求、维护需求等）
产业发展需求
新产品竞争力需求
商业模式，价格需求
需求金字塔排序 产品做成什么样，黑盒构想
初始产品包需求－成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等
产品构想竞争力评估
初始产品包需求排序 关键实现路径策略，确保产品可以作出来，市场能够成功
平台、芯片、关键部件器件、关键技术获得策略
E2E 配套策略
开发策略
盈利模式
上市策略
IPR策略
生命周期策略
资源需求预估
投入产出评估
风险评估
业务盈利计划 商业计划书
Charter汇报胶片
*
汉捷研发咨询
项目任务书（Charter）的作用
主要作用是：
正式启动项目
指导PDT
初步市场情况的总结和产品定位
对项目提出高层要求和主要指标
任命PDT成员
PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。
C0020-01研发项目任务书（C）
*
汉捷研发咨询
初始的产品包业务计划书
初始的产品包/解决方案业务计划（IOBP ）包括以下部分：
概述：整个报告的概览
市场理解：针对细分市场，描述差异化的环境因素，客户需要及需求，顾客特点，竞争对手信息
整个产品包/解决方案的策略：确定产品包/解决方案的关键性策略，提出产品包/解决方案在产品线组合中的定位，描述产品包/解决方案的目的和目标，给出投资该产品包/解决方案的理由和合理性
产品包概览：对产品包/解决方案给出高层次的规格，描述产品包/解决方案需要满足的关键市场需求，以及如何设计以满足这些需要
财务评估：产品包/解决方案的财务项目，包括收入、价格和毛利的预测，还有财务评估的敏感度分析
项目进度及资源 ：列出产品包/解决方案开发项目的关键里程碑和关键活动，开发项目的关键约束条件和假设，提出潜在的PDT成员和人员的需求
风险评估和管理：根据标准的风险评估模板列出相关的分析，包括市场/客户风险、技术风险、财务风险、制造风险、采购风险、技术支持风险等
建议和替代方案：总结建议和替代方案，如需要，向IPMT建议团队成员
*
*
汉捷研发咨询
产品包业务计划书将贯穿IPD流程始终
*
*
汉捷研发咨询
形成产品包需求列表或说明书（初步的）
需求编号
领域
需求标题
需求描述
必须的功能
优先级
改进目标衡量
需求带来的利益
......
产品包需求
......
......
......
......
产品包需求说明书（示例）.doc
*
汉捷研发咨询
分组讨论（20分钟）
请从产品线中选定一个产品包，制定项目任务书（Charter）。
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
典型的项目任务书（Charter）包括以下部分：
产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
组合定位（产品路标/产品组合等）
产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
该项目的特殊要求
*
*
汉捷研发咨询
SPAN
FAN
理解市场
市场细分
组合分析
细分市场BP
产品线规划
执行/监控
1.
2.
3.
4.
charter
xx细分市场
业务计划
xx产品线
业务计划
Project List
KPI Sheet
xx产品包
业务计划
WHO
WHAT
WHY
各步骤主要活动：
市场调查
数据收集
环境/市场/竞争分析
自身分析
SWOT分析
市场地图
业务设计评估
细分目的及框架
谁购买？
购买什么？
为什么购买？
初选细分市场
验证细分市场
细分市场描述
战略地位分析
财务分析
组合分析
选择目标市场
更新细分市场描述
产品线目标假设
差距分析
ASOFF增长分析
细分市场财务目标
细分市场战略目标
细分市场价值定位
细分市场业务计划
产品线业务计划
产品策略分析
识别潜在项目
PDC组合分析
输出项目清单
制定产品路标规划
产品包业务计划
制定项目任务书
KPI考核表
业务计划执行
绩效监控及改进
MM是一个连贯、一致的业务流程
序号 KPI指标名称 指标类别 衡量尺度/计算公式
3 财务
5 客户
7 内部流程
8 内部流程
12 学习成长
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Data/Information�
Knowledge�
Insight�
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X 轴�
Y 轴�
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汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
*
汉捷研发咨询
产品包需求实现与系统工程
产品包需求（OR）管理流程
需求实现及验证子流程
......
概念阶段
计划阶段
开发阶段
IPD开发流程
......
客户needs&wants
理解市场/组合分析/业务计划
MM流程
书面标准
事实标准
质量属性
DFX
客户需要
市场需求
内部需求
标准约束
产品包需求
设计需求
系统构架
产品概念
设计规格
模块设计
功能需求
非功能需求
系统工程
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汉捷研发咨询
编制产品包需求列表或说明书的过程
概念阶段
IPD开发流程
理解市场/组合分析/业务计划
MM流程
Charter编制
需求分发
PL-RMT
提出初步的
产品包需求
初步的产品包需求列表
市场需求分析或调研、验证
考虑临时需求/零散需求
提出内部需求（可测试性、可服务性、可制造性等）
需求分发
PF-RAT
汇总、整合为产品包需求
PL-PMT
PDT市场代表
PDT市场代表
PDT测试代表、制造代表、服务代表
PDT SE
产品包需求列表或说明书
需求编号
领域
需求标题
需求描述
必须的功能
优先级
改进目标衡量
需求带来的利益
......
PF-RAT
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汉捷研发咨询
内部需求
内部需求包括可制造性、可测试性、可安装性、可维护性需求等；
内部需求获取的责任部门包括制造、测试、质量、服务、研发等部门，通过分析、评估、反馈、会议、模拟等方式进行收集及分析；
内部需求经过基线化后形成基线需求；
PDT相关代表（制造、测试、中试、服务等）在内部基线需求的基础上，结合需要开发的产品提出该产品的内部需求。
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汉捷研发咨询
需求实现的过程
包需求
软硬件规格
设计规格
软硬件规格
软硬件规格
设计规格
设计需求
转化
》
……
转化
》
SE主导，MKPDT等参与，RMT评审
SE指导，各专业组及工程师负责
端到端的需求跟踪和变更管理
采用系统工程方法将产品包需求分解为设计需求、设计规格
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汉捷研发咨询
分组讨论
请针对某类产品的客户面临的一个问题，提出产品特性、产品包需求，进行设计需求分析（结合选择的产品概念）。
问题的例子：无线鼠标的USB插头取下后保存麻烦，容易丢失。
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
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汉捷研发咨询
需求双向跟踪样例
正向跟踪
逆向跟踪
IPD_产品包需求跟踪矩阵（SE-85）
＃ 需求规格说明书
（版本、日期） 设计文档
（版本、日期） 代码
（版本、日期） 测试用例
（版本、日期）
1 标题或标识符，说明 标题或标识符，说明 代码名称，说明 测试用例名称，说明
2 … … … …
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汉捷研发咨询
需求变更的流程
需求初稿
需求基线
变更申请
CCB变更决策
需求修改
新的需求基线
拒绝
接受
一切项目开发和管理活动，都基于需求的基线开展
未形成基线的变更，即便通过了审批也不应立即纳入开发
已形成基线的内容，需要经过严格的变更审批
变更请求ID号： .
标题： .
描述： .
分析人员： .
日期： .
优先级评估：
相对收益： （1~9） 相对损失： （1~9）
相对费用： （1~9） 相对风险： （1~9）
计算出的最终优先级： （相对于其他待处理需求）
估计的总工作量： （人时）
估计损失的总工作量： （人时）
估计对进度的影响： （天）
额外的成本影响： （元）
质量影响：
受影响的其他需求：
爱影响的其他任务：
集成问题：
生存期费问题：
检查可能要变更的其他组件：
变更影响分析
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汉捷研发咨询
需求验证的活动
验证
确认
客户所需
原始需求
包需求
设计需求
设计规格
测试
GA
并不是一个严格意义上的阶段，而是贯穿整个需求演化、分解、实现的一系列质量保证活动，包括：评审、测试、确认等。
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汉捷研发咨询
需求管理的基本阶段_验证
RAT代表客户参与各TR点评审
RAT
TR1
TR2
TR3
TR4
TR4A
TR5
TR6
RME
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汉捷研发咨询
需求评审CHECKLIST（举例）
是否可以清楚地理解需求清单所表达的要求？
是否遗漏需求？需求是否不完整？
是否已经去除多余的、不必要的或混淆的需求？
是否已将“必需有的”与“最好有的”需求区分开？
是否已清晰定义关键需求，搞清楚主要的系统设计驱动因素？
需求分析是否已经充分而不至于对后续设计工作带来隐患，或者给用户带来意外？
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汉捷研发咨询
内容提要
一、市场管理与需求管理概述
二、市场管理与需求管理的组织保障
三、理解市场（MM step1）
四、细分市场、组合分析（MM step2-3）
五、客户需求收集（OR step1）
六、需求分析、分发（OR step2-3）
七、制定细分市场的业务计划（MM step4）
八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）
九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）
十、如何实施市场管理与需求管理流程
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汉捷研发咨询
“市场管理与需求管理流程”实施步骤
第一步 调研诊断
第二步 “松土”：培训等
第三步 市场管理和需求管理流程梳理/优化/设计
第四步 市场管理和需求管理流程试点、推广
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汉捷研发咨询
某公司市场管理及产品规划流程（示例）
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汉捷研发咨询
实施准备：确定PMT成员并进行团队建设
PMT经理：
PMT成员
市场代表：
销售代表：
服务代表：
研发代表：
生产代表：
采购代表：
…….
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汉捷研发咨询
制定PMT工作计划表（举例）
时间 事件 主要节点
200*年10月15日 IPMT批准成立《关于确定XX产品线作为MM流程试点项目的决定》 PMT成立
200*年10月18日 MM流程试点项目小组召开各部门输入件模板初步沟通会议 项目第一次沟通
200*年10月23日 MM流程试点项目小组召开各部门输入模板确认沟通会议 模版第一次提交
200*年11月1日 各部门陆续上交MM流程交付件内容 内容初稿提交
200*年11月8日 MM流程试点项目小组交付件内容确认及《市场评估报告》沟通 对输入件内容进行确认
200*年12月10日 MM流程试点项目小组汇报会议 提交MM流程输入与输出件，以PPT形式进行汇总汇报评审
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汉捷研发咨询
需求变更
质量控制（提交/答复质量）
OR METRICS
某公司OR流程总览（举例）
需求收集
需求验证
需求实现
需求分析
需求分发
中长期需求调
研
销售项目需求
片区零散需求
需求澄清
片区排序
需求确认
需求确认
重大需
求
争议协调
CCL
CCM需求跟踪
片区
/CCM
总部
平台
外部需求
内部需求
解释
过滤
分类
排序
长期需求
中期需求
中短期
需求
业务计划管理
&绩效评估
市场细分
组合分析
制定业务计划
整合业务计划
市场评估
路标
基线需
求
准入
工程
可服务
安全
......
规划需
求
Charter
计划
验证
发布
生命周期
RAT参与TR评审
（可选）中标/
签单后开发
RMT/
开发
概念
调研组
RMT
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汉捷研发咨询
分组讨论
我们下一步如何实施或优化市场管理流程和需求管理流程？
提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。
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汉捷研发咨询
结束语！
Plan is nothing,
Planning is everything!
保持联系，欢迎进一步交流！
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卢刚：产品线可以按照很多维度来进行划分
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再次印证的蛇头蛇尾.
拍脑袋决策项目，拍肩膀授权启动项目，拍胸启动项目。
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强调各个层次的工作和相互授权和承诺的关系。绩效考核在其中起到关键的作用。
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1、对产品经理的定位和职责不够准确和全面，如有的公司产品经理仅是隶属于营销经理的职位，主要负责市场调查、产品策划等参谋职能，有的公司则把产品经理等同于产品开发项目经理，还有的公司干脆设立产品经理来负责产品技术支持方面的工作；
2、尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的协调统筹的职能，但由于企业部门分割较严重，职能化文化色彩浓厚，造成产品经理实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；
3、没有合格的人员承担能够承担产品经理的职责。在公司创业期，往往就一个或一类产品，总经理实际上就是公司的产品经理。随着公司产品的增多，公司发现各类产品都需要有人来负责，对负责人的要求应该是既懂营销，又懂产品，但企业里往往是技术专才、销售专才比较多，难以找到能够把市场、产品和技术打通的人才；
4、企业的组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。
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再次印证的蛇头蛇尾.
拍脑袋决策项目，拍肩膀授权启动项目，拍胸启动项目。
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10分钟时间:
1、写在白纸上后,并写出两天的位置,以便画出红旗,所以既有精神奖励,又有物质奖励。
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1问：企业生存的目的是什么？
企业要生存和发展，就要追求赢利，只有企业持续赢利，才能保证企业的持续发展，才能是一个成功的企业。
2问：一个企业的要赢利，在企业运作中必须关注两个层面的事情,这两个层面是什么？
一个成功企业的运作必须满足两大基本的原则：一件是做正确的事，投资方向正确,做了正确的产品,这是我们的老板要考虑的事情(投资决策委员会),另一件是正确地做事,管理方式要先进,这就是经理人为什么不断学习先进管理方法的原因。
3问：在公司中是谁保证我们做正确的事？
是老板呀，或者说老板的代理人，一般公司都设有投资决策委员会，来保证我们做正确的事。上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，
4问：在公司中谁要对正确地做事负责？
是经理人（理事层面的人）。就是我们这些报告层的人。我们忙着学管理方法，忙着学MBA，忙着学PMP，忙着学IPD，就是为了学习管理方法，保证我们正确地做事,高效地做事。这里的PMP就是指项目管理,就是要快\好\省地完成任务.
问完以后给大家举例：
上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，而现在能让我们经常听到成功的企业是哪些呢？是华为和中兴大家公认的成功企业。
华为从1999年开始就开始持续地引入世界上著名的管理咨询公司进行管理优化：人力资源的HAY公司，研发体系的IBM的IPD，IT信息及供应链体系IBM的ISC，生产工艺和质量体系是德国国家技术研究院，毕马威的财务管理体系。
中兴在质量管理方面引入了MOTO公司的6西格玛管理方式，在研发体系引入了IPD和CMMI研发管理模式。
上述都是一些管理模式，都是指导经理人士如何正确地做事的方法论，因此一个企业只有不断地学习世界上先进的管理方式，才能保证企业的发展，才能做成百年老店。
项目管理也是一个做事的方法论，它教会我们是如何正确地做事，在企业运用中，在研发体系的管理中占有重要一个席位,项目管理是工作方法论，教会我们如何快速地做事，如何正确地做事。
解释图形：比较“巨大中华”今日情况：
中兴1999-2004年合同额（亿元）：25，45，93，168，252，340
华为1999-2004年合同额（亿元）：120，220，255，221，317，460
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1问：企业生存的目的是什么？
企业要生存和发展，就要追求赢利，只有企业持续赢利，才能保证企业的持续发展，才能是一个成功的企业。
2问：一个企业的要赢利，在企业运作中必须关注两个层面的事情,这两个层面是什么？
一个成功企业的运作必须满足两大基本的原则：一件是做正确的事，投资方向正确,做了正确的产品,这是我们的老板要考虑的事情(投资决策委员会),另一件是正确地做事,管理方式要先进,这就是经理人为什么不断学习先进管理方法的原因。
3问：在公司中是谁保证我们做正确的事？
是老板呀，或者说老板的代理人，一般公司都设有投资决策委员会，来保证我们做正确的事。上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，
4问：在公司中谁要对正确地做事负责？
是经理人（理事层面的人）。就是我们这些报告层的人。我们忙着学管理方法，忙着学MBA，忙着学PMP，忙着学IPD，就是为了学习管理方法，保证我们正确地做事,高效地做事。这里的PMP就是指项目管理,就是要快\好\省地完成任务.
问完以后给大家举例：
上世纪90年代，熟悉通信产业的人会了解到，当时有“巨大中华”这几家通信设备供应商，而现在能让我们经常听到成功的企业是哪些呢？是华为和中兴大家公认的成功企业。
华为从1999年开始就开始持续地引入世界上著名的管理咨询公司进行管理优化：人力资源的HAY公司，研发体系的IBM的IPD，IT信息及供应链体系IBM的ISC，生产工艺和质量体系是德国国家技术研究院，毕马威的财务管理体系。
中兴在质量管理方面引入了MOTO公司的6西格玛管理方式，在研发体系引入了IPD和CMMI研发管理模式。
上述都是一些管理模式，都是指导经理人士如何正确地做事的方法论，因此一个企业只有不断地学习世界上先进的管理方式，才能保证企业的发展，才能做成百年老店。
项目管理也是一个做事的方法论，它教会我们是如何正确地做事，在企业运用中，在研发体系的管理中占有重要一个席位,项目管理是工作方法论，教会我们如何快速地做事，如何正确地做事。
解释图形：比较“巨大中华”今日情况：
中兴1999-2004年合同额（亿元）：25，45，93，168，252，340
华为1999-2004年合同额（亿元）：120，220，255，221，317，460
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运作的特点是周而复始，连续不断：大家看到过生产线上的工人干活吧，那些焊接的工作人，来一个单板，用烙铁焊接一个电阻，然后再接着焊接下一个单板，日复一日，年复一年，不需要创新，也不允许创新。大家看过一个卓别林主演的电影<摩登时代>,本片是查里 卓别林 (Charles Chaplin)1936年的作品。主人公是一个受资本家压榨的工人,其中一段是主人公在流水线上作业,把流水线上的机器的螺母拧紧,后来养成习惯,把直径一英寸的圆状物体如人的鼻子、钮扣等当螺母拧紧的镜头,甚至到大街上把隆起的女士胸部也当作螺母来拧。
项目的显著特点是：临时性是指项目有明确的开始日期和结束日期,独特性是指项目的交付物独特性,如建筑物的不同地理位置\不同结构等.
如修建一条铁路，一般会按项目的方式，会成立一个项目组，会解决遇到一些独特的因素：有的是喀斯特地形呀，有的要跨过江河，有的要穿越山脉，有的是湿地上建铁路等,我们为建铁路,要明确目标,要进行计划,要明确建设这个铁路的启止日期。客车在轨道上运行，一般为运作的方式，因为火车司机只要按照有关的规章制度运行即可，如几点到什么地方。但突然有一个运军火的任务,就会按照项目的方式来管理.
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项目如同人一样，有生命周期，我们知道一个人的生命周期有：幼儿期、青少年、中年、老年四个阶段，然后去见马克思。
作为一个项目，同样其生命周期也划分为几个阶段：概念阶段、计划阶段、实现阶段、结束阶段,称为CDEF（concept,design,execution,
Finish)阶段。
一个不成功的项目在什么阶段结束最好?
每个阶段的资源投入量是不相同的:在初期较小,实施阶段较大,后期较小.解释一下，所以一个不成功的项目在早期结束带来的损失会小一些,在企业，要学会正确地砍掉一个项目，否则后期的浪费会更大，在你的仓库里会有许多研发出来的市场不需要的产品.
针对项目的风险,往往在开始阶段比较大，所以在项目的开始阶段，要识别风险.
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戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
P是计划，指规划以改善为目标的变革或者实验。D是执行，指执行计划里面的变革或者实验。C是检测，检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差。A是行动，采取变革、放弃或者是新一轮的循环。
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10分钟时间:
1、写在白纸上后,并写出两天的位置,以便画出红旗,所以既有精神奖励,又有物质奖励。
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Weakness of Use Cases -- we miss the “ilities”, the quality attributes.
Those must be addressed explicitly eventually.
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