基于铁三角的LTC流程
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销售线索
销售线索从哪里来
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
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7
8
销售线索
销售线索从哪里来
一. 销售线索从哪里来
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
1.销售线索是什么？
销售起始
线索是将潜在客户从陌生人转变为
实际客户的中间角色，也是公司销
售过程的起始。
客户痛点
线索都来自客户，指向的都是客户
的痛点。 所有的线索都是客户发
出的，而不是销售团队发明的。
工作的问题 隐藏的痛点
“我们是不是该考虑升级内部网络
系统了？”
办公室网速太慢，严重影响
客户的办公效率。
“上个月，我们的打印机已经有过
20多 次服务故障，能不能和采购
部反映反映？”
打印机故障对客户的办公效率
已经产生了严重影响
“我们的竞争对手选择了某数字化
营销系统，我们应该如何应对？”
竞争对手骤然发力，客户该
何去何从？
“听说××影院准备引进最先进的
IMAX技术，我们要不要跟进？”
客户如果不跟进，就有可能
被顾客“用脚投票”
2.销售线索来自哪里？
华为的销售团队传统的销售团队 VS
• 全靠市场部门和销售人员的自身努
力，强调“以销售员自身为中心”。
• 这种获客方式难度很大，运气因素
起了很大作用。
强调“以客户为中心”的铁三角销售法
则与此完全不同，可以将其总结为客户
管理三大法则：
• 客户关系管理
• 客户满意度管理
• 客户需求管理
3.客户管理三大法则
客户关
系管理
客户满
意度管
理
铁三角
必须了
解客户
客户需
求管理
铁三角销售体系中，是整个团队都在做客户关
系，而且是从不同角度参与客户关系的建设。
有人专门对口负责采购和商务部门，有人专门
对技术和测试部门，还有人负责的是运营部门
和维护部门。
对客户需求的准确理解能力构建在一线，而不
是在公司总部。
管理好潜在客户的期望，分析潜在客
户的需求，呈现出解决方案的价值。
如何了解潜在客户对企业的全面评价
和期望，是公司赋予铁三角销售团队
的关键使命
只有铁三角销售团队最清楚客户的期
望，也只有铁三角销售团队才能真正
为客户创造价值。
构建联合作战团队，全方位地从客户
的角度去思考客户的业务发展状况，
并及时提出自己的建议和解决方案。
华为的铁三角销售团队每天都出现在
客户的办公室、会议室和生产一线，
既及时响应了客户需求，又掌握了客
户最完整的信息。
4.如何扩大销售线索的来源和提升线索质量？
要从被动式寻找线索，
转变为主动挖掘生成线索
真正有价值的线索，
产生于招标之前
只有自己创造的线索，才可称
为真正的第一手线索
发现线索的三大关键点
销售
线索
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0304
要从被动式寻找线索，
转变为主动挖掘生成线索
只有自己创造的线索，才
可称为真正的第一手线索
发现线索的三大关键点
①充分利用时间 ②针对性交流
③和客户成为朋友
真正有价值的线索，
产生于招标之前
5.如何扩大销售线索的来源和提升线索质量？
措施1：要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索
深度理解客户需求
从客户的角度去思考和引导，一开始就与客户紧密地联系在
一起，第一时间掌握客户的需求和痛点，甚至参与到客户业
务规划研讨、年度计划讨论以及项目立项讨论中，从而挖掘
出对公司最有价值的销售线索，把握客户项目运作的节奏。
深度屏蔽竞争对手
这样做要远胜被动收集线索、被动等待投标，既可进一步促进
建立良好的客户关系，也可以屏蔽竞争对手。
主动式发掘线索的好处
获取线索就是被动
地等待，被动地被
告知招标项目，什
么时候发标，标的
有多大，有哪些诉
求，需要何时完成，
等等。
被动式
发掘线索需要从深
入了解客户的战略
意图和战略规划入
手，根据客户的战
略规划，发现或引
导客户需要启动什
么样的项目，何时
完成项目，采用什
么样的技术手段和
解决方案，等等。
主动式
措施1：要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索
招标
信息
项目
信息
客户
分析
客户需
求分析
被动
线索
业务规
划研讨
项目立
项研讨
行业
洞察
业务需
求引导
主动
线索
措施2：只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索
技术交流 市场活动策划公司汇报 公司考察 高层互访
给客户汇报华为成长
的重大进展，让客户
感知华为处于一个不
断进步与发展的状态，
不断与客户共同成长。
为客户提供产品与方
案，进行能够切中客
户需求与痛点的技术
交流，没有客户对公
司产品和技术的认可，
一切免谈。
考察公司总部，了解
华为的研发实力、制
造能力、物流能力等，
以及与公司高层领导
交流企业管理理念、
经营思想、发展战略
和价值主张等。
带着重点客户参观华
为已经交付的样板点，
策划一系列同类客户
的展会和研讨会，利
用口碑传播的强大效
应，进一步让客户坚
定自己的选择。
在项目运作的关键环
节，作为一线作战单
元，当地的铁三角团
队会促成公司高层间
的交流与访问，在此
过程中敲定关键问题，
实现双方一拍即合的
效果。
二手线索能够对公司产生的实际作用，远远低于第一手线索。只有自己创造的线索，才可称为真正的
第一手线索，对销售团队才具有最大的验证价值。那么，从哪里创造线索？如何才能创造线索？
措施3：真正有价值的线索，产生于招标之前
通过有效的线索管理，可以让客户
在招标之前就基本确定和你公司合
作的意向，自然也就没有竞争对�
什么事了，这 就是华为经典的“
未战先胜”。
销售成功的逻辑，说到底就是客户、
竞争和自身的博弈。谁能快��步掌
握客户的痛点和需求，比竞争对�
更好地帮助客户解决问题，谁就能
赢得活下去的机会。
赢
得
先
机
◼事后弥补远不如事中控制，而事
中控制又远不如事前管理，这就是
线索管理的精髓所在。
◼真正有竞争力的线索，毫无疑问
产生于招标之前，因为客户的痛点
和需求，早在招标前就已实际存在。
◼谁能第一时间洞察客户痛点，便
能掌握真正有价值的线索，在竞争
中赢得先机。
充分利用时间
和客户
成为朋友
针对性交流
要想真正把客户关系维护和拓展工作落到实处，
必须善于调配时间，充分发挥好时间的价值。白
天的八小时工作时间基本都泡在客户那里，和客
户一同上下班，随时收集、积累客户的需求与信
息，做好渗透式、发散式的线索创造工作
在具体线索的挖掘过程中，则须对症下
药。比如：对于技术工程师，可以跟他
们讨论产品的技术性能
陌生客户主动打响你的电话，并不意味着
你在回复完他的业务咨询之后便可中断与
客户的联系，其实这只是线索创造工作的
开始。顺着时间的推移，铁三角销售团队
还需要持续不断地深入发掘客户信息与需
求，以及他们的朋友圈和关系链
措施4：发现线索的三大关键点
1
2
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7
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销售线索
销售线索从哪里来
二.如何把线索转化为机会点
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
02
03
01
推动线索
转为机会
点
以管理项目的思路
来管理线索
用“错位验证法”验证
线索的真实性
引导客户从发现问题
到承认痛点
1.如何把线索转化为机会点
预计规模
客户/市场地位
重要线索 公司级重大线索
一般线索 重大线索
战略地位
以管理项目的思路来管理线索
商业模式
产品突破
……
重要客户
一般客户
引导客户从发现问题到承认痛点
1
让客户意识到痛点足够痛
仅让客户发现问题是不够的，还要告诉他们这些
问题如果不及时解决，会导致怎样的后果，带来
多大的损失
2
让客户意识到付费的价值
客户都会认为花钱是一件很痛苦的事，要让
客户认识到问题带来的痛苦比花钱的痛苦更
大，客户愿意花钱，销售机会也就产生了
3
及时建立起和客户的连接
当客户想通过购买产品或服务来解决痛
点时，会第一时间联系你，而不是联系
你的竞争对手。
引导客户从发现问题到承认痛点
层次1
潜在问题
层次2
承认问题
层次3
方案构建
层次4
行动计划
客户未察觉到自己存在问题 帮助客户意识到并承认他存在问题
帮助客户诊断问题，引导客户创建
倾向于自己的解决方案设想
客户承认问题的存在，但是不知
如何解决，愿意讨论存在的问题
帮助客户创建解决方案，如果对手已
经帮助客户创建，则引导重新构建
客户愿意解决问题，已经有解决问题
的设想
项目策划，制订具体解决方案和竞争策略
客户充分认识解决问题的必要性，开始制订
行动计划
客户 销售人员
用“错位验证法”验证线索的真实性
线索在经过验证之后，便需要进行合理的分发，让
合适的人干适合的事情，以控制线索的跟进周期，
减少流单率（指线索没有转化成订单的比例）。
铁三角中的客户经理可根据线索信息挑选认领自己
擅长领域的销售线索跟进。
线索管理的目标是让线索更精准，而不是追求完美。
类别 客户需求的特征 跟踪方式
初级线索
无清晰的业务需求，但是有
倾向
跟踪线索，将类似的线索分
组，集中培育
可信线索 有清晰的业务需求 跟踪和培育线索
机会线索
有清晰的决策人或决策团队
客户经理将线索转化为机会
点，并准备立项评审材料
有针对业务需求的投资计划
有明确的项目启动或者关闭
时间
线索管理流程示例
市
场
信
息
客
户
需
求
初级
需求 申请线索
决策
转机会点
关闭/挂起/转交
机会线索
无价值线索
跟踪与培
育线索
重要线索
一般线索
管理
机会点
线索标准：
特定客户/用户
是否有潜在的购买意愿
我方是否具有匹配的方案
机会点标准：
明确的预算
明确的启动时间
生成
线索
验证
线索
培育
线索
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8
销售线索
销售线索从哪里来
三.机会点管理，变不确定为确定
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
1.机会点管理：变不确定为确定
• 是否有明确的启动时间
• 是否有明确的预算
线索转换为机会点，关键在于客户有了明确的预算和确定
的时间来做这件事情，以解决他的痛点，而且我们公司也
有相应的解决方案来满足客户需求。
2.引导预算
了解投资结构
了解客户的投资结构、投资重点，
也就是“钱花到哪里”； 和客户
预算负责人交流讨论，了解客户
的预算制定流程，也就是“钱怎
么花”。
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预算引导前移
通过战略研讨和交流，深度
了解客户的建设规划，引导
年度预算。
预算“乾坤挪移”
在符合客户业务发展方向的
前提下，引导客户把用于友
商项目的预算转移到匹配我
司的产品和解决方案上来
引导客户投资结构
引导客户把其他类型项目的
预算转移到匹配我司产品和
解决方案的相关项目上来
引导客户做大蛋糕
深度理解客户痛点，用投资
回报分析等工具，引导客户
用发展的眼光做预算，帮助
客户实现商业成功。
引导融资或商业模式
引导客户使用融资或者其他商
业模式：客户预算不足怎么办
？可以给客户提供融资等金融
手 段或者其他商业模式以支
撑客户业务发展。
更高层面沟通
通过更高层面的沟通和交流，
着眼于企业未来发展前景，
增强客户投资信心。
客户
分析
市场
分析
竞争
分析
价值评估
• 产业竞争态势，客户的竞争对手
• 我司和对手之间的竞争
• 对手的目标、战略、优势、劣势
• 引入期
• 成长期
• 成熟期
• 衰退期
• 客户细分
• 价值区域选择
• 客户战略
• 客户痛点
• 存量市场
• 新市场机会
• 价值市场突破
• 分多产品布局
3.机会点洞察的四个维度
产品
分析
4.销售项目立项决策
销售项目立项
创建
机会
点
机会
点分
析
申请
立项
决策
签发
项目
组
召开
项目
开工
会
确定
项目
组核
心人
员
确定
项目
级别
立项决策一般是由铁三角团队中的方案经理或者客
户经理发起，明确了客户可能需要的产品和预算的
多少，以及项目需要申请的级别。
不同的项目级别对应的支撑资源完全不同，包括高
层支持资源、研发支持力度、项目预算等等，相对
应的项目奖金也有着巨大的差异。
价值区域
价值客户
公司需要从价值区域、价值客户和价值产品这三个维度，对项目进行综合判断，
在层层审核验证后确定不同的机会点级别。
定级后，便可以围绕这个项目进行人员安排：核心是铁三角销售团队，一般以客
户经理为主，承担主要责任。
确定项目级别
价值产品
项目类别 定级标准 立项决策团队
I级
1. 对公司产品方向有重大影响
2. 对公司与S级客户的合作有重大影响
（市场突破/规模销售/重大风险）
3. 对公司的战略行业突破有重大意义
4. 对公司商业模式有重大影响
固定成员：事业部总裁+业务部
总监＋总工
按需参加：产品线总监、交付经
理、财经经理等
II级
不满足I级线索的条件，且对公司与
A 级客户的合作有重大影响（市场突破/规
模销售/ 重大风险）
固定成员：业务部总监＋行业部
长+行业总工
按需参加：业务部总工、产品线
总监、交付经理、财经经理等
Ⅲ级 不满足I、I级条件的项目，均为Ⅲ级项目 无须决策
销售管理工具：销售漏斗
潜在客户阶段
意向客户阶段
谈判阶段
成交 阶段
5.机会点管理：销售预测体系
• 铁三角销售团队的工作重心还是应当更偏向于机会点之后的流
程，而考核和审计的重点也是始于机会点管理。
• 团队销售中最难处理的地方在于过程的不确定性。因为正在运
作的项目总是处于各种可能发生的变化之中，而销售漏斗的基
本思想就是变不确定为确定。只有确定才能量化，只有量化才
能管理。
• 短期（3个月）、长期（1-3年），中长期预测影响战略落地、
投资及中长期业绩管理； 中短期预测关注运营效率和风险。
• 市场洞察（宏观、行业）等
• 客户洞察（发展态势、战略
方向、投资）等
• 竞争洞察（格局、份额、问
题）等
• 市场空间
• 客户业务空间
• 新产品规划、份额
目标
• 生命周期规划及
用量
• 竞争态势及份额
• 年度销售预测
• 合同、订单
• 三个月销售预测
• 订、发、收、回
长期预测 中期预测 短期预测
• 市场战略、客户战略等
• 长期业绩规划
• 战略资源投资等
• 中期资源投入
• 中期业绩管理
• 年度销售预测管理
• 物料采购计划
• 短期销售预测管理
• 运营管理
长期战略投资规划
中期投资规划、战略物
料采购、供应链规划、
产能人力规划等
生产/采购计划、项目、
交付、回款管理等
形成预测
（真实、准确）
传递预测
（及时、无偏）
执行预测
（科学、高效）
线索 机会点 项目 交付
信
息
流
销售预测体系示例
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2
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45
6
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销售线索
销售线索从哪里来
四. 80%的结果在发标前就已经决定了
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
1.标前引导
公司价值主张
制定和传递
解决方案引导
客户关系
规划与拓展
能否建立起有效的客户关系、制订出真正解决客
户痛点的方案， 并在合适的时间、向合适的人传
递公司的价值主张，是项目成功的关键。这个阶
段的运作管理至关重要，也是铁三角销售法的最
重要环节。
客户为什么选择你？
价值
主张
竞争
差异价值
公司
独特优势
客户需求
满足程度
方案
独特价值
1、制定与优化价值主张
从客户、竞争对手和自身三大维度进行系统性分析，制定和持续优化价值主张，
形成自身独特的技术、产品、服务及综合解决方案优势
2、引导技术招标规则
以客户需求和痛点为出发点，强调客户成功关键要素分析，识别其权重，结构
化制定出引导策略，协助客户制定合理的技术、产品、服务和综合解决方案招
标规则。对技术招标规则的引导是项目成功至关重要的因素。
3、商务招标规则
设计公司对于客户的技术、产品、服务以及综合解决方案的价值呈现，有效结
构化方案价值，并将价值货币化。这个阶段是客户淘汰劣质供应商的最佳时期，
公司应协助客户制定合理的商务招标规则。
4、差异化优势方案
向客户提供有针对性的差异化优势方案，让客户准确把握住核心技术水平、产
品质量高低、供货能力强弱、运作速度快慢、服务水平高低等差异化价值，并
将公司的关键信息在引导过程中传递给客户，以促进客户的理性购买。
关键决策人
业务链条上的管理人员、
合同签字人等
关键“隐形角色
”
决策者的股东、利益相关方、家人、好
友、社交团体成员等
客户关系对比
竞争对手与客户关系以及与本公司与
客户关系对比
找对人，说上话，办成事
• 客户关系是项目运作的基础，没有良好的客户关系，就无法准确了解客户的真实需求和业务痛点，也就无法制定出打动客户的价值主张，
更无法传递价值主张。
• 了解并充分分析客户决策链条中的关键角色及相互关系，对整个机会点的把控至关重要。
• 销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。
客户
“权力地图”
鱼骨图
• “权力地图”展示的是客户内部的权力结构，
以及他们对相关决策的影响力。
• 对销售人员而言，弄明白“谁能决定购买你
的产品或服务”这个问题至关重要！
• 想要更 加清晰地体现客户的决策链条，客户
“权力地图”就能派上大用场。
• 在画出客户的“权力地图”之后，销
售人员还需要对决策链条中的关键角
色、岗位以及人员进行深入分析，此
时需要用到的工具叫“鱼骨图”
两大专业工具
a.客户权力地图示意图
在做“权力地图”分析的时候，不能简单地照搬照抄客户的组织结构图，因为对于同一家公司，特别是一些大型客户， 即使只有一张
组织结构图，但是由于项目不同、负责人不同，或者项目牵头人不同，“权力地图”会有很大的不同，所以对于每个新项目都要重新进
行分析，制定出新的“权力地图”。
★董事长 0 W
★总经理 W+3
运营部长Y -1 采购部长W -1
Y -1 **主任
**高工Y +1
S公司
竞争对手
**主任
S公司客户关系责任人
W
Y
★关键决策者
关系强度
没有圆圈=未知
+3 强烈的排他性支持
+2 良好的业务联系
+1 微弱支持
0 中立
-1 微弱反对
-2 不支持
-3 强烈反对
图例
b.客户组织结构鱼骨图
• 从右往左看，越靠近目标的决策链角色越重要；从外围向中心轴看，决策链角色中越靠近轴线的越重要。
• 销售人员可以通过使用不同的颜色来标明关系现状。针对不同的目标，有不同的决策链，这样就可以快速得出下一
步的工作计划，有针对性地关注和改善客户关系。
• 在用“鱼骨图”进行分析的过程中，要精准到人物的职务和姓名。
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
工程师 H
★CTO S
★ VP Y
★ VP T
财政部长J
交通部长A
总经理 Z 总经理 W
董事长 C
副经理 D
★副经理 F
董事 E
技术部 高层管理 政府部门
运维部门 采购部 董事会
★ CEO P
总工 K
★工程师 I
市场部
副经理 N
总经理 O
董事 H
工程师 X
★ 工程师 G
工程师 B
有好感
需提高
★有过合作
目标
c.决策链关系拓展流程示例
LTC业务流程
线索管理线索管理 合同签订商机立项 标前引导 投标管理
商机需求分析 解决方案引导竞争策略制定 关键链关系拓展
识别客户商机决策链 监控与评估客户关系制订客户关系拓展计划 实施客户关系拓展计划
①梳理
组织决
策链
②收集决
策链个人
信息，建
立档案
③评估决策
链个人与公
司及主要对
手的关系
④制订决
策链个人
关系拓展
目标及计
划
⑤拓展客
户关系所
需资源的
申请与审
批
⑥策划
客户关
系拓展
活动
⑦实施
客户关
系拓展
活动
相关模版与工具
⑨评估客
户关系拓
展目标达
成效果及
反馈
角色定位 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨
项目经理 A A A A A A A R R
AR R R R R R R R C C
SR C C C C C C
FR C C C
⑧检查客
户拓展计
划中关键
活动的达
成
决策链关系拓展
指导书
客户关系拓展
工具包
R执行 A责任 C
支持
L1
L2
L3
L4
L5
铁三角销售团队拜访客户是经过了
精心的策划和准备，确保每次拜访
都能够解决问题，能给客户带来价
值，还要给客户带来新思想、新方
法、新思路、新产品、新工具等。
而不是什么资料都不准备。
精心策划，重视细节，提升
客户体验
拜访就是建立连接、交流信息、达
成共识。“终”指的是期望达成的
目标，而启动拜访的构想就是“始
”。拜访，要站在目标看策划，站
在未来看现在。针对重大的拜访，
尤其是高层拜访，以终为始是拜访
成功的重要思路之一。
以终为始，达成拜访目标
围绕客户决策链进行大量拜访是一
个系统性工程，需要执行、验证、
调整、再次执行。在此过程中，复
盘就显得尤为重要。无论成败，都
要勤于复盘。
勤于复盘，预见下一次成功
2. 客户拜访
拜访的三个关键点：
02
03
04
S Situation question 背景问题
通过询问背景问 题，我们可以发现客户的不满、 困难和痛点。
P
Problem question 困难问题
比如：客户的市场战略是什么？ 客户有没有盈利的痛点？客户
的抗风险能力如何？
I
Implication question 暗示问题
要让客户意识到痛点的紧迫程度，必须采取行动做出改变。此时，
之前的隐性需求就变成了显性需求。
N
Need-pay off question 需求效益问题
需求效益问题注重的是解决方案，而暗示问题的关注点是问题本
身。
销售法：识别痛点制定差异化的方案
1
2
3
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6
7
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销售线索
销售线索从哪里来
五.高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
客户满意
合理利润
风险可控
正现金流
按业务领域分类进行专业评审
拉通各领域进行综合评审
科学决策高效决策
风险管控：流程遵从、定期检查
高质量合同特征
高质量
合同评
审路径
风险管控：流程遵从、定期检查
合同签订并不意味着项目结束，而是项目正
式开展的第一步。
“赢”“盈”并重、风险可控，这是销售团
队从粗放管理进入精细化管理的一个重要标
志。
1
2
3
45
6
7
8
销售线索
销售线索从哪里来
六.成交并不意味着销售工作的结束
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
三级PMO组织
总部机关PMO
地区部PMO
代表处PMO
PMO
项目管理
办公室
作战室
计划集成/
预算
销售项目
早期介入
能力中心
分层分级对重大交付项目执行监控
战略规划、年度预算、滚动计划、资
源预测、计划集成
售前支持、交付计划预测
案例总结、平台建设、流程优化、工
具模板、交付赋能
• 所谓销售，其实就是把客户的想法或需求变成合同，最后通过完成交付、实现回款的全过程。
• 为了确保交付的高水平完成和强化项目的管理能力，根据公司规模大小及相应的组织机构，必要时还需要
建立从总部机关到地区部和代表处的三级PMO（Project Management Office，项目管理办公室）组织。
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销售线索
销售线索从哪里来
七.如何提升交付质量
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
管理交付 管理风险和争议管理合同/po变更管理开票和回款
触发开票
开票申请
财务开票
回款执行
管理合同执行流程
关闭和评价合同
交付项目立项
项目计划
工程设计
供应链和采购
发表变更申请
受理变更申请
组织制定变更方案
合同变更决策
关闭变更需求
管理交付执行风险
管理客户争议
项目评估
项目总结
合同归档
关闭合同
以流程驱动销售项目：与解决等，通过项目管理系统和交付管理系统，进行信息和数据的全方位拉通，让每一
个环节都能落地并可视，让客户“眼见为实”，最大限度地提升客户满意度。
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销售线索
销售线索从哪里来
八.客户满意度管理不是形式主义
线索转化
如何把线索转化为机会点
机会点管理
机会点管理，变不确定为确定
标前引导
80%的结果在发标前就已经决定了
合同管理
高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控
成交
成交并不意味着销售工作的结束
交付质量
如何提升交付质量
满意度管理
客户满意度管理不是形式主义
1.客户之声管理法
多渠道获取客
户声音
形成闭环，提
升客户感知
客户声音的分
发与处理
客户之声
管理方法
客户声音，就是在项目运作或其他
商务活动过程中，客户根据项目或
者合作体验发出的反馈意见，比如
客户提出的业务需求、改进建议或
者表达的不满等。
典型流程：从客户声音的获取到分
发，再到处理，最终解决客户在声
音中表达的情绪或者问题，形成完
整的闭环，从而提升客户的感知。
客户满意度管理决不能回避客户
客户声音并不一定
都来自客户
• 企业的销售团队不但不应该避开与客户的交流，
反而还要促成一定数量的客户接触活动，比如高
层峰会、企业考察、专题活动等。
• 项目的交付工作是以客户的满意为最高准则。
多渠道获取客户声音
• 只要能够反映客户的行为和倾向，客户声音可以有不
同的来源，可以来自客户的输入和反馈，也可以来自
业务运营中的交易记录，或者来自员工的输入记录
• 数据来源的多样性有助于获取和利用更具价值和可行
性的客户声音。
• 不是客户说什么，我们就要做什么。铁三角
团队要学会找到客户声音的根源，通过分析
提出更有针对性的解决方案，这才是我们面
对客户声音的应有态度。
• 比如：“话机听筒的电缆长度最好能够超过
10米。” 很多企业在收集到此类信息之后也
会一一照做，但华为第一反应是：客户的真
正意图是什么？沟通之后发现，原来客户是
想要拿着电话在房间的任何一个地方通话，
这才是客户的真实声音。于是他立刻将这一
信息反馈给上级部门，很快华为便推出了无
绳电话，完美解决了客户需求，甚至超出客
户预期。
还原客户真实的声音
• 客户管理术语：问题乘数或者权重。
• 问题乘数是指同样的问题可能代表了多
少客户。
• 就是会有多少客户可能遭遇到同样的问
题。
• 比如在第一次使用在线支付遇到问题时，有
多少人会重复尝试直至成功，有多少人会打
电话求助客服，有多少人会求助朋友圈，有
多少人会直接放弃，等等。
重视高层客户声音的分析和处理
客户声音的分发与处理
.形成闭环提升客户感知
客户满意度 客户感知 客户期望
客户期望管理
正确理解客户期望+引导客户期望
客户感知管理
把事做好+及时有效的客户沟通
提升顾客满意度，需要考虑三个重要因素：
• 顾客对产品的期望、产品的实际表现和产
品表现与顾客期望的差距。
• 因此，客户期望管理和客户感知管理，也
是客户满意度管理的重要内容。
