薪 酬 管 理
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
劳 动
公司的
全部价值
企业家
资 本
是什么创造了企业的价值
知 识
价值分配的依据
价值分配的依据
才 能
贡 献
责 任
工作态度
风险承诺
报酬
经济的
非经济的
直接的
基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境
合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
报酬的表现形式
全面薪酬图
7
总体图
特殊待遇
应有福利和补充福利
长期奖励计划
绩效奖金
基本工资
Total Compensation
全面薪酬
股票形式
现金形式
增值赠与--股票期权
全值赠与
受限股票
绩效股票
绩效股票
虚拟股票
员工持股
思考：
薪酬是成本？还是投资？
11
关于薪酬的几个统计数字
薪资（含间接给付）占营业额百分比
个人生产力
加班费占固定薪资百分比
各职等总薪资比
各职等每年平均训练费
人均产值
每人平均获利率
最高最低薪资比
曾经或现在较流行的几种薪资给付形式
年 功 工 资 制
职 能 工 资 制
职 务 工 资 制
年 薪 制
年功工资制
年功工资的特点是：
根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。
实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能
力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。
工龄和年龄变，工资就变。
它是按照人的因素指标去决定工资的
年功工资制的缺点：
资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”（威胁到工资等级差）
以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献
职能工资制（职能资格等级工资）
职能工资制的特点是：
依员工所拥有的技能与工作表现的能力作为给付基础的给付方式。
根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。
它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。
能力和潜能变了，工资也将会变。
职能工资制的缺点是：
相同工作，但能力不同而工资不一样，易产生不公平的感觉
可能增加企业的薪资支出
难以测评技能水平
可能不重视本职工作，好高骛远
职务工资制度
职务工资制度的特点是：
依从事的工作性质作给付的基础，并依据工作评价所得的结果来订出不同职务的相对价值
根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。
它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。
实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，
是对工作支付的工资。
职务变工资才变。
职务工资制的缺点：
攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱
其它难题 职务的稳定性
轮调
职务稳定晋升困难
年薪制
年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。
年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。
为什么而支付薪酬
3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现
（PERFORMANCE）
人（PEOPLE）
市场（MARKET）
薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要三个因素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现。
薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。
薪酬管理的原则
公平性：内部公平、外部公平
激励性
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
+
+
+
运用岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡，
建立岗位级别体系
审核岗位职责说明书
£
建立相应的岗位工资结构
-分析市场工资
-分析内部工资体系
薪酬结构建立的过程
计算出各岗位的评估分值
薪酬结构设计的几个关键
1、职等
2、职级
3、幅宽
4、重叠
5、倍数
某企业职务等级工资薪点表
薪点表说明
员工薪资变化一般有以下几种方式：
1、通过职位或职等提升，达到更高的职等，如5等1级升到6等1级，薪点从2450升到2900
2、通过努力工作业绩考核优秀，在同一职等中晋升级别，如5等1级升到5等3级，薪点从2450升到2710
3、公司薪点值调整，导致个人薪资调整
等差指相邻两等中位值的薪点差额
共设10职等
职级：表示同一职等的级别，共设20个职级
18,950
18,270
17,580
16,900
650
7,000
10
11,950
11,270
10,580
9,900
650
8,000
9
6,690
6,430
6,160
5,900
250
1,000
8
5,690
5,430
5,160
4,900
250
3,000
7
3,370
3,220
3,060
2,900
150
700
6
2,840
2,710
2,580
2,450
125
700
5
2,450
2,370
2,280
2,200
80
700
4
1,860
1,790
1,720
1,650
65
600
3
1,360
1,310
1,250
1,200
50
500
2
930
880
840
800
40
1
4
3
2
1
职级
级差
等差
职等
级差表示同一职等相邻级的薪点差额,代表每晋升1级可增加多少薪点
薪点数，如1职等3级的薪点数为880。薪点值为1元/点时，代表月薪880元；在薪点值2元/点时，代表月薪1760元。一般来说，公司保持薪点表不变，以维持公司薪酬制度的基本稳定。如公司经营效益好、市场薪资水平上升，可通过调整薪点值解决。
卓越段
行情段
薪资重叠
等级
宽级设计
宽带结构
宽带薪酬设计
职位的薪资差距
(案例) 华南地区
主管 / 工程师
技术员 / 事务员
普工
高工
经理
高级经理
总监
CEO
职位
科技行业
传统行业
薪酬 (月 )
1
1
请设计该公司的薪酬结构
演练
帐务主管
人事主管
区域销售主管1
工程师2
计划管理
财务主管
7
品控经理
物流经理
区域销售主管2
工程师3
生产部经理
8
技术部经理
管理部经理
工程经理
高工1
国贸部经理
9
销售公司经理
高工2
人事总监
技术专家
财务总监
10
昊宇总经理
营销总经理
研发总监
总裁助理
11
总裁
12
销售系列
技术系列
行政系列
管理系列
职等
3
前台
1
仓管员
文员
2
出纳
质检员
物流帐务
销售内勤
储运员
帐务
行政助理
电子商务
网络管理
初级销售代表
技术员
采购员
4
工程管理
中级销售代表
助工
成本会计
行政主管
5
总裁秘书
高级销售代表
工程师1
售后管理
销售内勤
主管
6
销售系列
技术系列
行政系列
管理系列
职位
等级
员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾
。。。
处长
副处长
科员
举例
基于职位管理的金字塔结构
金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。
什么是H型薪酬结构（1）
新员工
管理通道
处长
……
副总
部长
副部长
副处长
某专业技术通道
三级技术专家
资深技术专家
高级技术专家
四级技术专家
一级技术专家
二级技术专家
开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾
举例
开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。
什么是H型薪酬结构（2）
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
工作分析
获得工作事实的程度
工作说明书
说明工作的职务
、责任和条件
工作规范
说明适任该项工
作之人员素质
岗位评估
使用预定的制度，研
究工作说明书和工作
规范，以决定每一工
作的价值
决定薪资
根据确定的政策或幅
度，决定各项工作的
薪率
建立内部公平的薪酬体系的步骤
岗位价值评估(Job evaluation)的定义
一种系统的方法，以决定
1. 岗位的价值(相对於其他的岗位)
2. 岗位的薪酬
3. 组织的岗位金字塔层级
4. 岗位相对应的薪资结构
1、就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
5、独立性原则 参加对岗位进行评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，项目小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
6、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
岗位价值评估的原则
岗位价值评估的方法
非分析法
排列法
分类法
分析法
评分法
要素分析法
排 列 法
定义：将所有岗位按重要性排列出来，
然后将它们分级；
步聚：岗位 确定标杆 按重要性排
序确定等级
优点：简单
缺点：对评估人员要求高
不够客观
先设定评估因素（也称报酬因素compensable factors），每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定工作的价值。
要素分析法
要素分析法步骤
决定报酬因素和亚因素
就每个因素定出级数，并且以分数表示各级数的水平
评价每项工作在各因素上的级数
将工作在各级数所得到的分数相加以计算其总分
把点数转换为薪资水准
在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）
B:营运知识
C:领导责任
D:解决问题复杂程度
E:对营运的影响程度
F:对营运的影响范围
G:人际关系困难度
评级标准
权重
15%
15%
15%
15%
15%
15%
10%
供参考
描述(1-10分)
衡量工作所需特定领域的专业知识
衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识
衡量领导及领导他人所需担负的责任
衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度
衡量数据分析及问题判断所需的能力
衡量职位对营运效益所需承担的责任
衡量职位对营运效益影响的范围
10分意味着
具有最高级的技术资质
深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作
领导拥有多个业务单元的集团
管理内部、外部、利益经常冲突的关系
解决的问题影响到整个集团
影响集团是赢利还是亏损
影响整个集团的回报
管理职
专业和技术职
在该领域具有最高级资质或技能
深刻了解一个大型工程项目的操作流程
领导跨专业的工程技术人员
管理与管理层和技术人员的关系
参与大规模、多阶段的项目
影响项目技术上的成功与失败
影响多个广为人知的项目
A:专业知识
40
工作要求具有极高的专业技术知识，能成为该技术领域的专家，该知识涉及公司的竞争力，且极难被掌握。
五等
30
该岗位所需要的专业技术知识要求非常高且非常难以掌握。
四等
20
工作所需要的专业技术知识要求较高且该知识掌握起来有一定难度。
三等
10
只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。
二等
0
基本不需要专业技术知识。
一等
指为顺利履行工作职责所应具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求；判断基准是职位要求掌握该专业知识的深度与掌握的难易程度
专业技术与技能
分值
等级描述
等级
定义
评估项目
岗位价值评估示例
个案讨论
1）评估二项工作
2）分析岗位价值评估的特点
时间：
20分钟
职位名称：秘书
工作内容及职责：
速记口述内容
撰写日常信件
缮打书信、报告
打电话与答电话
安排约晤
过滤访客
拆封并过滤来信
整理通信及公文档案
安排差旅事宜
整理个人机密档案
保持信件往返
提醒上司有关之约晤及应复之电话、信件
职位名称：业务代表
工作内容及职责：
与客户联系、沟通
配合技术人员进行技术展演、咨询
拟订商务计划
进行商务谈判
负责售后支持监督、协调工作
发现潜在客户
完成销售涉及的各种表格
因素
水平程度
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
1、工作职能
10
20
30
40
50
2、教育程度
6
8
12
18
24
3、工作经验
4
8
13
18
25
29
35
41
48
4、工作自主性
2
6
12
18
26
36
5、成本责任
4
12
20
30
6、人际影响力
4
12
20
28
36
7、管理责任
6
12
18
24
30
各因素积分表
举例
教育程度
本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历：
1．高中毕业或同等学历
2．高中高职、中专、中技或同等学历
3．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历
4．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性质相同
5．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位工作性质相关
工作经验
本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本工作所需之相关工作经验年资
1．一年以下
2．一~二年
3．二~三年
4．三~四年
5．四~五年
6．五~六年
7．六~八年
8．八~十年
9．十~十二年
本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所需之独立性，适应性与积极性。
1． 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有极少程度的独立行动与自主权。
2． 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例行工作范围内可有少许自主决定权。
3． 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。
4． 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。
5． 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。
6． 在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为大原则。
工作自主性
本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在各程度中（a）用以衡量个人（b）用以衡量主管。
1．（a）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大概只有个人薪资及工作加班。
（b）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降低与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。
2．（a）轻微成本责任，不好的决定与工作品质仅造成有限的损失，通常是造成一时混乱与工作产出的延迟。
（b）有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配、工作方法与程序，允许有限程度的变更，对降低与控制成本的影响，来自其既定的工作职责与工作表现。
3．（a）中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停、物料浪费、工时损失、机器损坏、销售数量降低等影响。
（b）中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位，具相当规模的人力与设备，对该单位之责任，功能、与运作方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有中度影响。
4．（a）重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计划、方法、人事政策、预测、采购等工作项目，以为较广决策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。
（b）重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备、大量人力、在该单位之运作与功能中，做决策与建议进需考虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。
成本责任
本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触沟通时，所需具备之机智、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因素时，接触次数并不重要，重要的是在接触过程中所需使用之机智、外交手腕、说服力、和口语技巧的质量（直接部属与主管接触不再衡量范围内）。
1．接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。
2．与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程中需具备对该主题之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。
3．要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识，与良好的机智，说服力与语言表达技巧。
4．与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时亦需对讲座主题有极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有充分了解。
5．接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户、高级工会代表，所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充分掌握主题、了解公司目标、业界趋势、经济状况和政府政策趋势。
人际影响力
本因素在衡量该职位管理责任的种类与范围，包含建立或解释公司政策与作业系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。
1．负立即管理责任，如分配工作，查核进度、下达指示、训练部属、报告违反规章情事、解决工作细节问题、考核员工绩效、激励士气等，在上级决定的组织功能与工作范围内管理，仅在工作范围内做少许的计划与决定。
2．负立即管理责任，除程度1之工作外，另在工作范围内，对工作计划、职责安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。
3．指导并管理一组织，在工作计划、人力设备大小、各项资源运用等方面有相当的自由度，另对处理部属诉愿，纪律管理、解释与应用公司各次政策与作业系统直接负责。
4．指导并管理一部门，并负责对外与其他相关部门协调，对内透过部属执行公司政策，并依公司政策发展各项作业系统。本职位通常为经理职位。
5．指导一公司主要功能部门，负责调配所属部门之工作职责，并透过所属部门执行公司政策，对公司政策，可依其部门功能提出权威建议，影响决策过程。
管理责任
练习：请标明下面所列的各项中，哪项与岗位评估有
关，哪项与岗位评估无关。
1．工作者本人的学历水平
2．工作者目前的工资
3．工作条件（温度、灰尘）
4．主管上司不在当地
5．工作需要大专以上的文化水平
6．向工作者报告的人数
7．工作者以前曾经为P&G公司工作
8．工作者会说中文和英文
9．工作需要负责保管保险箱里的钱
10．工作责任中包括处理机密资料
11．需要经常和供应商接触
12．必须有5年的相关经验
13．工作遵循固定的方法
14．工作者有很高的潜力
15．工作需要有创造性的思维
16．工作者是个很难对付的人
17．工作者的工作量
18．作此工作需要的人数
19．工作者有广泛的社会接触
20．工作需要经常出差
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
薪资调查
目的
了解公司薪资水平在市场上的位置
发展适当的薪资结构
为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基础
通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步
薪资调查的内容
全部薪资的总和：
基本工资
可变奖金
福利
福利的价值=对个人的相等的现金价值，并非对公司成本
注意：通常不比较养老金福利，有专门养老金的调查
薪资调查的方式
问卷调查
资料交换
看报纸广告/人才交流市场/劳动市场招募广告
向应征者咨询
伪装应征者
参考政府的统计资料
委由专业机构调查
某企业整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)
岗位
个案研讨
企业薪资调整要考虑的因素有哪些？
为什么？
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
可变薪酬——从工作结果支付的薪酬
在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式
可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬
参考：合理的浮动比例
非营销
人员
营销管理
人员
固定
固定
浮动
浮动
固定
浮动
营销
人员
营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。
固定
固定
浮动
浮动
固定
浮动
基层
中层
高层
职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。
图例不代表具体比例
设 定 K P I
考 核 目 标
考 核 奖
惩 制 度
工 作 实 施
绩 效 考 核
与 绩 效 面 谈
考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展
1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？
2、薪资如何调整？
3、工作能力如何提升？
4、如何晋升/淘汰
5、职业生涯如何规划？
5、如何淘汰？
6、。。。
员工绩效工资的计算公式
绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数
方案一：
举例：
5000 ×（个人） ×(企业)=6600
绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数＋企业绩效系数）÷2
方案二：
举例：
5000 ×「（个人） ＋(企业) 」÷2 = 5750
绩效系数的确定
企业绩效系数的确定
个人绩效系数的确定
活力曲线与绩效工资系数的关系 举例
人
数
排位结果
10%
20%
40%
20%
10%
1
举例说明
A
B
C
D
E
某企业是一家销售型企业,全国有20家办事处,因为区域和市场
成熟度的不一,业绩差别极大,多的达6000万元每年,少的不及
500万每年,该企业的工资方案是:基本工资加业绩提成，且提
成比例是全国统一的，办事处经理的收入很大程度受工作区域
影响。工作在业绩一般区域的员工怨声载道，企业政治味越来
越浓……
案例研讨：请设计该企业的薪酬激励系统
激励机制组成部分
基本工资
完成指标奖励
重要领域
业绩奖励
超指标奖励
基本收入
完成业绩收入
总收入
定义
个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励
固定的工资收入
发放频度
年终发放
每月发放
与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励
年终发放
业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励
季度发放
超指标奖励系数举例
设计理由
基本收入百分比
某IT公司举例
系数应能正确反映销售人员的努力程度
此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力
200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多
没有封顶以鼓励尽可能多销
指标完成率
1X
1X
请设计一个生产车间的计件工资方案
案例研讨：
泰勒按件计酬制
例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资率在未达标准时为八元，达标准时为十元，如果甲产出为十二件，某乙产出为九件，则某甲所得工资为10×12=120元，某乙所得工资为8 ×9=72元。
此制的优点为：
报酬与能力成正比，努力成功者厚酬，懈怠失败者受薄酬。
具有强力的刺激，可激励员工增进产量保持品质。
其缺点为：
无最低工资的保证。
此制对能力较差者不具鼓励作用。
团体奖工制
现代的生产形式都是生产线的作业，同一条生产线的人员只要其中一个人的生产效率低，其他所有人的生产效率都会受到影响，因此目前大多数公司均实施团体奖工制。
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
股权激励的定义
人力资本
物质资本
让渡股权
企业利润
分享
分享
一提到股权激励，我们的第一反映可能是股票期权。但事实上，因为实施环境的差异，
股权激励具有不同的表现形式，而不仅仅是股票期权一种。但不同股权激励模式的核
心理念是一致的。
股权激励：通过对企业剩余索取权、股权的让渡，建立大股东与员工之间的利润共享机制,从而实现人力资源资本化、短期激励与长期激励相结合的一种激励制度。
什么是股票期权
股票期权指经股份公司股东大会的同意,授予公司董事\高级经理人员及技术人员在特定的时间以固定的价格购买公司股票的权利。
行权价以授予期权当时的市场公允股票价格为准；
公司股东以此激励公司管理人员及员工和公司董事全身心投入公司的经营管理工作,等到公司股票价格上涨,期权持有人可以选择在认为合适的较高价位将股票售出,以获取差价；
对于期权持有人来讲,股票期权是一项选择权而并非义务,只要期权持有人按期权合同的约定做出对期权行使的意思表示,即生效力；
授予方不论公司财务状况如何都无条件的负有立即支付股份或股票并使期权持有人转换成公司股东的义务；
股票期权属于一种单务的法律行为。
股票期权
股票期权：在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利
行权时的一般收入
购买价格
出售时的
资本利得
授予日
行权日
出售日
期股是授予人（企业所有者或公司）预留一定数量的股票（期股）锁定在受益人的个人帐户中，受益人将其报酬的一部分按约定价格（行权价格）购买这些股票。但这些股票有一个锁定期，并不能马上变现，只有受益人在达到预期经营业绩并在达到公司规定时间以后，才可将这些股票逐步变现。如果公司经营业绩不佳，受益人则承担相应的经济损失，也就是没有得到计划的薪酬收入。
期股的特点是受益人只要经营业绩达标，不用再花钱或花很少钱可获得约定股份，而在此之前他虽不能将这些股票变现，但拥有这些股票的分红权，并可用这部分红利来支付购股费用；
期股的实质是让受益人拥有（购买）一定的公司剩余价值索取权并承担相应风险。
什么是期股
期股
Ordinary income at date restrictions lapse
限制解除日时的一般收入
出售时的
资本利得
授予日
限制解除日
转让日
其他长期激励方式
经理人（员工）持股
干股
期薪
其他
课程进程
第一单元：价值创造和薪酬支付
第二单元：薪酬结构的表现形式
第三单元：岗位价值评估
第四单元：薪资调查
第五单元：薪酬激励性设计
第六单元：长期激励方式
第七单元：福利管理
员工福利
福利的构成
法定福利
企业福利
基本养老保险
基本失业保险
基本医疗保险
工伤保险
生育保险
经济性福利
职工福利基金
职工教育经费
劳动保护费
其他费用列支
企业假期
企业服务
注：此处经济性福利是指法定福利之外的企业将实际支出费用来给予员工的其他福利项目。国家对其列支一般有所规定。
社会保险
住房公积金
法定假日
法定休息日及假日
婚假
产假
丧假
企业福利之经济性福利
商业保险
补充养老保险
团体人寿（主险）
团体意外伤害（主险）
附加医疗（含因疾病或意外伤害引起的住房及门诊医疗费用）
雇主责任（包括因公出差保险）
劳动保护费
补充住房基金
培训费用
补充医疗
现金补贴（固定金额或按工资比例）
以记帐形式为员工建立住房基金帐户
提供购房贷款
提供一次性购房补贴
提供贷款利息补贴
提供公寓或宿舍
提供境内外培训
学历培训费用报销
支付录用学校毕业生培训费
职工医疗费
家属医疗费
优秀员工及核心人才福利
国内外考察
员工困难补助
员工服装费
其他
交通、通讯、伙食补贴
生日贺礼
可选的
经济性福利类型
企业福利之其他福利
企业假期
服务
托儿服务
心理咨询服务
员工发展及前程规划服务
探亲假
带薪年假
考试假
家长会假
乔迁新居假
先进疗养假
可选的
其他福利类型
注：根据适用人员的不员，企业福利又可分为通用福利与奖励福利，通用福利适用全体在编员工，奖励福利针对个别人员，如优秀员工、资深员工、核心人才等。
自助式福利方案
说明：1、除法定福利及其他通用性福利外，将其他经济性福利列成福利菜单，供员工在年度福利费用限额内自由挑选，并在当年内使用的福利支付方式。
2、在年初提出本年福利费用总额，经审批后交人力资源部作出进一步的福利规划，将福利费用分解为法定福利费用、企业通用福利费用（针对全体人员）、奖励性福利费用（针对符合条件的个别人员）三类。对奖励性福利费用提出各类人员限定标准，并规范相应的福利菜单，供其自主选择。
总
福
利
费
用
法定福利费用
通用福利费用
奖励福利费用
优秀员工福利费用额度
资深员工福利费用额度
核心人才福利费用额度
福利菜单
1 ---
2 ---
3 ---
4 ---
……
激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。
销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。
一提到股权激励，我们的第一反映可能是股票期权。但事实上，因为实施环境的差异，股权激励具有不同的表现形式，而不仅仅是股票期权一种。但不同股权激励模式的核心理念是一致的，即通过对企业剩余索取权，股权，的让渡，建立大股东与员工之间的利润共享机制,从而实现人力资源资本化、短期激励与长期激励相结合的一种激励制度。
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