第十讲 采购成本管理
一、采购价格分析
二、采购成本分析
三、降低采购成本的方法
四、价值分析在采购中的应用
问题
• 价格、成本和价值这三个概念各是
什么含义？
• 有什么区别？？
采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的。
那么：
商品的价格受哪些因素的影响？？
供应商的价格是如何制订出来的？？
一、供应价格分析
1、影响供应价格的因素
所谓供应价格是指供应商对自己的产
品提出的销售价格。
影响供应价格的因素主要有成本结构
和市场结构两个方面。
采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒
自己的成本结构与定价方法，因此采
购人员的一个基本任务就是揭开供应
商定价方法及成本结构的面纱。
供应价格的影响因素
• 供应商成本
• 规格与品质
• 采购数量
• 交货条件
• 付款条件
• 采购物品的供需关系
• 生产季节与采购时机
• 供应市场竞争对手的数量
• 客户与供应商关系
2、供应商的定价方法
• 成本导向定价法
• 需求导向定价法
• 竞争导向定价法
（1）成本加成定价法
（2）目标利润定价法
（3）理解价值定价法
（4）市价法
（5）投标定价法
（1）成本加成定价法
以成本为依据在产品的单位成本的基础
上加上一定比例的利润。只能适用于卖
方市场或供不应求的情况。
（2）目标利润定价法
(投资报酬率法)
以利润为依据制订销售价格的方法。按
目标利润测算销售价格及销售数量。
适合于垄断性行业，如电力等。
（3）理解价值定价法
以市场的承受力及采购者对产品价值的
理解程度作为定价的依据。
很多出现在消费品的市场上。
（4）市价法
价格根据市场的供求关系而定。
如国际原油价格，每桶原油的售价，高
至40美元，低至10美元。
（5）投标定价法
供应商根据竞争对手可能提出的价格以
及自身所期望的利润而定，通常中标者
是报价最低的供应商。
3、供应商的价格分析与成本结构
销售收入＝销售数量*单价
生产成本＝固定费用＋可变费用
＝固定费用＋销售数量*可变费用率
固定
费用
生产
成本
销售
收入
费用与
收入
产量或
销量
保本
产量
盈亏平
衡点
• 1、付款折扣
• 2、数量折扣
• 3、地理折扣
• 4、季节折扣
• 5、推广折扣
价格折扣
变动费用计价策略举例：
如生产企业不因增加订购量而购买新机
器设备，或建立厂房，则其固定成本早
已在这些采购交易之前发生，因此，采
购时可以只考虑变动费用及供货企业的
合理利润。
实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，
丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购
该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公
司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向
甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备
，因此丙公司要求价格定为2000元/单位，
甲公司接受了这批订单。
4、不同付款方式下供应商的报价不同
：
如现金价与期票价的比较：
现金价格： 686美元/吨
30天期票价： 694美元/吨
60天期票价： 701美元/吨
90天期票价： 708美元/吨
120天期票价：716美元/吨
5、价格分析举例
不同采购数量下供应商的报价不同：
例：
一次订货数量 价格(美元)
50个
100个
250个
500个
1000个
数量折扣分析
数量折扣分析,简称QDA,表明随着数量
的增加,单位价格实际“减少”或“增
加”的程度.
有现成的分析软件.
6、价格变化管理
正确处理供应商提出的涨价问题
采购管理者必须对供应商所提出的价格上
涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有
成本。与供应商一起协商将价格上涨限定
在一个合理的、公正的范围内是很重要的。
进一步讲，采购人员应该建立一套处理供
应商提出的涨价问题的系统方法。
这个系统至少要能做到以下几点：
1 确定价格上涨的原因
2 确认价格上涨对公司总成本的影响
3 确定合理的价格上涨幅度
4 回顾价格上涨情况
5 制订处理价格上涨的战略
6
采取降低其它价格因素的方法或提高供货
效率，以抵消价格上涨带来的影响
采购管理者应该与供应商合作使用其它的
补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这
此补偿措施包括：减少送货提前期、提供
优质的服务或其它优惠条件。为了限制价
格上涨，采购管理过程中需要价格保护条
款，或需要提前30天、60天或90天接到上
涨通知。
作为价格变动管理程序的一部分，在采购
管理人员同意涨价之前，一定要确知本次
价格上涨会对产品成本造成的影响。
在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件
下，采购人员通常会一次性购买高于本企
业需求的商品。这种活动可称为“提前购
买”，主要是为了防止商品短缺或价格上
涨给本企业带来的影响。
“提前购买”会给企业带来什么影响？
这种方法会增加企业的库存持有成本。如
果使用这种战略，采购人员必须综合权衡
库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨
的影响大小。
举例：价格呈季节性波动情况下的成本
分析
在价格呈季节性波动情况下,可选择“
提前购买”,但要分析“提前购买”所
带来的库存成本.
以下举例:假设库存持有成本为每单位
商品每年10美元.
例：
Ethyl公司是一家经营石化和医药公司
的公司，它的采购部门经常预测未来
的原材料需求和价格水平。Ethyl公司
的一名经济学家创建了一套辅助采购
决策的全年的价格指示系统，这套系
统的价格指示是基于主要经济指标变
动做出的。
Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到
石油原材料上涨较快，因此及时预测
到这种价格上涨，并采取提前大量购
买的方式从中获利。
4、采购价格的确定
• （一）采购价格调查
• 1、调查的主要范围
• 2、信息的收集方式
• 3、信息的收集渠道
•（二）采购价格的确定方式
• 1、询价
• 2、招标
• 3、谈判
问题
采购成本中除了包含采购商品的价格之外
，还包括哪些部分？？
二、采购成本分析
成本结构分析
（一）成本的构成
1、固定成本
2、可变成本
3、半可变成本
4、总成本
或者：
1、直接成本
2、间接成本
价格 (PRICE) 的构成
Indirect
間接費用
Direct labor
直接人工費用
Direct Material
直接材料費用
Cost of Goods
Sold
銷貨成本
(或製造成本)
一般行政管理費用
G&A
總成本
Total Cost
利潤
Profit
價 格
PRICE
•（二）成本的结构
•材料成本
•采购管理成本
•存储成本
•缺货成本
1、材料成本
• 材料的价格成本=
• 单价×数量+运输费+相关手续费、税
金
2、采购管理成本
• 采购管理成本的构成
采购管理成本＝人力成本＋办公费用＋差旅费
用＋信息传递费用
• 注重
“以人为本”的管理理念，选择好的采
购人员
• 才能方面
• 品德方面
3、存储成本
•存储成本的构成
存储成本＝贷款利息＋仓库保管费用＋
存货损坏费用＋其他费用
•存储成本的管理
• ABC管理
•库存管理
2、采购相关成本——质量成本
（1）含义
工业企业针对某项产品或某类产品因产品质
量、服务或工作质量不符合要求而导致的成
本增加。
（2）包括项目
退货成本
返工成本
停机成本
维修服务成本
延误成本
仓储报废成本
采购相关成本——沉没成本
过去采购决策失误而造成的一种成本。
比如：
（１）过去发生的各种费用；（２）投
资而不能收回的差额；
沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同
，价值１００万元，并预付违约罚金5万元
，一旦不成交，此5万元将不再退还。若合
同签订后发现了一种同样功能的新型材料，
总价９6万元，此时可否考虑购买该种新型
材料？
3、综合采购成本
除采购成本之外考虑到原材料、零部件
在本企业产品的全部寿命周期过程中所
发生的成本。
整体采购成本宜按ＡＢＣ
原则应用到主要材料中。
案例：
柯达公司从关心采购价格到关心采购
综合成本。
影像工业的领先企业柯达公司，在一种可
编程的逻辑控制器（以下简称PLCs）的采
购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生
产企业中相当于一个控制设备、材料流动
和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在
全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求
，因此在各国的每个分厂都是根据自己的
技术需要进行采购。采购的标准通常是价
格最低。
后来柯达公司组成了一个由采购师和其他
工程师组成的工作组，专门研究柯达公司
的成本降低问题。这个小组研究发现，往
往采购价格只占企业成本的一小部分，同
时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一
点。研究提示了价格确实只占产品总成本
的一部分
以下是对总成本的分解：
占采购价格的百分比（%）
采购价格 100
工程成本 75
安装成本 100
代理成本 12
服务成本 15
维护成本 50
培训成本 5
撤退成本 10
占目前采购价格的总百分比 367%
基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLC
s的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供
应商：
l提供全世界范围内的产品或服务；
2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产
品价值最大化；
3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对
每个项目进行价格谈判；
4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；
5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装
设备配套。
这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类
型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中
，1994年有74%是从全世界范围内采购的，而199
3年仅有54%。供应商数量也以大幅度下降，各分
厂情况不同，下降幅度在20%-
59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的
其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。
4、采购成本分析举例
例:原材料采购成本分析
某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同
，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料
如下表所示：
问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为
理想。
例:
某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材
料可供选择：
问应选Ａ还是Ｂ？
降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使
用的成本降低手法，最有效果的前十
项如下，由于各手法的执行成效因企
业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1. value Analysis(价值分析，VA)
2. value Engineering(价值工程，VE)：针对产品
或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本
，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成
降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程
设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能
/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分
析与价值工程已被视为同一概念使用。
3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各
自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购
人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格
方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方
式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本
分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师
彼得·杜拉克（Peter ）在企业的五大
致命过失（Five deadly business sins）一文中
提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的
驱动（cost-
driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎
所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定
产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削
减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担
损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得
不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐
意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品
的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田
和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便
是采用价格引导成本（price-
driven costing）的结果。
5. Early Supplier Involvement（早期供应商参与
，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移
伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期
供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提
出性能规格（Performance Specification）的要
求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目
的。
6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业
单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量
，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，
造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购
相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，
平白丧失节省采购成本的机会。
7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发
生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数
量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，
应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-
party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大
的企业单位服务。
8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DF
P）：自制与外购（make or buy）的策略，在产
品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，
以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利
性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术
支援，同时也降低了生产所需的成本。
9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）
：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基
本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了
解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的
物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多
降低采购成本的机会。
10. Standardization（标准化）：实施规格的标
准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共
通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规
模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是
标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至
作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
三、 降低采购成本的新思路
•优化整体供应商结构及供应配套体系。
•通过对现有供应商的改进来降低采购成本；
•
运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣
优势
•
将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因
素综合考虑。
美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供
应链研究结果：
降低采购成本的方式 成本降低幅度
•供应商参与产品开发 42%
•利用供应商的技术与工艺 40%
•利用供应商开展即时生产 20%
•供应商改进质量 14%
•改进采购过程及价格谈判等 11%
•欧洲某专业机构的另一项调查：
降低采购成本的方式 成本降低幅度
•通过价格谈判降低成本的幅度 3-5%
•通过市场调研比较优化供应商 3-10%
•通过发展伙伴型供应商并
对供应商综合改进 10-25%
•供应商早期参与产品开发 10-50%
学习曲线
• 学习曲线(The Learning Curve)
是指随着产品的累计产量增加，单位产
品的成本会以一定的比例下降。
学习曲线:单位平均成本与累计产量
学习曲线:总直接人工小时与累计产量
• 学习效益是由于产品在投产初期经验不足
，产品的质量保证、生产维护等需要较多
的精力投入以致带来较高的成本，随着累
计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、
财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质
量越来越稳定，前期生产学习期间的各种
改进逐步见效，因而成本不断降低。
四、价值分析在采购中的应用
1、价值与价值分析
（1）价值：产品满足用户要求的功能与寿
命周期费用之间的比值。
价值的公式表示：
价值=功能/费用
（V=F/C）
（2） 价值分析：VE，VA
通过各相关领域的协作，对所研究的对象
的功能与费用进行系统分析，不断创新，
旨在提高对象价值的思想方法或管理技术。
提高价值的基本途径
（3） 价值分析的产生和发展
生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；
采购中：以最少的花费实现必要的功能。
2、价值分析的应用
（1） 特点：
功能与费用的直接结合
技术与经济的直接结合
企业与用户的直接结合
价值分析与一般降低采购成本方法的对比
价
值
工
程
的
工
作
步
骤
（2） 应用范围
起源于材料代用问题，应用范围扩大化：
新产品设计
旧产品改造
房屋建筑
物资管理
3、价值系数
功能系数
价值系数=
费用系数
某环节的功能/系统总功能
价值系数=
某环节的成本/系统总成本
功能系数的计算
（1） 强制对比法
（2） 直接打分法
（3） 逻辑判断法
（4） 调查评价法
功能系数计算举例
（热水瓶）
4、价值分析在采购工作中的应用
价值系数的计算在于分析同一产品内部不同零部
件所实现的功能是否与费用相匹配的问题。
5、价值分析的应用状况：
价值分析的核心思想：以最低的费用获取所需要
的功能，本身并没有错误，只是付诸实现相对困
难。
本讲总结
• 采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是
采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目前又
出现了“质量观”、“价值观”、“战略观”等，
但采购的最终目的，还是“聪明”地花钱（并不一
定是少花钱）；
• 从对采购价格的关心，到对采购成本的关心，到对
采购商品“价值”的关心，这是一种观念的更新的
进步；
• 对采购价格的分析、对采购成本的分析、对商品价
值的分析，是从不同的角度进行的，适用于不同的
条件。
• 从战略的观点看，进行采购成本分析，既要关注供
应商的成本结构，又要研究竞争对手的成本结构，
越是重要的材料都需要进行细致的成本分解和分析。
复习思考题
• 1．什么是采购价格？采购价格受哪些
因素的影响？
• 2．什么是采购成本？采购相关成本包
含哪些因素？
• 3．什么是整体采购成本？
• 4．试述降低采购成本的方法有哪些？
• 5．什么是价值分析？价值分析的基本
思想是什么？
