青岛钢铁案例分析
1 、数据信息报告
钢铁行业历史回顾
钢铁行业长期以来对我国经济的建设与发展起到了积极的支持和推动作用。在每年的
工业总产值中，５－－６％的份额来源于钢铁行业的贡献。钢铁行业还是我国职工就业的
一个重要领域，９０年代以来，从业职工总数一直保持在３５０万人左右，占全国职工总
数的５％左右，为社会提供了稳定的就业机会。同时，钢铁行业的稳定发展也带动了能源、
运输等相关行业的发展，在全国每年消耗的能源总量中，有１０％左右用于钢铁行业的生
产建设，１２．５％左右的铁路货运量，１２％左右的铁路货物周转量，１７．５％左右
的水路货运量，２０％左右的水路货物周转量用于钢铁和金属矿石的运输。作为基础原材
料产业，钢铁行业的发展为我国农业、建筑、化工、机械电子等行业的发展打下了坚实的
基础。
九十年代前期，我国钢铁工业得到长足发展。这一时期是我国改革开放深入的时期，
是社会主义市场经济建立和发展的时期，也是我国的钢铁工业快速发展的时期。我国钢产
量１９９１年为７１００万吨，到１９９６年就超过了亿吨，居世界钢产量首位。
我国钢材的需求和供应在九十年代前期发生了较大变化。１９９１年国内钢材消费量６
０３４万吨，而资源的供应主要是为了国内生产，供应和需求比较平稳；１９９２年钢材
消费量增加到约７５００万吨；１９９３年国内钢材需求膨胀，价格上涨，消费量达到亿
吨的水平；这一年进口钢材也达到创纪录的３０４４万吨；由于国家实行宏观经济调控政
策，１９９４年的钢材消费量有所下降，加上１９９３、１９９４两年的大量进口（总计５
３２７万吨），钢材供应超过了国内需求，造成钢材市场疲软，库存增加，价格下降。由
于国内生产快速增长和进出口调节，钢材市场总体表现为供略大于求，市场比较平淡。
自１９９１年以来，我国钢材供需形势发生的较大变化，主要与经济发展和宏观经济
环境的变化有直接关系。１９９１、１９９２年经济快速发展，固定资产投资过大，１９９
３年经济出现过热，国家实行了宏观经济调控，１９９４年至今属于平稳调整时期，国内
钢材消费量也就经历了快速增长、达到顶峰、回落调整的变化。
中国钢材供应和需求的主要矛盾已从数量转向品种质量。虽然我国已是世界上的钢铁
大国，但并不是钢铁强国，产品的结构不合理，总体质量不高。所以，在总量上基本能满
足国内需求后，品种质量的矛盾就比较突出。目前，国内生产不能满足需求、属短缺的品
种主要有石油专用管、Ｈ型钢、宽板面造船板、高压锅炉板、高压锅炉管、冷轧薄板、搪
瓷板、彩涂板、不锈钢板、冷轧变压器硅钢片等，这些品种每年供需缺口约在６００万－－
７００万吨，主要依靠进口解决。近年来钢铁行业在加大投资力度的同时，强化了投资结
构的调整，由过去的以基本建设投资为主，改变为以更新改造投资为主，９０年代以来，
钢铁行业历年更新改造投资占固定资产投资的比例平均为５５．３８％，最高的１９９４
年的这一比重达到６２．４７％，这种投资结构的变化已经产生了积极的作用。
在这一时期钢材价格发生了较大变化。以１９９３年为一个重要分界线。在这一年９３
％的钢材产品价格全部放开，取消了钢材价格双轨制，加上经济过热，钢材需求膨胀，钢
材价格也从１９９１年上涨以来达到最高点，而１９９４、１９９５年则出现了平稳的回
落。造成了进入市场调节以后，钢材价格经历了一条暴涨暴跌的驼峰式曲线。以线材（Φ
６．５ｍｍ）每吨平均价为例，１９９２年３月仅为１７５０元，１９９２年７月上涨到２
５００元，１９９３年初上涨到３５００元以上，比一年前上涨了一倍以上，１９９４年
初下降到了３０００元，到１９９５年１月，又跌到２３５８元，比最高峰下降了３３％
以上，目前价格稳定在２８００元左右。
１９９５年是我国钢铁行业发展最困难的一年，钢材需求不旺，价格疲软，市场经营
清淡，亏损企业增多，在１０个钢材品种中，有６个品种价格呈下降趋势，它们是：线材、
螺纹钢、角钢、中板、热轧硅钢片、无缝管。这６个品种都是我国的长线产品，生产能力
能够满足国内市场需求。其他４个品种加上冷轧取向硅钢片都是国内短缺钢材，生产能力
不足，短时期内无法满足市场需求，大部分靠进口解决，这部分钢材价格受国际市场价格
拉动，故市场价格上涨幅度较大。
１９９５年，国家加强宏观调控政策的一项重要内容是严格控制固定资产投资规模，
在固定资产投资额中，技术改革与房地产投资比重上升，基本建设投资比重下降，钢材消
费强度降低。由于社会需求下降，钢厂被迫降低产量。钢厂实行“不付款不发货”的原则，
也就是以销定产，改变过去钢厂只管生产，不管销售的计划经济作法。为了杜绝新的“三
角债”困扰，加速资金周转，钢厂一律实行按合同组织生产、组织发货，不付款者不予发
货，为此也减少了部分产量。同时，国家实行适度从紧的财政政策和货币政策，使那些贷
不到款的生产企业和建设单位无力购买钢材，从而在资金上限制了计划外项目乱上马、乱
建设的需求，但客观上减少了对钢材的需求，这也是钢厂减产的原因之一。
线材价格变化图
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1992 1993 1993 3000 1995 1996
系列1
１９９６年的钢材市场，总的印象是，经营清淡，价格回落，成交率低，资金周转放
慢，企业经济效益下滑。据冶金部财务快报统计，１９９６年１～１１月全国重点钢铁企
业亏损户达２３家，同比增加６家，累计亏损金额１７．４０１１亿元，比上年同期增加７
６．９８％；中型骨干钢铁企业亏损户２４家，同比增加４家，累计亏损金额７．４６７７
亿元，同比增加７．８４％。由于市场经济体制的逐步完善和供求关系的平衡，钢材价格
形成机制的市场化，国际国内钢材价格的接轨，使钢材价格波动幅度逐步变小。过去，由
于受国家计划经济影响，钢铁行业具有生产成本上的优势。一是依靠国内煤、电、油、矿
和运输等偏低价格，二是依靠钢铁职工长期付出的廉价劳动力。过去钢铁产品成本中的人
工费用比例只有７－－９％，与国外１５－－２５％相比具有很大的优势，但是，随着市
场经济体制的确立，上游产品逐步涨价，以及钢铁行业的职工工资福利的快速增长（据统
计１９９５年工资福利每吨钢材的人工成本构成已经从８％提高到１３％以上，接近韩国
水平），原来意义上的成本优势已荡然无存。
与此同时，世界钢材市场价格走低，从１９９６年下半年起，俄罗斯取代了日本的地
位，成为我国第一钢材进口国。目前在国内市场能够参与价格竞争的普通棒材、板材主要
来自独联体国家。但是，由于从俄罗斯等国进口的钢材价格很低，有些钢材到岸价已经低
于我国一些钢铁企业的生产成本。如在国内销售的从独联体进口的热轧板，销售价仅为２
４００元左右，以如此之低的价格在国内销售，必然带动国内钢材市场的价格下滑，加之
上游原材料价格涨价，致使１９９６年我国钢铁行业利润出现大幅滑坡，亏损企业增加。
从１９９４年以来，钢材市场价格不断下滑，到１９９６年趋向稳定。钢材价格下滑并趋
于稳定，主要反映了供求关系的变化，但还有两个因素也不可忽视：一是国家价格体系的
改革结果。国家价格的调整使各工业部门的资金利税率基本拉平。煤炭、钢铁、化工、电
子等行业资金利税率基本趋同，且均略低于全部工业资金利税率的７．７％。我国钢铁工
业已不是９０年代初期的高利润部门了。随着原料、电力、运输等的进一步调价，钢铁工
业的资金利税率面临着更严峻的挑战。促使钢材价格趋向稳定的另一个重要因素是国际国
内钢材市场的接轨，国内钢材价格不可能脱离国际价格而有大的变化。
钢铁行业利润变化图
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系列1
１９９７年，我国国民经济虽然平稳增长，但由于耗钢材多的一些行业投资不足，生
产徘徊，从而使钢材消费水平难以有明显增长。１９９７年由于火车全面提速换轨，同时
这一年轻轨也处于换轨高峰，从而使重轨和轻轨的消费需求有较大增加，带动了铁路用材
生产的全面增长，预计全年重轨产量将达到８０多万吨。轻轨产量将达到２２万吨以上，
增长幅度均在２位数以上，但是由于国内有１５０万吨重轨及５０多万吨轻轨的生产能力，
从供给能力上看，仍是供大于求。由于供略大于求所形成的买方市场格局，导致１９９７
年钢市价位一直呈下滑状态，这种价位下滑态势，是１９９７年国内钢材市场供需情况的
真实反映。
全行业盈利能力１９９３年始迅速下降，１９９６年降为４０亿元，１９９７年上半
年进一步下滑，１－－７月全行业亏损２．１６亿元，到８月份盈亏持平。其中７５家重
点统计企业１－－９月实现利税１３９亿元，实现利润２８．１亿元，同比分别下降１
７．３％和３９．４％。业内专家预测：随着钢铁上游产品的继续涨价，现有的利润会进
一步被消化。
中国钢材需求具有周期波动性，目前其波动不仅与世界钢材市场波动不同步，而且二
者还常处于相反周期，预计随着国内钢材市场与国际市场的接轨，国际钢材市场对中国钢
材市场的波动影响将越来越大。１９９４年－－１９９６年中国钢材市场需求处于疲软的
时期，１９９７年是恢复时期，１９９８年达到此轮周期的高峰。从 1998 年开始，钢铁
行业逐步走出低谷，产销量和钢材价格稳中有升。1999 年，钢铁行业运行平稳，整体进入
了平衡发展时期。
进入 2000 年以来，由于我国国民经济发展出现转折性增长，GDP 增长达到 8％以上，
工业完成增加值增长 11%以上，固定资产投资增加，消费钢材较多的建筑、机械、轻工、
汽车等行业快速增长，有力地拉动了钢材需求的增长。以钢材的表观消费量计算，2000 年
共消费钢材将达到 14121 万吨，同比增加 901 万吨，增长 6．8％。在国内需求增加，而钢
铁行业又实行总量控制政策，限制无效、低效产品高速增长的形势下，钢铁产品市场供大
于求的阶段性过剩局面开始缓解。其重要标志是连续下滑多年的钢铁产品价格明显回升，
钢铁工业企业开始走出行业濒临亏损的边缘，生产供给开始逐步向有效供给方向发展国内
钢铁产品价格自 1993 年以来，经历了连续 7 个年头的下滑，多数钢材产品价格已到了无
利可图的地步。2000 年在需求增长和供给控制的复合作用下，钢铁产品价格出现了明显回
升。首先，1999 年底板材类价格平稳小幅上涨，拉开了钢铁产品价格回升的序幕。2000
年一季度建筑类钢材价格跌到了谷底，也开始反弹。4 月中旬建筑类钢材价格大幅上涨，
推动了钢铁产品价格的全面回升。面对 2000 年 6 月份以来国际钢材市场价格的持续下跌，
2001 年国内钢材市场就如同我国经济走势一样--"前高后低"。进入下半年后国内钢材市场
价格出现了连续下跌，但与国际钢材市场价格早在上半年就创下近二十年新低且仍未出现
止跌迹象相比，可谓是"不幸中之万幸也"，称中国钢材市场"一枝独秀"也不为过。
从产量变化的企业类型看，由于 2001 年国家继续倡导“结构调整，总量控制”的产业
政策，特大型钢铁企业钢产量变化相对较小，而一批原中型骨干和地方中小以及民营钢铁
企业的产量增幅很大。２００２年，我国钢铁行业产销大幅增长，全年钢产量预计将达
１．８亿吨，实现利润超过２５０亿元，远远好于预期。
八家钢铁企业基本信息
我们选择了具有代表性的八家钢铁企业，对各方面指标进行对比研究。以下为初步的
研究结果：
钢铁企业人员过多，包袱过重，劳动生产率低。目前我国生产１亿吨钢用了３００万
职工，而海外的６亿吨钢雇用了１５０万人。我国钢铁企业年人均产钢只有３３．７吨，
而日本、韩国的主要钢厂人均产钢在七、八百吨。国家提倡减员增效，职工人数呈下降趋
势，企业经营成本有所下降职工工资平稳上升,但是青岛钢铁职工工资仍处于较低水平。
（见下图）
业是规模经营显著的产业，国内外专家比较一致的看法是年产钢３００万吨为最小合
理规模。我国钢铁工业大而散必然导致产业集中度低，我国四大钢铁企业（宝钢、鞍钢、
首钢和武钢）的年产量只占全国钢产量的３０％，而美国的６大钢铁企业钢产量占全国钢
产量的５０％；日本５个钢铁企业的钢产量占全国钢产量的６０％；德国蒂森·克虏伯·斯
平均工资变化
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1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
首钢集团
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邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
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江苏沙钢
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在岗职工人数变化图
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宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
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平均工资变化
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首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
塔尔钢铁公司占全国钢产量的３７．６％；韩国浦项占韩国钢产量的６３．７％；英国的
英钢、法国的于齐诺尔·萨西洛尔、意大利的伊瓦尔、比利时的考克里几乎囊括了所在国家
的全部钢铁生产，中国的钢铁企业规模普遍偏小。
我国骨干钢铁企业大多是五六十年代兴建的国有大中型企业，在计划经济体制下运行
了几十年，技术落后、设备陈旧、机制僵化、包袱沉重，面对市场经济下新的运行环境、
新的需求结构，显得极不适应。我国较长期固守平炉、模铸、初轧等老技术，总水平大约
落后国际先进水平１５－－２０年。目前工艺装备整体水平达到国际先进水平的大型企业
仅有宝钢、天津钢管公司等少数几家，年产钢能力约８５０－－１０００万吨，仅占总产
能的１０％左右，加上其他企业的先进设备，也不超过１５－－２０％。先进产钢国早已
淘汰的平炉，我国１９９６年仍有１２％，日本、西德早在７０年代末８０年代初就已使
连铸比达到９５％左右，韩国的连铸比在１９８５年就达到９７％。而我国１９９６年仅
为５３％。连铸工艺是钢铁企业技术改造的主要方向，吨钢综合能耗是衡量钢铁生产成本
水平的重要指标，青钢在这方面具有一定优势。
钢产量变化图
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首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
连铸比变化图
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首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
从下图可以看出，青岛钢铁产品销售收入几年来变化不大，说明其生产的钢材市场竞
争力不强，企业脱困主要来自完善内部管理，降低生产成本。
反映钢材技术含量与附加值的一个重要指标是板管比，日、美、韩、西欧达６０％以
上。而我国１９９６年仅达３８％，基本上是一个型、线材的国家。一些市场急需的高档
优质板、管不得不大量进口。从下图可以看出，在整个行业处于困难期的 95、96 年，面
对国内需求的下滑和外国进口的增加，普通小型材和线材是受冲击最大的钢材品种，青岛
钢铁就生产这两种钢材，因此往往成为第一批受害者。
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产品销售收入变化图1
首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
吨钢综合耗能变化图
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首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
也正是因为青岛钢铁仅仅生产普通小型材和线材，所以企业的利润总是在底部徘徊。
在钢铁市场中，中厚板、薄板和钢管是利润率最高的钢材品种，上海宝钢也正是因为拥有
世界先进水平的生产设备，具有生产先进钢材品种的实力才得以傲视群雄，当然这是同雄
厚的投资力度相配合的。
钢材分种类产量变化图
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普通中型材
（万吨）
普通小型材
（万吨）
线材
（万吨）
中厚板
（万吨）
薄板
（万吨）
带钢
（万吨）
无缝钢管
（万吨）
利润变化图
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邯郸
钢铁
济南
钢铁
莱芜
钢铁
青岛
钢铁
江苏
沙钢
萍乡
钢铁
利润变化图
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1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
资金短缺是制约钢铁行业走出困境的又一个重要原因。优化结构，提高产品档次和质
量，需要更新技术，需要资金支持。而资金紧缺是企业普遍存在的一个矛盾，制约着企业
的发展和经济效益的提高。而经济效益的滑坡又刺激了企业生产周转对流动资金的需求，
从而加大了资金紧缺的程度。１９８０年以后，国家不再核拨企业流动资金，十几年来生
产成长成倍增长，流动资金得不到国家核拨，自有流动资金的比重过低，自身的造血功能
又不强，致使企业的资金越来越紧张。另一方面，生产要素价格涨价，原材料、燃料、动
力的购进价格一直保持较高涨幅，职工工资增长较大，再加大部分生产用的原材料、燃料、
动力的价格涨幅超过了成品出厂价格升幅，使得原有流动资金不仅不能购买同等数量的生
产要素，反要倒贴大量资金以弥补缺口。与此同时，钢材市场价格下滑，致使企业投入多，
产出少，收入锐减，支出猛增。此外，长期困扰企业的三角债务又使得企业间的联行往来
渠道不畅。
工业增加值是指工业行业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。全员劳
动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是
考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度
和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同
一时期全部 职工的平均人数来计算的。
基本建设投资变化图
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宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
基本建设投资变化图
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首钢集团
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
更新改造投资变化图
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1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
首钢集团
宝山钢铁
邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
江苏沙钢
萍乡钢铁
为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比较，1990 年以前各年的全员劳动生产率均按指
数换算成 1990 年不变价格。在这方面，青岛钢铁的表现十分出色，从 1996 年开始青岛钢
铁的全员劳动生产率大幅度攀升。
通过以上分析我们可以得出这样的结论：
1、青钢的企业综合实力有限
2、王玉科的上任确实改变了青钢的面貌
3、但是，排除行业因素和宏观环境因素，青岛钢铁的出色业绩将会打上折扣
4、青岛钢铁得内部管理具有一定的先进性和合理性
5、青岛钢铁扭亏为盈的经验值得研究和推广
6、企业的发展战略所体现的成果有待进一步收集资料后评价
附缺少的资料列表：
年份：2001 年，2002 年
指标：
按产量排序
建厂时间
在岗职工 （人）
平均工资 （元/人.年）
基本建设投资 （亿元）
更新改造投资 （亿元）
钢产量 （万吨）
吨钢综合能耗 （千克/吨）
全员劳动生产率变化图
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邯郸钢铁
济南钢铁
莱芜钢铁
青岛钢铁
萍乡钢铁
连铸比 （百分比）
普通中型材 （万吨）
普通小型材 （万吨）
线材 （万吨）
中厚板 （万吨）
薄板 （万吨）
带钢 （万吨）
无缝钢管 （万吨）
全员劳动生产率
产品销售收入 （万元）
利润 （万元）
利润率
资产合计 （万元）
流动资产 （万元）
长期投资 （万元）
固定资产原价 （亿元）
固定资产净值 （亿元）
流动负债 （万元）
长期负债 （万元）
2、分析理论简介
组织变革理论
在当今的世界，企业面对着一个崭新的竞争环境。对此，企业管理的研究者与实践者
们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性
的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。① 首先，经济全球化彻底
地改变了企业活动的范围。现在，不管愿意不愿意，也不管是主动的还是被动的，即使是
一个只在某国内开展经营活动的企业，也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与
研究了。因此，经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量，而且增加了企业竞
争环境构成要素间相互作用的复杂程度，这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。①
其次，科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预
见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞
猛进，改变了人们的空间概念，创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的
事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实，这也不可避免地增加了企业竞争
环境的不确定性。①
最后，消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升，企业必须追随消费者，因为消
费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和
高兴，因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着
企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定
性的增加。①
以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战，组织想要生存和发展下去，就
不能抱残守旧，一成不变，而是必须不断地完善自我，随机而行，组织变革成为管理层需
要时常面对的问题。理论界对组织变革理论的研究，具体涉及到组织变革的原因、方式、
内容和控制。
变革的原因
一般来说，组织进行变革的动力来源于如下六个方面：
劳动力的性质：例如公司员工的组成与结构发生变化
技术：各种各样的新产品、新技术、新专利的出现，在现代社会，最重要的就是信息
技术的发展以及计算机和英特网的普及，这些技术深深地影响到了各种企业的组织架
构，生产方式乃至思维习惯。
经济冲击：包括国家宏观经济政策以及世界经济发展趋势等大环境的影响
竞争：来自产业上下游以及同业等各个方面的竞争
社会趋势：包括各种习惯风俗和道德文化的变迁，例如女权主义、环保主义等都可能
造成组织的变革动力
世界政治：在世界范围内影响巨大的政治事件和措施
变革的方式
科特莱温的三步模型是这方面最为经典的理论，他认为成功的组织变革应该遵循以下
三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。现状是一种各种利益集团之间的平衡状
态，要打破这种平衡状态，就必须克服当前个体阻力和团体的从众压力，所以组织变革必
须从解冻现状开始，必须考虑到变革过程中的组织控制和激励问题，当变革的措施得到实
施后，要想取得彻底的成功，就需要重新冻结新形势，这样才能长时间的维持它，否则，
这个变革就可能是短暂的，不可靠的，以前的努力都可能会付之东流。
解冻 移动 冻结
另外一种关于变革方式的理论是从变革的具体实施方法来分析。
强制执行:强令人们进行改变。在组织内，强制执行往往是与惩罚措施并用的。 强制
执行的好处是简单、见效快。其弊端是难以被员工接受，会带来两种后果：迫使员工
辞职；受到惩罚威胁的员工可能会以各种形式破坏变革。一般而言，在紧急情况下更
适合采取强制手段。
说服:向人们讲明变革将给其自身所带来的好处。在组织中，说服常常是与奖励机制挂
钩的。如能说服员工进行变革，并辅以加薪或提职等激励措施，他们就会从切身利益
出发，主动为变革的成功而努力。相比而言，说服是一种比较昂贵的方式，因为人们
总是期望得到更高的提薪或其它好处。只有当管理者拥有能够作出并履行承诺的财力
时，说服才会成为一种有效的方法，否则就应当选择其它变革方式。
法律与政策约束:组织内部的法律，即组织的各种规定也同样起到约束员工行为的作用。
如果员工违反有关规定，就要受到惩罚甚至被解雇。如果人们不能真正为自己或他人
的利益考虑，可采用这种形式。但不利的一面是对组织内员工的行为具有消极影响。
在情况迅速发生变化，或强制手段只会促使人们藐视权威时，就不宜采用这种方法。
更换领导者:人们往往非常信赖优秀的领导者，相信他们几乎无所不能。如果原来的领
导者或经理人抱残守缺，或在情况发生变化的条件下拒绝变革，就应采用更换领导者
的办法。但是，如果某些问题是由领导者无法控制的各种原因造成的，采用更换领导
者的战略就未必合适了。
辩论实行:变革的一种特殊方式是对变革所带来的各种有利因素和不利因素进行充分
的辩论。一些组织在考虑实行重大的战略变革时，常常倾向于采取这种方法。 辩论
的目的是要彻底弄清变革的各种利弊，以便组织做出正确决策。辩论的好处在于它有
助于迅速而准确地弄清事实。辩论的质量取决于辩论双方的水平。
变革的内容
组织变革可能包括以下的内容
战略变革：组织的使命，任务，经营范围等战略要素的改变。
组织结构变革：也可以算作战略变革的一种，20 世纪 90 年代以来，企业的组织结构
处于积极的全面变化之中，大多数金字塔式的层级组织结构被分散化组织方式所代替，
企业的组织结构也趋向于向扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化方向发展，出
现了许多新的组织结构形态，例如无边界组织，学习型组织等等。
技术变革：旧有技术的改进，关键技术的引入，相对于泰勒时代，技术变革的重要性
已经大大降低，不过仍然对企业，尤其是某些行业起着巨大的作用。
人员变革：通过一系列措施来改变组织成员的组成、态度和行为，例如，科特莱温就
认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成
员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。归根
到底，企业的活动都是由人来进行和控制的，因此，人力资源方面的变革和管理在组
织变革方面占据着重要的作用。
变革的控制
组织变革的控制主要涉及管理人员，尤其是高层管理人员在变革中的角色定位问题，
以及变革过程中阻力的克服问题。变革阻力是组织变革中最难解决的问题，许多实例表明，
制定一项变革计划并不难，难在实施，而实施又最难在变革阻力的克服上。
组织变革的阻力主要来自两个方面：个体的阻力和团体阻力。个体阻力包括组织成员
原有的习惯，对安全的考虑，对未来不确定性的恐惧，以及既得利益的改变等因素，而团
体阻力包括结构惯性，群体惯性，权力及资源的重新分配等等。
消除变革阻力的方法并不难找：在决策过程中开诚布公，充分让人参与，总之，加强
沟通。变革、阻力、消除阻力是一个连续的过程，理解了这一点，有利于管理者良好地控
制组织变革，以及了解经理在管理变革过程中的作用。
3、战略实施与变革的分析
战略制定——王玉科的战略主导逻辑
——从领导人的战略逻辑看青钢变革
1989 年，青岛钢铁集团公司在全国 56 家地方骨干钢铁企业中名列第 12 位。1995 年，
随着整个冶金行业经济效益的滑坡，青钢已经担负着 1 亿多元的亏损，在全国 56 家地方
骨干钢铁企业的 19 家亏损企业中，亏损额排列第 2 位。1996 年，青钢再次亏损 8000 多万
元，生产经营难以为继。1997 年 2 月，王玉科上任青钢集团公司的总经理，当年年底青钢
实现扭亏盈利 1306 万元；1998 年青钢实现了全集团赢利；2000 年青钢控股集团有限责任
公司成立，提出了建设强势企业的目标；2002 年青钢开始筹建青岛钢铁工业园。短短 5 年
时间，王玉刚带领青钢完成了一个神奇的战略变革，让一个濒临死亡的大型国有企业集团
走向了辉煌的新生。本部分试图从领导人战略变革逻辑的角度入手来对青钢所进行的战略
变革进行粗浅的分析。
王玉科对青钢集团整体状况的认知
上任伊始的王玉科对青钢集团的整体状况有一个清醒的认知。在著名的“”讲话中，
王玉科认为青钢集团的现状是“经济已到了举步维艰的地步，流动资金严重不足，负债累
累，生产经营难以维持”，“在社会主义市场经济发展的新形势下，不相适应的矛盾更加突
出，企业的应变力、竞争力和自我发展能力脆弱”。针对困难的局面，王玉科讲的第一点
意见就是“正确认识目前的形势，增强危机感和责任感，振奋精神，克服困难，开拓前
进”。
王玉科认为造成这种被动局面的是多方面的原因，有历史的原因、目前的原因；有客
观的原因、主观的原因；有思想观念的原因、管理的原因等等。在他看来，青钢的问题非
常严重，但并非无药可救。青钢的产品还有销路，而且钢铁高附加值产品有很大市场前景；
青钢外有政府的大力支持，内有两万多员工的忧心如焚、渴望转机。因此，“认清青钢目前
的形势，牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念”，主观的努力加上外部环境的支持，
青钢能够摆脱困境。王玉科说，“我将注入所有的力量，甚至舍命以赴”。
这说明，作为企业领导人，王玉科上任伊始，对青钢的状况是有清醒、客观的认识的，
既充分认识到形势的严峻、任务的艰巨、变革的迫在眉睫，又对未来充满决心和信心。
“”讲话事实上是一个变革的宣言，王玉科通过它向全体干部员工表明了公司领导层对
改革的重视、决心和信心。
企业愿景的提出
“”讲话中，王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑的现状，响亮的喊出了“在
其位，就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了目标：“1997 年扭亏；
1998 年实现利润 2000 万元；1999 年实现利润 4000 万元。97 年产钢 85 万吨，钢材 60 万
吨；98 年产钢 90 万吨，钢材 65 万吨；99 年产钢 100 万吨，钢材 70 万吨……”
口号之后，是用具体数字描述的非常明确的一个目标。不仅是今后三年的利润指标，
还分解到钢产量、钢材产量的具体指标。这样一系列数据，让人非常清楚的知道每一年的
利润是怎么实现的，每年的增长是怎么来的。这样的奋斗目标至少在逻辑上让人信服，而
青钢的员工就是这个行业的人，他们更加明白在目前的情况下，只要我们怎样做，就能实
现多少钢产量；只要实现多少钢产量，就能实现多少利润。
王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信
的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的激励作用最大。
“一年扭亏、二年赢利、三年大发展”。美好愿景的提出无疑在很大程度上鼓舞了士气，
树立了员工的信心和参与改革的决心，有利于变革措施得到广大职工的理解和支持，使变
革能够顺利进行。
王玉科的战略变革逻辑思路
作为青钢集团变革的总设计师，王玉科在 1997 年以来的几次主要会议上的讲话中呈现
出一条比较完整的工作思路，这条工作思路反映着他的战略逻辑，指挥着青钢的变革实践。
我们对王玉科工作思路的分析，主要根据现有资料，采取对其重要讲话中不同工作所占篇
幅比重进行比较分析的办法。
第一步：从基础管理入手
在王玉科“”讲话的主体部分，涉及到基础管理的内容所占篇幅比重为 58%，其中
“干部队伍建设”部分为 25%，“推动科技与管理两个轮子”部分为 17%，“加快改革、转变观
念、转换机制”部分为 16%。
表一：王玉科 1997 年“”讲话
项 目 所占篇幅比例 类 别
干部队伍建设 25% 管理
科技与管理 17% 管理
机制转换 16% 管理
生产技术结构调整 11% 生产
营销工作 11% 营销
关心群众生活 5% 思想政治工作
两个文明一起抓 3% 思想政治工作
图一：“”讲话比例图
这充分说明，王玉科认为，在当时的情况下，基础管理是青钢问题的症结所在，青钢
的变革必须从这里开刀。
在管理方面王玉科强调了三个工作着眼点：
1） 干部作风的改变。他明确指出，干部作风必须改变，“目前青钢的干部队伍不适应
市场经济的要求”，加强干部队伍建设是“紧迫任务”。因此，他提出四个要求：要“人人有
责任，人人有重担，快节奏、高效率地开展工作”；要搞好廉政建设；要通过培训、上岗
锻炼、调入等方式，造就一批高级优秀管理人才；要引入干部考核机制，能者上，庸者下。
2） 强化企业管理。王玉科指出，运用科技与管理两个轮子，是增强青钢发展活力，
摆脱困境，振兴发展的必由之路。在“”讲话中他特别强调了强化企业管理，他认为当
不同工作所占篇幅比例
干部队伍建设
科技与管理
机制转换
生产技术结构调整
营销工作
关心群众生活
两个文明一起抓
前要突出抓两点：一是要重点加强企业的基础管理，以提高企业的应变能力、竞争能力和
发展能力；二是一定要做到严格管理，用改革的思想、科学严格的管理搞好企业的治理整
顿，整顿“软、懒、散”的工作作风，整顿劳动纪律、财经纪律、物资管理、设备管理、外
委用工管理等。
3） 转变观念，抓好劳动人事、分配制度改革。要解决机构庞大、人浮于事、效率低
的问题。王玉科强调要解放思想、转变观念，只有这样，“才能有力地推动转机制、抓管理、
练内功、挖潜力”，促进青钢加快实现根本性转变。
此外，在 1997 年 3 月 15 日的党委、党总支、党支部大会、4 月 15 日的全体干部大
会上，王玉科的讲话都把整顿干部工作作风和加强管理作为主要内容。
由这些会议讲话可以看到，上任后王玉科的工作入手点可以归结为一点，就是各项
基本管理工作秩序的整顿。他要达到的目标很明确，即全体干部和职工观念上的转变和干
部工作作风、职工劳动纪律状况本质上的扭转。因此，对基础管理的改变和加强就形成了
王玉科的战略变革逻辑出发点。
第二步：加强专业管理。
2001 年底，王玉科发表了《在经济工作会议上的讲话》。讲话分为两个部分：《2001
年的工作回顾》和《2002 年的工作任务和新时期的发展战略目标》。从《2001 年的工作回
顾》我们可以清晰地看到，2001 年的青钢已明显进入了一个新的阶段。
这一阶段，王玉科的工作重点依然在管理，在《2001 年的工作回顾》的主体内容中，
涉及到管理的内容篇幅所占比例仍高达 53%，但是管理工作中的重心发生了转移，在有关
管理部分的讲话中， “把低成本战略贯穿于各项专业管理中”比例为总篇幅的 42%，“干部
职工队伍建设” 为总篇幅的 11%。由两项管理工作差距较大的不同比重可以看到，基础管
理的整顿工作已基本结束，进入了一个稳定和巩固的阶段；这一时期的变革工作重点已经
转向了各项专业管理，通过对专业管理的细化和加强实现和推进低成本战略成为了企业管
理工作的重中之重。
表二：2001 年王玉科在经济工作会议上的讲话——2001 年工作回顾部分
项 目 所占篇幅比例 类 别
在各项专业管理中贯彻低成本战略 42% 管理
财务管理、资本运营、改制 13% 管理
干部、职工队伍建设和企业文化 11% 管理
销 售 10% 营销
技术创新、品种开发、技改工程 9% 创新
各项经济运行任务的完成情况 8%
图二：2001 年工作回顾讲话比例图
可以说，这一时期王玉科的工作思路是在前一阶段企业基础管理得到基本改观的基础
上，进一步通过对各项专业管理的细化加强，逐步确立企业低成本的生产优势，以确保青
钢在解决生存问题的基础上进一步积极地参与到市场竞争中去。
第三步：创新与发展。
王玉科《在经济工作会议上的讲话》的第二部分是《2002 年的工作任务和新时期的发
展战略目标》。这一部分的论述为我们把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的线索。
在《2002 年的工作任务和新时期的发展战略目标》中，直接涉及到管理的内容有“继
续创造性地实施低成本战略”和干部、职工队伍建设及企业文化，这部分内容共占主体论
述部分篇幅的 26%；而“充分发挥创新的直接生产力功能，培育企业持久竞争力”部分则首
次凸显出来，占到总篇幅的 23%；“构建以重大项目和青钢工业园为支撑的发展战略新构
架”位居第三，为 18%。
表三：2001 年王玉科在经济工作会议上的讲话
——2002 年工作任务和新时期的发展战略目标部分
项 目 所占讲话篇幅比例 类 别
继续实施低成本战略 14% 管理
干部、职工队伍建设、企业文化 12% 管理
资本运营、改制 9% 管理
创新 23% 创新
构建发展战略新构架 18% 发展
进一步完善营销机制 14% 营销
继续结构调整、装备升级 6% 生产
加强财务整合、强化财务监督 4% 财务
不同工作所占篇幅比例
在各项专业管理中贯彻低成本战略
财务管理、资本运营、改制
干部、职工队伍建设和企业文化
销售
技术创新、品种开发、技改工程
各项经济运行任务的完成情况
图三：2002 年工作任务和新时期的发展战略目标讲话比例图
管理所占的比重进一步下降，已不再是工作的唯一重点，创新和发展战略新构架比重
紧跟其后。王玉科在《2002 年的工作任务和新时期的发展战略目标》指出，中国加入
WTO、世界经济一体化进程进一步加快、钢铁行业世界性能力过剩、我国钢铁生产发展迅
猛、钢材价格一路走低等国内外经济、行业、市场的新形势给青钢的成本控制和市场开拓
带来了更加严峻的压力。他指出，2002 年必须坚持发展青钢是硬道理，不断学习、不断创
新，坚持低成本、低能耗、高附加值、深加工的理念，坚持机制创新和灵活多资本运营以
及财务管理的高度集中，注重发展理念和速度理念，快速向钢铁强势企业推进。
由此可见，青钢的战略重心开始发生转移，由求生存变成要发展，由做好现在变成面
向未来，由立足国内变成走向世界。
这一时期，基于对“钢铁工业已进入由适应性调整向战略性结构调整的历史时期，钢铁
工业的结构内涵将转为‘以技术含量为重心’”这一认识，王玉科强调的是要树立“只争朝夕
的创新发展观”，提出要以钢铁主业为经营重心做大做强，高附加值产品深加工做精做优，
相关多元化产业做新做高，明确提出了青钢要向强势企业迈进。可以说，新的时期，王玉
科的工作重心着眼点是企业的创新与发展。
综上所述，我们可以总结出王玉科的战略变革思路如下：
对企业现状的认知
企业愿景的建立
所占讲话篇幅比例
继续实施低成本战略
干部、职工队伍建设、企业文化
资本运营、改制
创新
构建发展战略新构架
进一步完善营销机制
继续结构调整、装备升级
加强财务整合、强化财务监督
图四：王玉科的战略变革思路
战略实施——三步走
王玉科临危受命，经过对青钢内外部环境的分析，确立了如图 4 所示的战略变革思路。
下面的问题就是如何具体实施了。
第一步——以人为本，完善基础管理
——以人力资源管理为战略实施的切入点
理论上讲，青钢是个典型的工业制造型企业，因此，加强对“人、机、料、法、环”五
方面的管理显得特别重要。“人”是其中最具有能动性，创造性的因素，所以，青钢应该把
战略性人力资源管理作为战略实施的首要杠杆。
而现实的情况是，青钢的管理者“软、散、懒”，一切管理制度形同虚设；普通员工心
急如焚，对管理层的一些作法颇为不满，却又群龙无首，于是开始“偷、拿、摸”。人，这
个本应最具有创造性的因素却扭曲成了最具有破坏性的要素。所以，青钢新的决策管理层
不得不从管理“人”上入手。
明确目标，描绘前景，重塑企业凝聚力。
王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑却又不甘的心理，响亮的喊出了“在其位，
就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了“一年扭亏，二年盈利，三
第一步：基础管理变革
第二步：专业管理深入
第三步：关注创新，培育
企业持久竞争力
转变观念 转换机制
年大发展”的目标。并辅以数据说明。①”
“舍命以赴”这句口号，在当时，对青钢的职工来说，可以说是振聋发聩的声音。连续
的亏损，管理的松散，职工对管理者在其位，不谋其政的懒散作风已经失去了信心，加上
管理者利用企业管理上的漏洞，随意滥用企业资源，使普通职工产生了不公平感，甚至产
生了和管理者的对立情绪。此时，一句“舍命以赴”，让普通职工感到震撼，虽然这句话不
能马上重树职工对企业信心和对领导干部的充分信任，但至少会让职工隐约觉得“这届班
子好像有点不一样”。
王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信
的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的激励作用最大。
这里，王玉科具体运用了战略性激励这个杠杆，一个可置信的愿景描述，把企业涣散
的人气开始重新聚集在一起，为以后具体的战略实施打下“人”的基础。
确定用人政策，提出用人标准，选才用贤
2 月 26 日，2·17 讲话之后 9 天，王玉科针对青钢一名普通员工——南门警卫法相运
关于如何用人的来信，提出了他的经营管理用人之道：坚持任人唯贤，反对任人唯亲，提
倡贤者竞争上岗，打破干部（首先是各级领导干部）的终身制、铁饭碗。
王玉科对一名普通员工的上书给予高度重视，并借此在企业内明确自己的用人政策，
一方面是鼓励所有员工为青钢做贡献的积极性，另一方面也是强调任人唯贤的用人政策，
使所有干部有压力和紧迫感，使所有普通职工看到了希望（只要我对企业有贡献，是“贤
人”，就有提升的机会），这是从员工职业生涯发展的角度对员工所进行的激励。这种激励
的层次高于直接的薪酬，能够使员工在一定时期内超越物资激励，能够忘我的为企业“献
身”。
对于如何衡量人才，王玉科采用了战略性目标考核的杠杆，及时公正的考核和评价，
以达到人尽其材的激励性效果。
考核是青钢对集团公司各个部门、生产厂及职工在一定时期内的工作数量、质量和
效率、效益等方面的鉴定和评价。
考评的主体：青钢强调谁管理什么、谁负责什么，就考评什么。同时坚持一级考评
一级，做到不越级指挥，也不越权考评、
考评的原则：1、全面透明，突出关键，不能烦琐也不能片面
2、客观公正。才能使职工心服口服，激励积极性和创造性。
3、一致同等性。
考评的方法：对职工主要采用目标管理，评价职工是否称职，主要考察对企业战略总
目标的贡献程度。
① 1997 年扭亏；1998 年实现利润 2000 万元；1999 年实现利润 4000 万元。97 年产钢 85 万吨，钢材 60 万吨；98 年产
钢 90 万吨，钢材 65 万吨；99 年产钢 100 万吨，钢材 70 万吨……
对管理者，干部，则采用双重标准，一要看目标的完成情况，二要看职工对你的评价，
上下结合，综合考核。
这样的考核体系既能是所有干部群众都把实现目标作为首要的工作来完成，而且有利
于树立干部在群众中的威信，缓解以前职工和干部之间的矛盾抵触情绪，使企业形成更加
融合的氛围，为建立良好的企业文化打下坚实的群众基础。而且，对干部的严格要求也符
合我们党对干部的一贯要求，干部对这一点也是可以接收的。这也算是有中国特色的地方
吧。
王玉科言必行，行必果。不仅严格这样做了，而且还真陆续撤换掉了 100 多名不肯转
变观念，跟不上市场经济发展的中层干部，大胆提拔了一批在实践中涌现出来的“人才”，
其中不乏刚入厂不久的大学毕业生。
这也可看作王玉科在运用人事配置这样一个战略性人力资源的管理杠杆来实施他的
用人战略。为实现扭亏的战略目标服务。
整顿纪律，加强教育，转变观念
2 月 17 日，上任伊始的王玉科在青钢副处级以上干部大会上发表了所谓的“2·17”讲话。
王玉科在讲话的开始，归纳出了青钢亏损的三个主要原因是：产品单一、管理薄弱、
负担太重①。然后重点提出了他的七点工作思路和主要措施。①
这七点涵盖了企业的很多方面，其中至少有五点都和人力资源有直接的关系（第一、
二、五、六、七），归纳起来就是王玉科所说的“从严管理”，而管理则主要集中在对“人”的
管理上。这五点又可以总结为三个层次，最高的一个层次实际上是从激励性的绩效考评和
薪酬体系入手，在制度设计上要建立对所有企业成员具有积极激励作用的报酬体系（第一
点，也就是王玉科说的劳动人事和分配制度改革），以此来激发所有干部、员工的积极性
和创造性。第二个层次主要是对企业干部也即管理者而言的（体现在第二、五、七这三
点），主要是针对企业过去的种种管理漏洞对干部提出了明确的要求，甚至细化到了对汽
车和手机的使用上，树立起了新领导班子的威严和严格管理的决心。第三个层次则主要是
① 见讲话原稿：“青钢历史上为国家做出了积极的贡献，……但近年来，由于产品单一、管理薄弱、负担太重等原因，
青钢落后了……处于严重的困境之中。”
① 第一，加快改革，转变观念，转化机制。其实质性内容是进行劳动人事、分配制度的改革，以解决机构庞大、人浮于
事、效率低的问题，达到减少冗员，降低成本，提高效益的目的。
第二，推动科技和管理两个轮子，增强企业活力。其核心内容一是加强基础管理，二是严格管理，领导带头，整顿“软、
懒、散”，对劳动纪律、物资管理、财务管理进行严格整顿，堵“漏洞”。
第三，进行结构调整。对企业结构、产品结构、生产技术结构进行调整，以应市场经济。
第四，强化营销工作，提高市场竞争能力。
第五，加强干部队伍建设。具体包括完善对干部的监督约束机制和造就优秀管理人才的用人机制。
第六，新的领导班子要关心职工生活。具体措施包括对切实解决职工群众呼声高、反应敏感的诸如分房、调房、宿舍管
理、职工食堂等问题。
第七，坚持两个文明一起抓。强调党支部和党员在群众中的带头作用，调动一切积极因素，为青钢的发展努力奋斗。
改善普通职工的工作、生活条件，为他们解决后顾之忧，以获得职工的信任拥护和支持，
唤起职工对企业的热爱和信心，重塑企业凝聚力。
实事求是的讲，2·17 讲话对理顺人力资源管理起到了非常重要的作用，但仅靠一次
讲话，就解决所有的问题，或者说解决所有和人有关的问题，是不现实的。因此王玉科在
上任的第一阶段（1997 年上半年），把主要精力都放在对“人”的管理上。
1997 年 3 月 15 日，王玉科组织召开了青钢党委、总支、支部大会。在会上，王玉科
严肃批评了干部作风问题和管理松散问题，使青钢原来的好传统“定制管理”形同虚设，鉴
于这些问题，王玉科对干部提出了十六字要求：“艰苦奋斗、廉洁勤政、关心职工、政绩
突出”，并明确规定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用手机、小汽车，严格会议制
度，增强分房透明度。
这次会议，给青钢上下带来很大触动，普通职工的评价是“王总这次是要动真格了，
不像只是提口号”。而会议“干部从骨子里转变工作作风”和“一级做给一级看，一级带着一
级干”的提法也让让所有干部感到了前所未有的压力。
1997 年 4 月 15 日，王玉科又召开了青钢全体干部大会，再一次强调干部作风问题和
管理问题，提出衡量干部一看工作实绩，二看职工评价；再次强调从严管理，一视同仁，
用同样的标准对违纪的任何人举同样的“刀”。
之后，王玉科又于 1997 年 5 月 20 日和 7 月 24 日先后组织召开党政一把手会议，就
集团公司的劳动纪律和生产指标等情况再次进行了强调。
1997 年 7 月 30 日，在集团副处级以上干部会议上，王玉科全面总结了自他上任以来
的干部作风转变的情况，并在这次会议上强调了“四个日管理”。
除了会议教育强调，王玉科还采取了一系列的实际行动。在 1997 年面对管理混乱、
纪律松弛、人心不稳、效率低下的一切无序状态，他们以管理为契机，狠抓劳动纪律和规
章制度的执行。例如，在实行各级经营领导者承包责任制中就明确规定：一个月完不成指
标，给予批评处分，并扣除当月挂钩工资；如果年内连续两个月完不成指标，给予警告，
只发保底工资；连续三月完不成指标，主要党政领导就要写出辞职报告。
对职工还实行了自上而下底纪律监督制度，对违纪者实行三个月下岗培训，只发保
底工资；连续违纪下岗者就要停职待业，发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有
序、不规范到规范底转变，保证了战略目标的实施。
经过近半年的努力，王玉科把第一把火烧在了干部管理上；等到干部队伍真正转变
了工作作风，具有了战斗力，王玉科又开始把第二把火烧向普通职工，开始强调劳动纪律，
重新落实推进原来的“定制管理”
实施战略性绩效考核体系，完善“五个日管理”
青钢经营领导者认为，为了战略目标、年度经营目标的实现，正确实施激励和惩罚
是十分必要的。没有激励就没有竞争，企业就没有生气，职工就缺乏活力。因此，建立健
全激励机制和完善激励艺术是一项长期的大事。
青钢对职工的激励，主要有物质激励和精神激励。物质激励主要体现在工资、奖金、
集体福利等方面。如，到 2001 年，他们就使 1300 多户职工的居住条件得到了改善，基本
上解决了职工的住房困难；职工的年平均工资由 1996 年的 7000 元，到 2000 年上升到
13000 元，2001 年又在此基础上增加 2000 元。精神激励主要体现在目标激励、环境激励、
领导行为激励、典型榜样激励等方面，如他们每年都要参加市级以上先进集体和先进个人
的评选，以及集团公司先进集体和先进个人的评选，提出要创建学习型企业，推行职工“素
质教育工程”。其特点是：
1、有效激励与合理惩罚相结合，以有效激励为主
每个职工都有自尊、实现自我价值的需要，不思进取的只是少数人，所以多激励少
惩罚有利于激发职工的积极性和创造性。
但决不忽视惩罚的效应，尤其面对管理混乱、纪律松弛、人心不稳、效率低下的一
切无序状态，他们以管理为契机，狠抓劳动纪律和规章制度的执行。例如，在实行各级经
营领导者承包责任制中就明确规定：一个月完不成指标，给予批评处分，并扣除当月挂钩
工资；如果年内连续两个月完不成指标，给予警告，只发保底工资；连续三月完不成指标，
主要党政领导就要写出辞职报告。
对职工还实行了自上而下底纪律监督制度，对违纪者实行三个月下岗培训，只发保
底工资；连续违纪下岗者就要停职待业，发给生活费、这样就使管理逐步实现了无序到有
序、不规范到规范底转变，保证了战略目标的实施。
2、物质激励和精神激励相结合，以精神激励为主
工资、奖金等物资激励是满足职工生理需要和安全需要的重要方面，也往往象征职
工的成功、成就、地位和权利，但它并不是唯一能激励员工的力量。而且，象青钢这样才
步入正常发展轨道的企业，物资的激励力度是有限的，只能逐步提高，而员工的物资需要
的提高是无限的，因此，如果没有有效的精神激励相匹配，物质激励的效应，也会逐渐递
减。
3、他人激励和自我激励相结合，以自我激励为主
他人激励包括领导激励、职工之间的相互激励，而职工的自我激励是自己主动进取，
有自我成就感的内在驱动力。如自己主动参与管理，提出合理化建议，主动承担具有挑战
性和成就感的功能工作。
自我激励强，即使没有取得领导和其他员工的激励，或者激励力度比其他职工差，
自己也会想法提高工作效率，向他人学习，克服不公平感。
前提：必须和考评的透明性、客观公证性、一致同等性等原则相结合。
4、长期激励与短期激励相结合，以短期激励为主
青钢在每个阶段的经营战略方案中，都把提高职工的工资、奖金水平作为一项重要
的内容，还依据国家的政策和经济实力，把建造职工住房和体育文化娱乐设施作为目标内
容。这样，使职工把自己的长远发展和企业的长远发展结合起来，能看到企业发展的明天
与自己的直接利益的关系，从而增强努力工作和发挥创造性的动力。
但是，由于市场竞争的激烈，外部环境变动的复杂性和不确定性，没有短期的激励
制度和办法，也会影响职工对未来收入的不安全感，因此，他们在年计划指标分解中都有
相应的激励政策，特别是在实行的“五个日”管理中规定的日工资考核奖惩办法，把对职工
完成任务的奖励分解到每个职工、每一天，这也是一个创新和发展。
这也就王玉科总结的“日工资”的理论基础
战略目标强有力的控制（制度控制、领导控制和职工自我控制）
控制是青钢在动态变化的环境中，为了确保实现既定的战略目标所进行的检查、监督、
纠正偏差的管理活动。控制也是青钢有效实施“五个日”管理的一项重要职能。
1、总体控制和局部控制。（按控制的主体来分）
2、制度控制与人员控制。（按控制的形式来分）
用科学合理的规章制度和必要的行政命令来约束员工的行为。青钢用马克思主义
的原理教育职工，进工厂大门就放弃自治（中国特色）
3、质量控制与成本控制。（对生产经营活动控制的两个重点）
主要针对青钢的钢材质量低、成本高而提出，因此他们强化经营管理的切入点就
是选择提高质量和降低成本。
时间顺序是：先重点集中在降低成本，然后重点集中在提高质量。
4、领导控制和职工自我控制。
这对实现“五个日”管理起了重要的、不可替代的作用。因为青钢原来长期亏损，规章
制度混乱，无章可循、有章不循的情况十分严重，职工队伍涣散，人心思乱。新的领导班
子上任后，在加强对职工制度规范教育的同时，以自己严以律己的行为，并借助自己的行
政权利和人格影响进行严格有力的控制，这是企业步入正常发展的重要保证。
但企业进入正常持续发展阶段，必要的制度规范以基本确立后，青钢领导者的一个主
要职能就是进一步启发和增强广大职工的自我控制、自我约束和自我管理的能力，是他们
习惯于和完善于自己管理自己，实现自我控制。“不用加鞭自奋蹄”，青钢就增强发展的自
由度。
青钢的所有控制都根基在现场控制上。因为生产现场是职工活动的第一线，是把生产
要素优化组合、把资源变成产品和财富的基地。他们的作法主要集中在以下几个方面：
一是在生产现场把生产过程的要素，即人、机、物、能、法、环，进行合理配置和
优化组合，有机的结合在一起。
二是开展生产现场的 5S 活动。把对生产现场的整理、整顿、清扫、清洁、素养活动
不断强化。
三是在生产现场实现定置管理。定置管理实际上是青钢 5S 管理的深入和发展。他们
把它当作提高产品质量、降低产品成本，以充分满足顾客需要的基础工作来搞。不搞形式
和做表面文章，而是严格的搞，坚持的搞。
四是建立责任明确、相互制约、反应灵敏的信息管理系统。
经过一年时间的整顿，王玉科狠抓基础管理，以人为本，运用一系列战略性人力资
源管理的杠杆，终于带出了一支可以实施下一步战略的队伍。接下来，他的任务就是带领
这支队伍实现既定的战略目标。
第二步——深化专业管理，狠抓成本控制
铁前系统——降低成本的关键
根据对钢铁行业的研究，有一个定律，即：决定冶金企业效益好坏的根本因素仍然是
工艺技术结构、产品结构、物料消耗、管理水平和由这些因素决定的成本高低、铁前系统
是降成本的关键、铁后系统是提高质量的关键。这些是关键成功因素。
（一） 发展期：1999 至 2001 年底。青钢巩固了前一阶段管理整顿的成果，在此基础
上全面加强了技术改造、销售、质量、财务、技术创新与产品开发、企业改制等工作，提
出了建立强势企业的目标。
这一时期，明确实施“低成本”战略，并通过“五个日”管理模式成功进行了该战略在实
际生产中的执行。随着“五个日”管理模式在各项专业管理中的深入贯彻实施，各生产工序
成本持续降低，整个生产系统的协调能力和质量保证体系也日趋完善，设备日管理、比价
采购、半能源生产等，都逐步深入，使企业的生产成本有效降低。
加强了技术改造。进行了烧结机、4 项炼铁系统工程、型材半连续化生产线改造、3
台转炉扩容技改项目和连铸机高效化改造项目、高速线材轧机技术改造工程、新 1 号高炉
易地改造工程、10000 立方米制氧机技改项目等技术改造项目，创造更好的生产条件，为
进一步增强企业发展后劲，在更高层次上发展奠定基础。
加强了对产品质量的管理，提出走“质量品种效益型”道路，多次召开质量工作会议，
建立和完善了质量保证体系。
加强了销售工作，公司领导多次带队组织销售、技术开发、质量等部门人员一起奔赴
全国各地走访客户，召开用户座谈会，考察、开发市场，在此基础上，不断完善代销控制，
发展直销直供；加强销售人员队伍的充实和职业教育，提高销售人员素质；进行销售机制
改革，将定价、执行、审核独立分开，杜绝销售管理漏洞。
在财务管理方面，逐步进行公司财务管理的高度集中；进一步加强了资金的筹措与管
理，提高资本运营的质量和效率；持续进行改制工作，成立了青钢控股集团有限责任公司，
初步建立了现代企业制度。
加强了技术创新和产品开发工作，明确了“求新、求异、求变”的企业精神，成立了市
级技术中心，建立和落实了创新课题管理体制，使高附加值产品不断增加，品种效益、创
新效益不断增长。
可见，1999-2001 年是青钢全面深入挖掘企业内部潜力，为长远发展打牢基础的关键
时期。在这个时期，各项专业管理受到充分的重视，得到了比较深入的细化、规范和加强。
这也印证了王玉科的战略思路，在完善基础管理的基础上，进一步深抓专业管理。青钢可
以靠基础管理的完善获得暂时的生存，但这种生存有特定的外部环境的支撑，不可能长久。
只有通过各项专业管理深入挖掘企业内部蕴涵的能力，牢牢树立起自己的低成本优势，才
能让青钢真正应对市场竞争，从而获得长期的生存能力并追求进一步的发展。
（二） 腾飞期：2002 年以后。开始打造面向未来和世界的新的发展格局和精神理念，
建设强势企业。
这一时期的特点是非常重视创新，下大力气发挥创新的直接生产力功能显然成为青钢
新的历史阶段的工作重点。
这方面开展的主要工作是不断开发新产品，培育新的经济增长点；强化技术管理，提
高产品质量；强化技术创新体系的运行质量，加强创新课题的研究，加强对技术创新成果
的应用管理；提出建立青岛钢铁研究院的构想，从战略和全局的高度，从技术、经济、工
程、管理等多学科领域研讨、论证、策划青钢的未来发展，培养管理创新意识和创新能力，
探索和解决发展中不断出现的各类矛盾和问题。
启动了青钢工业园的建设。与韩国企业合资建设不锈钢生产厂，建设、采用一系列国
际先进的生产技术，贯彻节约能源、清洁生产的原则，以低成本、高质量的产品参与国际
国内市场竞争。
一系列技术改造项目相继竣工，为生产创造了更好的条件，确保了年产 160 万吨钢的
生产能力，并且开辟了气体市场，创造了新的效益增长源。
进一步完善市场营销机制，完善销售网络，加强物流管理，建立配货中心，强化售后
服务。强调创新销售，树立全员销售的观念，进一步增强了市场意识。
从青钢几年来经济运行质量的提升实践看，无论是基础管理的改善，产品、工艺、装
备结构的调整、优化和生计，还是企业经济增长方式的转变和实现跨越式发展，都为青钢
的进一步发展打下了良好的基础，提供了较大的空间，青钢进入了新的发展阶段。按照王
玉科的思路，在这个阶段，企业要有大发展。因此，实行创新战略，通过创新培育企业面
向国内、国际市场的持久竞争力就成为青钢面临的时代命题。
第三步 产品结构优化战略
公司能力的变迁
公司实力分析
年份
资产
（万元）
固定资产净值
（万元）
长期投资
（万元）
基础投资
（万元）
更新改造投资
（万元）
1994 年 168500 123800 8800 4176 1589
1995 年 231500 75100 9000 17859 3600
1996 年 272600 84000 10800 1800
1997 年 210015 44066
1998 年 224072 48016 18010
1999 年 242874 48800 25701
2000 年 265236 83042 25823 6200
从资产量来看，青钢的资产属于行业中的小型企业。上图可以看到，公司在 96 年资产的
波峰与固定资产的波谷是相对应的，判断估计是产品的存货或者应收账款导致资产的金额
膨胀。
从基础建设投资和更新投资上，缺乏连续的数据，但是从横向比较看，青钢的投资力度较
为保守。这种保守式投资战略，使得青钢的产品品种变化基本是从现有的生产能力出发，
这个阶段促成青钢扭亏为盈的主要原因是从现有的生产流程着眼，降低成本。
从长期投资来看，98 年至 99 年，长期投资增长 %，这段时期公司长期投资力度较大，
但是 99 年至 2000 年，公司的长期投资趋于停滞；但是从固定资产的变化看，98 年至 99
年固定资产的净值没有太大的变化，但是到 2000 年，固定资产增长了 70%。可以得出结
论，98-2000 年这段期间，公司着重于资产的长期投资，并在 2000 年初见成效。
公司盈利能力分析
年份 利润（万元） 利润率
1994 100
1995 -10800
1996 -6100
1997 1306
青钢94- 2000年公司实力变迁
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
金额
（万
元）
资产（万元）
固定资产（万元）
长期投资（万元）
基础建设投资（万
元）
更新改造投资（万
元）
1998 1621
1999 1894
2000 3831
青钢在 94-2000 年的利润与利润率的变化趋势是一致。可以看到，青钢扭亏为盈的关
键是提高单位产量的盈利能力。从利润率横向比较看，利润率的大小主要由产品结构决定，
在研究的 8 个钢厂中，最高最低的利润率相差近 7 倍。而从青钢 97 年战略改革之后的利
润率变化来看，青钢的产品结构改革对于青钢的利润提升力度不大。而利润的变动趋势和
其投资、产品结构调整是相一致。
市场能力
（1）集团公司的子公司组成变化分析
1994 年青钢兼并了青岛自行车公司、青岛制钉厂、青岛人造板厂等企业。
描述集团的子公司的变化构成以及相应的产值
利润率在94- 2000年的变化
- 0. 08
- 0. 06
- 0. 04
- 0. 02
0
0. 02
0. 04
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
利润
率 利润率
青钢1994- 2000年利润的变化
- 15000
- 10000
- 5000
0
5000
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
利润
额 利润（万元）
（2）产品类型与相应的产量对比分析
青岛钢铁 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
钢产量 （万吨） 59
普通小型材 （万吨）
线材 （万吨）
从青钢的钢产量变化来看，98 年比 97 年增长 %，99 年比 98 年增长 %，2000
年比 99 年降低 %。而这个期间，中国钢铁市场处于需求回升阶段，青钢的钢产量的增
加中有很大的市场因素。从横向比较来看，青钢产量的增长在行业中处于偏低水平。从
97-2000 年产量的变化趋势来看，青钢产量的变化是缓慢的，该现象表明青钢产品的市场
竞争力不强，而 97 年的扭亏原因主要是市场的价格反弹以及产品成本的降低，导致吨钢
的毛利增加。值得注意的是，在 2000 年，青钢的产量出现下降，而其他参照的钢铁厂的
产量在这个期间都呈现一定幅度的增长。而产量降低反映出青钢在产品结构调整。但是专
家认为，年产钢 300 万吨是最低合理规模，而青钢的钢产量仅 100 余万吨，所以青钢仍处
于非规模经济生产阶段。
从产品比重的变化看，青钢主要生产普通小型材和线材，其中普通小型材的比重趋于
下降，线材的比重逐步上升。可以看出，青钢的产品结构调整主要在原有产品内部进行比
重的调整，而这个原因与青钢的基础投入和更新改造投入较低的原因有关的。从产量看出，
这种产品结构调整导致总产量的降低，但是大幅度地提高公司的利润率，从 99 年
%%。但是从钢铁市场来看，普通小型材和线材属于技术含量不大，市场波动较
大的产品，产品的利润空间较小。96 年这两种产品需求的剧烈下降，是导致青钢亏损的主
要原因。
项目\年度 97 年 98 年 99 年 2000 年 2001 年 平均增长%
铁产量 421072 600572 718235 1005966 1216392 %
钢产量 747186 834134 1070841 1000918 1230515 %
材产量 487508 617825 833046 913266 ？
这两个数据之间的关系？？
（3）产品结构分析
产品结构横向涉及产品的类别称之为产品结构的宽度，相互之间的联系程度谓之为相
关度，如技术相关、经营相关等。产品结构中每类产品的纵向层次，谓之为产品结构的深
度。产品结构是由产品的宽度与深度组合而成。
改革前的青钢的生产线工艺设备水平，大多数生产线处于六七十年代，产品品种单一，
大路货比重一度占居 85%以上。在全国同类厂家中比较，26 项主要技术经济指标，有 10
项居于中下游水平。八五年末，企业仅达 60 万吨钢，生产的普通钢材主要产品为建筑用
线材、圆钢、螺纹钢。96 年 万吨，其中普通钢材产品为 万吨，占总量的
%，产品规格范围窄。吨材成本比同类企业高出 200 多元，产品品种大路货占 90%以
上。通过技术创新，高附加值品种由 97 年 %提高到 2001 年 57%，品种、规格 96 年只
有 12 种，现在增加到 120 余种。拳头产品焊丝、焊线系列全国市场占有率达到 32%。98
年高附加值产品增加效益 3000 多万元，而后每年都大幅增长，2001 年品种效益达到
亿元，技术创新效益达 亿元。
但是从以上的数据可以看出，青钢着重于产品的深度开发，而在产品结构的宽度开发
上仍很欠缺，产品仍主要局限于普通小型材和线材两种，其中普通小型材的比重趋于下降，
线材的比重逐步上升。可以看出，青钢的产品结构调整主要在原有产品内部进行比重的调
整，而这个原因与青钢的基础投入和更新改造投入较低的原因有关的，也与青钢所在的山
东省钢铁市场有关。2000 年山东钢材需求量为 958 万吨，居全国的第二，其中小型材需求
为 200 万吨，居全国第一，小型材为主要的建筑和深加工用材，市场前景乐观。这种产品
结构调整导致总产量的降低，但是大幅度地提高公司的利润率，从 99 年 %%。到
了 2002 年 6 月，高附加值钢材产品占总产量的比重从 96 年的 %到 %，增长
%。但是从钢铁市场来看，普通小型材和线材属于技术含量不大，市场波动较大的产
品，产品的利润空间较小。96 年这两种产品需求的剧烈下降，是导致青钢亏损的主要原因。
公司经营管理能力分析
（1）在职员工与平均工资
年份 在职员工（人） 平均工资（元）
1994 年 17182 6587
1995 年 16570 7203
1996 年 15891 5810
1997 年 5596 7462
1998 年 9376 7992
1999 年 10120 9457
2000 年 7358 14045
青钢1994- 2000年在职员工人数
0
5000
10000
15000
20000
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
在职
员工
（人
数）
在职员工（人）
青钢在 96 年至 97 年员工人数做剧烈的调整之后，从 98 年-99 年，员工人数有所反弹，
到 2000 年再度降低，但仍多于 97 年员工人数。在这段期间，员工工资幅度有大的变化，
98 年上涨 %，99 年上涨 %。相对于其他钢铁企业，青钢的工资处于较低水平。
这种现象表明，青钢的低工资是其低成本战略的组成部分。
（2）成本控制能力
年份 吨钢综合能耗 （千克/吨） 连铸比 （百分比）
1994 年 525
1995 年 482
1996 年 418
1997 年 379
1998 年 197
1999 年 191 100
2000 年 756 100
从吨钢综合耗能变化来看，在所有研究的钢铁厂中，它的吨钢综合耗能在 2000 年前
青钢1994- 2000年平均工资变化
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
平均
工资
（元
）
平均工资（元）
青钢1994- 2000年吨钢综合能耗的变化
0
100
200
300
400
500
600
700
800
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
吨钢
综合
能耗
（千
克/
吨）
吨钢综合能耗 （千克
/ 吨）
处于行业较低水平。青钢的吨钢综合能耗从 94 年开始一直保持较低的水平，显然该指标
与王玉科走马上任没有直接的相关关系。2000 年该指标的突然攀升，笔者判断原因可能是
产品结构调整？同时发现，随着钢铁技术的成熟，该指标在各个钢厂的分布趋于相似化。
从连铸比变化来看，这个阶段青钢的连铸比达到了 100%，从参照钢铁企业连铸比发
展情况看，青钢在同行较早达到 100%水平，而连铸比的迅速提升是青钢 97 年扭亏的主要
原因。
除了 2000 年外，吨钢综合耗能变化与连铸比的成反方向变化，即连铸比的提高是造
成吨钢综合耗能变化的主要原因。同时也可以看出，在 98 年之后，青钢并没有采取降低
吨钢综合耗能的措施。而 2000 年该指标的突然攀升，值得进一步研究。
（3）全员劳动生产率分析
年份 全员劳动生产率
1994 年 47908
1995 年 56782
1996 年 49507
1997 年 74746
1998 年 103667
1999 年 148071
2000 年 186878
青钢1994- 2000年连铸比的变化
0
20
40
60
80
100
120
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
连铸
比（
%
） 连铸比 （百分比）
从劳动生产率看，青钢的劳动生产率从 96 年开始一直保持快速增长过程，98 年比 97
年增长 %，99 年比 98 年增长 %，2000 年比 99 年增长 %。而这个过程与青钢
的职工人数变化相关，除了宝钢、江苏沙钢之外，青钢在该指标有一些优势。该指标的决
定因素，低工资？
战略变迁：“以提高附加值为主导的产品结构优化管理”战略
战略内容
（1）采取深度市场开发，精细工艺设计，实现普钢向特钢的战略性转移。
（2）市场针对性调整，形成“想一代化、试制一代化、储备一代、生产一代、淘汰一代”
完整产品结构。
实施方针
利用普钢现有技术装备，经过局部改造与工艺调整，并与“五个日”全程管理相整合，
生产出特钢产品。
原则
“先进适用，量力而行”的原则下走“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”之路。
具体战略实施
员工思想
对员工加强针对产品结构调整的市场意识，提出青钢企业精神是求新，求异，求变。
组织结构
（1）成立以董事长为组长的新产品开发领导小组，下设市场调研、技术开发、生产和售
后跟踪服务等机构，形成新产品从用户中来，到用户中取得一条龙全方位服务的研发
队伍。
（2）市级技术中心成立。
（3）比价小组的成立。
市场营销
（1）特色营销战略，特别是营造区域市场。
（2）激励制度。设立市场调研的奖励基金，对发现重大市场信息的有功人员实施重奖。
青钢1994- 2000年全员劳动生产率
0
50000
100000
150000
200000
19
94
年
19
95
年
19
96
年
19
97
年
19
98
年
19
99
年
20
00
年
年份
全员
劳动
生产
率
全员劳动生产率
（3）市场调研。青钢从各部门和生产一线抽调 300 多人，发挥技、销人员的互补优势，
组织技术人员与营销人员联合对全国范围及国际市场进行广泛调研，取得大量的第一
手产品信息。如销售处信息调研人员在威海文登威达工具厂进行市场调查时，发现该
单位使用 Y45S20 易切削用钢，月需求量在 1000-1500 吨左右，在浙江、江苏地区有
比较集中市场。调研员及时将该信息反馈销售处领导。从 4 月份发现市场，5 月份决
定开发，6 月出产品，7 月销售，前后只用了 4 个多月的时间。
（4）人才培训。选派部分优秀人才到大专院校学习。
（5）考核制度。成立市场调研综合评价小组，定期对市场调研情况进行总结评比。
人力资源方面
（1）以企业自身能力研发为主，同时聘请国内外专家、国家科研机构和重点院校给予指
导和帮助。97 年以来，在科技开发人才方面，青钢先后从同行业引进专家、技术人
才 402 名，培养年轻化、知识化、专业化的技术人才 1525 人。
（2）每月根据单位经济技术指标完成情况评出最佳单位和最差单位，企业对完不成目标
责任制的领导干部，实行一个月诫勉，三个月黄牌警告，六个月自动免职。对于那些
损害企业利益的人员果断采取“警示”制度，受到三次“警示”调离领导岗位。97 年来，
青钢共免去中层管理人员近 30 人。
（3）副处级以上干部实行年薪。
（4）对销售、开发研制新产品有突出贡献的人员给予重奖。
（5）生产人员在试产阶段给予嘉奖，在规定时间内达产后，纳入正常考核。
（6）用于新产品奖励的额度一般为新增效益的 30%左右。
（7）个人的奖金额度以所承包开发课题的完成情况和贡献大小考核，上不封顶，下不保
底，在 5000-12 万元 。
“五个日”管理
（1）在青钢实现五个日的全控管理，实现由定性管理到定量管理、分散管理向整合管理
转变。
（2）将产品结构项目纳入计划、反馈、分析、考核与奖罚五个环节进行互动与循环；从
空间上，将产品开发与产品结构优化的计划任务和考核，从战略期开始一直分解到日，
并以日任务的完成再反向保证长远战略目标的实现。从过程上，将产品开发与产品结
构优化按全过程的流程，逐一安排，平衡衔接，加速实现；从人员上，发动全体员工
保证产品开发及产品结构优化任务的完成，形成了一套完整的监控体系。
（3）实施由董事长主要负责，各级相应成立领导机构，将管理专业和车间班组联动，建
立系统的管理网络。
（4）99 年 4 月，运输处启动日工资。
职能战略特征分析
（1）这个阶段公司侧重于将市场因素引入企业，包括员工思想、激励制度、组织结构、营销战略等方
面进行相应调整，以系统地配合公司整体战略的变化。
（2）这个阶段，职能战略中营销战略、技术革新战略处于核心地位，其他职能战略处于辅助配合状态。
（3）强调质量管理，凸现附加值的意义，为青钢建立强势企业打下基础。
（4）从强调基础管理到专业管理的变化，并有相应的组织结构和人员配置。
该阶段的重要事件
该阶段的重要事件
序 号 时 间 重 要 事 件
1 1999 年 4 月 8 日 现场质量观摩会
2 1999 年 5 月 20 日 建成烧结机
3 1999 年 成立比价小组？？
4 1999 年 4 月 运输处启动日工资
5 1999 年 4 月 “坚定不移的走质量品种效益型道路干部大会"
6 1999 年 7 月 26 日 半连续型材生产线正式投产
7 1999 年 8 月 5 日 王提出青钢企业精神是求新，求异，求变
8 1999 年 9 月 15 日 质量工作会议
9 1999 年 9 月 30 日 烧结机 1 号 2 号试点成功，开始生产
10 1999 年 提出了技术改造 413 工程
11 2000 年 2 月 17 日 王提出青钢要建强势企业
12 2000 年 3 月 11 日 市级技术中心成立暨技术创新大会
13 2000 年 4 月 19 日 公布实施《深化贯彻落实“五个日”管理模式实施办法》
14
2000 年
成功进行了第二线材厂热炉改造，全部燃烧高炉煤气
每年可节约重油 11000 吨，节约资金 1500 多万元，运行 4 个月收回全部投资
15 2000 年 投资 2400 万元对转炉烟尘系统进行改造
16
2000 年
投资 亿元的高速线材轧机技改项目于 2000 年底开工，
建成一条全国一流的高速线材生产线
17 2000 年 9 月份 全体干部会
18 2000 年秋 青岛钢铁控股集团有限责任公司成立
1998 年-2000 年青钢采取的重要技改措施
（1）98 年底提出建设半连续型材生产线。
半连续型材半生产线改造 盘活了现有闲置厂房、设备等资产，提供更多的就业机会、扩
大产品的覆盖面、增加钢材品种结构，提高市场竞争力。
（2）99 年烧结机 1 号 2 号试点成功并开始生产，集团实现全高炉铁水炼钢，每年增加效
益 4000 万元。
（3）99 年技改的“413”工程。四项炼铁系统完善配套工程：综合原料厂、烧结厂、高炉煤
气回收和 3 号高炉工程；一项型材半连续化生产线改造工程；三项节能性技改工程，包括
采用 80%高炉煤气、20%重油燃料的节能高热炉、第二线材厂的连铸坯送热改造、以及 1
号连铸机的高效化技术改造项目。加热炉是头等大事，关系到产量、节能、环保、品种。
（4）第二线材厂热炉改造。全部燃烧高炉煤气，每年可节约重油 11000 吨，节约资金 1500
多万元，运行 4 个月收回全部投资。
（5）投资 2400 万元的转炉烟尘系统改造的投资项目。
（6）高速线材轧机技改项目。投资 亿元于 2000 年底开工，并在 2002 年 5 月建成
一条全国一流的高速线材生产线。
重要事件与发生的频数
重要事件 频 数
强化思想培训 3
干部队伍建设 3
融资 0
“四个日” 1
成本控制 2
市场意识 2
“定制管理” 0
强化质量 3
技术创新 5
阶段性成就 3
水平一体化 5
日工资 2
特征分析
（1）该阶段技术创新的重要性已经超过成本管理，水平一体化的进程加快。
（2）加大质量管理的力度。
（3）日工资的逐日推广。
（4）定制管理与融资的重要性减弱。
（5）思想培训与干部队伍建设在这个阶段仍占有相当大的 比重，但是内容侧重点向市场
化转移。
结论：这个阶段公司的战略实施是措施战略相配套。
组织杠杆分析
1998 年-2000 年青钢的具体组织杠杆与频数分析
组织关键事件的分布
11%
7%
4%
7%
7%
11%17%
11%
18%
7%
强化思想培训
干部队伍建设
“ 四个日”
成本控制
市场意识
强化质量
技术创新
阶段性成就
水平一体化
日工资
具体组织杠杆 频数
组织结构 3
人员配置 1
考核与激励 1
象征与文化 4
控制与学习 5
企业价值链调整 12
目标管理 2
阶段性成就 1
特征分析
（1）在这个阶段，企业价值链调整、控制与学习占有比较高的比重，组织结构的调整在
这个阶段明显的提升。
（2）象征与文化的内容随着战略的调整，作相应的变化。
（3）本分析建议用“企业价值链调整”来替代“职 能政策”。
（4）阶段性成就是很重要的组织杠杆。
结论
在战略改革的第三阶段，即战略实现的实质阶段，公司的主要组织杠杆主要集中于技
术投入、价值链的重新整合、重新定位公司等角度，即在前两阶段战略部署的基础上，最
终实现战略目标。
从青钢的角度，青钢在前两个阶段，扭亏为盈的主要渠道是降低成本，处于低附加
值的生产状态。而真正实现青钢强势企业的目标，必须改变青钢在价值链上的地位，调整
产品结构。
从国有企业产品结构和厂房设备的现状看，它们要实现盈利，必须进行产品结构的调
组织杠杆的分布
10%
3%
3%
14%
18%
42%
7% 3%
组织结构
人员配置
考核与激励
象征与文化
控制与学习
企业价值链调整
目标管理
阶段性成就
整，而市场需求将是决定他们生存的根本原因。而现有技术资本存量将是它们产品转型的
先决因素。公司战略改革应从企业现有状况入手，青钢的战略调整措施正是如此。
质量管理与产品结构优化管理的关系
99 年 4 月“坚定不移的走质量品种效益型道路干部大会” 现场质量观摩会，决定将不合格
产品坚决切掉回炉。99 年 9 月 15 日质量工作会议
需要优等品比例、一级品比例、合格品比例数据分析
该阶段的特征描述
（1）1998 年青钢实现全集团盈利后，公司的工作重点从整顿基础工作、降低成本转向提
高产品质量、调整产品结构、重视市场，并为下一个阶段的组织结构调整，建立强
势企业打下基础。
（2）在改革力度上，该阶段公司从 1997-1998 年改革“阵痛”之后转向深层次的微调过程，
公司的改革趋于保守化。
（3）从战略调整的角度上，该阶段实现从纵向一体化到水平一体化变化，从低成本战略
向产品结构调整和重视质量的战略转移。从职能战略，公司侧重于将市场因素引入
企业，包括员工思想、激励制度、组织结构、营销战略等进行调整，以系统地配合
公司整体战略的变化。这个阶段，职能战略中营销战略、技术革新战略处于核心地
位，其他职能战略处于辅助配合状态。
（4）这个阶段青钢开始强调质量管理，凸现附加值的意义，为青钢建立强势企业打下基
础。
（5）从青钢战略变革过程分析，改革始于高阶变动，首先从规则和文化入手，“先破而后
立”，安抚为主，充分发扬集体主义的传统，具有中国特色。
（6）在价值链上，一般从生产环节着手，然后向前后端延伸，在这个过程中积累公司能
力基础。
（7）治理结构的改革，一般是作为改革的最后环节进行，这与国有企业的复杂性相关。
同时与西方国家的治理结构改革侧重点有很大的区别。
新的战略转型期：公司治理结构的改革
该阶段重要事件
1、青岛钢铁控股集团有限责任公司成立
2、青钢首届企业文化节召开
3、青钢营销论坛
4、青钢与韩国浦项综合制铁株式会社签订了合资建设不锈钢生产厂
5、青岛钢铁研究院建设的提出
6、青钢工业园的建设
该阶段的特征描述
1、公司财务管理的高度集中
2、加强资金筹措与管理
3、技术创新与技术中心领导体系建立
4、提倡售后服务、全员销售、创新销售
5、强调建立持续竞争力
4. 结语
企业领导人的战略思路对企业有着决定性影响。一个企业的兴衰往往取决于企业领导
人的战略逻辑和判断。领导人的战略思路是否能够高瞻远瞩、是否清晰、是否符合企业发
展的实际，决定了企业经营的好坏、发展的快慢。
王玉科在自己长期国有企业管理实践的基础上，经过对青钢内外部形势和条件进行深
入的分析研究，结合国内外优秀企业的管理经验，对青钢的变革和发展形成了自己的战略
变革逻辑。他把变革作为一个系统的、持续的、发展的过程。他区分了不同的时期企业所
要解决的重点问题，并分阶段提出了有针对性的解决方案。他所理解的和要进行的变革从
最基础的工作开始，逐步深入和提高层次。这是一种渐进式的变革。
从青钢 1997 年以来发展的三个阶段看，青钢的变革发展过程与王玉刚的变革逻辑三
步曲是步步对应的，层次清楚、环环紧扣、节节推进，是对王玉科战略变革逻辑思路的充
分演绎，而王玉刚的战略变革逻辑的正确性和有效性也在青钢变革实践中得到了很好的证
明。
附：
概括：
战略决策及时、适宜、切实、可信
战略目标具体、系统、全面、可行
战略实施认真、严细、动态、可控
存在的还可以进一步细化的问题
资源分配：
人力资源的分配：集中在几个项目上
资金资源的分配：还高利贷
把有限的资金首先用于改造投资较小的降低成本的项目
组织结构：强调集权垂直领导，保证管理效率
人力资源的激励：五个日日工资，绩效管理，如何分解，如何和绩效挂钩？是个问题。
