浙江省天新足连锁超市集团有限公司
运营管理方案运营管理方案
（讨论稿）
日月营销策划机构
2010 年 8 月
目 录
背景意义………………………………………………………………………03
企业简介………………………………………………………………………10
公司架构………………………………………………………………………11
商品定位………………………………………………………………………12
品牌运营………………………………………………………………………14
人力资源………………………………………………………………………48
店面拓展………………………………………………………………………70
财务管理………………………………………………………………………74
后勤采购………………………………………………………………………75
安全方案………………………………………………………………………82
背景意义
便利店（Convenience Store）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司（Southland Ice Company）于 1927 年创立原
型.当时 Southland Ice 公司的创始人“Uncle Johnny”—— Jefferson Green 在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、
牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是一周 7 天每天 16 小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来
成为 Southland Corportion 的董事的 Joseph C. Thompson，认为 Uncle Johnny 这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它
店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨 7：00 到晚上 11：00 营业，成为一周七天、一天 16 小时工作的便利店雏形。1948 年正式
将店名定为 7-Eleven，店铺达 47 家，1964 年开始特许加盟（FC）经营。1927 年～1946 年为美国便利店的初创期，60 年代末至 80 年
代末为高速发展期。
受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、
药店、邮购、便利店、DIY（do it yourself）、仓储式购物中心。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国
际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，
将具有良好的市场开发潜力。
便利店在国际市场的发展
日本便利商店店铺数量由 1990 年的 39614 家分别增加到 1992 年的 42116 家、1994 年的 45207 家、1996 年的 48567 家、1998 年
的 51575 家、1999 年的 52813 家和 2000 年的 54398 家；全部销售额由 1990 年的 62810 亿日元分别增加到 1992 年的 69859 亿日元、
1994 年的 71260 亿日元、1996 年的 73780 亿日元、1998 年的 76084 亿日元和 1999 年的 76980 亿日元
从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如 1990 年的 39614 家便利商店中，
独立商店为 11720 家，占总量的 ％；到 1995 年和 1999 年独立店分别减少为 5547 家和 1146 家，占总数的比例分别下降为 ％
和 ％。连锁店铺数量则由 1990 年的 27912 家增加到 1995 年的 41287 家和 1999 年的 5166 家，占总数的比例由 1990 年的 ％上
升为 1999 年的 ％。
连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比率高，这是日本便利商店组织形式上的另一大特点。如 1999 年日本便利商店中
有 37500 家特许店，占总数的 71％。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为 9876 家，占 ％。特约店铺（VC）有 3222 家，占
％。大型便利商店公司无一例外都是采用连锁经营的组织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多数。拥有特许加盟连锁的
企业在日本便利商店业占有极为重要地位，如日本便利商店业 1998 年的销售总额为 76084 亿日元，特许经营企业完成的销售额为
61883 亿日元，占总额的 ％。
在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，便利商店特许业也是最为突出的。2000 年便利商店特许店的数量为 38300 家，
虽然只占日本餐饮、服务业全部特许店铺 20 万家的 19％，但便利商店特许业销售额 万亿日元却占总额 万亿日元的 38％。
日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店 7－11 公司的店铺数已由 70 年代初的一家单体店，发展到 90 年代初的 5000
家，1995 年突破 6000 家，现已超过 9000 家;年销售额 1991 年已逾 1 万亿日元，1995 年增到近 万亿日元，1999 年为 2 万亿日元。
在日本，每天光顾 7－11 的 8000 多家店铺的消费者有 800 万人次，全年合计 30 亿人次，相当于日本人口总数的 20 多倍。7－11 的分
店数量到 2000 年 2 月总计为 8602 家，比上年增加 449 家;销售总额为 20466 亿日元，比上年增加 ％;2000 年纯利润达 783 亿日元,
而大荣的纯利润则为赤字 196 亿日元。2001 年 7－11 的销售额增至 21140 亿日元（2002 年将达 22160 亿日元），店铺增至 9082 家，纯
利润将增至 832 亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数 2000 年增至 7700 家，
销售额超过 1 万亿日元;纯利润 2001 年增至近 200 亿日元。家庭市场的店铺数 2000 年一举增加了 720 家，销售额也增长了 ％，2001
年达 9000 亿日元以上。
从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到 2001 年初共有 18034 家，占日本便利商店总数的 ％。其次
分别是食品店 13891 家，占 ％；点心面包店 3926 家，占 ％；水果店 3705 家，占 ％；药店 1843 家，占 ％；粮店 1843 家，
占 ％；石油店 1437 家，占 ％；杂货店 835 家，占 ％；书店 366 家，占 ％；其他 8395 家，占 ％。想成为便利商店的
加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间店面 100 平方米上下的店铺大约需要 3000 万日元，其中设备投资需 2000
万日元，加盟费 300 万日元，商品库存金额 600 万日元。近年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有
者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。如 7－11 公司到 2001 年初的出租店铺数为 8199
家，占特许加盟店铺数 8661 家的 ％，每家出租店铺的店均租金为 2440 万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为 5032 家，占特
许店铺总数 5275 家的 ％。
日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。特许连锁经营
企业（特许连锁）数量，1991 年还不到 700 家，1995 年增为 755 家，1997 年为 890 家，1998 年达 923 家。特许店铺数量，上世纪 90
年代初只有约 10 万家，1996 年和 1998 年分别增加到 万家和 万家，2000 年超过 20 万家。特许连锁企业的合计销售额，近些
年来每年净增 1 万亿日元，由 1996 年的 万亿日元分别增到 1997 年的 万亿日元和 1998 年的 万亿日元，2000 年达
万亿日元。
零售业特许经营企业现共有 335 家，特许店铺有 67500 家，销售额为 万亿日元。日本各种零售商店总数 141 万家，特许店仅
占 ％，但销售额却占日本零售总额 144 万亿日元的 ％。可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。
食品相关零售业有特许加盟企业 52 家，8112 家特许店铺，销售额为 3780 亿日元。服装相关特许经营企业有 44 家，共有 4856 家
店铺，销售额为 3513 亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有 118 家，店铺 12681 家，销售额为 12681 亿日元。综合商品零售特
许经营企业有 121 家，店铺 41854 家，销售额为 76840 亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，
而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。
根据实际经济的递增速度，国际市场规律和惯例，GDP 达到人均 3000 美元，人口聚集达到 5000 人即可实施便利店的，所以在
中国目前的基本实情，只适合在一些经济发达、人口密集的工商业聚集的商业口岸设置店面，按目前 GDP 的发增长速度，在未来 3 年
内将在全国凸显满足人们生活需求的便利店。所以在这期间根据地方消费实情和习惯，规范化运作，建设完善一套适合地域特点的便
利店运作模式，是具有商业眼光和前瞻性商业头脑的体现。
便利店在国内市场上的发展特点
1．政府扶持，起步艰难。中国的现代便利店起步于 20 世纪 90 年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名
为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有一家是成功的。
即便真的成功，成本和代价也一定很高。1995 年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，
到 1997 年底大约改造了 2 万多家，投入的资金约 20 亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运
动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速
扩张提供市场与人才基础那样。
2．发展提速，网点剧增。现存的便利店大都是 1995 年以后发展起来的。早在 1993 年 3 月，上海就出现了百式便利店，可以说是
我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这些“先驱”早在 1998 年前后就已成了“先
烈”。从 1995 年到 2001 年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818 等公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相
当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了 2001 年，由于好德、喜士多、21 三个新品牌的诞生，上海便利店市场
出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便利，8 个月内开出了 150 家便利
店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的
专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、
日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区(DIY)，以增强便利店的服务功能；
在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，
计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信
息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促
进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，
好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。好德便利店成立一
年半时，已经在上海发展了 430 家网点，可比门店的日销售同比上升了 8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。
3．密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已经遍地开花，有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。有人说，随便站在
哪儿，随便向各个方向走，不出 5 分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一条街”，广
东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短[短的 400 米路段上，先后开了 9 家便利
店，平均 40 余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了 2—3 家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一
房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。
4．模式创新，前景不明。各地都在寻找便利店发展的新模式。在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。已经过 5 年发展
的上海联华便利，2002 年也进入了北京，并首先考虑以 16 小时的便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度
较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上海，仅几平方米的弄堂便利店——延续发展了上百年的传统烟杂店，挂上了“易
购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有 3 万家；年销售额达 100 亿元。
便利店在我国消费者刚刚接受概念，但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，便利店的概念还没有
深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组
合缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不足。
中国特色便利店的特点
1．提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开
始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。店铺多可能只是一
种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出
沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面
临的一个现实 问题。因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。
大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。
2．在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消费者的生活水平与认知程度
不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些公司开设便利店没有明确的战略目标，
只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店发展的历程告诉我们：便利店需要比超市更精
细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的目的主要是想
把网络出售，做一把“做公司，卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出
什么好价钱。还有一些公司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。
3．便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的便利店不
可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以，开始时
大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如，出自喜士
多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁经营
协会还设立了便利店委员会，每个月学习交流一次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。
4﹒在上海，便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家便利店在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员
会正在策划建立一个业内展店规则，要求各公司承诺：在 100 米内不再重复开店。征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，
愿意承诺；但近一二年开办的公司则不愿意，认为：这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司则认为：他们在开发便利
店的初期经历了很长—段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争；
市场对他们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是见铺就开，而是发现了更
优的铺面或人流特别集中，一个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面或店连店的铺面。这样开店的结果有三种：一是销售
额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止；二是迫使其中某一家效益差的门店关门歇业；三是共同提高，共同发展。中国
的便利店还很不成熟，需要的不是保护而是竞争，只有通过竞争，才能强身壮体，才有可能树立 2—3 个民族品牌，否则都会失败。面
对面的竞争可能会浪费一些资源，但竞争所带来的社会效应远远大于竞争可能会造成的浪费。
5．便利店的发展区域在不同国家有很大的差异，如美国在加油站设有便利店，而在日本则是集中在商业区。我国的便利店是在市
中心首先发展起来的，而且是集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店
位置。这些区位的铺面有限，租金也比较高。后来，展店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区．购物不便的居民小区成了发展便利店的
重要区位。实践表明：开在居民小区的便利店的投入产出比并不比市中心区域差，而且营业也比较稳定。但开在居民小区的便利店很
容易受到超市的打击，其未来的发展前景很难预料。但有一点可以肯定：居民小区有潜在需求，但如果开得太大，成本太高，又没有
比超市更便利、更多样的服务，一旦超市进小区，便利店就难以维持下去。
6．便利店的发展模式也是可以创新的。像易购超便利这样的小店，它虽然不是现代意义上的便利店，但它是上海的一种文化象征，
也是上海商业中最具人性化、邻里化与服务特色的商店。对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的便利店模式。
上海的超市与大卖场并没有打垮“烟杂店”，我们完全有理由相信：便利店也不可能在短时期内挤垮“烟杂店”，相反，它有可能成为便
利店行列中新的一族。当上海的便利店遍地开花时，我们应该学习国际上现代便利店经营模式与经验，但完全可以独创一种或几种新
的模式，因为，中国的文化悠远，幅员辽阔，经济状况复杂，自己创造的模式是完全有市场的。这也算是一种错位竞争。当然，如果
能挂上国际品牌按国际规则来经营，也是一条有效的发展之路。
7．某些大型公司已进入了跨地区发展时期，但市外的发展业绩从总体上来说并不理想。实际上，便利店的发展不仅取决于 GDP、
生活水平与生活方式，还与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣，就越难普遍发展便利店。中国大陆的便利店首先在上海、
广东两地发展是与上述三个方面的客观条件相关的，在义乌这种国际化的商业贸易窗口，极具潜力。
8．我国便利店的毛利率一般在 20％左右，由于便利店竞争的加剧以及开在居民小区的便利店数量增加，毛利率甚至呈现出下降
趋势，由此反映我国便利店存在很多不良情况。这说明便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点类似于小超市，业态
特征不显著。降低商品价格不是便利店能达到的能力。日本的 7—11 中食品的平均毛利率达 47％，台湾 7—11 的平均毛利率达 30％。
真正做强做大以后的便利店，毛利率应该上升，至少可以达到 25％以上。
9．我国的便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。所以，便利店可能会在
较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。但是，当大型的连锁超市公司把便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要把便
利店与超市做一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展便利店是不可取的，甚至会把便利店引入歧途。如果便利店能与电子商
务相结合，并配合强大而便捷的配送服务，电话订货、网上订货、指定地点、顾客到店自行取货的购物方式会有良好的发展前景。此
外，在恶性竞争还没有结束，在经营管理技术还不成熟之前，过早地导入特许经营对加盟者来说是不公平的，他们很容易受到致命的
打击，从而终止特许经营关系，给本来就不是十分成熟的特许经营蒙上阴影。
中国引进便利店模式与国际运营模式应该有质的不同，国外的便利店模式相当的成熟，他是具有相当利润的经营模式，用中国
的说法是“相当赚钱”，恰恰相反，在中国这样一个便利店还处在一个萌芽阶段时，引进模式后必将孕育他的健康发展和壮大，进而达
到一个成熟期，那时就在不是经营商品为主，最终是运营模式而盈利。这正符合企业的发展三个时期：起步萌芽阶段、品牌运营阶段、
资本运作阶段。
三个时期中，生产型企业可能会在第一阶段完成他的原始资金积累，或许是企业主或者股东的“第一桶金”，而商业流通型企业
则反其道而行之，第一阶段不会有足够多的利润回报企业主或者股东。但是不会给与企业带来严重的经济损失，总而言之，盈亏不会
很明显，几乎处于持平状态。
在企业的第二阶段，品牌运营实际是运用在第一阶段积蓄效应，借势商品化，把一种虚拟的商业价值体现在他未来的效益回报
上来，第一节阶段所赚取的将是在第二阶段的利润最大化。
第三阶段的资本运作就是运用在第二阶段社会效应，趁势美誉度和知名度的提高，社会资金的参与，民主化扩大企业的经营与的
规模和互动营销的主管能动性。
企业简介
浙江天新足连锁超市集团有限公司是一家主要以连锁超市产业为主的实业公司------公司座落在浙江义乌国际商贸城福田大厦，天
新足连锁超市经营范围广泛，有日用百货、主副食品、烟、酒、保健品、电器、办公用品等等，几乎包括与居民生活有关的所有日常
用品。
天新足连锁超市旗下各分店位于义乌市繁华中心，大多座落在单位、住宅小区、学校等黄金地段。天新足超市正在以一种健康迅
猛的姿态在行业中崛起，公司要实现在义乌市区拥有至少 20 家分店﹑5 家大型旗舰店，金华区域铺设 200 个网点，浙江省内覆盖达到
1000 多家。
天新足超市内饮食、休息、通讯等配套设施齐全，购物环境宽敞、舒适，交通方便，是顾客们购物的天堂。
天新足采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务。
天新足向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发
等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极的贡献。
公司架构
董事长
商品定位
便利店及其商品的品项和定位是经营的关键，做好商品的陈列也是关键要素之一，以下几项将决定店的经营成败的关键：
1. 陈列：做好陈列工作至关重要，所以连锁式都备有规范经营市场督导、对店员进行必要的培训和及时帮辅导，有效地利用空
总经理
后
勤
部
行
政
办
人
力
资
源
企
划
部
财
务
部
副总经理
电
子
商
务
事
业
部
品牌运营总监
安
保
部
出
纳
会
计
直
营
直
营
部 加
盟
采
购
直
营
部 配
送
直
营
部
培
训
部
直
营
部
人
事
部
直
营
部
间做到尽可能的合理的陈列商品。
2. 精选：商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩
包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格
必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心
理，门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其它问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：①
配送中心配送不及时；①采购部商品采购品种不足；①理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销
售和形象。
3. 不能与超市争客：要做就做第一，即便是在顺应分类的最狭隘的范围，对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从４７
Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足
所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允
许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其它的量贩店或者大型特级市场争抢客源。
便利店开业筹划运作，中国有句古话：“预则立，不预则废。”就是说做事先要有准备，才能做好。开便利店也是如此店铺
定位、市场分析等一样都不能少。
4. 店铺的定位与店招：在中国做连锁经营的商家大部分是在人家的基础上进行模仿，但是从一开始就要做好自己的定位与店招、
内装饰匹配，不会在未来企业发展到一定规模后，感觉到发展的不适应，重新设计 CIS、VI 的更换成本，所以导入三方品牌
设计机构，完善一套 VI 方案，是很科学和合理的。
连锁便利店的经营定位：
①业态定位
零售业一般可以分为：连锁商店、生鲜超市、大型百货等，每一种商业形态的经营，必有其不同的商团及客户群，选择商店形态，
开发不同的商业属性。依目前便利店经营形态来区分，可分为独立店和两家或两家以上所结合共同经营的连锁店。
①商店定位
商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈内，针对不同的消费者的需求层次及消费形态，提供恰当的商品类别和属性，以期在消
费者心目中建立鲜明的印象。
商店定位判断，直接影响该店的业绩，因此开店之前，就应做好判断该区客户群的属性的判断，调整商品结构，以满足消费者的
需求。在做商店定位时，应考虑经营者理念、财务能力、商店规模、竞争状况、财务目的及商圈特性等因素。
顾客层次诸多变化都会影响经营业绩，因此要经营便利店必须经常改变商品策略及经营方向。然而要怎样依照区域特色，做深入
商品策略及规划，以确实符合消费者的需求，是店主应深入了解的课题。所以在选择店址之前，务必将整个商圈特性调查清楚，究竞
属于何种商业型态十分必要。再给予明确定位，才不致在商品策略的应用上有所失误。
①企业形象识别
一般而言，企业形象是指企业设计整体性的识别系统，将便利店的文化精神及经营理念，通过整体设计之图案标志、文字标志，
把自己独特的风格与形象凸现出来。
近几年来国内经济快速的发展，消费者的观念亦随着社会形态改变而产生变化，以致企业形象在国内企业界掀起一股热潮，连原
先不重视企业形象的企业也纷纷导入整体企业形象系统。
如果将企业形象运用在零售业，则具体发挥效果的空间更为明显，因为商店在市场上就拥有相当明显的销售空间，同时与顾客做
最直接的接触，所以对零售业而言，企业形象将更具有实质的意义。
运用企业形象得体，则企业或商店可望蓬勃发展；一旦运用不成功，往往导致整个企业形象的破坏，使用时应该慎重。
如何使企业形象得以落实，单凭口号或标志图案绝对难以成功。尤其对零售业而言，拥有具体的销售空间，所以必须充分结合商
品与销售能力，在企业理念的引导下，通过店铺的有形效果，将整个企业无形与有形、外在与内在的企业形象魅力，有系统地呈现给
消费者，才算是形成了零售业企业形象特有的风格。
5. 未来市场潜力分析
市场经济的不断发展，人民生活水平得到很大提高，生活习惯发生了不少的改变，因此销售方式也随之日新月异，经营手段亦不
断地出新。
便利商店的店址调查，必须深入了解该区市场现状与未来潜力。良好店址的必备条件是指消费者易于经过、聚集，且具有特殊设
施的场所，如商业办公室大楼、文化图书馆、机关团体、经济枢纽、交通要道、人口聚集地、大型社区等。
因此对于设店地点的考察，务必深入探讨未来可能发生的变化，包括不同行业介入的可行性评估、所属商圈地域的变动，交通动
向、公共设施以及商业娱乐中心等的发展现状。例如市区交通紊乱且停车不便，房租高涨且店面难求，人口密度又高，如果近几年来，
住户分布已逐渐发展至邻近市区的乡镇，店址结构也随之改变，造成开设于乡镇地区的店铺，所得到的业绩可能比市区还要理想的。
由于零售店的经营，受到店址因素影响很大，选择具有市场潜力的地点，与零售店未来业绩的发展休戚相关，所以在开店前，须
注意如下三点：
(1)新的城区，预估未来的发展潜力，若要一年以上方能达到损益平衡点的地点，投资效率太差，应果断放弃。
(2)选址时必须考察经济发展与企业整体的长期发展，因此在开展设店经营计划时，对于整个区域开店的店数、时机与发展顺序均
要统盘考虑，并配合外在的市场环境与公司资金现状作出规划。
(3)在开店时，从本身地点及经营条件出发，并避免在已经饱和的区域开店，而与同业造成商圈重迭的恶性竞争，以致两败俱伤；
如果在未达饱和的区域开店，即使与同业商圈重迭，也可能形成既竞争又合作的状态，相互集客扩大商圈
传统商店的现代化转变
随着国外大型连锁企业大举进军我国市场，在中国许多企业经营者的摸索下，诞生了许多新生的便利店，但是面对国外超大型连
锁企业，如何抗争，如何在夹缝中生存，作为便利店的经营者，势必要下一番工夫，否则难以应付连锁便利店的大军压境。
品牌运营
1. 设立企划部：具体负责平面设计和店招、易拉宝、宣传广告等形象展示品的制作与发布，根据店面形象配饰相关的装饰图案不能起
草活动的运营发难的框架和日程化，同时需要专业的文案工作人员；
2. 市场调研：对店面的周围环境、竞争对手的经营模式进行摸底分析，给营销策略决策部门提供可靠的信息；
3. 电子商务：未来的商品流通是实体与虚拟相结合的经营模式，具有中国特色的便利店要遵循这样的原则：未发展到加盟经营连锁前，
以实体自营店店为主，这样可以有效地控制人员、货源流通的管理，摸索出适合企业本身运行的途径。让适合地域优势通过实体店
扩大影响，让消费者逐渐接受这种经营模式和盈利手段。
在运行的过程中，细节决定成败，根据企业实际，拟定天新足便利店运营细则：
运营人员的管理与管理细则
一、理货员
（一）理货员的职业特性
“理货员”是在以敞开式销售方式为主的连锁企业发展过程中产生的一个新名词，其岗位层次表面上类似于传统的柜式服务商店中
的营业员，但理货员又具有自身的职业特征。
1．理货员没有特定的服务空间
理货员在指定的区域内与顾客共享一个空间，顾客可以充分自主地接触商品空间，这是敞开式销售的连锁商店的一个基本特征。
由这一特征所引起的主要问题是：
(1)理货员的作业活动，如商品标价、补货上架等，都会占用一定的顾客购物空间，从而可能会给顾客自由选购商品造成一定的不便。
(2)顾客可以自由接触商品和设备，可能会给商品和设备造成一定的不利影响，容易产生理货员与顾客之间的矛盾。
(3)理货员有特定的责任区域，但顾客的询问和需要提供帮助的项目可能会超出理货员的责任范围，这也容易产生理货员与顾客之
间的矛盾。
(4）在敞开式销售的连锁商店中，应让顾客享受充分的自主，如果理货员做了不适当的商品介绍，反而会引起顾客的反感。
2．理货员的工作重心是商品以及与商品销售服务相关的环境
在柜面服务中，营业员的工作重心是接待服务，通过语言、体态、表情在与顾客沟通的过程中完成商品交易活动。而理货员则是
通过理货活动，依靠商品展示与陈列、POP 广告、标价、排面整理、商品补充与调整、环境卫生、购物工具准备以及理货员的作业活
动状态等，与顾客间接或直接地发生联系。这一岗位特性有四点与营业员相区别：
(1)间接性。理货员与顾客的沟通在大多数情况下是间接的，理货员是依靠顾客的选购行为、表情以及个别的询问来了解顾客的需
求情况的。
(2)规范性。理货员所从事的作业活动必须按连锁企业总部设计好的操作规范执行，任何偏离操作规范的行为都会影响到顾客的利
益、企业的形象和门店的营业绩效。
(3)辅助性。理货员虽然是通过作业活动和结果（如商品陈列）向顾客提供间接服务的，但在某些情况下（如顾客询问、生鲜食品
称重等），仍需要理货员提供直接的服务。
(4）交替性。理货员一般不用等候顾客，因而除完成理货作业活动外，为充分利用作业时间，在营业高峰时段还应服从主管的指
派，配合其他部门做好其他作业活动，如卸货、搬运、清洁门面、装袋等等。
（二）理货员的职业道德意识
根据理货员的岗位特性应树立以下八大职业道德意识：
1．顾客意识
顾客意识的核心是要求理货员时时思考如何让顾客愉快购物，以此作为工作指南。
2．目标意识
目标意识，即要求有目的、有目标地从事工作，并具有不断向更高的工作目标努力的意志。
3．形象意识
连锁企业是一个大家庭，每一位理货员、收银员的个别形象都会直接影响公司的整体形象。因此，每一位员工（包括理货员）都必
须清醒地意识到：自己是企业的代表，自身形象也代表了企业形象。
4．品质意识
商品品质需要工作品质来保证，理货员应树立良好的工作态度，细密的思考习惯，避免工作差错，以确保商品和服务的品质。
5．成本意识
为顾客节省成本是成本意识的核心。只有降低成本才能向顾客提供质优价廉的商品和服务，也只有使连锁企业低成本地运行才能
获得更多的利润。
6．合作意识
连锁企业这个大家庭虽然类似于工业化大生产的流水线，但与流水线又截然不同。它更像一个有血有肉的生物体，体内的各个器
官和细胞都有独特的功能，并依据相互作用、主动配合而维持机体的活力。在这个大家庭中的每一个员工应该时时保持良好的合作意
识，时刻准备与他人合作来完成工作。
7．问题意识
问题意识就是要求人们不要回避问题，要善于发现问题；不要只抱怨问题，要善于寻找解决问题的办法；不要只提出解决问题的
办法，要善于有效地贯彻解决问题的办法。
8．规范意识
规范意识，即要求按规则、规定来从事工作。对连锁企业来说，做到这一点尤为重要。
（三）理货员职业道德规范
理货员职业道德是职业主体在其活动过程中反映出来的，并可以采取职业道德规范的形式来加以规定的。不同的连锁企业可以根
据法律规范、社会公德和行业规则来制定适合自身特点的职业道德规范。
1．待客道德规范
待客包括等待顾客，主动接近顾客，接受顾客询问，倾听顾客意见、建议和抱怨，与顾客沟通，送客等多项活动。
(1)等待顾客应避免：①双手交叉于胸前或手插口袋，斜靠在货架上或坐于陈列商品上；①理货员们聚集聊天、嬉笑、窃窃私语等；①
评说顾客，抱怨工作，指责公司、上级或同事。
(2)主动接近顾客应避免：①让顾客久等，大摇大摆地接近；①不说“欢迎光临”，也不作其他善意的表示；①在顾客未提出询问或作
出需要帮助的意思表示之前，过早地接近顾客，并向顾客进行推销。
(3)接受顾客询问应注意：①不用否定型，而以肯定型说话；①不断言，让顾客自己决定；①表示拒绝时应说“对不起”，后加请求型
语句；①在自己的责任领域内说话；①多说赞美和感谢的话；①不用命令型，而使用请求型；①不要光是口头回答询问或用手势表示意
思，而应随同顾客解决问题。
(4）与顾客沟通应避免：①言语粗俗，不用敬语；①随便使用方言；①表示出焦急的状态；①表现出心情不好、疲倦的状态。
(5）送客应避免：①站在顾客前面却背对顾客；①不说谢谢，也不送客。
2．作业活动道德规范
作业活动可按部门划分，如生鲜部、杂货部等；也可以按活动项目来划分，如标价作业、补货上架作业、领货作业、盘点作业、卸
货搬运作业、验收作业等。
(1)上班时间务必穿着工作服，佩戴工号牌，维持服装仪容整洁。
(2)上班前 5 分钟到达工作岗位，见到同事要相互问候，迟到除按规定接受处理外，还应向同事及店长表示歉意。
(3)服从店长的命令和指示，接受指导和监督，不得顶撞或故意违抗。
(4)上班时不得任意离开工作岗位，有事要离开亦须预先向店长请示报告。
(5)上班时间不得与人争吵，更不能打架。
(6)严格遵守休息时间。
(7)爱护公司内一切商品、设备、器具。
(8）随时维护卖场、作业场的环境整洁。
(9)接触生鲜食品的理货员应定期作健康检查，并注意工作卫生。
(10）接触商品要轻拿轻放，按规定要求补货上架或作展示陈列。
(11）制作 POP 广告要实事求是，决不能虚拟“原价”，引起顾客的误解。
(12）商品盘点要做到“诚实、认真、仔细”，绝对避免弄虚作假。
(13）价目卡要如实填写，以免误导顾客。
(14)无论是连锁企业对消费者的赠品，还是供应商对连锁企业或消费者的赠品，都属于企业的财物，决不能占为己有。
（四）理货员职业道德修养
职业道德修养是指为达到一定的职业道德水平所进行的自我锻炼、自我教育、自我塑造、自我陶冶。下面着重介绍理货员职业道德
修养的内容。
理货员职业道德修养的内容包括：形象修养、意志修养、品德修养。
1．形象修养
形象修养包括仪表、举止、语言三个方面。具体内容如下所示。
仪表 举止 语言
耳朵：
A．有没有清洗干净
B.有没有将耳环拿下
头发：
A.有没有头皮屑
B.有没有梳理整齐
C．是不是一般发型
D.染色是不是自然
脸部：
A．化妆是不是太浓
B.眼睫毛是不是整齐
C.脸部是不是干净
口：
有没有刷牙
且有没有口臭
手：
A.指甲剪短了没有
B.且有没有将指环拿下
C.是否保持清洁
服装：
A．是否按规定穿着职业装
B.服装是否整洁
C．是否佩挂服务证
鞋子：
A.是不是干净
B.后跟会不会太高
C.是不是一般款式
举止是通过肢体来传达意识的一种语言，称为肢体语言。
肢体语言主要包括：
A.动作语言
B.表情语言
C.视线语言
D.利用空间语言
E.言语表达方式
F.声音表达方式
G.接触表达
H．性别年龄语言
L.容姿语言
J.气味语言 常用的服务用语：
A．您好
B．欢迎光临
C．请稍等
D．让您久等了
E．真抱歉
F.谢谢您
G.欢迎再次光临。
不能说的话（例）：
A.不知道，你去问别人
B.卖光了，没有了，货架上找不到就没有了，你自己再去找找看
C.那你想怎么样
D.有本事去告好了
E.你大概不懂，我们连锁企业是统一订价的
F.讲话要讲点道德，现在是文明社会
G.你是不受欢迎的顾客
H．偷了东西就得罚款
2．意志修养
意志修养应把握以下八个字：认同、自制、宽容、平衡。
(1)认同，即要求有清晰的角色意识。理货员务必认清：应该做什么，不该做什么；应该说什么，不该说什么。角色认同的基本要
求是：用“假如我是……”的思路进。
(2)自制，即要求冷静、沉着，不受对方的情绪所影响。
(3）宽容，即要求宽以待人。
(4）平衡，即要求理智、观念与情感、情绪保持平衡。
3．品质修养
品质的内涵十分广泛，对理货员来说，应当着重突出以下三个方面：
(1)见物不贪。第一，聚财不贪。第二，享乐不可极。第三，不义之财不可取。第四，没有第一次。
(2)与人为善。人人都需要他人的友情、关爱、帮助、支持、鼓励、赞扬、指教、尊重和信赖。
(3）做事求上。
二、理货员的主要工作职责
(1)严格执行卖场服务规范，做到仪容端庄，仪表整洁，礼貌待客，诚实服务，严格遵争项服务纪律。
(2)熟识产品或产品包装上应有的标志，以及自己责任区内商品的基本知识。
(3)了解有关商业法规，熟识和执行卖场内的作业规范。
(4)掌握商品标价知识，能熟练地使用标价机，正确打贴价格标签（商品标签和统一的价目牌）。
(5)注意查看商品有效期，防止过期商品上架销售。
(6)了解卖场的整体布局和商品陈列的基本方法，熟识责任区域内的商品配置图表，严格按照商品配置表正确进行商品的定位陈列，并
随时对责任区域内的陈列商品进行整理。
(7)随时了解责任区域内商品销售的动态，及时提出补货建议，或按规范操作要求完成领货和补货上架作业。
(8)要有强烈的责任心，注意商品安全，努力防止商品损坏和失窃，同时要了解治安防范要求。
(9)了解卖场内主要设备的性能、使用要求与维护知识，能排除小的、因使用不当而引起的故障。
(10）搞好商品、设备、货架与通道责任区的卫生，保证清洁。
(11）对顾客的合理化建议要及时记录，并向门店店长汇报。
(12）服从店长关于轮班、工作调动及其他工作的安排（如在营业高峰时协助收银台做好收银服务）。
三、理货员的作业流程
理货员的每日工作流程图
流程可分为营业前、营业中、营业后三个阶段。每一阶段的工作内容如下：
（一）营业前
(1)打扫责任区域内的卫生。
(2)检查购物篮、车。
（3)检查劳动工具。
(4)查阅交接班记录。
（二）营业中
(1)巡视责任区域内的货架，了解销售动态。
(2)根据销售动态及时做好领货、标价补货上架、货架整理、保
(3)方便顾客购货，回答顾客询问，接受友善的批评和建议等。
(4)协助其他部门做好销售服务工作，如协助收银、排除设备故障。
(5)注意卖场内顾客的行为
（三）营业后
(1)打扫责任区内的卫
(2)整理购物篮、车
(3)整理劳动工具。
(4)整理商品单据，填写交接班记录。
四、理货员的作业要领
（一）领货作业流程管理
在营业过程中，陈列于货架上的商品在不断地减少，理货员的主要职责就是去内库领货以补充货架，也有些连锁企业的门店（如连锁
便利店）中，除了饮料之外，是不允许有商品库存的，因而只要商品验收完毕，理货员即可进行标价，补货上架陈列，或暂时放于内
仓，待营业时及时补货。
(1)理货员领货必须凭领货单。
(2)领货单上理货员要写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。
(3)理货员对内仓管理员所发出的商品，必须按领货单上的事项逐一核对验收，以免防止商品串号和提错货物。
（二）标价作业流程管理
标价是指商品代码（部门别和单品别）和价格以标签方式粘贴于商品包装上的工作。每一个上架陈列的商品都要标上价格标签，有利
于顾客识别商品售价；也有利于门店进行商品分类、收银、盘点及订货作业。这项作业动作很简单，几分钟内就可学会，一天内就能
熟练操作，但标价的具体作业管理的要求很多，十分复杂。
1．标签的类型
目前我国连锁企业门店的价格标签有四种类型。
(1)商品部门别标签，表示商品部门的代号及价格，通常适用于日用杂品以及规格化的日配品。
(2)单品别标签，表示单一商品的货号及价格，这种标签尤其适合于连锁超市内的生鲜食品，可分为称重标签和定额标签。
(3）店内码标签，表示每一单品的店内码和价格，也可分为称重标签和定额标签。(4）纯单品价格标签，只表示每一个商品的单价，
无其他号码。
2．标签打贴的位置
(1)一般商品的标签位置最好打贴在商品正面的右上角（因为一般商品包装其右上角无文字信息），如右上角有商品说明文字，则可
打贴在右下角。
(2)罐装商品，标签打贴在罐盖上方。
(3)瓶装商品标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方。
(4）礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包装盒上，可以考虑使用特殊展示卡。因为送礼人往往不喜欢受礼人知道礼
品的价格，购买礼品后他们往往会撕掉其包装上的价格标签，由此可能会损坏外包装，破坏了商品的包装美观，从而导致顾客的不快。
这是理货员要特别注意的，应从细微之处为顾客着想。
3．标价作业应注意事项
(1)一般来说，门店内所有商品的价格标签位置应是一致的，这是为了方便顾客在选购时对售价进行定向扫描，也是为了方便收银员核
价。
(2)打价前要核对商品的代号和售价，核对领货单据和已陈列在货架上商品的价格，调整好打价机上的数码，先打贴一件商品，再次核
对如无误可打贴其余商品。同样的商品上不可有两种价格。
(3）标价作业最好不要在卖场上进行，以免影响顾客的购物。
(4）价格标签纸要妥善保管。为防止不良顾客偷换标签，即以低价格标签贴在高价格商品上，通常可选用仅能一次使用的、有折线的
标签纸。
（三）变价作业流程
变价作业是指商品在销售过程中，由于某些内部或外部环境因素的发生，而进行调整原销售价格的作业。
1．变价的原因
变价的原因可分为两种：
(1)内部原因，如促销活动的特价、连锁企业总部价格政策的调整、商品质量问题或快到期商品的折价销售等。
(2)外部原因，如总部进货成本的调整、同类商品的供应商之间的竞争、季节性商品的价格调整、受竞争店价格的影响以及门店消费者
的反应等。
2．变价作业应注意的事项
变价作业不论由何种原因引起，一般都由连锁企业总部采购部门负责，采购部门会将变价的通知及时传达到各个门店，而门店理货员
在整个变价过程中应注意以下几个方面。
(1)在未接到正式变价通知之前，理货员不得擅自变价。
(2)正确预计商品的销量，协助店长做好变价商品的准备。
(3)做好变价商品标价的更换，在变价开始和结束时都要及时更换商品的物价标牌
以及贴在商品上的价格标签。
(4)做好商品陈列位置的调整工作。
(5)要随时检查商品在变价后的销售情况，注意了解消费者和竞争店的反应，协助店长做好畅销变价商品的订货工作，或者是由于商品
销售低于预期而造成商品过剩的具体处理工作。
3．变价时的标价作业
商品价格调整时，如价格调高，则要将原价格标签纸去掉，重新打价，以免顾客产生抗衡心理；如价格调低，可将新的标价打在原标
价之上。每一个商品上不可有不同的两个价格标签，这样会招来不必要的麻烦和争议，也往往会导致收银作业的错误。
（四）商品陈列的作业流程
商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将规定数量的标好价格的商品，摆设在规定货架的相应位置。商品陈列的主要
原则与方法参照第四章的详细说明。
商品陈列的检查要点如下：
(1)商品是否有灰尘？
(2)货架隔板、隔物板贴有胶带的地方是否弄脏？
(3)标签是否贴在规定位置？
(4)标签及价格卡售价是否一致？
(5)POP 是否破损？
(6)商品最上层是否太高？
(7)商品是否容易拿取、容易放回原处？
(8)上下隔板之间是否间距适中？
(9)商品陈列是否做到先进先出？
(10）商品是否做好前进陈列？
(11）商品是否快过期或接近报警期？
(12）商品是否有破损、异味等不适合销售的状态存在？
（五）补货作业流程管理
补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的作业。所谓定时补
货是指在理货员每班次上岗前或非营业高峰时的补货。所谓不定时补货是指只要货架上的商品即将售完，就立即补货，以免造成由于
缺货影响销售。
1．商品补货的原则
(1)要根据商品陈列配置表，做好商品陈列的定位化工作。
(2)严格按照连锁企业总部所规定的补货步骤进行商品补货。
(3)注意整理商品排面，以呈现商品的丰富感。
(4)对冷冻食品和生鲜食品的补充要注意时段投放量的控制，应采取三段式补货陈列。
一般补充的时段控制量是，在早晨营业前将所有品种全部补充到位，但数量保持在当日预定销售量的 40%，中午再补充 30％的陈列
量，下午营业高峰前再补充 30％的陈列量。
2．卖场巡视和商品的整理作业
(1)清洁商品。要维持卖场气氛的良好，商品清洁非常重要，这是商品能卖得出去的前提条件，尤其是能在营业低峰时段，要做好整个
货架的清洁工作。
(2)做好商品的前进陈列。即当前面一排的商品出现空缺时，要将后面的商品移到空缺处去，商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的
丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。
(3)检查商品的质量。如发现商品损坏（如服装等）、商品变质、破包或超过保质期（如各类食品），应立即从货架上撤下。
3.补货上架时的作业流程
为了符合商品陈列的先进先出原则，通常补货上架要按照以下六个步骤进行：
(1)先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致。
(2)将货架上原有的商品取下。
(3)清洁货架（这是彻底清洁货架里面的最好时机）。
(4)将准备补充的新货放至货架的后段。
(5)清洁原有商品。
(6)将原商品放于货架的前段。
店内商品陈列的原则：
商品在店堂里不是随意堆设的，不是简单归类并堆放整齐就可以的。连锁企业总部对门店商品陈列的管理主要通过商品配置表和
日常督导来实施。通过有计划、精心安排的商品陈列，实现某种特定的安排，收到一定的效果。例如：一般营业面积在 400 平方米左
右的连锁超级市场，其商品的陈列总数在 4500 种左右（按卖场面积每平方陈列商品种数 1112 个计），而顾客平均每一次的购物时间大
约为 20～30 分钟，如果在这段时间内将这几千种商品一个个地看下来的话，每一种商品最多只不过看 ～ 秒左右。可见，顾客
并不可能每一种商品都看到，只是重点地找一些预先考虑购买的商品，或者由于某种陈列的商品特点引起了顾客的注意，促使了顾客
产生冲动性购买。所以在商品的销售中，不仅要让顾客能清楚地了解什么样的商品在什么地方，更重要的是要让商品的陈列能达到商
品自己向顾客最充分地展示自己，起到最充分地促销自己的效果。尤其是在采用敞开式销售方式的连锁商店，它不采取直接向顾客介
绍商品和推销商品的方式（除了顾客提出要求），那么商品的陈列就成了卖场商品销售主要的经营技术，也可以说，在连锁企业所有门
店中，商品销售就是从陈列开始的。
今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
连锁企业门店应该怎样使消费者舒适地购物，并产生一定门店忠诚感，进而产生重复购买行为，为连锁企业带来丰厚的利润回报呢？
日本零售专家就这一问题对一个具有 万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了 2000 份调查问卷，在回收的 1 600 份有效问卷中，
顾客对商店有关项目的关心程度为：商品容易拿到占 15%，开放式容易进入占 25%，商品丰富占 15%，购物环境清洁明亮占 14%，
商品标价清楚占 13%，服务人员的态度占 8%，商品价格便宜占 5%。其中“开放式，容易进入”和“购物环境清洁明亮”这两项，正是
门店商品陈列的重要内容。
（一）商品陈列的基本要求
1.适应购买习惯，便于顾客寻找选购。目前，连锁企业经营的商品品种越来越多，一家一般连锁超市经营的商品有几千种到
上万种之多，而一些连锁大中型商店出售的商品多达上万种，如何给顾客带来方便，如何使得顾客很容易地判断什么商品在什么部位，
是商品陈列时首先要解决的问题。通常，只要连锁经营商店的面积在 500 平方米以上，就应该设置统一规划的货位分布图。规模较大
的连锁商店除了具有货位分布图之外，还应具备各楼面的商品指示牌和卖场区域性商品指示牌。一般来说，连锁商店商品的货位分布
图设置在商店主要人口处的显要位置，而每一楼层的商品指示牌多设在每一楼层的楼梯处和自动滚梯人口处，区域性商品指示牌设置
在货架之间的通道上方。这些标牌的设计不仅要美观，而且要简洁、明了、易懂。据美国的两家超市对化妆品部和药品部的销售量变
化所作的调查统计表明，利用了货位分布图和陈列架商品指示牌以后销售额分别上升了 %和 18%。
现代化设施使某些连锁商店的货位分布图也相应发生了变革，如在商店的墙面或主要入口处装设了电子显示屏幕，专门介绍商店各楼
层的经营项目，同时增设广告内容，对顾客来说既方便又实惠，而企业也增加了额外效益。此外，对于一些国际性开放城市中的连锁
商店，其货位分布图上的内容最好有中英文对照说明，以方便国外顾客的购物。
值得连锁企业经营者注意的是，随着卖场上商品分布的变化，商品配置分布图和商品指示牌就必须及时修改，而这一点较容易为经营
者忽视，似乎认为自己已很了解商品的分布情况，修改与否对自己是无意义的。但对这一问题必须站在消费者的立场上来看，要知道
你的门店每天都会有第一次光顾的客人，就连以稳定顾客为销售对象的连锁超市也不例外。据美国的一项调查资料显示，平均每天进
人连锁超级市场的顾客中约有 2％是初次光临的，我国的情况虽有所不同，但可以肯定，每家超市每天总会有一些顾客是初次光顾的。
及时地修改货位分布图和商品指示牌，可以让初次光顾的顾客准确地找到商品陈列的位置，也可以让老顾客及时看到卖场商品配置与
陈列的新变化。根据不同颜色对消费者的影响力，指示牌的制作可采取不同的颜色，这将会让顾客产生强烈的感官印象，久而久之顾
客就完全可以根据不同颜色的标记来辨别各类商品的陈列位置了。
2．显而易见。要使顾客一眼能看到商品并且看清商品，必须注意陈列商品的位置、高度、商品与顾客之间的距离以及商品陈列
的方式等。通常人们无意识的观望高度为 ～ 米，上下幅度为 1 米，而且通常与视线大约成 30 度范围内的物品最易引人注意因此
商店可根据消费者的观望高度与视角，在有限的空间里将商品陈列于最佳位置。顾客看到的商品越多，他们买的东西也会越多，但不
是说只在此位置陈列商品，而是以此为基线陈列。有些商品仰视角度更能吸引人，如工艺礼品、时装等，应该适当置高一些，更能引
人注意。而有些商品俯视角度更能吸引人，如化妆品、金银首饰等，尤其是儿童玩具，陈列位置过高的话，反而引不起儿童的兴趣，
只有低一点，没有遮挡物，使儿童一览无余，才能激起儿童拥有它的强烈欲望。
目前，敞开式销售方式下出售的商品绝大部分是包装商品，包装物上都附有商品的品名、成分、分量、价格等说明资料，商品在货架
上的显而易见，是销售达成的首要条件。如果商品陈列使顾客稍微有些看不清楚，就可能完全不会引起顾客的注意，商品根本无法销
售出去。因此，顾客看不清楚什么商品在什么位置就相当于该门店根本不销售该商品，这是商品陈列之大忌，卖场上不应有顾客看不
到的地方，或出现有商品被其他东西遮挡的情形。商品陈列显而易见的原则是要达到两个目的：一是让卖场内所有的商品都让顾客看
清楚的同时，还必须让顾客对所有看清楚的商品作出购买与否的判断；二是要让顾客感到需要购买某些预定购买计划之外的商品，即
激发其冲动性购物的心理。
要做到商品陈列使顾客显而易见，就必须符合三条要求：第一，贴有价格标签的商品正面要面向顾客，在使用了 POS 系统的超级市场
中，一般都不直接在商品上打贴价格标签，所以必须要做好该商品价格牌的准确制作和位置的摆放；第二，每一种商品不能被其他商
品挡往视线；第三，敞开式销售方式的货架下层不易看清的陈列商品，可以采用倾斜式陈列。
3．满陈列
在商品陈列中，不管是在柜台上，还是货架上，商品陈列应显示出丰富性和规则性。货架上的商品必须要经常充分地放满陈列，
放满陈列的意义有三个方面：第一，货架不是满陈列，对顾客来说是商品自己的表现力降低了，从顾客心理学规律来看，任何一个顾
客买东西都希望从丰富多彩、琳琅满目的商品中挑选，如看到货架或柜台上只剩下为数不多的商品时，大都会心存疑虑，惟恐是别人
买剩下来的“落脚货”，最终不愿购买。在卖场几千种乃至上万种商品陈列的条件下，不是满陈列的商品，其销售效果往往是不佳的，
甚至有些商品即使在数量上是放满的，但由于陈列方法不对，没有“站起来”，都躺在那少 L，其销售效果也不会理想。第二，从连锁
商店本身的利益来看，如货架常常空缺，就白白浪费了卖场有效的陈列空间，降低了货架的销售与储存功能，又相应地增加了商店仓
库库存的压力，从而降低了商品的周转率。第三，商品陈列尽可能地将同一类商品中的不同规格、花式、款式的商品品种都丰富而有
规则地展示出来，不仅能扩大顾客的选择度，给顾客留下一个商品丰富的好印象，而且可使连锁企业提高所有门店商品周转的物流效
益。因此，连锁店应尽可能缩短商品库存时间，做到及时上柜、尽快陈列，以此希望达到最好的销售效果。据美国一项调查资料表明，
做不到满陈列的超市和放满陈列的超市相比较，其销售量按照不同种类的商品，可分别提高 14%～39%，平均可提高 24%。
要使商品陈列做到丰富、品种多而且数量足，并不是一古脑儿将所有商品毫无章法地摆在卖场上，将柜台、货架塞得满满的，而是要
有秩序、有规律地摆放。一般来说，陈列架上要放满商品有两个规定：第一，每一个单品在货架上的最高陈列量可以通过排列面设计
数来确定，如果长 1 米的陈列货架（每一格），一般至少要陈列 3 个品种；第二，按各类不同业态模式的连锁企业的具体要求，按一定
的面积陈列商品品种数，卖场面积每一平方米商品的品种陈列量平均要达到 11～12 个品种。也就是说，满陈列是单品陈列数和商品品
种数的有机结合。此外，商品之间可留有不太多的空档间隔，也可在摆放商品中组合成一定图形或图案（如米字线的形式），同样可以
达到商品丰富的效果。
但是，商品的满陈列往往不是一家连锁企业单独能做到的事情，因为许多商品从发订单到进货这一阶段，存在着一个时间差，在
这个阶段里自然会出现某些商品补充不足的情况。这时在陈列中，要努力消除这些不利的影响。如可以将众多同类商品摆放出来或适
当均匀加大陈列商品的间隔，或补上其他类型的商品。用来临时填补空缺的商品，要和相邻的商品有一个品种和结构之间的配合。但
要注意，一般在连锁超级市场中，绝对不允许用相邻的商品来填补空缺（除非该相邻商品也是销售率高的商品）。
4.商品有说明
当顾客注意某个商品并有意购买时，那么他一定还想进一步了解有关商品的其他信息，诸如商品的价格、产地、性能、用途等方面。
因此，在陈列商品时应使商品附有说明商品品名、产地、规格、价格等方面内容的价格标签（敞开式销售的商品往往还贴有带价格的
粘性标签纸）。通常，各门店使用的价格标签和商品说明书是由连锁企业总部统一设计的，以做到各门店价格标签规格一致，同时也体
现连锁企业各门店形象的一致性。价格标签除了注明商品的名称、规格、质量、产地、价格外，还必须有物价员签章。
当然，并不是所有的商品都需要详尽的使用说明书，但对那些功能多、结构复杂的商品，必须要有使用说明书，如家用电器、组合音
响、家用电脑、运动器材等，附有简要的性能说明，有利于顾客区别类似商品的不同性能。还有一些价值贵重的高档商品，如名牌优
质皮革制品，附有必要的说明，能显示出商品的工艺水平和质量档次，也为连锁企业传播了影响和信誉。除此之外，高档的工艺品、
珠宝玉器的陈列，新产品的推出，换代产品的展示等都需要有一定的文字或图案说明，以此解除顾客的疑虑，提高顾客对商品的信赖
度。
（二）商品陈列的某些特殊性要求
针对采用敞开式销售方式的连锁商店，通常还应该具备以下的商品陈列要求。
1. 顾客伸手可取。
一旦顾客对陈列商品产生了良好的视觉效果，就有触觉的要求，希望对商品作进一步的了解，最后作出购买与否的决定。通常采用
柜台式销售方式的连锁商店，尽量依靠营业人员的耐心服务来满足顾客的要求。而采用敞开式销售方式的连锁商店则不同，其商品陈
列在做到“显而易见”的同时，还必须能使顾客自由方便地拿到手，使顾客摸得到商品，甚至能拿在手上较长时间，这是刺激顾客购买
的重要环节。这也是近几年来敞开式销售方式受到广大消费者普遍欢迎的主要原因。除那些易受损伤、小件易失窃或极其昂贵的商品
以外，连锁企业应尽量用敞开式销售方式，这样自然会给人一种亲切感。
在运用敞开式销售方式陈列商品时，不能将带有盖子的箱子陈列在货架上（仓储式销售货架除外），因为顾客只有打开盖子才能拿到放
在箱子里的商品，这对顾客是十分不方便的。另外，对一些挑选性强、又易脏手的商品，如分割的鲜肉、鲜鱼等，应该有一个简单的
前包装或配有简单的拿取工具，方便顾客挑选。要使顾客伸手可取到商品，最重要的是要注意商品陈列的高度。例如：在连锁超级市
场门店中，高个子的男工作人员常常将商品陈列到自己的手够得着的地方，而到超市购物的顾客大多数是女性，因而会拿不到商品。
根据统计资料表明，女性平均身高要比男性矮 10～20 厘米。特别是对一些需要进行量感陈列的商品，商品往往被堆得很高，这时就要
考虑在近旁再堆放陈列一些该种商品，让顾客伸手可取。
商品陈列伸手可取的原则还包含商品放回原处也方便的要求，如果拿一个商品可能会打坏，顾客就不愿意去拿，就是拿到了手也会影
响其挑选观看的兴趣，使商品销售由于陈列不当而受阻。因此，要特别重视商品伸手可取又能很容易地放回原处的陈列要求。
此外，要符合伸手可取原则，还要做到陈列商品要与上隔板保持 厘米的间距，让顾客容易取放。货架上商品的陈列要放满，但不
是说不留一点空隙，如不留一点空隙，消费者在挑选商品时就会感到很不方便。
2.先进先出
商品在货架上陈列的先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段，对于运用敞开式销售方式的连锁商店应该尤
为重视这个要求。
当商品第一次在货架上陈列后，随着商品不断地被销售出去，就要进行商品的及时补充陈列，补充陈列的商品就要依照先进先出
的原则来进行。其陈列方法是先把原有的商品取出来，然后放人补充的新商品，再在该商品前面陈列原有的商品，也就是说，商品的
补充陈列是从后面开始的，而不是从前面开始的。这种陈列法叫先进先出法，因为顾客总是购买靠近自己的前排商品，如果不是按照
先进先出的原则来进行商品的补充陈列，那么陈列在后排的商品会永远卖不出去。一般商品尤其是食品都有保质期限，因此消费者会
很重视商品出厂的日期，用先进先出法来进行商品的补充陈列，可以在一定程度上保证顾客买到商品的新鲜性，这是保护消费者利益
的一个重要方面。此外，排在后面的商品比较容易积灰尘，所以要特别重视后排商品的清洁，一般可用掸子或抹布进行清扫。
3．同类商品垂直陈列
敞开式销售方式的兴起，使得连锁商店内相当一部分商品运用货架进行陈列，这就要求货架上同类的不同品种商品做到垂直陈列，
而避免横式陈列。同类商品垂直陈列的好处是：第一，同类商品如果是横式陈列，顾客在挑选同类商品的不同品种时会感到不方便，
因为人的视线上下移动方便，而横向移动其方便程度要较前者差。横向陈列会使得陈列系统较乱，而垂直陈列会使同类商品呈一个直
线式的系列，体现商品的丰富感，会起到很强的促销效果。第二，同类商品垂直陈列会使得同类商品平均享受到货架上各个不同段位
（上段、黄金段、中段、下段）的销售利益，而不至于使同一商品或同一品牌商品都处于一个段位上，提高或降低其他类别的商品所
应承担或享受的货架段位的平均销售利益。
4．关联性陈列
运用格子式货架布局的连锁商店（如超级市场、便利店），相当强调商品之间的关联性。我们常常看到一些连锁商店的许多关联性
商品往往是按照商品的类别来进行陈列的，也就是在一个中央双面陈列货架的两侧来陈列相关联的商品，但这种陈列法往往是错误的。
因为顾客常常是依货架的陈列方向行走并挑选商品，很少再回头选购商品。所以关联性商品，应陈列在通道的两侧，或陈列在同一通
道、同一方向、同一侧的不同组货架上，而不应陈列在同一组双面货架的两侧。
除此之外，把不同分类但有互补作用的商品陈列在一起，也体现了关联性陈列的原则。其目的是，使顾客在购买商品 A 后，也顺
便购买陈列在旁边的商品 B 或 C。例如：在连锁超市中陈列的肥皂旁边也可同时陈列肥皂盒，在连锁专卖店中陈列各类鞋子的货柜旁
相应陈列各类鞋油。关联陈列法可以使得门店卖场的整体陈列活性化，同时也大大增加了顾客购买商品的卖点数。例如，春节过后，
一家超级市场发现鸡腿、鸡翅之类的冷冻食品特别不好销，于是该连锁企业总部创意策划了一个“回家自做肯德基”的活动—在每一个
门店里挂上 POP 广告，并把炸鸡调料与冷冻鸡腿、鸡翅陈列在一起。结果不但
掌握关联陈列法的原则是，商品之间必须有很强的关联性和互补性，要充分体现商品生消费者使用或消费时的连带性，如消费者使用
录音机也必须要使用录音带。关联陈列付往往要打破商品分类之间的区别，所以要尽可能再现消费者在生活中的原型。如浴衣剐装类，
但可以与洗澡的用具和用品陈列在一起，因为这正是消费者生活的原型。
四、商品陈列的类型
（一）分类陈列法
在连锁商店内，出售的商品种类很多，而每种商品的占地面积又不是很大，这时就要进行分类陈列。因为商品的种类繁多，所以
分类一定要明确，可以按照消费者购买习惯、按细分市场甚至商品的色别、款式别等进行划分。例如：连锁钟表店出售钟表类商品，
则可按细分市场划分为闹钟、石英钟、石英电子表、机械表等进行分类陈列。而连锁服饰专卖店，则往往配合服装的功能，根据商品
色彩别或款式别、甚至于它的使用场合别等来进斤卖场的分类陈列，以便于顾客选购。分类陈列是整个连锁商店卖场中陈列范围最广
的邹分。凡是陈列在陈列台、展示柜、吊架、平台、橱柜的商品都属于分类陈列，因此在陈列时特别要注意显示商品的丰富感与特殊
性。
在分类陈列时，不可能把商品的所有品种都陈列出来，这时应把适合本店消费层次和消费特点的主要商品品种陈列在卖场的主要
位置，或者将有一定代表性的商品陈列出来，苗其他的品种可陈列在卖场位置相对差一些的货架上。出售时可根据具体情况向顾客予
从推荐。例如：出售女性羊毛内衣，可以从一般常见的小规格到较大规格依次分类陈列，但当颜色或式样不能全部顾及时，则可以对
每一规格都以不同颜色或式样出样陈列。这羊不仅体现每个规格均有货，而且展示出商品的色彩与款式的多样性，激起顾客的购买欲
望。
分类陈列占了连锁商店卖场的最大比例，其主要目的是使商品陈列一目了然，方便顾多选择，不断促进商品销售。因此，商品陈
列时注重强调某一方面的齐全性，杜绝毫无章去地胡乱堆放，忽视商品陈列的效果，这样会造成顾客降低对商品的档次认识，最终导
致形响整个连锁企业声誉的不良后果。
（二）主题陈列法
主题陈列也称展示陈列，即在商品陈列时借助商店的展示橱窗或卖场内的特别展示区，运用各种艺术手法、宣传手段以及陈列器
具，配备适当的且有效果的照明、色彩或声向，来突出某一重点商品。
展示陈列的表现必须明确打出一个主题，以吸引顾客的注意力，使其产生一定的联想和强烈的购买欲望。因此，展示陈列的商品往往
是配合某些节日或具有时间性和主题性享方面而作出的精心选择，尤其是新开发的商品更是展示陈列的重点。有时也可以是一中商品，
如某牌号新型饮水机、蒸汽电熨斗、洗碗机等，有时也可以是一类商品，如新型化妆品、工艺小礼品、装饰品等。由于顾客越来越注
意视觉、听觉、触觉等各种感觉，为了吸引大量的顾客，展示陈列的商品应尽量少而精，必须运用各种辅助器具或装饰物来突出商品
的特性，而且在商品的色彩、设计、外形等方面要让顾客留下深刻的印象。一般陈列时都配有相应的促销人员进行解释、说明，以加
大商品的吸引力。
主题陈列大量推销的商品基本上是所有连锁企业各门店同时进行的举措，这对于提高连锁企业的信誉、扩大整个连锁体系知名度
是有很大意义的。例如：经营着世界上最大乳品超级市场的美国乳品大王伦纳德先生说：“我的成功秘诀在于运用创意进行主题陈列，
刺激顾客的购买欲望”。请看他的创意“四步曲”：第一步，在超级市场门口放上一头打扮漂亮的真奶牛，向顾客表示欢迎；进人卖场后，
迎面耸立一头活灵活现的塑料奶牛，旁边站着一位哼着优美民歌的牧牛机器人，使顾客感到仿佛置身于牛羊成群的海洋之中，使其对
乳制品产生强烈兴趣，得到一种快乐的享受，这是第二步；第三步，当顾客走进售货大厅，两只活泼可爱的机器狗，每隔 6 分钟就会
唱一首有关乳制品的逗人曲子，使顾客产生强烈的购买欲；第四步，当顾客在各式各样的商品中穿行时，扑鼻而来的奶香、烤面包的
清香和促销人员的现场营业推广，令人馋涎欲滴，促使消费者产生品尝行为和购买冲动。
（三）季节商品陈列法
在季节变换时，连锁商店应相应地按照季节变换随时调整一批商品的陈列布局。季节商品陈列是永远走在季节变换前面的。往往
尚未到酷日炎炎的夏季，无袖衬衫、裙子、套裙都已早早地摆上了柜台，同时要注意商品背景色调的变化，给顾客创造一个凉爽的购
物环境。一般来说，连锁商店内的商品不可能都是应时应季商品，因此应该做到不同商品有不同的面积分配和摆放位置。一般应时应
季商品应多占卖场面积，并摆放在靠近入口、通道边等显眼的位置上，而淡季商品则适量地陈列，以满足部分消费者的需求。即使是
那些没有季节性的商品，也应经常地从商品颜色、大小、式样等方面进行变换陈列。
季节商品陈列关键就是强调一个“季节性”，要随着季节的变化而提早调整、及时更换。陈列场所要与周围出售商品的部位、环境
相协调，陈列的背景、色调要与陈列商品相一致。值得注意的是，对于处于同一性质商圈的各连锁门店应该保持其季节陈列的基本一
致。而对于分布于不同地区商圈、甚至于跨国界的连锁门店，在同一时期，各门店所处的地区或国家可能正处于不同的季节气候，因
而其消费的典型商品也有所差异，这时就不能盲目地追求连锁经营的统一性，应该结合各地区的实际情况作出合理的选择与相应的调
整。
（四）综合配套陈列法
综合配套陈列也称视觉化的商品展示。近年来，由于消费者生活水准的日益提高，消费者的消费习惯也不断改变。为了能和消费
者的生活相结合在一起，并引导消费者提高生活素质，连锁店应在商品收集和商品陈列表现上运用综合配套陈列法：即强调销售场所
是顾客生活的一部分，商品展示的内容能符合顾客的生活形态。目前，在日本、欧美等先进国家，综合配套陈列法已得到很普遍的应
用。
在展开视觉化的商品展示时，首先要确立顾客的某一生活形态，再进行商品的收集和搭配，最终在卖场上以视觉的表现来塑造商
品的整体魅力。例如：一个经营厨房用品的商店，如果只讲求品质优良、货品齐全的话，其营业状态是很难有所发展的。如果从另一
个角度，把店面设计成一个厨房，然后把厨房内部有关器具从餐巾、餐桌到餐具、刀具等一系列厨房用品，配合颜色、大小、形状加
以组合摆设，使顾客透过这种特殊陈列，产生也能够拥有像店中所设计展示出来的生活气派的想法，就很可能从原来的决定购买部分
商品到冲动性地踏进店里把所有综合配套陈列的商品全部买下。一般来说，综合配套陈列的这类商品最好形成单独的货位，这样更能
发挥视觉化商品展示的促销效果。
五、商品陈列的维护
在零售市场竞争日趋激烈的今天，科学化管理是连锁企业生存的必要条件，目前国内较多的连锁企业的商品陈列还是以经验化管
理为主。例如：一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，采购部再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列
位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作基本上由超市店长负责，超市店长往往根据市场的需求及凭个人经验去管理商品。
随着时间的变化，超市的商品陈列亦随着超市店长的替换而变动，逐渐形成连锁企业的每一家门店都有自己的陈列“特色”，货架管理
没有一套规范性、统一性的管理方法。这不仅影响连锁企业的对外形象，更重要的是影响连锁企业内部的“软”管理，给连锁企业经营
管理带来很大困难。因此，各个门店应严格按照总部所要求的陈列规范与细则进行操作，以达到门店商品陈列的维护。商品陈列的维
护通常要从以下几个方面来进行：
（一）缺货的控制
门店应注重缺货的控制。连锁企业门店的一些店长往往还没有认识到商品陈列维护的重要性，或在落实执行总部下达的商品配置表时
忽略了一些细微工作，如要货不及时，造成门店缺货现象；没有严格按照商品配置表去陈列商品，擅自变动商品陈列位置，使得原本
已有空缺的货架被其他商品所占据，而造成一段时间内忘记要货等等较多人为原因所造成的商品缺货问题。由此可见，商品陈列的维
护工作在门店进行得是否到位，直接反应了门店员工的工作态度。
门店的商品缺货会使顾客的要求无法立即得到满足，而且还要花费更多的时间到别处购买，如果一个门店经常出现这种现象，顾客一
定会大量流失，并导致营业额大幅下降。因此，门店店长在这方面还要加强对员工的专业培训，增加对商品陈列维护的认识，让他门
真正了解实施商品陈列维护的重要性。
（二）排面量控制
卖场是商品演出的舞台，琳琅满目的商品是舞台中的演员，而门店的每一个理货员都是整场演出的导演，他们要通过商品陈列赋予商
品以生命力，让商品会说话。货架上商品的排面量是每种商品在货架上横向陈列的数量，此数量是根据商品的销售情况来确定的，单
一商品的销售占总销售的百分比是与该商品陈列面占全店货架面积的百分比相符的。只有这样才能够使畅销商品更醒目地呈现在顾客
面前，并能保证畅销品不断货，有效地避免畅销商品不断缺货、不断补货的弊病，而滞销品又能有效控制库存，充分利用货架，提高
坪效（每平方米货架创造的效益），为门店创造更高的利润。
（三）陈列道具的控制
商品陈列的优劣决定着顾客对门店的第一印象，卖场的整体看上去整齐、美观是卖场陈列的基本思想。连锁企业总部所制定的商品配
置表，往往能充分地将这些基本思想融人到货架、端头、平台等各种陈列用具的商品陈列中去。因而门店对于陈列道具的控制也尤为
重要。擅自增减陈列器具，同样会造成销售损失。
（四）POP 的控制
通过视觉提供给顾客的视觉信息是非常重要的。顾客主要从陈列的商品上获得信息，除了陈列的高度、位置和排列之外，广告牌、POP
等提供的信息也非常重要，它往往给予顾客非常直接的感受。比如：这是特价商品；这是新商品；现在是特别的日子；这是我需要的
商品等等。因此，连锁企业各个门店在接到总部下达的指令后，应及时将总部设计的 POP 展示出来，迅速地将各类信息传递给顾客。
（五）销售时段的控制
销售时段的控制，即密切注意商品的销售动态，把握好商品补货的时间或商品的促销时间。在尽可能多的销售时段上，获得最大销售
额。
六、商品陈列的基本方法
商品陈列的基本方法可分为：集中陈列法和特殊陈列法。
（一）集中陈列法
这种方法把同一种商品集中陈列于卖场的同一个地方，最适合周转快的商品陈列，是连锁超级市场商品陈列中最常用和使用范围
最广的方法。使用好集中陈列法，以下几点要特别引起注意：
1．商品集团按纵向原则陈列
商品集团我们可以把它理解成商品类别的中分类，而中分类的商品不管有多少小分类和单品项，都可认同是一种商品，如蔬菜是
一个大分类，芹菜是一个中分类，西芹、药芹和水芹则是它的小分类。在实施集中陈列时应按纵向原则陈列，纵向陈列要比横向陈列
效果好。如果是横向陈列，顾客要全部看清楚一个货架或一组货架上的各商品集团，就必须要在陈列架前往返好几次，一次通过的话
就必然会将某些商品看漏掉了；而如果是纵向陈列的话，顾客就会在一次性通过时，同时看清各集团的商品，这样就会起到好的销售
效果。根据美国的一家超市调查表明，若将横向陈列改为纵向陈列，销售额可提高 42％左右。
2．明确商品集团的轮廓
相邻商品之间的轮廓不明确，顾客在选购商品时就难以判断具体商品的位置，从而给挑选带来障碍。排除这种障碍，除了在商品
陈列上可以把各商品群区分出来之外，对一些造型、包装、色彩相似的不同商品群，可采用在不同商品群货架上粘上不同颜色的不干
胶纸，通过色彩跳跃帮助顾客区分不同的商品，或者采取按商品颜色的色差进行陈列的方法。
3．注意促销商品的配置布局与商品的陈列
一般大卖场促销比小超级市场容易得多，原因在于大卖场的空间大，促销商品的配置、布局和陈列容易调整；而小超级市场的空间小，
连堆头也不许做。但是，如果小超级市场能够灵活、充分地利用价格标签的颜色和店头广告，创造出良好的购物氛围，那么也能够做
好促销活动。
4．集中陈列法要给周转快的商品安排好的位置
对于周转快的商品或商品集团，要给予好的陈列位置，这是一种极其有效的促进连锁超市门店销售额提高的手段。在超市中所谓
好的陈列位置是指“上段”，即与顾客的视线高度相平的地方，其高度一般为 130^145 厘米，其次是“中段”，即与腰的高度齐平的地方，
高度一般为 80-90 厘米。最不利的位置则是处于接近地面的地方，即下段。
根据美国的一项调查资料显示，商品在陈列中的位置进行上中下三个位置的调换过程中，商品的销售额会发生以下的变化：
从“中段”上升到“上段” +63%；
从“中段”下降到“下段”-40%；
从“下段”上升到“中段”＋34%；
从“下段”上升到“上段”+78%；
从“上段”下降到“下段“－32%；
从“上段”下降到“中段“－20%。
美国的这份调查资料不是以同一种商品来进行试验的，所以不能将该结论作为普遍的真理来运用，但“上段”陈列位置的优越性是
显而易见的。实际上目前普遍使用较多的陈列货架的尺寸一般高 165 厘米、长 10。厘米，在这种货架上最佳的陈列段位不是上段，而
是处于上段和中段之间的段位，这种段位称之为商品陈列的黄金线。下面以高度为 165 厘米的货架为例，将商品的陈列段位作 4 个区
分，并对每一个段位上应陈列什么样的商品作一个设定。
(1)上段。上段即货架的最上层，高度在 厘米之间，该段位通常陈列一些连锁超市推荐的、或有意培养的商品，该商品销
售一定时间后可移至下一层即黄金线。
(2)黄金陈列线。黄金陈列线的高度一般在 厘米之间，它是货架的第二层，是人眼最易看到，手最易拿取商品的陈列位置，
所以是最佳陈列位置。此位置一般用来陈列高利润商品、自有品牌商品、独家代理或经销的商品。而该位置最忌讳陈列无毛利或低毛
利的商品。
(3)中段。货架的第三层是中段，其高度约为 50-85 厘米，此位置一般用来陈列一些低利润商品或为了保证齐全性的商品，以及因
顾客的需要而门店不得不卖的商品。同时，该位置也可陈列原来放在上段和黄金线上的已进人商品衰退期的商品。
(4)下段。货架的最下层为下段，高度一般在离地 10～50 厘米左右。这个位置不太明显，容易被顾客所忽视，因而通常陈列一些体
积较大、重量较重、易碎、毛利较低，但周转相对较快的商品，也可陈列一些消费者已认定品牌的商品或消费弹性低的商品。
（二）特殊陈列法
在连锁超级市场中，商品按类别集中式的陈列是最基本的陈列方法，它也构成了超市陈列卖场的基础。在采用集中陈列的基础上，
我们还可以运用一些变化性的陈列方法，即特殊陈列法，以此打破陈列架的单调感，活跃卖场气氛。尤其是对不处在主通道上的中央
陈列货架更显重要，因为它能够把顾客吸引进去。变化性的陈列是打动顾客、刺激其购物欲的利器。超市经营者必须多动脑筋，合理
地运用陈列技巧，才能创造利润。这里介绍几种常用的表现手法。
1．不规则陈列法
在现代的超级市场中，中央陈列货架能整齐地配置，这样商品就可以秩序井然地陈列了。但就是这种整齐的配置和有秩序的陈列，
往往使人联想到军人列队式的整齐排列，久而久之这种配置和陈列会使顾客产生单调乏味感。因此，为了打破这种单调乏味感，超市
应该使用每层搁板都能够自由调节的陈列货架，通过将中央陈列货架搁板间距灵活地调节变化，使副通道内的各个中央陈列货架的搁
板形成错位安排，而事实上各个货架上陈列的商品并没有发生变化。这对顾客来说却有一种新鲜感，他们往往会产生一种错觉，认为
中夹陈列货架内的商品又有了新的变化，从而吸引顾客走人副通道内选购商品。这种方法看似简单，却是行之有效的，是每一个超级
市场都不容忽视的陈列法。
2．整齐陈列法
整齐陈列法是将单个商品整齐地堆积起来的方法。只要按货架的尺寸确定商品长、宽、高的排面数，将商品整齐地排列就可以完
成。整齐排列法突出了商品的量感，从而给顾客一种刺激的印象，所以整齐陈列的商品往往是连锁企业欲大量推销给顾客的商品，折
扣率高的商品或因季节性需要顾客购买量大、购买频率高的商品，如夏季的清凉饮料等。整齐陈列的货架一般可配置在中央陈列货架
的尾端，即靠超市里面的中央陈列货架的一端，但要注意高度的适宜，便于顾客拿取。对于大型综合超市和仓储式商场来说，一般在
中央陈列货架的两端都进行大量促销商品的整齐陈列。
适合此种陈列方法的商品有：特价商品；季节性商品；节庆商品；新上市商品；媒体正大量宣传的商品。
陈列效果：量感突出；价格低廉的形象；可进行单品突出介绍。
3．随机陈列法
随机陈列法是将商品随机堆积的方法，给人一种仿佛是将商品陈列于筐中的感觉。与整齐陈列法所不同的是，该陈列方法只要在
确定的货架上随意地将商品堆积上去即可。随机陈列法所占的陈列作业时间很少，这种方法主要是陈列“特价商品”，它的表现手法是
为了给顾客一种“特卖品就是便宜品”的印象。采用随机陈列法所使用的陈列用具，一般是一种圆形或四角形的网状筐（也有的下面有
轮子），另外还要带有表示特价销售的牌子。随机陈列的网筐配置位置基本上与整齐陈列一样，既可配置在中央陈列架的走道内，也可
根据需要配置在其他需要吸引顾客的地方，其目的是带动这些地方周围陈列商品的销售。
陈列效果：价格低廉的形象以及价格容易被传扬出去；即使陈列较少也易给人留下深刻印象；可成为整个卖场或某类商品销售区
的焦点；操作简便，陈列与补货的时间短；陈列位置易变更，商品易撤消。
4．盘式陈列法
该法把非透明包装商品（如整箱的饮料、啤酒、调味品等）的包装箱的上部切除（可用斜切方式），将包装箱的底部切下来作为商
品陈列的托盘，以显示商品包装的促销效果。盘式陈列实际上是一种整齐陈列的变化陈列法。它表现的也是商品的量感，与整齐陈列
所不同的是，盘式陈列不是将商品从纸箱中取出来一个一个整齐地堆积上去，而是将装商品的纸箱底部盘状切开后留下来，然后以盘
状为单位堆积上去，甚至就是整箱整箱地堆积上去。这样可以加快商品陈列的速度，同时也在一定程度提示顾客可以整箱购买。所以
有些盘式陈列，只在上面一层作盘式陈列，而下面的则不打开包装箱整箱地陈列上去。盘式陈列的位置可与整齐陈列架一致，也可陈
列在进出口处或特别展示区。
适合这种陈列方法的商品有：广为人知，深受消费者欢迎的品牌；预计可薄利多销的商品；中、大型商品；用裸露陈列难以堆高
的商品。
陈列效果：价格低廉的形象以及价格容易被传扬出去；给顾客一种亲切感、易接近感；量感突出；节省陈列操作的人力、物力；
易补货和撤消商品；可布置成多种形式（直线形、V 型、U 型等）。
5．兼用随机陈列法
这是一种结合整齐陈列和随机陈列两种陈列方法同时使用的陈列方法，其功能也同时体现以上两种方法的优点，但是兼用随机陈
列架占地面积相对大些，因此其所配置的位置应与整齐陈列一致，而不能像随机陈列架有时也要配置在中央陈列架的过道内，或其他
地方。
6．端头陈列法
端头陈列质量的优劣，是关系到成功连锁店形象的一个主要方面。所谓端头是指双面的中央陈列架的两头，即卖场第三磁石点位
置。在超级市场中，中央陈列架的两端是顾客通过流量最大、往返频率最高的地方，从视角上说，顾客可以从三个方向看见陈列在这
一位置的商品。因此，端头是商品陈列极佳的黄金位置，是卖场内最能吸引消费者注意力的重要场所。同时端架还能起到接力棒的作
用，吸引和引导顾客按店铺设计安排不停地向前走。引导、提示、诉求可以说是其主要功能。所以端头一般用来陈列特价品，或者门
店要推荐给顾客的新商品，以及利润高的商品。
端头陈列法可以是进行单一商品的大量陈列，也可以是几种商品的组合陈列。正因为中央陈列架的端头是非常引人注目的主要场所，
所以如果将几种商品组合陈列就能够将更多的顾客注意力引向更多的商品。在美国曾进行过一项调查的资料显示，将单一的商品陈列
改为复合商品组合陈列，销售额就会有很大的提高。尽管销售额的提高会因商品的不同而有差异，但销售额在任何情况下都会有相当
大的增加。这个调查资料还显示，可以将同一个商品在不同的中央陈列架内进行组合陈列，也就是说同一个商品可以在不同的货架上
重复出现，但这种重复陈列必须要将有关联的商品组合陈列在一起。例如：我们做一个“火锅专集”，可以把火锅调料、粉丝、粉条、
火锅用具、火锅锅底等相关联商品进行组合陈列，同时在端架陈列时，可以选其中一个品项作为价格诉求的牺牲品，进行大幅度降价，
而其他品项不作调整，否则这种陈列对利润就毫无贡献了。
目前国内许多超市所使用的中央陈列架有许多是半圆形端头，这样等于白白浪费了黄金的陈列空间。发挥端头的商品陈列优势，可以
将这半圆形的端头去掉，放上一个单面货架，就可以进行端头陈列了。在有些连锁超市和便利店中的陈列货架是没有端头的，这往往
是由于受其面积与货架条件的限制所造成的。然而从促进销售这一原则出发，我们强调宁可牺牲中央陈列货架的长度，也要为端头陈
列争取出一定的卖场空间来。
7.岛式陈列法
在超级市场的进口处、中部或者底部不设置中央陈列架，而配置特殊陈列用的展台，这样的陈列方法叫作岛式陈列法。如果说端
头陈列架使顾客可以从三个方向观看的话，那么岛式陈列则可以从四个方向看到，因此，岛式陈列的效果在超市内也是相当好的。岛
式陈列的用具一般有冰柜、平台或大型的货柜和网状货筐。要注意的是，用于岛式陈列的用具不能过分高，如太高的话，就会影响整
个超市卖场的视野，也会影响顾客从四个方向对岛式陈列商品的透视度。为了使消费者能够环绕岛式陈列台（架、柜、筐）选购商品，
应给予岛式陈列以较大的空间。
相对于岛式陈列要求的较大空间来说，在空间不大的通道中间也可以进行随机的、活动式的岛式陈列。这种岛式陈列的用具是投人台，
配上轮子的散装筐等。这种活动式的货架可以在门店内自由活动，所以能简单方便地配置在各种通道里的任何地方，以便根据需要而
随时调整。这种岛式陈列所陈列的商品量虽然有限，但可被广泛地用来促进销售。采用活动式的货架作随机型的岛式陈列其促销效果
是相当明显的，尤其是在卖场没有竞争商品的时候，效果就更加显著，它会带动超市门店整体的销售额上扬，即使撤下了这些活动货
架，其促销的效果还会有一个滞后的效应。
8．窄缝陈列法
在中央陈列架上撤去几层隔板，只留下底部的隔板形成一个窄长的空间进行特殊陈列，这种陈列方法就叫窄缝陈列。窄缝陈列的
商品只能是 1 个或 2 个单品项商品，它所要表现的是商品的量感，因而其陈列量是平常的 倍。窄缝陈列能打破中央陈列架定位陈
列的单调感，以吸引顾客的注意力。窄缝陈列的商品最好是要介绍给顾客的新商品或利润高的商品，这样就能起到较好的促销效果。
窄缝陈列可使超市卖场的商品陈列显得活泼，但不宜在整个卖场上出现太多的窄缝陈列，那样反而会影响该类商品的销售。
适于此种陈列方法的商品有：新上市的商品；高利润商品。
陈列效果：量感陈列；摆脱单调。
9.突出陈列法
该法将商品放在篮子、车子、箱子、存物筐或突出延伸板（货架底部可自由抽动的隔板）内，陈列在相关商品的旁边销售，是超
过通常的陈列线、面向通道突出的方法。其主要目的是打破单调感，诱导和招揽顾客。突出陈列的位置一般在中央陈列架的前面，将
特殊陈列突出安置，希望特别引起顾客注意、提高其回转率。但需要注意的是，在同一个卖场不可采用太多的突出陈列，以免将顾客
购物的路线弄得不畅通，如此就得不偿失了。冷藏商品应尽量避免选用此种陈列方法。
适合此种陈列方法的商品有：新商品；推销过程中的商品；廉价商品。
陈列效果：商品的突出性提高，增加商品出现在顾客视野中的频率；突出了商品的廉价性、丰富感，并使门店给顾客一种非常热闹的
感觉；可进行单品突出介绍。
10.悬挂陈列法
将无立体感扁平或细长型的商品悬挂在固定的或可以转动的装有挂钩的陈列架上，就叫悬挂式陈列。悬挂式陈列能使这些无立体
感的商品产生很好的立体感效果，并且能增添其他特殊陈列方法所没有的变化。目前工厂生产的许多商品都采用悬挂式陈列的有孔型
包装，如糖果、剃须刀、铅笔、玩具、小五金工具、头饰、袜子、电池等。
11．比较性陈列
把相同商品，按不同规格、不同数量予以分类，然后陈列在一起，这种陈列法叫做比较陈列法。比较陈列法所要表现的经营者意
图是，促使顾客更多地购买。例如：一罐雪碧饮料售价 元，而旁边陈列的包在一起的 6 罐雪碧只卖 元，而包在一起出售的 12
罐该饮料可能只卖 元。这种把单个、6 个装、12 个装的饮料陈列在一起，就可使顾客比较出买得越多就越便宜，因而刺激顾客购
买包装量较多的该饮料。值得注意的是，在进行比较陈列的作业时，陈列量上要多陈列包装量大的该商品，而包装量小和单品量就相
应地少一些，以明确为顾客指出的购买方向。又如把 450 克某牌号洗衣粉和 1 000 克同牌号洗衣粉陈列在一起，而把 1 000 克的售价订
得很接近 450 克的 2 倍，由此就可衬托出 1 000 克该牌号洗衣粉价格的便宜，从而刺激顾客购买 1 000 克的洗衣粉，达到促销的目的。
一般来说，比较陈列必须事先计划好商品的价格、包装量和商品的投放量，这样才能既达到促销的目的又保证连锁企业的整体盈利水
平。
盘点作业
在连锁企业门店作业中，盘点作业可以说是一项最繁重、最花时间的作业。不重视管理的门店往往会不重视盘点，或对盘点工作有人
为的抗拒感。尤其是某些连锁超级市场、便利店在运用了现代化电脑技术系统管理各个门店之后，就认为所有的进、存、销数据一目
了然随时可以掌握，所以不必一味强调盘点工作的重要性了。事实上，盘点工作的进行是对现有商品库存实际状况的具体清点，而电
脑反映的数据与实际数据总有一定的差距。同时盘点工作并不仅仅在于对现有商品库存状况的清点而已，而且可以针对过去商品管理
的状态作详细的分析，进一步还可以为将来商品管理的改进提供很有价值的参考资料。
通过盘点作业可以计算出连锁企业门店真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标，因而，盘点作业是必不可少的，盘点的结
果是衡量连锁企业经营状况好坏的最标准尺度。
一、盘点作业的目的
从表面上看，盘点作业不能为门店创造效益，甚至可能会在一定程度上影响到门店业绩的创造（因为连锁企业门店通常是在营业
中盘点或者停业盘点）；而员工也往往不喜欢盘点，因为盘点工作不仅枯燥，要延长他们的工作时间，而且在连锁企业总部公布盘点结
果期间，他们都会心事重重，惟恐出现盘损异常而追究其失职责任。然而，就连锁经营而言，盘点作业是一件非常重要的工作，它的
基本目的主要有两个：一是控制存货，以指导门店日常经营业务；二是掌握损溢，以便店长真实地把握经营绩效，并及时采取防漏措
施。具体她说 I 作淞可扶成以下日的。
(1)确认门店在一段经营时间内的销售损溢情况。
(2)掌握门店的存货水平、积压商品的状况。
(3)了解目前商品的存放位置和缺货状况。
(4)发现并清除门店已到报警期商品、过期商品、残次品或滞销品等。
(5)对于经常出现异常的商品部门，采用抽查的方式，进一步发现其弊端，杜绝不轨行为。
(6)环境整理并清除死角。
二、盘点作业流程
盘点作业流程图
连锁企业的盘点作业流程可用图示。
三、盘点作业制度
盘点制度是由连锁企业总部统一制定的，其内容一般包括：
1.盘点的周期
(1)定期盘点。定期盘点，即每次盘点间隔期间一致，如一个月或一季度盘点一次口采用定期盘点可以事先作好准备工作，因而一般
连锁企业都采用这种方式，但是该方式未能考虑节庆假期等特殊情况。
(2）不定期盘点。不定期盘点，即每次盘点间隔期间不一致，机动弹性较大，主要考虑到节庆假期、经誉异常或意外事件的发生
等特殊情况。它是在调整价格、改变销售方式、人员调动、意外事件、清理残货等情况下进行的连锁企业门店营运与管理盘点。
2．盘点的原则
(1)实地盘点原则。实地盘点，即针对门店未销售的库存商品，在门店实地进行存货数量实际清点的方法。只要无作业疏忽，就能
掌握门店的实际存货状况，还可以了解门店坏品、滞销品、存货积压或商品缺货等真实情况。而帐面的盘点可作为实地盘点的对照。
(2）售价盘点原则。售价盘点，即以商品的零售价作为盘点的基础，库存商品以零售价金额控制，通过盘点来确定一定时期内的商
品损溢和零售差错。
3.盘点的方法
以实地盘点的时间来划分
(1)营业前盘点。营业前盘点，即在门店开门营业之前或关门之后盘点。这种方法可以不影响门店的正常营业，但是有时会引起员
工的消极抵触，而且连锁企业将额外支付给员工相应的加班费。
(2)营业中盘点。营业中盘点，也称即时盘点原则，即在营业中随时进行盘点，营业和盘点同时进行。不要认为“停止营业”以及“月
末盘点”才是“正确”的盘点，连锁超级市场，尤其是连锁便利店，可以在“营业中盘点”，而且任何时候都可以进行。这样可以节省时间，
节省加班费等，但在一定程度上可能影响顾客的购物。
(3)停业盘点。停业盘点，即门店在正常的营业时间内停止营业一段时间进行盘点，这种方法员工较易接受，而对于连锁门店来说，
会减少一定的销售业绩，同时也会在一定程度上造成顾客的不便。
现代化的盘点作业方法
盘点作业最使人感到头痛的是点数，其工作强度极大，且差错率也较高。在手工盘点的连锁企业门店中往往会产生这样一种通病，
在正式盘点的前几天，门店为了降低盘点的差错率，就较大幅度地降低向配送中心要的订货量，从而直接影响了门店的正常销售。通
常为了改变手工盘点的不利影响，可采用这样两种主要方法：
(1)使用现代化技术手段来辅助盘点作业，如利用掌上型终端机可一次完成订货与盘点作业，也可利用收银机和扫描器来完成盘点
作业，以提高盘点人员点数的速度和精确性。
(2)成立专门的总部盘点队伍进行手工盘点，这种形式较适应于小型连锁超级市场和便利店。
4．帐务处理的规定
连锁企业门店通常商品种类繁多，各类商品的实际成本的计算有一定的困难，因而一般都采用“零售价法”来进行帐面盘点。其计
算公式如下：帐面金额=上期库存零售额+本期进货零售额-本期销售金额+本期调整变价金额
四、盘点前的准备工作
盘点前门店要告知供应商，以免供应商直送的商品在盘点时送货，造成不便。
如果采用的是停业盘点，门店还必须贴出安民告示（最好在盘点前 3 日就贴出告知顾客，以免顾客在盘点时前来购物备外，盘点
前的准备工
1．环境整理
门店一般应在盘点前一日做好环境整理工作，主要包括：检查各个区位的商品陈列、仓库存货的位置和编号是否与将各项设备、
备品及工
2．商品整理
（1）在实际盘点开始前 2 天，门店应对商品进行整理，这样会使盘点工作更有更有效。例如：在连锁超级市场中，对商品进行整
理要抓住这几个重点：中央陈列架端头的商品整理。中央陈列架前面（靠出口处）端头往往陈列的是一些促销的商品，商品整理时要
注意该处的商品是组合式的，要分清每一种商品的类别和品名，进行分类整理，不能混同于一种商品。
中央陈列架尾部（靠卖场里面）的端头往往是以整齐陈列的方式陈列一种商品，整理时要注意其间陈列的商品中是否每一箱都是满的，
要把空的箱子拿掉，不足的箱子里要放满商品，以免把空箱子和没放满商品的箱子都按满箱计算而出现盘点差错。
(2)中央陈列架的商品整理。中央陈列架上的商品定位陈列得多，每一种商品陈列的个数也是规定的，但要特别注意每一种商品中
是否混杂了其他的商品，以及后面的商品是否被前面的商品遮挡住了，而没有被计数。
(3)附壁陈列架商品的整理。附壁陈列架一般都处在主通道上的位置，所以商品销售量大，商品整理的重点是点计数必须按照商品
陈列的规则进行。
(4)随机陈列的商品整理。对随机陈列的商品要仔细清点放在下面的商品个数，并做好记号和记录，在盘点时只要清点上面的商品就
可快速盘点出商品的总数。
(5）窄缝和突出陈列的商品整理。采用这两种陈列方式的商品要由专人进行清点，最好由设计和陈列这些商品的人来进行清点。
(6）库存商品的整理。库存商品的整理要特别注意两点：一是要注意容易被大箱子挡住的小箱子，所以要在整理时把小箱子放到大
箱子前面；二是要注意避免把一些非满箱的箱子当作整箱计算，所以要在箱子上写上内在商品确切的数量。不注意前一点就会造成计
算上的实际库存遗漏，而不注意后一点则会造成计算上的库存偏多，从而使盘点失去准确性。
（7)盘点前商品的最后整理。一般在盘点前两个小时对商品进行最后的整理，这时特别要注意，陈列在货架上的商品，其顺序是
绝对不能改变的，即盘点清单上的商品顺序与货架上的顺序是一致的。如果顺序不一致，盘点记录就会对不上号。
3．准备好盘点工具
将有关的盘点工具与用品加以准备，若使用盘点机盘点，需先检验一下盘点机是否可正常操作，如采用人员填写的方式，则须准备盘
点表及红、蓝圆珠笔。
4．单据整理
为了尽快获得盘点结果（盘亏或盘盈），盘点前应整理好如下单据：
(1)进货单据整理。
(2)变价单据整理。
(3)净销货收人汇总（分免税和含税两种）。
(4)报废品汇总。
(5）赠品汇总。
(6)移仓单整理。
(7)报废品单据。
(8）商品调拨单据。
(9)前期盘点单据等。
五、盘点作业操作规范
盘点作业正式开始前，首先要确定盘点区域的责任人员，店长应简要说明盘点工作的重要性、盘点的要求、盘点常犯的错误及异常情
况的处理，特别要告诫大家，动手所清点的商品不单单是商品，而是“金钱”，应该以点钱的责任心来清点商品，来不得半点马虎；然
后是发放盘点清单，告知填写盘点单的方法。盘点单设计如表所示。
盘点单
部门 货架编号：
品号 品名 规格 数量 零售价 金额 复点 抽点 差异
．
小计
在告知盘点单的填写方法的同时，还要告知劣质或破损商品的处理方法，如将这理等。
1．初点作业
盘点人员在实施盘店时，应按照负责的区位，由左而右、由上而下展开盘点。例如：在连锁超市内先点仓库、冷冻库、冷藏库，
后点卖场；若在营业中盘点，卖场内先盘点购买频率较低且售价较低的商品；盘点货架或冷冻、冷藏柜时，要依序由左而右，由上而
下进行盘点；每一台货架或冷冻、冷藏柜都应视为一个独立的盘点单元，使用单独的盘点表，以利按盘点配置图进行统计整理；最好
两人一组进行盘点，一人点，一人记；盘点单上的数据应填写清楚，以免混淆；不同特性商品的盘点应注意计量单位的不同；盘点时
应顺便观察商品的有效期，过期商品应随即取下，并作记录；若在营业中进行盘点时，应注意不可高声谈论，或阻碍顾客通行；店长
要注意掌握好盘点的进度；做好收银机处理工作。
2.复点作业
复点可在初点进行一段时间后再进行。复点人员应手持初点的盘点表，依序检查，把差异填入差异栏；复点人员须用红色圆珠笔
填表；复点时应再次核对盘点配置图是否与现场实际情况一致。
3．抽点作业
对各小组和各责任人员的盘点结果，门店店长等负责人要认真加以抽查，抽点作业应注意：
(1)抽点办法可参照复点办法。
(2)检查每一类商品是否都已盘点出数量和金额，并有签名。
(3)抽点的商品可选择卖场内的死角，或不易清点的商品，或单价高、数量多的商品，做到确实无差错。
(4)对初点与复点差异较大的商品要加以实地确认。
(5)复查劣质商品和破损商品的处理情况。
4．店长的盘点作业检查
在整个盘点作业进行过程中，门店店长还须填写由总部设计的门店商品盘点操作规范检查表，它是供店长在完成盘点作业过程中，
检查门店是否按照盘点的操作规范进行的表格，其基本要求如下：
(1)每次盘点时必须由店长实事求是地填写，以保证盘点作业的严密性。
(2)该表格在盘点作业帐册工作结束后，由店长在店长会议上递交。
(3)门店执行《门店盘点操作规范检查表》的工作情况，将纳入连锁企总部营运部考核门店的指标之中。
5．盘点记录的善后工作
在确认盘点记录无异常情况后，就要进行第二天正常营业的准备和清扫工作。这项善后工作的内容包括补充商品，将陈列的样子
恢复到原来的状态，清扫通道上的纸屑、垃圾等。善后工作的目的是要达到整个门店第二天能正常营业的效果。
六、盘点后处理工作
1．资料整理
将盘点表全部收回，检查是否都有签名或遗漏，并加以汇总。
2．计算盘点结果
在营业中盘点应考虑盘点中所出售的商品金额，并进行盘点作业的帐册工作。盘点帐册的工作就是将盘点单的原价和数量相乘，合计
出商品的盘点金额。这项工作进行时，要重新复查一下数量栏，审核一下有无单位上的计量差错，对出现的一些不正常数字要进行确
认，订正一些字面上看就能明显发现的差错。将每一张盘点单上的金额相加就结出了合计的金额。
3．盘点结果上报总部
门店要将盘点结果送至总部财务部，财务部将所有盘点数据复审之后就可以得出该门店的营业成绩，结算出的毛利和净利，就是
盘点作业的最后结果。
4．根据盘点结果实施奖惩措施
商品盘点的结果一般都是盘损，即实际值小于帐面值，但只要盘损在合理范围内应视为正常。商品盘损的多寡，可表现出门店内
从业人员的管理水平及责任感，所以有必要对表现优异者予以奖励，对表现差者予以处罚。一般做法是事先确定一个盘损率仁盘损金
额令（期初库存十本期进货）〕，当实际盘损率超过标准盘损率时，门店各类人员都要负责赔偿；反之，则予以奖励。
5．根据盘点结果找出问题点，并提出改善对策
一般情况下，各个连锁企业都有盘损率的基本限额，如超过此限额，就说明盘点作业结果存在异常情况，要么是盘点不实，要么
是企业经营管理状况不佳。采取的对策是，重新盘点或查找经营管理中的缺陷。因而，各个门店店长必须对缺损超过指标的商品查找
原因，并说明情况。
人力资源
具有中国特色的商业模式，好管的是物，不好管理的人，随着物流体系的完善，剩下就是人力资源了。因为物处于静态，人处于
动态，由于目前的用工出现高学历、低能力的好高骛远大学生。所以在储备店员的管理中招聘对象为中等学历的职校毕业生，这类人
员的天性是好学，在推行人性化管理的激励下，会释放巨大的能量。
一、连锁式便利店员工有如下特点：
1. 年轻力壮，天性好学
2. 思维敏捷、动作灵敏度高
3. 初生牛犊会是新思维、创意的缔造者，会给企业带来无限的活力
4. 年龄在 18-30 周岁，是人生活的黄金时段，适应力极强。
二、人员的来源：
1.市场化招聘
2.与中等学校、专业对口的学校对接
3.店员影响和介绍
天新足集团人力资源系统资料
人力资源管理制度—总则
第一条 为了使公司员工管理有据可依，根据集团公司人事管理制度，凡浙江天新足连锁超市集团限公司从业人员人事管理必须依
据本制度办理。
第二条 本公司员工的聘用、试用、报到、承诺、职务、任免、调职、辞退、资遣、辞职、晋升、培训、给假、出差、考核、奖惩、
薪资福利等事项除国家有关规定外，皆按本公司规定办理。
第三条 本制度所称员工，浙江天新足连锁超市集团限公司所聘用的所有从业人员。
第四条 本制度所称公司除特别说明外，均指浙江天新足连锁超市集团限公司。
第五条 本制度中的有关规定，如与集团公司人力资源管理制度发生冲突，当以集团公司人力资源管理制度为准。
人力资源管理制度—人力资源规划管理
第一章 总则
第一条 公司根据业务发展状况，对人力资源实行计划性管理，由人力资源部依据集团公司的有关规定，制定本公司的人力资源
规划。
第二章 人力资源规划的主要内容
第二条 公司人力资源规划应该包括的主要内容：
（一）招聘计划
（二）培训计划
（三）绩效考核调整计划
（四）薪酬福利调整计划
（五）人力资源管理费用预算计划
第三条 公司应定期对人力资源的需求与供给情况进行检查，以此为依据制定公司的人力资源计划，为公司的业务发展服务。
第四条 人员招聘计划：公司根据业务发展需要，在核查现有人员的基础上，由人力资源部会同各部门拟定年度人员招聘计划与临
时用工招聘计划，并报集团公司人力资源部审核。
第五条 培训计划：人力资源部应定期对人员的进行培训，根据培训需求，制定年度培训计划。
第六条 绩效考核调整计划：公司内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，应该根据员工对于公司
所做出的贡献作为考核的依据。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定，并随
着公司的发展做适当的调整。
第七条 薪酬福利调整计划：在确定薪酬调整比例时，由公司财务部和人力资源部对总体薪酬水平做出准确的预算，对薪酬福利方
案做定期调整。
第八条 人力资源管理费用预算：人力资源部应该对管理工作所需要的经费进行预算，主要内容包括：
（一）招聘费用预算
（二）培训费用预算
（三）人员工资福利费用预算
（四）社会保障金预算
第三章 附 则
第九条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第十条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
人力资源管理制度—招聘管理制度
第一章 总 则
第一条 招聘目标：
（1）通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
（2）本公司招聘人员的对象主要集中于具有一定农资经营、经销经验的人员。
第二条 招聘原则：
（一）公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给
予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。
（二）所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。
第三条 招聘政策：
（一）人力资源部参照有关规定制定相应政策，报集团公司人力资源部审核后执行。
（二）公司任聘用各级员工以思想、 学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。
第二章 招聘程序
第四条 招聘需求申请和批准步骤：
（一）根据公司工作发展状况，核查本公司各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报
集团公司人力资源部。
（二）公司各部门因业务需要，必须增加员工时，应向人力资源部提出申请，填写《员工增补申请单》，经总经理核准后，由人力
资源部负责具体办理。
（三）新进员工的任聘，依据业务需要，由人力资源部统筹呈报批准。
第五条 招聘费用：
（一）招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。
（二）人力资源部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报人
事和财务主管副总经理（总助）批准执行。
第六条 凡有下列情况者，不得雇用：
（一）被剥夺公民权尚未复权者；
（二）曾犯刑事、判决拘役以上罪行而刑期未满者；
（三）通缉有案者；
（四）贪污公款有案者；
（五）吸食鸦片或其他毒品者；
（六）身体有缺陷或传染病者；
（七）未满十八周岁者。
第七条 试用期规定：
（一）所应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般试用期为三个月，最长不超过六个月，期满合格者方予录用为
正式员工。
（二）在试用期间内，如有任何一方对试用情况不满，均可随时终止试用，试用期满考核合格时，由人力资源部签报总经理，正
式通知任用。
（三）试用成绩欠佳，品行不良，不能胜任。无故旷工者，进入公司前有不法行为者，可随时停用。试用期不满三月者，不给工
资。
（四）试用人员考核合格后，按其思想、学识、品德、能力、经验等给予正式使用。
第八条 试用人员报到后，试用开始前，应向人力资源部缴验下列证件：
（一）XXXX 连锁店经营管理有限公司《职员履历表》；
（二）必要的人事资料、学历、身份证、职称证书等原件预留复印件 ；
（三）销售人员担保书；
（四）遵守公司人事制度的试用同意保证书；
（五）证件一寸正面免冠照片三张。
第九条 签订劳动合同：
凡经正式聘用人员，必须与公司签订正式劳动合同。公司各级人员全部聘用材料由公司人力资源部保存。
第三章 附则
第十条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第十一条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
人力资源管理制度—培训管理制度
第一章 总则
第一条 培训目标：
（一）达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。
（二）掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。
（三）提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。
（四）提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。
（五）改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。
第二条 公司各级人员的培训与考核由人力资源部组织实施。
第三条 特许经营是技术和品牌价值的扩张，是以经营管理权控制所有权的组织形式，他的本质特征决定了特许经营成功的关键是
能否将特许者的经营理念、管理模式进行有效的推广和扩张，而培训教育则是扩张的开始，并贯穿经营全过程。
第四条 培训理念
拓展知识、提升能力、塑造人格、团结奋进、共同发展。
第二章 培训组织与实施
第五条 连锁经营培训步骤：
第一阶段：在“天新足”连锁项目运作初期，主要对招商专员、加盟商及加盟商管理人员进行培训，籍以良好的培训体系，快速准
确的启动浙江市场。
第二阶段：在占领浙江市场之后，进一步对其他战略城市进行有针对性的培训；并结合浙江市场加盟商实际经营困难，对加盟商
管理人员及加盟业主进行培训，使陕西市场的经营活动不断完善和提升。
第三阶段：在打开全国“天新足”连锁加盟店的大好局势后，借鉴一些先进的国内外管理经验及优秀加盟商的经营方案，向全国推
广培训，使整个亨通全国连锁加盟店稳中进取，创造更加辉煌的业绩，使“亨通”这个响亮的品牌深入民心。
第六条 培训组织机构（略）
第七条 培训工作流程（略）
第八条 培训需求：
（一）有关部门提出培训需求给培训部；
（二）培训部根据实际需要进行需求分析。
第九条 审批：
将需求分析报运营总监审批。
第十条 培训设计：
目标、形式、所需资源、预算、课程描述。
第十一条 开发阶段：
课程材料、选择培训者。
第十二条 实施阶段：
确定培训课程、确定培训者、教学实施过程的行政管理
第十三条 反馈阶段：
将评估结果反馈给有关部门，汇报给主管副总经理，并作为下次培训的改进依据。
第三章 培训职责
第十四条 培训部工作职责：主要包括培训部的组织管理、对公司在职员工的培训、对加盟商的培训职责。
第十五条 培训部的组织管理：
（1）收集信息
（2）确立培训目标
（3）制定培训计划
（4）制定培训策略
（5）建立和完善培训组织和制度
（6）实施培训、开展培训评估，提出改进方案
（7）拟定培训计划、费用
（8）完成培训工作记录
（9）培训设施的管理、维护
（10）研究执行有关人才开发和培养放案
第十六条 对公司在职人员的培训
（1）对新员工的培训
（2）对管理人员的培训
（3）对招商人员的培训
（4）对采购人员的培训
（5）对市场督导人员的培训
（6）对培训讲师的培训
（7）对其他人员的培训
第十七条 对加盟商的培训
（1）招募培训
（2）开业培训
（3）管理与经营培训
（4）提升培训
第十八条 培训部负责人的工作职责：
（1）负责培训部日常工作的管理
（2）拟定培训工作的短、中、长期计划
（3）负责培训方案的审查，指导和评估
（4）对培训讲师进行培训教育、考核及激励
（5）负责与公司主管领导及其他部门的协调沟通
（6）研究和开发有关人才发展趋势，不断提升培训效益
（7）完成公司交办的其他工作
第十九条 培训讲师的工作职责
（1）进行培训需求分析，拟定阶段和年度培训计划
（2）单项培训方案设计、拟定预算
（3）实施培训
（4）完成培训工作记录
（5）实施培训效果评估
（6）研究和开发有关人才发展方案，对培训工作提出合理化建议
（7）完成交办的其他工作
第四章 培训部工作制度
第二十条 内部员工培训制度
（一）培训服务制度：服务于培训整个过程的相关制度
1 申请程序
2 审批程序
3 参加培训的方式（时间、地点、费用、形式）
4 参加培训后在企业服务的时间和岗位
5 参加培训后出现违约的补偿和处理
（二）岗前、职前培训
内容 时间 考核方式
（三）在职人员培训
1 管理人员培训
2 招商专员培训
3 采购人员培训
4 物流管理人员培训
5 加盟店管理人员培训
第二十一条 考核评估制度
1 受训人员学习效果评估
2 培训讲师授课效果评估
第二十二条 培训奖惩制度
1 受训人员受训结果奖惩
2 培训讲师授课结果奖惩
第二十三条 加盟商的培训制度
1 培训服务制度
2 招商培训制度
3 开业培训制度
4 加盟店管理与经营培训制度
5 提升培训制度
6 新品上市培训制度
第二十四条 培训讲师学习制度
第二十五条 培训部管理制度
1 考勤制度
2 请假制度
3 业绩考核制度
4 奖惩制度
第五章 附则
第二十六条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第二十七条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
人力资源管理制度—绩效考核管理制度
第一章 总则
第一条 考评的目的
绩效考评的目的是改善工作环境，为企业员工营造一个宽松的升职空间，使员工明确岗位目标，以达到提高自身价值，促进企业
的经营发展目标，并实现员工发展和企业发展的双赢的总目标。
第二条 公司考核遵照集团公司的有关规定，由人力资源部具体负责。
第二章 考核的组织与实施
第三条 绩效考核体系：
公司的员工绩效考核分为能力考核、业绩考核、态度考核。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。
（一）能力考核：参照岗位职能标准，考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。
（二）业绩考核：参照岗位职务标准，对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。
（三）态度考核：重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
第四条 考核种类
公司员工绩效考核分为试用考核、月度考核、季度考核与年终考核四种。
（一）试用考核：
（1）考评时间：不超三个月；
（2）考评内容：
①试用期间岗位“能”、“位”对应的自我定位和评定；
①试用期间岗位“能”、“位”对应的目标工作完成结果；
①试用期间岗位“能”、“位”对应组织定位意见；
①试用期间岗位认识及发展建议。
（二）月度考核：
（1）各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考核，其有特殊功过者，就随时申报奖惩。
（2）主管人事人员，对于员工请假、考勤、奖励与惩罚应详细记载，并提供考核的参考。
（三）季度考核。于每季度末举行，但经决议无必要时可取消其考核。
（四）年终考核
（1）员工于每年 12 月底举行总考核一次。
（2）考核时，担任初考部门（单位）经理应参考平时考核、季度考核及请假、考勤记录填写年终考核表，经人力资源部审核后，
报总经理审批。
（3）考核成绩分为优、良、合格、不合格四个层次。
第五条 考核形式
公司员工绩效考核形式分上级评议、同事评议、自我鉴定、外部客户评议。
第九条 关键业绩指标（KPI）的确定：关键业绩指标（KPI）应该根据公司业务发展的主要目标，在公司岗位分析与岗位评价的
基础上，针对不同的人员所在岗位的不同，确定其关键业绩指标（KPI）。
第十条 本公司的考核主要业绩指标为农资经营额与连锁加盟店店面的完成情况（具体目标视公司年度经营计划而定）。
第三章 附则
第十一条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第十二条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
人力资源管理制度—薪酬福利管理制度
第一章 总则
第一条 薪酬管理的目标：
（一）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，为公司吸引优秀人才。
（二）对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。
（三）通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。
（四）合理控制人力成本，保证公司在市场上具有较强的竞争力。
第二条 薪酬管理策略：公司设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结
构策略两个方面。
（一）薪酬水平策略：薪酬的水平策略主要是制定公司相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的公司自身薪酬水平策略。
薪酬水平策略有主要有：
1 市场领先策略。薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的
2 市场跟随策略。建立或找准自己的标杆企业，公司的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不
多就行了。
3 成本导向策略。 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即公司在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考
虑尽可能地节约公司生产、经营和管理的成本。
4 混合薪酬策略。在公司中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
（二）薪酬结构策略：指公司总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所
占的比例。薪酬结构策略主要有：
1 高弹性薪酬模式。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即
薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩
效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
2 高稳定薪酬模式。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即
薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
3 调和型薪酬模式。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的
模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
第三条 薪酬管理原则：
（一）对外具有竞争力原则：支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，确保公司的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相
一致，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大。如果公司薪酬水平太高，会提高公司的人力成本，太低则使公司对人才失去吸引力。
（二）对内具有公正性原则：支付相当于员工岗位价值的薪酬。在公司内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对公司的贡献
相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬政策。
它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。
（三）对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩
的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得
更好的回报。
第四条 薪酬支付原则
（一）员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩
效等几方面因素确定。
（二）工资—根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。
（三）绩效工资—根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工
更加努力地工作取得更好的成绩。
第五条 薪酬管理
薪酬预算管理
根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。
第二章 薪资体系结构
第六条 公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。
第七条 本公司员工薪资制度是以岗位工资为基础的结构工资制度，员工薪资组成结构为：（略）
第八条 职务工资、职务津贴与本人的职务及工资级别相对应
（一）岗位工资与职务津贴根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；
（二）公司岗位工资与职务津贴分为 6 类 23 个等级序列，见员工工资标准表。
（三）岗位工资与职务津贴的标准可根据公司年度效益情况进行修订。
第九条 试用期内的员工工资，按所定级别工资下浮 20%。
第十条 员工辞职或被辞退的，年终奖金不予兑现。
第十一条 员工津贴
（一）交通津贴：住宿地点距公司办公所在地二公里以上有证明者，每月发给交通补贴 30 元整（经特准者不在此内）。
（二）伙食津贴：公司员工的伙食津贴为固定津贴，每工作日补贴 5 元。
（三） 医疗津贴：公司员工的医疗津贴为每月 50 元整。
（四）工龄津贴：公司员工的工龄津贴按照员工实际服务年限计算。满一年不到三年者，工龄津贴为 30 元；满三年不到五年者，
工龄津贴为 50 元；五年以上者，工龄津贴为 100 元。
第三章 工资的计算与支付
第十二条 工资的计算与支付
（一）公司工资及各项津贴的计算期间为当月的一日至三十日；
（二）资发放时间为每月的五日。若遇休假日，提前一日发放；
（三）下列各项须直接从工资中扣除：
（1）个人所得调节税；
（2）社会保险金（个人应承担的部分）；
（3）该月应向公司偿还的各项款项。
第十三条 凡符合下列各项规定者，由员工或者亲属向部门主管提出书面申请，并于申请下一月内给付已执行勤务的工资：
（一）本人死亡。
（二）被解雇或离职人员。
（三）其它，公司认可的事由。
第十四条 其他有关薪酬福利管理的有关未尽事宜，参照集团公司人力资源管理制度执行。
第三章 附则
第十五条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第十六条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
人力资源管理制度—劳动关系管理制度
第一章 总则
第一条 为了规范公司劳动关系，特制定本规定。
第二条 本规定主要包括《劳动合同管理》、《人力资源流动管理》、《奖惩管理》。
第二章 劳动合同管理
第三条 劳动合同管理的相关政策
（一）《中华人民共和国劳动法》
（二）地方政府主管部门法规及企业现行规章制度。
（三）合同期限：经理级以上人员签署 3～5 年期限合同；其他人员可根据情况签署 1～3 年期限合同，无特殊情况的合同期前 3～
6 六个月为试用期。
第四条 劳动合同签订
（一）公司在聘用员工时，应要求被聘用者出示终止、解除劳动合同证明或与任何用人单位不存在劳动关系的其它凭证，经证实确
与其他用人单位没有劳动关系后，方可订立劳动合同，或另行签订“试工协议”
（二）员工进入公司报到之日接受岗前培训，了解和认可公司的劳动合同条款及岗位职务说明书确定的职责，确定合同期限，甲
乙双方可签订劳动合同。
（三）公司出资培训、招（接）收的人员，已经按有关规定与公司签订了专项协议书，在与公司订立劳动合同时，合同期不得短于
服务合同或协议尚未履行的期限。
（四）在合同履行过程中，公司对出资培训的员工应按规定计算培训服务期；若培训服务期超过劳动合同期限，应延长劳动合同期
限至培训服务期满。
第五条 劳动合同变更
由于签订合同时所依据的客观情况发生重大变化或机构调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的
相关条款。
第六条 劳动合同续签
合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原合同期满前三十天向对方表示续订意向。
第六条 劳动合同解除
（一）下列情形之一，甲方（公司）可以即时解除合同，而无须向乙方（员工）支付赔偿：
（1）试用期内，乙方被证明不符合录用条件的；
（2）乙方严重违反劳动纪律或甲方规定的各项规章制度的；
（3）乙方严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损失的；
（4）乙方泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的；
（5）乙方被司法机关追究刑事责任的
（二）有下列情形之一，乙方可以即时解除合同，而无须向甲方支付赔偿：
（1）在试用期内；
（2）甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的；
（3）甲方不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的；
（三）有下列情形之一，甲方可以解除合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方并支付补偿金：
（1）乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的；
（2）劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；
（3）甲方濒临破产进行法定整顿期间，或者生产经营发生严重困难，征求过工会和职工意见的；
第七条 员工提出解除劳动合同：
（一）提出辞职的员工，应提前 30 天向所在部门递交“辞职申请表”。部门总经理签署意见后，交人力资源部，人力资源部安排与
辞职员工进行面谈，并做出回复。
（二）部门经理以下的辞职员工由人力资源部人力资源经理或其指定的专门人员，负责与员工进行面谈，并填写 “面谈记录表”；
部门经理以上职级的辞职者，由人力资源部总监或直接主管领导面谈，并填写 “面谈记录表”，报公司总经理。
（三）由辞职者持“员工离职手续清单” ，到各有关部门办理交接手续，并经各有关部门负责人签字证明完成交接清理手续，人力
资源部核实批准（部门总监以上辞职者需经公司总经理批准）。
（四）辞职者持经签批的 “辞职申请表” 和劳动合同，到人力资源部办理解除合同、人事档案关系和社会保险关系转移手续。并由
人力资源部开具“解除聘用关系通知书” ，由人力资源部和辞职者各执一份。
第八条 违约的经济补偿与赔偿
（一）符合第六条第（三）款所列情况的，公司应根据员工在公司工作年限，每满一年发给相当于员工解除劳动合同前十二个月平
均工资一个月的经济补偿金，最多不超过十二个月；
（二）员工提出解除劳动合同，员工应给予公司一定经济补偿，经济补偿金为：距合同期满每差一年(不满一年的按一年计算)按相
当于员工解除劳动合同前十二个月的月平均工资进行补偿，最多不超过十二个月；
（三）凡公司支付学费及培训费的员工必须按规定与公司签订培训服务协议，作为劳动合同的附件，员工培训服务期未满与公司解
除劳动关系，除按劳动合同实施细则规定向公司赔偿违约金外，还需向公司赔偿培训费用。其计算方法是以员工培训服务期按月等分
全部培训费用金额，以员工已履行的培训服务期月数递减。
第三章 人力资源流动管理
第九条 人员调动
（一）本公司基于业务上的需要或因任职人员的能力不足以担负所任职务时，可随时调动员工的职务，被调员工不得借故推诿或
拒绝办理交接手续。
（二）奉调员工接到调职通知书后，各部门经理及各下属单位副总经理应于 5 日内，其他人员应于 3 日内办妥移交手续就任新职。
（三）奉调员工由于所管业务特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌情延长移交手续。（具体时间由其上级主管酌定，最长不
超过 30 天）
（四）经批准变动人员，凡涉及调整薪资者，人力资源部应根据人事变动申请表批示，填写“薪资通知单”，经总裁批准后转财务部
办理。
（五）调任员工在新任者未到职前，其未办理事务可由直属主管暂代理。
第十条 员工晋升（升职、升级）
（一）为了激励员工的工作积极性、主动性、创造性，公司建立和规范晋升机制，对工作能力强，业绩突出的员工将不拘一格地予
以提拔、重用。为每位员工提供平等、公平的发展空间。
公司职员的晋升由人力资源部按照晋升作业程序办理。
人事部填写“人事变动申请表” 办理临时考核手续 部门经理、人力资源部经理签注意见 总裁批示
第十一条 停薪留职
（一）凡有下列情事之一者，得令其停职：
（1）违犯公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者。
（2）犯有刑事案件，经司法机关调查，但未确定者。
（二）前条第（1）、（2）款如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职。如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要
求补发其停职期间之薪水。
（三）在停职期间，薪资停发，并应即办理移交。
第十二条 辞退
（一）本公司对违纪员工，经劝告、教育、警告而不改者，有辞退的权力。
（二）本公司对有下列行为之一者，给予辞退:
（1）一年内记过三次者；连续旷职（工）三日者或全年累计旷职（工）超过六日者。
（2）连续二次考核不合格或年终考核不合格，经考察试用仍不合格者。
（3）营私舞弊、挪用公款、收受贿赂佣金者。
（4）工作疏忽，贻误要务、致使公司蒙受重大损失者。
（5）违抗命令或擅离职守，泄露业务上的秘密情节严重者。
（6）品德不端、行为不检，破坏正常的工作与生产秩序，屡教不改者。
（7）仿效上级主管人员签字，涂改公司重要文件，破坏、窃取、毁弃、隐匿公司之设施、资料制品及文书等行为，致使公司业务
遭受损失者。
（8）因身体确不能正常从事工作，或不能承担所指派的工作任务者。
（9）违背国家法令或公司规章制度情节严重者。
（三）本公司按第十一条第（三）款规定辞退员工时，应提前 15 日由直属部门主管告知本人。
（四）被辞退的员工对辞退处理不服，可在收到辞退通知书 15 日内向集团人力资源部提出申诉。
（五）本公司下属各分部门辞退员工，必须经集团人力资源部审核，报总裁审批后方可执行。被辞退员工档案转由人力资源部备
存。
第十三条 辞职
（一）本公司员工自请辞职者，应提前 30 日，以书面形式向部门经理提出申请，在未批准前不得离职,否则扣发该月全部薪酬。
（二）经总裁批准辞职的员工，由人力资源部填写“薪资通知单”，转财务部办理，工资推迟一个月发放。辞职人员档案交由人力
资源部备存。
第十四条 资遣
（一）本公司因下列原因之一，可资遣部分员工。
（1）任务紧缩时。
（2）业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。
（3）对本身工作不能胜任者。①
（4）经医生证明有传染性疾病，或其他疾病有碍工作及公共卫生者。①
（二）员工不论依照上列任何条款暂时或永久离开本公司，均应办妥移交手续，如因移交不清，致本公司发生损害者，应依法追究
其赔偿责任。
第十四条 交卸
（一）部门主管级以上人员应就下列事项分别造册办理移交。
（1）部门人员名册。
（2）未办及未了事项。
（3）主管财务及事务。
（二） 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。
（1）所经管的财物事务。
（2）未办及未了事项。
（三）主管级以上人员交接工作时应由公司人力资源部呈报总裁后，派员工监督交卸；主管以下人员可由该部门主管人员监督交卸。
（四）本公司员工的交接，如发生争执应由监交人会同交接双方拟具处理意见呈报上级主管核定。
（五）各级人员移交时应由接手人会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于交手人移交后三日内将情况会签呈报人力资源部。
（六）各级人员移交工作应亲自办理，因特别原因，经核准后可指定负责人代为办理交卸，所有责任仍由原移交人负责。
第四章 奖惩管理
第十五条 目的
鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工违法失职行为，保证工作按时完成，目标顺利达成。
第十六条 本公司员工有下列情形的应由直接主管部门经理或人力资源部经理酌情签报，给予奖励。员工之奖励，分为嘉奖、记功、
记大功及升迁或晋级五种，其处理范围如下：
（一）有下列情况之一者，应予嘉奖：
（1） 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。
（2）品行端正、遵守规章、工作认真、克尽职守，堪为全体员工楷模者。
（3）办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。
（4）积极参加社会公益活动，见义勇为助人为乐，为公司带来荣誉者。
（二）有下列情况之一者，视情节轻重应予记功：
（1）对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。
（2）适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。
（3）细心维护公司财物及设备，致节省费用有显著成效者。
（二） 有下列情况之一者，应记大功：
（1）对业务、管理方法有作重大改革建议或发明，经采纳施行，成效显著者。
（2）对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大改善，因而降低成本或增加收入可明确计算其价值者。
（3）对天灾、人祸或有害于公司利益之事件，能奋勇救护，或预先防止，使公司免受损失有事实为证者。
（4）在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。
（以上奖金之数额，按其实际贡献价值决定）
（四）有下列情况之一者，应予升迁或晋级：
（1）一年内曾记功二次以上者。
（2）对本身主管业务表现出卓越的才能，品德优良，服务成绩特优，且有具体事迹为证者。
（3）工作上有特殊功绩，使公司增加收益或减少损失者。
（以上晋级可视实际情况晋升一至二级。但其薪资级别已达级别最高者，可用奖金作为奖励审定执行，集团人力资源部监督。）
第十七条 从业人员之惩诫，分为警告、记过、降级及免职四种，其处理范围如下：
（一）有下列情况之一且有具体事件者，给予警告：
（1）未经准许擅自带外人入公司参观者。
（2）擅用他人经管之工具及设备者。
（3）携带眷属小孩在工作场所有碍秩序者。
（4）遇非常事变，故意规避者。
（5）办事不力，在工作时间内做私事或睡觉者。
（6）浪费公司财物者。
（7）冒替签到者(本人及顶替者)。
（8）办公时间，未经允许私自外出者。
（9）利用工作时间，擅自在外兼职者。
（10）泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。
（11）品行不端，严重损及公司信誉者。
（12）仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。
（13）记大过达 2 次者。无故继续旷工至三日以上，或一年内无故旷工累计达六日以上者。
（14）利用公司名义，在外招摇撞骗者。
（15）散播有损本公司之谣言，而妨害工作秩序者。
（16）因故意或过失之行为，而引起灾害者。
（17）有煽动怠工或罢工之具体事实者。
（18）触犯刑律，已判有期徒刑确定者。
（19）一年内记过三次者。
（其他未经列举而应给予奖励或惩戒事项者，可视情节轻重分别予以奖惩）
（二）有下列情况之一者，视情节轻重应予记过处分：
（1）疏忽过失致公物损坏者。
（2）工作不力、屡教不改者。
（3）在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。
（4）无正当理由，延误公事致公司发生损失者。
（5）故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。
（6）行为不检，有损公司声誉者。
（7）1 个月内迟到、早退次数累计 7 次(含 7 次)以上者。
（8）指挥不当或监督不周，致部属发生重大错误，使公司发生损失者。
（9）对同事有胁迫、恫吓及欺骗行为者。
（10）直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者
（11）违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。
（12）品行不端有损公司信誉者。
（13）在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。
（14）在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。
（三）有下列情况之一者，应予记大过：
（1）全年旷工累计 4 日以上者。
（2）在公司或工厂内酗酒滋事，妨害秩序者。
（3）在工作场所聚赌或斗殴者
（4）对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见，或提供建议，而任意谩骂者。
（5）未按照规定或领导指示，擅自改变工作方法，致使发生错误，使公司蒙受损失者。
（6）在公司内赌博，或有伤风化的行为的。
（7）一年内记过二次者。
（以上降级，应视各款实际情况降一至二级，无等级可降者，应予降等改任）
（四）有下列事情之一者，应予开除：
（1）假借职权，营私舞弊者。
（2）盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损财物者。
（3）不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。请示直接上级，经批准后，前台可不登记。
（五）外出办事人员，原则上必须先到公司签到后再安排外出，特殊情况需电话报告主管领导，由主要领导人在签到薄上签署外出
人员情况。
（六）集团总部的考勤由集团人力资源部检查执行；其它各分公司由考勤员检查，主要领导审定执行，集团人力资源部监督。
第十八条 员工奖惩可累计，员工功过可抵消：
（一）员工的褒奖，嘉奖 3 次等于记功 1 次；记功 3 次者，等于记大功 1 次。
（二）员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次等于记大过 1 次，累计记大过 2 次，应予解雇。
（三）同年度功过可相互抵消。
第十九条 员工之奖惩事项，由各部门主管上报人力资源部核定，人力资源部呈请总裁签发通报，并记入档案。
第五章 附 则
第二十条 本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
第二十一条 本制度如与国家主管部门有关法规、规定不符，应以国家法规、规定为准。
店面拓展
1.适合便利店的立地条件有哪些？
在便利店行业，国际上流传着这样一句话：选址正确是成功的一半。由此可见便利店的选址是何等的重要。 所谓立地是指商店的
店址确定。总结国际上便利店经营的成功经验(特别是日本的经验)，便利店的立地条件是保证经营成功的关键。
便利店的立地条件的核心是商圈内的客流量。影响客流量的因素主要有：商圈内的家庭数、企事业单位数；经过商店门口的人流、
车流；马路的形状、人行道的形状，商店周围的开阔度等等。 国外成熟便利店的商圈，通常以商店所在点为中心，其半径为 300 米左
右； 在中小城市，则半径扩大至 500 米左右。 每一店铺的目标人口在 2600—3000 人之间，如以一个家庭 3．6 人计算，则家庭数在
722—833 户之间。 适合便利店的立地条件的要点归纳如下：
（1）坐落于“生活道路”
所谓“生活道路”是指商店所处的道路不是一条单纯的交通道路，周围应该有—定的住家和单位。这样可以保证有一定数量的固定
顾客。
（2）紧挨车站
这里的车站主要指地铁车站。或者多部公文车汇集、客流量大的公共汽车车站。紧挨车站可以为商店带来较多的流动顾客。
（3）商圈内有足量的生活人口
一般情况下商圈内应保证有 3000 人以上的生活人口存在(徒步 5—7 分钟之内)、这样才能有利于发挥便利店的便利功能。
（4）靠近集聚人的场所
能集聚人的场所主要指政府机构、影剧场、警署、医院、学校、游览地等。它们可以为商店带来大量的客流。
（5）附近有办公楼街
有办公楼存在就有客流存在，办公楼内的客流又是以购买力水平比较高的白领为主，他们对便利店往往具有比较旺盛的即时需求。
（6）附近有单身宿舍或单身公寓
单身宿舍或单身公寓里的居住者对便利的追求特别明显，这就为便利店的销售带来了极大的机会。
（7）房租应在一天的销售额以下
便利店的运转必须建立在低成本的基础之上，房租太高将阻碍便利店的规模扩张。适宜的月房租最好控制在一天的营业额之内。
（8）竞争者较少
商圈内应尽量没有竞争者、因为有了竞争对手将使商店的顾客分流，从而影响到经济效益。
以上便利店的立地条件的 8 个要点的实质是要最大限度地保证商店的客流里。
2.精心选址，测算开店可行性
加盟连锁，自然要开店，选个好的店面至关重要。首先应该考虑商店经营最基本的条件：如店址周围的住户情况（居住者条件）、
交通体系的设施状况（交通条件）、周围环境的设施情况（吸引力条件）。
有关上述 3 项条件的资料，是必须收集分析的。居住者众多、交通体系发达且拥有多项功能的地区，自然是开店的理想地点。
但是，必须把握的大前提，就是这个地区是属于发展过程中的成长阶段、停滞阶段，还是衰退阶段？这是实地调查时首先应该考虑的
要素。
依据一个区域内的各种现象，是能够衡量判断开店条件是否成熟的。比如人口的流量逐渐增加、有新的较大规模的商店开出来，
或其它店铺改扩相当活跃、区域内商圈逐渐扩大、本区域内顾客与利用交通工具的顾客的比例逐渐增高等等，均可以反映此地域有逐
渐发展的迹象，因而开店的潜力大。反之，则显示此地域在衰退中，不适合开店。
此外，在决定开店前，还要针对自己店的特色定好目标顾客群，并充分了解这类群体在店所在区域的数量，是否足以支撑小店
的生存及发展。比如，可以通过交易单价、购买频率、商圈布局，来计算必须拥有的顾客人数：
年营业额＝平均 1 个顾客每次交易单价×1 个顾客年购买次数×商圈内购买顾客数，就可以推算出商圈内有多少顾客要争取，同
时弄清楚该区域是不是存在足够数量的目标顾客群：商圈内购买顾客数＝一年必要的营业额÷（平均 1 次交易单价×1 个顾客年购买次
数）。
若以食品为例，假如平均 1 个家庭每次交易单价为 50 元，而每天必须要有 100 人次购买，此商店才能维持经营，通常的购买频
率为 3 天购买 1 次，1 年以 360 天计算，则这家食品店商圈内购买的顾客数应为：（50 元×100 人次×360 日）÷（50 元×120 次／年）＝
300 人。再如，以 1 个家庭购买衣服为例，假如平均 1 个家庭每次交易单价为 200 元，而每天必须要有 15 人次购买，此商店才能维持
经营，通常的购买频率为 3 个月购买 1 次，1 年仍以 360 日计算，则这家服装店圈内购买的顾客数应为：（200 元×15 人次×360 日）÷
（200 元×4 次／年）＝1350 人。
综上所述，一个地方适不适合开店？是要经过仔细考察、计算的。
3.连锁门店的商圈考察
决定店址有一项重要工作，那就是对门店周围的商圈考察。商圈是指门店能够吸引顾客到门店购物的有效距离。不同的零售
经营业态会有不同的商圈，相同的经营业态在不同的地区的商圈大小也是有所不同。一般面积在一百平米左右的便利店的商圈是骑车
十分钟车程内的范围，而面积在 3-5 万平米的大型仓储超市的商圈会达到方圆 20-30 公里左右。
曾经有一些预测人们选择购物地点的理论是以一些简单的问题为依据的，如顾客道上电去的距离，竞争对手的门店规模等等，赖
利（William J. Reilly）的零售吸引力定律认为门店对于顾客的吸引力是随着门店的可用销售面积的平方根的增加而增加。D。L。赫夫
提出的模式是顾客在某一地点购物的可能性与销售面积和到达商店所需的时间之比相一致。但是赖利的理论只与商店位置的相关吸引
力有关，人为购物所走的距离是不同的，它是由人和所选的商品的性质决定的。由于不同地区的地势（如有山或河的隔阻），生活习惯，
市场情况及收入水平的差异性，计算商圈的大小没有什幺固定的方法，需要结合实际的环境进行推测，这些方法只是在做一些粗略的
估计时才有意义。
商圈一般被划分为 3 层，主要商圈（primary zone），次要商圈(secondary zone)和外层商圈(tertiary zone).通常主要商圈是指占门
店的总顾客量的 60-65％的顾客所在的区域。次要商圈通常会产生门店 20％的销售额，外层商圈属于顾客只是极少光临的区域范围，
仅占门店日常销售的 10-15％所有区域范围。
对于门店商圈的考察具体的项目很多,日常商圈分析的内容有：1.人口规模和特征：（1）人口的数量和密度（2）年龄分布（3）文
化水平（4）职业分布（5）人口变化趋势（6）人均可支配收入（7）消费习惯；2.城市结构，交通，地形；3.商业结构（1）销售动态
（2）零售商店的种类和经营方式（3）竞争的饱和度情况的分析。
在进行了这一系列的调查之后，就进入了商圈特性的分析阶段。首先是在对周围竞争门店的调查以后，初步估计门店所在的商圈
范围内的潜在购买力是多少和自己门店的将来的实际市场占有份额是多少，然后用门店商圈内的预计年销售额除以门店的正常米效（连
锁门店中同类型的平均每平米的销售额），于是便得到了一个初步的门店所需的经营面积的数值，再和实际门店的有效面积相比较看是
否合适。如果小于门店的面积，可能就会发生门店不能完全满足当地的市场需求的现象，大了，是否应当考虑将门店分割一部分作为
他用。当然，这也只是一个简单的估算办法，门店在实际经营会有很多不可预知因素。
其实，各项市场调研的参数都是为门店的设立服务的，各项指数也因为其局限性，需要结合在一起，才能真正衡量一个门店的店
址的合适与否。在结合分析了各项商圈的统计数据之后，我们才能说对于门店的将来我们有了成功的把握
财务管理
（略）
后勤采购
商品是门店的生命体，商品的进销存循环，犹如人体的新陈代谢，新陈代谢循环正常，身仁就健康。同样的，商品的进销存循环
顺畅，门店的生意自然兴旺。
门店的进货作业管理主要包括订货、进货、收货、退换货和调拨等作业。
一、订货的作业流程
门店的订货作业是指门店在连锁企业总部所确定的供应商及商品范围内，依据订货十划而进行的叫货、点菜或称为添货的活动。
门店在订货作业流程中应注意的事项是：
1.存货检查
店长应随时注意检查卖场和门店仓库的存货，若存货低于安全存量、或遇到门店搞促销活动、或节假日之前，都应考虑订货。同
时，在进行存货检查时，还可顺便检查该商品的库存量是否过多，这样就可以早作应对处理（如门店之间的调拨、降低订货量等）。
2．适时订货
门店订货必须注意时效性。因为在每天营业销售时不可能进行随时订货，而且供应商也不可能随时接受订单，随时发货。一般连
锁企业总部都规定了门店每天的订货时间范围，只要过了这一时间范围，就视为逾期，将作次日订单。
3.适量定货
订货量的决定非常复杂，须考虑的因素主要包括：商品每日的销售量、订货至送达门店的前置时间、商品的最低安全存量、商品
的规定订货单位等。而在实际操作时，店长还要依靠自己的经验，根据不同门店的实际情况来订货。现在国内一些连锁企业已尝试进
行了单品的进存销管理，即每日电脑会自动列出订货建议单，店长可参考之后再决定订货量。
二、进货的作业流程
进货作业是依照订货作业由供应商或配送中心将商品送达门店的作业。进货作业对供应商或配送中心来说就是“配送”，而对门店
来说，其作业的重点就是验收。
进货作业流程应注意的事项是：
(1)进货要严格遵守连锁企业总部规定的时间。
(2)先办退货再办进货，以免退换商品占用门店的仓位。
(3）验收单、发票要齐备。
(4)商品整理分类要清楚，并在指定区域进行验收。
(5)验收后有些商品可根据需要直接进入卖场，有些商品则存人内仓或进行再加工后，再送人卖场。
三、收货的作业管理
收货作业按进货的来源，分为由连锁企业总部配送中心配送到门店的商品收货作业和由供应商直接配送到门店的商品收货作业。
许多连锁店由于在接收进货过程中出现被欺骗而遭受很大的损失。无论商品是由连锁企业总部配送中心配送到门店，还是由供应商直
接配送到门店，收货工作都需要一定的员工，这些员工不仅受过良好的训练，而且熟悉整个门店的运营。
1．验收组组长的工作职责
(1)安排验收人员作业计划，并适当安排供应商送货时间。
(2)进货验收。①商品品名、数量、规格等核对。①拒收不符合门店要求的商品。①有否赠品搭配。①拒收品质不良商品。①拒收仿冒、
违禁商品。
(3)存货管理。①交接各部门商品的存量及需求量。①存货定位管理使之易取易拿。①标签管理。①空篮、空箱管理。①周围环境保持清
洁。
(4)退回品处理。
(5)验收人员管理。①验收人员之考勤、仪容、服务之管理。①空闲时安排人员协助其他部门，如商品陈列、收银或协助装袋等。’
(6)顾客的送货服务。
(7)传达并执行总部对门店的相关指令和规定。
2．验收人员的工作职责
(1)整理后场环境整洁，并且将相关物品堆放整齐。例如：塑料箱、推车等。
(2)商品收货时应依照订货单上内容逐一清点，并抽查商品内容看是否一致。
(3)按连锁企业总部规定的商品验收办法验收商品。
(4)商品验收时发现有拆箱或其他异常状况时，应予以全部清查。例如：通常超市内的生鲜品都必须逐一过磅检查。
(5)验收结束，必须将商品堆放在暂存区或直接放人卖场，再由理货员确认，不可与其他进货商品混淆。
(6)厂商退货时必须检查退货单，由验收人员确认品名、数量无误后，方可放行。
(7)供应商带回的商品空箱，必须由验收人员检查确认。
(8）门店员工购物，必须由验收人员确认。
3．由总部配送中心配送商品的收货作业
在步人连锁经营初期，某些连锁企业商品供应计划体系还不完善，那么各连锁门店在收到配送中心分批分类的商品时，还是应该
按规定的质量标准和验收项目验收，确保没有假冒伪劣、过保质期的或不符合要求的商品，从而保证售出商品的品质和数量。
对于相关商品开发、供货系统构建和管理技术水平等方面达到一定程度的连锁企业，则可不当场清点，仅由门店验收员盖店章及签收
即可，以提高配送效率。至于事后如店内自行点收发现数量、品项、规格与订货不一致时，可通知总部再补送。这种办法相对较简便，
但可能会产生一些实际问题。因此还需要在实践中不断地总结经验。
4．由供应商直接配送到门店的商品收货作业
(1)建立并公布一个既方便供应商也方便门店的收货进程表（按天和小时），同时规定所有供应商直送商品必须由门店后部指定的出人
口进人。
(2)在收货验收时，不要一次验收几家厂家的商品，要求进货单位和货物必须有规律地排列，以便验收人员能比较系统有序地核查所有
订购的货物。
(3)要核对进货单据与订货单上所开列的商品品名、规格、金额是否相符。(4)要核对进货单据与实物是否相符。
(5)清点购进的每一件商品，即使商品已装箱密封，如雪碧，也应打开所有箱子和盒子以核实商品的数量、大小等。如果订货单上该商
品的数量在 20 箱以上，可以抽查六箱。一般开箱检查率为 300o。尤其是对散箱、破箱，必须进行拆包、开箱查验，核点实数。
(6)要对无生产日期、无生产厂家、无具体地址、无保质期、商品标准不符合国家有关法规的商品采取拒收。
(7)对变质、损坏、过保质期或已接近保质期的商品拒收。
(8)验收合格后方可在进货单据上签字、盖章。
(9)如果供应商的实际供货少于进货单据上注明的数量，应要求供应商为这些短缺的货物给门店出具一个有供应商签名的补偿担保。
5．大型综合超市和仓储式超市的收货作业
通常大型综合超市和仓储式超市并没有自己的配送中心，因此其商品的配送具有特殊性。相比一般的连锁食品超市和便利店的收货作
业要复杂一些，主要涉及以下几个方面：
(1)配送商品的交货方式。①供货人的自备车。①运输公司。①邮寄。①铁路部门。①本连锁超市其他门店的员工。
(2)收货的资格。按照连锁超市总部的规定，不同性质或类型的商品应由相应的工作人员收货。
1)包裹的接收资格。通常下列部门的包裹只能由相应部门的部门经理及其助理接收。接收时必须有一名有收货资格的员工在场。
—食品部
—非食品部
—照相器材部—首饰部
—皮革精品部—鞋类部等等
如果只有在打开包裹后才能确定商品的归属部门，则可由一收货部员工开包，再由相应部门的部门主管及其助理在邮件登记簿上签收
货物。
2)挂号件的接收资格。挂号件只能由超市秘书处的秘书接收。接收货物的秘书必须在邮件登记簿中注明以下内容：
—收货日期
—发件人—邮件数目—邮件号
—邮件的归属部门—进货号
秘书处必须让相应部门的部门经理及其助理在邮件登记簿上签收邮件。
3)一般商品的接收资格。一般商品只能由一名有接收资格的员工接收。
(3)收货程序。
1)检查是否订过货。收货员工根据货物供货单检查是否存有相应的订单，查找订单可输入下列参数：
—订货号
—供货人号
若有订单，则必须复制一份订单。若经初步审核，供货单与订单副本一致，则将供货单与订单副本装订在一起。
若无订单，即本超市并未订购交付的货物，则主管的部门主管、楼层经理和主管的采购员必须决定是否接收该批货物。一般有以下几
种情况：
一是商品已列单，货物应接收。
二是商品未列单，货物应接收。
三是商品不应接收。若是超市不应接收交付的货物，则应坚决拒收，并在供货单上盖上“拒收”字样。
2)发放（粘贴）进货号。收货人员应将事先准备好的进货号粘贴在应收货物的供货单上。供货单包括送货人的供货单和本超市留存的
供货单。每批交货的货物原则上只能发放一个进货号，即使这批货物是由多份订单汇总而成的，但是它只有一个供货号，因此对该批
货物只能发放一个进货号。
3)货物的检验。通常，有收货资格的员工必须按下列步骤来检验货物：①检查数量是否齐全，若与供货单上数量一致，则须在供货单上
相应的位置打勾（有保留地接受除外）；①若交货量比供货单上记载的数量要少，则应与送货人一起再次清点；①标有条形码的商品还
须检验扫描仪能否阅读条形码；①检查品质（若该货物经简单查看即可确定品质）；①检查保质期；①检查破损情况以及明显的商品包
装受损情况。
不能立即对单位货物具体数量进行清点的货物，只能有保留地接受。
4)异常情况的处理。若包装的纸箱受损，则须在送货人在场的情况下检查箱内货物，并且这种异常情况须在供货单上注明，收货员工
应要求送货人在供货单上签字确认这种异常情况。同时，在下列情况下，收货部门必须通知部门主管，并由其决定是否拒收：①商品
损坏；①商品品种不符；①商品品质有瑕疵；①商品保质期已过；①商品包装受损；①商品无订单；①商品交货不全；①货物由本连锁超
市其他门店所订；①供货商逾期交货；①交付货物未列单。
如果部门主管决定拒收货物，则收货员工必须让送货人在供货单上确认拒收货物。若已发放了一个进货号，则必须在手工进货登记簿
上以“拒收”为由注销这一进货号。
5)收货确认。授权收货的员工必须在留存于送货人和本超市的供货单上签字确认收到货物。该员工要签全名，并签在进货号边缘以防
假冒。
四、退换货作业
退换货作业可与供应商或配送中心进货作业相配合，利用进货回程顺便将退换货带回。退换货作业一般定期办理（如每周一次或每 10
天一次），以提高其作业效率。
1．退换货的原因
(1)品质不良。
(2）订错货。
(3）送错货。
(4）过期品。
(5）代销商品。
(6)总部明确的滞销品等。
2．办理退换货作业应注意事项
(1)供应商确认，即先查明待退换商品所属供应商或送货单位。
(2)退调商品也要清点整理，妥善保存，一般整齐摆放在商品存放区的一个指定地点，而且这些商品应按供应商或送货单位分别摆放。
(3)填写退换货申请单，注明其数量、品名及退货原因。
(4)迅速联络供应商或送货单位办理退换货。
(5)退货时确认扣款方式、时间及金额。
五、调拨作业
调拨作业是连锁企业门店之间的作业，它是某门店发生临时缺货，且供应商或配送中心无法及时供货，而向其他门店调借商品的作业。
1．调拨发生的原因
(1）门店销售急剧扩大，而存货不足。
(2)供应商送货量明显不足。
(3)顾客临时下大量订单
2. 2．调拨的作业流程
调拨作业的流程如图表所示。
3．调拨前注意事项
(1)若是临时大量订单，门店在接单前最好先联系一下其他的门店，确认可调拨数量是否足够，不要任意接单，而影响连锁企业的商誉。
(2)门店之间的商品调入与调出，必须在双方店长同意下才能进行。
(3)调拨车辆安排
(4)工作人员与实践安排
4．调拨时注意事项
（1）必须填写调拨单，拨入、拨出门店均须在其上签名确认。
（2）拨出或拨入时均须由双方门店验收检查并确认。
（3）调拨单一式两联，第一联由拨出门店保管，第二联由拨入门店保管。
（4）调拨单须定期汇总送至总部会计部门，以配合帐务处理。
5．调拨后注意事项
(1)拨人、拨出门店均须检查存货帐与应付帐是否正确。
(2）拨人门店应注意总结教训，重新考虑所拨人商品的最低安全存量、每次订货量以及货源的稳定性，尽量避免重复发生类似事件。
安全方案
一、实施安全管理的重要性
1．确保消费者购物的安全
由于商店经营形态的演变以及消费者购物习惯的转变，使得连锁商店越来越受到消费者的欢迎。尤其是连锁超级市场、便利店已经成
为现代人购物的主要场所，甚至是生活的一部分。特别是在节假日以及每日的顾客购物高峰时段，门店的顾客更是络绎不绝。同时，
不仅顾客来源涵盖了几乎所有的年龄层，而且顾客的购物时间也从几分钟到长达数小时。因此，从顾客一踏进门店的营业区域，门店
就必须保障消费者生命财产的安全。尤其是门店搞促销活动时，必须特别注意安全管理。
2．提供员工安全的工作环境
整个门店的安全作业以及设备的完善与否，与员工的身体健康和生命安全息息相关。一个安全的工作环境是由门店自身塑造的，门店
应该提供一个安全以及健康的工作环境给员工，这样受益的不只是员工，门店也是有所获益的。健康及安全的环境可以减少员工工作
上的焦虑和压力，安心地执行任务，进而可间接地提高其工作效率，最终增加门店的盈利。同时，门店店长还可以藉此向员工灌输正
确的安全管理观念，确保门店卖场的安全。
3．减少门店的财物损失
对于任何意外的发生，门店除了必须面对卖场装演、设备和商品被破坏所带来的财物损失之外，可能还必须负担起员工以及顾客等众
多直接受害者的庞大赔偿问题，进而影响到整个连锁企业的声誉。所谓防患于未然，完善的门店安全管理，不仅可以减少意外发生的
几率，也可确保人员的生命财产安全，并将门店的财物损失降到最低的程度。
4．维持良好的社区关系
通常，门店的日常作业活动总是在一定程度上对周围的住户或单位带来影响。
例如：连锁超级市场在每日一次或几次的进出货作业方面，不仅数量多，而且人员出人又颇为复杂，这使得门店的各项活动直接或间
接地影响到卖场四周的居民、单位或过路的行人。尤其是超级市场的顾客来源大多是来自邻近的住户，如果在作业上或管理上妨碍了
他人的权益或安全，不仅会遭致联合的抗议和抵制，也会影响到门店的正常作业和营业。因此，完善的安全作业管理还可以达到维持
良好的社区关系、维护连锁企业良好形象的目的。
二、发生安全事故的主要原因
根据一些统计资料显示，门店发生的安全事故中，较多的意外突发事件，往往并不是意外，而是由于门店人为的疏忽。概括起来，门
店发生安全事故的主要原因如下：
1．门店设备的老化
许多连锁企业门店的设备老化，或是从不作定期保养和检查。例如：门店的各项消防设施、工作器械（补货梯、卸货车、铲车）等等。
一旦使用，往往会导致安全事故。这样不仅可能危害到消费者的利益，门店内部员工的工作安全也无法得到保障。更可笑的是国内一
家连锁超市在超市人口处，贴着这样的字样：“为了您孩子的安全，请不要带 米以下的孩子进人商场。”其理由是该超市里有很多卸
货用的铲车，一般都很高大，如果小孩子在里面，会很危险。这样的连锁企业非但不寻找自身安全管理作业的不足，反而以为了保证
孩子安全为由，而采取这种限制孩子人内的做法，等于是门店在推卸安全的责任。从某种意义上来说，这不仅给消费者造成了伤害，
同时也损害了连锁企业自身的形象。
2．员工基本常识的不足
门店的员工对于安全方面的常识往往不足，有时甚至在观念上也有偏差。例如：在用电方面，出现超负荷用电或电源使用不当；在工
作方面，存在不良的作业习惯；在遇到意外伤害时，会出现不当医疗护理和时效上的延误；在消防设施、设备和器材方面，员工不知
如何操作和根本不重视消防设施的维护等等，这些也都是造成门店安全事故的主要原因之一。
3．员工警觉性的缺乏
门店的许多意外事故演变成重大伤害，往往是由于门店员工缺乏高度的警觉性，从而导致最终一发不可收的局面。例如：对于小火苗
的发生掉以轻心，而演变成一场大火灾；使用各项器材设施，发现不良或故障时不引起注意；对于购物过程中顾客的特殊异常的行为
或要求不予理会，而导致顾客受伤或使店内遭受财物损失等等。因此，门店员工良好的警觉性是减少门店意外事件发生的有力保证。
三、建立安全管理小组
在门店安全管理的主要项目中，绝大多数都属于临时发生的状况。即使平时已有相当完善的防范措施，仍然会有一些无法控制的因素
发生。因此，为了尽力避免和降低任何财物上的损失以及人员的伤亡，连锁企业各门店的安全管理应注重做好事前防范，除安全设施
和措施外，最重要的是要有组织保证。通常是在门店内成立安全管理小组，事先明确各类人员的任务分工及处理办法，一旦发生突发
事件，能够迅速作出应变处理，针对重点进行有效的处理，而不至于发生混乱。
安全管理小组一般由以下人员组成：
(1）总指挥。总指挥一人，一般由门店店长担任，负责指挥、协调现场的救灾作业，掌握全店员工的动态，并随时将灾害的发展状况
及应变处理作业向连锁企业总部主管部门报告。
(2)副总指挥。副总指挥一人，由副店长或值班长担任，负责截断门店的所有电源，并协助总指挥执行各项任务。
(3)救灾组。救灾组主要负责各种救灾设施和器材的检查、维护与使用，水源的疏导，障碍物的拆除，以及灾害抢救等任务。各项救灾
设施及器材应予以编号，并指定专人负责。
(4)人员疏散组。灾情一旦发生，应立即通过广播传达店内的危险状态，并迅速打开门店的各安全门和收银通道，协助顾客疏散到安全
地带。同时要警戒灾区四周，以防止不法分子乘机偷窃。
(5)财物抢救组。该组应立即关上收银机，将钱款、重要文件以及财物等锁人门店的保险箱，或带离现场另行保管。
(6)通讯报案组。报案人员应指定专人负责，主要负责对外报案以及内外通报联络等任务。
(7)医疗组。医疗组主要负责伤员的抢救及紧急医护等任务。
以上各小组应各设组长一名，负责各组人员的任务指派。店长则应将安全管理小组列成名册，并特别注明总指挥、通讯报案人以及重
要工作的代理人姓名。同时将“防灾器材位置图”和“人员疏散图”张贴在店内指定位置。在事故发生时，每位人员都有自己的任务，迅
速应变处理，进行有效的安全管理作业。
四、安全管理项目
门店安全管理所包括的项目相当广泛。以地点而言，除了卖场购物区域外、还包括购物区以外的公共场地以及员工的工作场所；在对
象上，除了人之外，还有财物的安全；在事件上，除了突发的意外事件之外，还有日常的例行作业；至于时间，更是随时都可能发生。
因而，门店必须作经常性的安全作业管理。门店安全管理的重点项目是：消防、防抢、防偷、防骗及防意外事件发生等。
（一）消防安全管理事前预防
1．事前预防
(1)设立紧急出口及安全门，并随时保持通畅，若该店无其他出口时，则大门口应保持畅通。
(2)设置足够的灭火器，依消防规定设于门店的明显处，并定期保养及检查各项消防设备。
(3）定期召集门店全体员工，讲解灭火设备的功能、使用方法，以及防火注意事项。
(4）门店内一般禁止抽烟。
(5)定期（如每半年一次）实施消防演习（含灭火器使用）。
(6)随时检验插座、插头的绝缘体是否脱落、损坏。
(7)打扫卫生、清理垃圾时，应注意其中有无火种等易燃物。
(8）电器、插座、马达附近应经常清扫，不留杂物。
(9）门店全体人员皆应知道总电源开关的位置及使用方法。
(10）店内勿放易燃物。
(11）店内装饰应选用耐火材料。
2．事中处理
(1)除电灯外，关掉所有电器设备。
(2)立刻打 119 火警电话，并报告店长。
(3）告知全店员工立即根据“安全管理小组”的编制执行任务。
(4）以疏散所有人员为第一优先，立即疏散门店内顾客并迅速离开现场。
(5)听从总指挥或消防人员的指挥，保持镇定，按平时消防演习抢救金钱、财物和重要资料等，并迅速将现金及贵重财物转移到安全位
置。
(6)将受伤的顾客及员工立即送医院。
(7)人身安全第一重要，不要因收集现金或救火而危及自身安全。
(8)抢救的金钱、财物、重要资料要有专人负责看管，以防歹徒趁火打劫。
(9)如有浓烟出现时，应甸甸在地上爬行，迅速离开现场；尽量避免开电器设备，不要用手或身体触摸。
(10）不要使用电梯，尽量由楼梯疏散。
3．事后检讨改善
(1)离开卖场后，到附近指定地点集合，并迅速清点人数。
(2)未获得消防人员许可，不可重新进人火灾现场。
(3)店长应及时向上级主管提出报告。
(4)清点财物的损失，并编列清单。
(5)配合公安、消防单位，调查火灾发生的原因、责任分析及应变处理过程。(6)事件损失评估、检讨并提出整改措施。
（二）防抢管理
1．容易遭歹徒抢劫的商店特征
(1)商品堆放、陈列凌乱，这等于告诉歹徒“这是一家疏于管理的店”，所以遭抢的可能性就比较大。
(2)灯光暗淡，卖场内一片昏暗，这是歹徒最喜欢的作案环境。
(3)橱窗乱贴海报，遮住了视野，使歹徒在作案时不太显眼。
(4)顾客稀少，服务员站在柜台内，这是最容易遭劫的时候。
(5)太多钱财外露，因为门店未设保险柜，现金（尤其是大钞）直接存放于收银机内，很容易引起抢劫。
（6）刃石东那马路的岔路多，有容易逃走的路线。
2．事前预防
（1）应随时避免以上歹徒最容易下手的六种状况的出现。
（2）可装置监视器或安全系统。
（3）建立投库制度，应规定收银机内的现金不得超过一定金额；超过则须投库，收到大钞则应立即投人保险柜内。
（4）尽量保持店内的明亮度以及店内外的整齐、不凌乱。
（5）大门、玻璃上不得张贴太多海报、POP，不得堆置太高的物品，以免降低柜台区的能见度。
（6）提高警觉，发觉可疑人物时，应尽快通知全体营业人员。
（7）与警务机构或保安公司建立紧密合作关系，并张贴告示。
（8）平时要对店员进行教育与训练。
3．事中处理
遇抢时应保持冷静沉着，具体要注意以下七点：
(1)不作任意的惊叫以及无谓的抵抗，以确保顾客和店员的人身安全为主要原则。
（2）双手动作应让歹徒看得清楚，以免歹徒误解而造成伤害。
（3）不必试图说服歹徒。
（4）为避免意外伤害，应告诉歹徒，仓库、厕所或其他地方是否还有同伴。
（5）在不影响人身安全的情况下，尽可能拖延时间，假装合作。
（6）可乘歹徒不备时，迅速按下报警器。
（7）尽力记住歹徒的特征。
4．事后检讨改善
(1)歹徒离开后应立即报警，并尽快通知连锁企业总部有关人员。
（2）小心保持犯罪现场的完整性，不要破坏歹徒双手触摸过的物品及设备的现场。
(3)立即填好歹徒特征表。
(4)将遇抢过程写成报告，并呈送上级相关主管单位。
(5)被抢之店往往很容易再度成为歹徒目标，故更须针对事前防范的各项重点，改进原有的缺陷。
（三）防偷盗管理事前预防
1．事前预防
(1)门店卖场布局避免出现死角。
(2)保持门店光线的充足。
(3)可装置监视器（电眼、监视镜）。
(4)随时注意可疑之人，人员刻意不断巡视卖场以整理物品。
(5)以良好的服务态度来接近可疑人士，以示警告。
(6)门店外张贴警示 POP，例“与公安单位连线”等字样。
(7)金钱管理依收银钱财管理原则，每日存人指定银行。
(8)非营业时间，以保安系统设定，其中开关时间设定及钥匙保管，紧急联络人均要通知保安，若有人员变动，也得尽快更新资料（未
装设保安系统时，大门钥匙应分开保管）。
(9)店长应注意员工的生活作息是否正常，言行举止是否有怪异现象。
(10）钥匙三把，由店长及开关门者各持一把负责开、关门，备用钥匙则集中连锁企业总部营运部（如是加盟店则由店老板保管）。
2．事中处理
(1)若在营业中，则须于顾客离开卖场前，由该店人员 2 名（店长、男性员工为宜）予以礼貌拦阻，并邀请至办公室内处理。
(2)处理方式皆以收回被偷之物品、金钱即可，但事态严重时，如对方有暴力行为，则一律送警方处理。
3．事后检讨改善
(1)事前预防的要项是否有漏洞出现，并予改善。
(2)将个案作成报告，以便加强门店员工的训练。
（四）防骗管理
当今社会，骗人的花样不断翻新，骗子的骗术可谓千奇百怪，因而门店员工应随时提高警惕，防止歹徒的诈骗。常见的案例有：要求
兑换零钱、送货、以物抵物，或是声称存放在寄物柜内的贵重物品失窃等等。
1．事前预防
(1)店员应避免与顾客过于接近，以免发生意外。
(2)不要背对或离开已打开的钱财放置处或保险箱。
(3)视线不要离开已打开的钱财放置处或保险箱。
(4）收到顾客所付钱财，应等确定顾客给付金额符合后，才可将钱放入钱财放置处。
(5)收到顾客大钞时，应注意钞票上有无特别记号及辨识假钞。
(6)注意顾客以“零钱掉落法”及“声东击西法”骗取你已打开的钱财放置处或保险箱。
(7)收款一定要按既定程序进行，且必须唱收唱付。
(8）在便利店中，若门店店员只有一位，且进仓库搬货无法照顾到收银机，那么除了固定熟客外，尽量不要离开卖场，并婉拒顾客。
(9)对各种骗术手法，应实施在职训练，以熟练防范技巧。
2．事中处理
切记不可因人手不足，顾客拥人等原因，而自乱阵脚，疏忽了上述防范措施。
3．事后检讨改善
作成示范个案，通报门店注意，避免再中圈套。
（五）停电的处理
1．事前预防
(1)门店内应备有紧急照明灯、手电筒等应急照明工具，有条件的店铺可装置自动发电机。
(2)掌握电力公司有讨一划的停电信息，并做好各项准备。
2．事中处理
(1)应迅速查明停电原因，以便作出相应的对策。
(2）若长时间停电，应起用自动发电机，并立即与连锁企业总部主管部门联系。
(3）若停电是在晚上，且时间很长，可考虑停止营业。
(4)停电时收银机无法打出发票，此时可利用空白纸张填上购买金额，并盖上发票章，请消费者下次来店时凭证兑换发票。
(5)店长应立即将门店的保险箱和店长室锁好。
(6)收银人员迅速将收银机抽屉关好。
(7)店长应迅速将人员分配至收银台附近及卖场内，以保证现金及商品的安全。
(8)以客气的语调安抚顾客，并请顾客谅解因停电所带来的不便。
(9)指派副店长或其他干部两人以上，在后门把关，以防止员工在此时发生不
3．事后处理
(1)检查门店内外是否有异常的状况。
(2)清查门店内的财物和商品。
(3)待一切恢复正常之后再开始营业。
（六）卖场陈设及员工作业安全管理
1．不安全的卖场陈设与员工作业
不安全的卖场陈设与员工作业，容易使顾客或员工在卖场活动时发生意外故，主要包括以下几种情况：
(1)商品陈列不安全。门店商品的陈列高度过高，或是在货架上摆放不整齐，都容易因人为碰撞而使商品倒塌或掉落，造成顾客或员工
的意外伤害。
(2)卖场装演不安全。连锁企业经营者为了吸引消费者，往往在装演上作相当大的投资。但是在美观之余，还必须注意安全。例如：部
分连锁企业门店喜欢利用玻璃做装饰，但玻璃制品易碎，除了容易引起伤害之外，还不容易清理干净。
(3）货架摆设不安全。货架摆设的位置不当、不稳固或是有突角产生，都可能使顾客在购物时发生意外事故。
(4)地面缺乏安全。地面湿滑或有水迹出现时，若未能立即处理，也会造成顾客或员工在行进时滑跤而导致受伤。
(5)员工作业方式不当。员工作业方式不当，可能会造成顾客或员工本身的伤害。例如：补货作业不当、大型推车使用不当、卸货作业
不当，都可能造成商品掉落，砸伤或压伤顾客和员工。
2．事前预防
(1）门店内外凡有打破的玻璃碎片及尖锐的破碎物，应立即清扫干净。
(2)受损或有裂痕的玻璃器具有割伤之虑时，应先用胶布暂时贴住，或暂停使用。
(3)员工登高必须使用牢固的梯子。
(4）员工不可站到纸箱、木箱或其他较软而易下陷、倾倒的物品上。
(5)员工抬重物时，应先蹲下，再将腿伸直抬起物品。
(6)员工不可用背部力量抬物。
(7)在玻璃柜、压克力柜不可置放过重物品，亦不可将双手或上半身压在其上。
(8)只要发现走道上有任何障碍物，就应立即清除，以免顾客或员工撞到或跌倒。
(9）陈列商品的陈列架，或 POP 展示架，有突出的尖锐物时，应调整改善，以免伤害到人。
(10）员工在门店内不可奔跑，应小心慢走。
3．事中处理
(1)若受伤害者系本店员工，视情况后送医院治疗，并向连锁企业总部有关主管部门汇报，严重者还应通知家人。
(2）若受伤害者系顾客，若属轻微，则先为顾客做简单处理，并由店长赠送小礼物致歉；若须送医院治疗者，则须通报连锁企业总部
有关主管部门，由上级出面及赠送礼物致歉，并负担医药费；严重者应立即通知其家人。
(3)以抢救、送医院治疗为第一优先，不要在现场争吵或追究责任是非。
(4）现场要尽速清理，以免影响门店的继续营业或再度发生意外。
4．事后检讨改善
(1)检讨事情发生原因及实际处理的结果。
(2)作成个案，通报总部，并将处理的程序与结果传达给门店所有员工。
此方案仅供参考，谢谢！
电话：15958928797
