教练式下属辅导
架构介绍
模块一
教练意识与价值
模块二
基本教练模式与技术
模块三
激发个人特质,释放潜能
——因人而异 因材施教
模块四
掌握关键源头,聚焦价值
——因事制宜 因势利导
模块五
从执行点创造效益
——因地制宜 因术辅导
理念/意识
方法/技巧
应用/落地
走近企业管理教练技术
模块一
教练定义及内涵
与传统管理区别
教练的修炼之路
内 容
什么是教练
请思考:
你如何理解和定义企业管理教练?
与传统的管理风格区别有哪些?
什么是教练
教练的定义及哲学
教练(coaching)是一个激发思考与创意的过程,启发被教练者
在个人及专业上极致的发挥潜能。
——— 国际教练联合会
什么是教练
教练工作的内涵
教练是一种以学习者为中心,计划性、针对性 和持续性
的 启发式 辅导行为
计划性:不是随意性,需事先规划,有步骤,有节奏
针对性:视学习者本身特质及不同阶段的目的而定
持续性:行为的改变是一种循序渐进过程
启发式:引导自觉,启动思考,激发释放,主动承担
什么是教练
浮冰的原理
现在拥有的知识、技巧、心态
通过教练,发掘潜能及更多的知识和技巧
什么是教练
教练背后的信念:
每个人都想成长,都想做得更好。
每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力,关键在于发现和运用。
每个人都会做出当下他们认为最好的决定,改变他人决定的关键在于
增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。
相信每一个行为背后,都至少有一个积极的意图,意图本身没有错,
只是行为达不到想要的效果。
相信改变不但是必须的,而且是不可避免的。
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别一:管理身份
• 顾问
• 为下属提
供答案
• 教练身份
• 有效对话引发下属
思考
• 下属通过深入思考
找到解决问题答案
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别二:管理流程
P(计划) D(执行) C(检查) A(调整)
精
准
目
标
理
清
现
状
关
键
价
值
链
行
动
目
标
行
动
计
划
行
动
行
动
后
跟
进
七步价值链教练地图
• 传统指挥
• 命令
• 执行
• 控制
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别三:管理方式
• 激发潜能
• 引发
• 支持
• 协助
你的目标是什么?
有什么困难吗?
为什么解决这个问题?
当你面对困难你可以尝试的选
择有哪些?
请选择一个可行的行动
什么是教练
你想解决什么问题?
你曾经尝试过做什么?
结果怎么样?
我建议你这样去!
严格按照我说的去做!
指挥式 教练式
什么是教练
哪一种沟通和管理风格下属更受到更多的尊重?
哪一种沟通和管理风格你更愿意承诺去执行?
哪一种沟通和管理风格能让你充满自信,看到自己的能力,进而
去找到解决问题的答案?
为什么要教练式管理
以客户为中心
人才或团队竞争
市场重组行业融合
工作流程个性化
客户需求变化多元
以生产为主中心
产品或技术竞争
市场稳定与行业单一
工作流程标准化
客户需求稳定单一
外部趋势
建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行
为什么要教练式管理
忠于自我理想
敢于挑战和创新
看重个性发挥
知多行少
在变化中存在
忠于企业愿景忠于企业愿景
遵守规则制度遵守规则制度
勇于团队合作勇于团队合作
踏实敬业踏实敬业
喜欢一成不变喜欢一成不变
内部员工
80/90员工还愿意绝对服从你的管理命令吗?
如何成为一名合格的教练
自我检视
既然教练技术已逐步成为管理者的重要能
力,我们是否 检视 一下:
除了我原本的管理工作外
我是否应该强化教练的角色?
我是否有足够的动力来做好教练?
如何成为一名合格的教练
教练成长三部曲
•
指
标
—
—
方
法
•
结
果
—
—
过
程
•
指
导
—
—
引
导
•
上
对
下
告
知
—
—
启
发
其
思
考
•
分
享
经
验
—
—
激
发
潜
能
•
我
要
你
做
—
—
自
己
要
做
一. 培养教练意识
•
绩
效
要
求
—
—
能
力
要
求
•
只
讲
理
论
—
—
实
战
总
结
•
不
止
培
训
—
—
行
动
学
习
二. 调整管理行为
三. 利用现场强化
培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能
员工学习及行为转化过程
培训后,必须有教练承接,才能使效果最大化
如何成为一名合格的教练
知 悟 行 化
培 训
一种正式学习
教 练
一种非正式学习
如何成为一名合格的教练
整体教练能力模型
逻辑提炼
有效对话
觉察感悟
分析辨识
教练能力层面
教练范围
行动 能力 心智
初
级
中
级
高
级
如何成为一名合格的教练
各层面能力研讨
(1)分析辨识能力——掌握真相,对症下药
对人:关注人、心、思想,分析行为背后思维、辨
识动机, 才能治本
对事:洞察问题,追本溯源,层层分析原因,辨识
根因,才能对症下药
研讨:要能分析辨识什么?
如何成为一名合格的教练
(2)逻辑提炼能力——从混乱中提炼思路
不是给” 鱼 “,
而是提炼“ 渔 ”的逻辑
从实践中提炼套路,
化繁为简,提高效率
研讨:以一定的逻辑提炼套路对团队有什么价值?
游戏体验:
体验提炼逻辑的价值
如何成为一名合格的教练
如何成为一名合格的教练
(3)有效对话能力
能引导自觉,启动思考,激发释放及主动承担的对话能力
化解对立,建立信任,引导思考,
激发释放
透过观察、倾听、提问能力引导对
方释放智慧和潜力
研讨:教练最关键的有效对话能力是什么?
如何成为一名合格的教练
(4)觉察感悟能力
唯有不断觉察和感悟,才能持续提升
自觉觉他,才能掌握盲点,寻求突破
从存在实相感悟道理,才能提升思维层次
研讨:教练要能觉察什么?感悟什么?
练习:我自觉到“想”或“不想”当教练的思绪了吗?
如何成为一名合格的教练
已深刻体验到教练的价值,
是否已愿意扮演起教练的角色呢?
(1)研讨:
1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色?
(外在现实因素及教练个人因素)
2.我们有什么方法来寻求突破?
如何成为一名合格的教练
参考方法——聚焦可控因素
现实障碍
事先规划,工作中见缝插针,
行动学习
教练就是要提高完成指标效率,
没有必然矛盾
因人而异,因材施教,聚焦骨
干,循循善诱
持续强化教练利人利己良性循
环的自我暗示
目光放远,只有教学相长,才
能共同进步
……
突破之道
压力大,工作忙乱,无暇教练
指标与教练的矛盾
团队素质参差不齐,需极大耐心
没有足够的驱动力,容易畏难放
弃
害怕下属超越,威胁个人地位
……
单元一 总结反思
1、什么是教练其背后的信念是什么?
2、教练式管理与传统管理的区别有哪些?
3、为什么企业需要教练技术?
4、我知道自己要修炼什么能力吗?
5、我知道如何突破障碍了吗?
基本教练 模式 与 技术
模块二
教练沟通四项技能
基本教练引导模式
辅导对话核心技术
内 容
四项沟通技能
单元2-1
最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常习惯
四项基本沟通能力
聆听
发问
区
分
回应
发问
教练式沟通原则
你无法教人任何东西,你只能帮助别人发现一些东西。
——伽利略
教练技术原理
P =p — I
表现=潜能—干扰
Performance=potential—interference
教练式沟通策略
策略一:从问题框架到目标框架
未 来过 去 现 在
• 焦点:想要什么
目标框架
教练式沟通策略
策略二:从失败模式到反馈模式
失败模式
• 问 题:你有什么不对?
• 失 败:是谁的错呢?
• 为什么:为什么会发生?
• 限 制:那会如何限制你
?
反馈模式
• 结 果:你想要什么?
• 反 馈:你如何能学到?
• 怎么做:那是如何发生的
?
• 机 会:如何让这成为一
• 个机会?
倾听技术
(一)听的五个级别
• 对牛弹琴忽视的听
• 云中漫步假装的听
• 自我中心选择的听
• 聚精会神专注的听
• 设身处地同理的听
倾听技术
(二)常见倾听障碍:
1.主观的打断
2.轻易的转换话题
3.问问题没有逻辑,不够深入
4.倾听时没有重复和归纳有效反馈
提问技术
请思考:沟通中提问的好处有哪些?
收集信息 激发创意 引导深入 启发思考
提问技术
保持中立态度
继续深入探索
更多不同观点
有可能性的
引发鼓励创造
有主观判断
我已经知道
我的观点是对的
没可能性的
引发质疑对抗
批判性 启发性
(一)提问的出发点
二、提问技术
教练式提问
员工自己找答案
员工思考后反应
员工的领悟
员工的内在需求
员工自己的探索
经理式提问
指导者给予答案
指导者立即反应
指导者的经验
指导者的期望
指导者的带领
带 领 探 索
(二)提问的方向性
提问技术
(三)教练如何发问
多问WHAT,多问WHY
多开放问题,少封闭问题
跳出框框,拓宽视野
聚焦目标,正向思考
提问技术
情景:你的某位下属想你抱怨另一位同事工作不配合
封闭:你把这个感觉告诉对方了吗?
情景:你的某位下属抱怨公司没有合适自己的培训
封闭:你是否认为工作实践本身也是很好的学习呢?
情景:你的某位下属说他没有获得想要的晋升,素以他想要申请
轮岗到另外部门
封闭:你有没有想过那个团队是否适合你呢?
开发问题 VS
提问技术
慎用 “为什么”多问“是什么”
问为什么: 容易引起防卫和辩护 偏离了探讨事物真相的机本意
问是什么: 开放式的探询,引领当时人一起找寻问题的答案
例 如:A.你为什么当初不提出这个想法呢?
B.能告诉背后是什么我不知道的原因,让你当时不便
提
出这个想法呢?
A.为什么我强调了很多遍,你却还是违规操作呢?
B.我虽然强调了很多遍,很遗憾你还是违规操作了,
让
我们想想是什么原因让你这样的呢?
提问技术
例 如:
你抱怨这么多,你到底想要什么呢?
如果用一句话来说,你的目标是什么?
你这样做,对你有什么好处呢?
你还有什么资源可以利用?
目前对项目的最不利的因素是什么?
具体怎么做会让你摆脱目前的困境?
聚焦目标 正向思考
不想要
• 负面思维
想要什么
• 正面思维
提问技术
例 如:
如何你是经理,你会如何处理这个事情?
处了这个方法,还有什么可能性?
有谁做到了这一点,他是如何做的呢?
假如没有这些限制,你会怎么做?
如果这个事情一定会成功,你会怎么做?
打破框框,去掉第一思维,开拓思路,看到新的可能。
区分技术
厘清事实与个人演绎,反应真相
审视目标和现在的行为是否一致
把注意力聚焦在目标上而不是障碍上
让对方洞悉自己的盲点,松动负面信念
清晰思路 避免模糊 看到更多的可能性
教练过程某种意义上讲,是不断区分的过程
区分目的:
区分导致觉醒 觉醒导致行动 行动导致结果
区分技术
教练区分的重点三方面:
事实与演绎
行为与动机目标与问题
回应技术
所有的回应都是源于自己的看法/体验。而当你将焦点摆在对
方身上去表达这个看法/体验时,这就是一个反馈。
让教练的方向更集中和更清晰
反应现状,让对方清晰目前的位置
让对方看到自己做得到的地方
让对方认识需要学习及改善的地方
回应技术
两种常用的反馈
正面反馈
我希望 I hope
我看到 I see
我认为I think
我感到 I feel
改善反馈
我希望 I hope
我看到 I see
我认为I think
我想知道 I wonder
回应技术
正面反馈举例:
•
你
主
动
联
系
其
他
部
门
,
协
调
项
目
资
源
的
分
配
•
这
使
得
这
个
项
目
能
够
顺
利
并
提
前
进
入
到
下
一
阶
段
我看见
•
我
为
你
的
协
调
沟
通
能
力
感
到
高
兴我认为
•
未
来
你
继
续
发
扬
这
种
主
动
态
度
,
并
且
传
递
给
其
他
同
事
我感到
我希望
回应技术
改善反馈举例:
•
这
短
时
间
,
我
注
意
到
你
准
备
的
文
件
多
次
出
现
错
误
•
这
会
带
来
大
量
的
重
复
工
作
,
并
且
客
户
也
会
对
我
们
失
去
信
任
我 看 见
•
你
怎
么
看
这
个
问
题
?
怎
么
做
才
好
呢
?
我 认 为
•
未
来
你
在
出
发
前
能
够
认
真
检
查
文
件
的
内
容
我想知道
我 希 望
基本教练模式
单元2-2
教练不是即兴指导,而是以一定逻辑思路引导
一. 案例研讨
情境
现在,公司指派你作为优秀毕业生小李的导师,小李入职一年多,他具
备较强的逻辑思路及积极心态,愿意学习和主动承担责任,但在沟通协调及
表达能力方面较弱,沟通协调时常常碰壁,自己的思路和想法不能很好的别
理解,说服力较差。小李希望自己三年内升任主管,为此公司希望你协助他
规划三年的培育计划,并对他持续的进行教练。当然在培养他能力的同时,
他也需优异地完成工作任务,达成业绩指标。
研讨:请按先后步骤列出培育他的过程,你需要做哪些事情?
GSupport;
整合资源
获取支持
Goal:Goal:
自我审视
设定目标
Will:Will:
下定决心
落实承诺
Reality:Reality:
认清现实
切合实际
Option:Option:
启动思考
扩展选项
R
O
W
S
二. 参考模型:GROWS
GSupport;
谁可以更好的支持你
你需要先做什么
Goal:Goal:
清楚要去哪里吗
这真是你想要的吗
Will:Will:
如何行动计划
计划的风险想到过吗
Reality:Reality:
目前差距在哪
是什么阻碍您
Option:Option:
这个路径是最优吗
还有什么其他的方法
R
O
W
S
二. 参考模型:GROWS
三. 参考培育过程
(一) 教练所要做的事
G. R. O. W. S.
引
导
自
我
审
视
认
清
现
实
要
求
基
于
现
实
目
标
扩
展
选
项
、
策
略
规
划
关
键
行
动
行
动
计
划
提
炼
所
需
能
力
修
炼
计
划
整
合
性
教
练
计
划
落
实
教
练
行
为
评
估
教
练
效
果
修正
(二) 关键环节演练
(1)设定基于现实的目标和策略(G R O 演练)
从前面案例情境中,针对此优秀毕业生:
A.他个人的特质
和期望是什么
?
B.其可行的目标
可以是?
C.面对的现实要
求及条件是什么
?
D.他有哪些可选
择的路径?
三. 参考培育过程
自我审视
基于现实目标
认清现实
扩展选项、策略
在扩展选项后,就必须选定最适路径,下定决心,规划行动
及提炼所需能力
演练: 请参考下页工具(一),一起来模拟我们的教练计划(发展计划)
三. 参考培育过程
(2)从个人计划到教练计划(W演练)
依个人计划,拟定教练计划
自我承诺,拟定行动及修炼计划
提炼所需关键技能
选定路径,规划关键行动
工具一:优秀高校毕业生20 年度发展计划(模板)
优秀毕业生
单位
导师
单位
部门 部门
岗位 岗位
姓名 姓名
起止时间 年 月 日 至 年 月 日
发展目标
远期发展目标(3年)
本年度发展目标
待提高能力
综合素质
1、
2、
3、
专业能力
1、
2、
3、
提高措施
项目锻炼
目标及行动 考核标准
1、
2、
3、
培训计划
1、
2、
3、
阅读计划
1、
2、
3、
轮岗计划
单位 岗位
周期
提升
目标
确认签字
本人
导师
直线经理
年 月 日
(3)寻求支持,落实教练行为(S 演练)
依据当事人的能力需求,整合多方面资源,寻求支持,以落实教
练行为。
针对每次重要的教练安排,最好能依下页工具(二)的指引,做
好教练前、中、后的规划,记录及追踪。
解析特质,明确需求,设定目标
三. 参考培育过程
工具二:个别教练计划操作指引
1、教练前准备
对象 特质
明确需求:
设定目标:
2、教练过程记录
时机场合 养成内容 教练模式
导师 方法
3、教练后跟进
后续行动 完成时间 检验方式
强化技能 养成时间 检验方式
有效对话技术
单元2-3
核心有效对话能力中 管理者“自我”,教练“忘我”
一、核心理念
教练技术与管理者行为最大的差异在于“有效对话能力”
创造主人翁意识以启发当事人自觉为主
建立相互信任以平等姿态进行对话
释放员工潜能以一定逻辑引导思考
二、案例演练及视频欣赏
(一) 情境说明
现 象 可能问题
• 领导们对方案的论点持怀疑态度
• 领导最后没有拍板,似乎难以做决策
• 论点缺乏有力的数据来印证
• 缺乏相应的风险及效益评估
这方案对客户很重要,你期望尽快获得拍板,同时你也希
望培养他的预测及模拟能力,以提高说服力。你也发现其优点,
如:PPT做得精简有力,逻辑清晰,容易明白
为了培养员工能力,委派他规划方案,并请他向跨部门领导
简报,后得知的反馈,发现他有一些问题:
二、案例演练及视频欣赏
(二)案例角色演练
在员工向跨部门领导汇报后,作为教练,你主动的收集跨部门
的反馈,得知其问题后,在最短时间内,利用时机进行教练。请演示
整个教练对话的过程。
教练的目的是:
(1)使对方了解没能得到领导认可的原因,并能想办法获取领
导拍板
(2)同时又能借此机会,提高对方换位思考及有效说服的能力
(三)视频()欣赏及点评
(1)视频欣赏
请记录视频中教练合适及不合适的行为
(2)点评
整体而言,你觉得这位教练的有效对话能力如何?
有哪些环节需要改善?
二、案例演练及视频欣赏
总结:
每种技术在教练上的
意义是什么?
怎么样才能修炼有效
对话技术?
四、基本教练/有效对话技术总结
有效对话能力包含:有效对话步骤及其中的关键对话技巧
建立信任Trust
开放探索Open
分析问题Problem
共谋对策Solution
共识行动Action
n (一)有效对话步骤:TOPSA模型(如,工具三)
步骤 关键行为/技能 落实度
创造良性氛围
选择最合适的场合,让对方感觉安全,不需戒备
当对方排斥或对立时,以认同或幽默化解
适当肯定其努力,保持尊重,不轻易评价或批判
引导自我判断与评价
以中性开放提问,给予对方自我判断空间
以专业思路引导对方思考,学会现场自我检验
邀请对方参与讨论,融合双方智慧
引导深度分析问题,
并适当提示
先引导对方自掘问题,刨根问底找出原因
对方没想法时,以提示的口吻提出自己的观察
征询对方意见,相互验证是否找到问题真相
引导思考解决之道,
并提供建议
先引导对方自寻答案,训练对方解决问题能力
适当的赞美,让对方享受成就感并建立主人翁意识
待对方没想法时,再提出自己的建议
对双方同意的做法,做到现场演练,确保做到位
总结共识行动并获取承诺
引导对方总结后续行动计划,并设定控制点
引导对方提炼未来需改善技能,并设定检验点
鼓励对方,强化其自信,并要求承担起责任
建立信任 TTrustrust
开放探索 OOpenpen
分析问题 PProblemroblem
共谋对策 SSolutionolution
共识行动 AActionction
工具(三) 基本教练有效对话技术落实清单
(二)关键有效对话技术
开放/发现 → 无偏见的自觉和自我发现
牵引/扩展 →
唤醒/点燃 → 积极性、建设性反馈
检验/确认 → 获取真实感知及承诺
目 的 关键对话技术
引导自觉
启动思考
激发释放
主动承担
高度
深度
广度
换个角度
四、基本教练/有效对话技术总结
五、常用教练工具之一:GAPS
ABILITIES
能 力
GOALS
目 标
PERCEPTION
评 价
STANDARDS
标 准
现在 将来
自
己
他
人
五、常用教练工具之二:4F模式
• 未来
• 打算
• 过滤
• 情感
• 揭示
• 真相
• 发现
• 未知
未来 事实
感情发现
五、常用教练工具4F模式
案例情景:我不能告诉老板,他根本就不会明白
事实/
情感
发现
未来
• 你上次和老板沟通中发生了什么吗?
• 他的理解能力理解不了你的想法吗?
• 是他缺乏同理心还是你认为他无法理解你呢?
• 如果是小张跟老板讲,你觉得他会明白吗?
• 你们无法沟通,你觉得他存在哪些问题呢?你呢?
• 如果老板知道你难以启齿,你觉得你的老板会说什么
?
• 你希望你和老板之间的理想关系是一种什么状态?
• 你还渴望和他积极沟通吗?如果你不说他会知道你
的想法吗?
五、常用教练工具4F模式
案例情景:收发邮件浪费了我们大量的时间
事实/
情感
发现
未来
• 工作中如果没有邮件会怎么样?
• 其他所有同事也觉得浪费时间吗?
• 如果每天必须要收发邮件,想不浪费时间,有哪
些办法呢?
• 你的OFFICE 操作技能在同事中水平怎么样?
• 你觉得公司规定哪些邮件收发政策?
• 如果你技能水平提升到娴熟的水平,你每天会节
约多少时间呢?
五、常用教练工具之三:
10分:非常满意
家
庭
情
感
人
际
交
往
自我
发展
财
务
物
质
身
体
健
康
休
闲
娱
乐
自然
环境
职业成就
1分:非常不满意
工具(四) 关键对话技术“引导问题”参考范例
对话技术 引导问题范例
引导自觉
启动思考
激发释放
主动承担
强化演练,
形成一种自然的
提问逻辑
因人而异,因材施教
激发个人特质,释放 潜能
模块三
辨识特质
分析动机
弹性调整
因材施教
目 的
因人而异,辨识人的特质
因人而异,
辨识人的特质
单元3-1
教练不是试图去改变人
而是依个人特质
以最适模式,释放个人最大潜能
一、理念研讨
(一)教练从关注人的特质开始
引导当事人思考的问题:
(2)我要什么?
我的动机/期望
研讨:包括哪些特质?
(1)我是什么?
我的天分/特质
(3)我凭什么?
我的方法/资源
(二)培养分析辨识个人特质能力
个人特质(我是什么?)受到众多因素影响:
分析辨识个人特质是一种持续练习的过程…
分享:如何开始练习?
一、理念研讨
与生俱来的性格基因
天分潜能,身体结构
……
先天因素
成长过程所积累的价值观
心态、习惯及素质能力
……
后天因素
教练几乎无法改变
但需学会辨识
教练难以
协助调整,
但需学会
分析
(三)以正面信念选择最适教练模式
每个人都具备巨大潜能,也都具有积极正面的意愿
不能先入为主,轻易贴标签,宁可先选择正面对待
每个人都可以培养,只是在企业现实压力下,须选
择优先培养的对象
资源有限,又须创造绩效,应依据当前员工“成熟
度”,选择最适合的教练模式
研讨:以哪些要素来评估“成熟度”?
一、 理念研讨
二、个人特质分析辨识方法研讨
(一)影响个人绩效或执行力的因素
研讨:如何检验问题出在哪个层面?
理解理解 是否精确理解任务?是否精确理解任务?
认同认同 是否符合价值观和动机?是否符合价值观和动机?
意愿意愿 是否有足够的诱因以产生行动是否有足够的诱因以产生行动
??
方法方法 是否第一时间把对的事情做对是否第一时间把对的事情做对
??
技巧技巧 是否具备足以胜任的技巧?是否具备足以胜任的技巧?
(二)以客观现象辨识特质
影响因素 检验方法 如何辨识
理解 请对方重述,检验一致性 在精确理解的前提下进行辨识
认同 探询其价值观和动机
动力的因素?
意愿 追踪活动的量、落实度
方法 思路、行动是否符合专业逻辑
功力的因素?
技巧 统计活动的质、达标率
是
还是
二、个人特质分析辨识方法研讨
(三)影响个人“成熟度”的要素
可以简单的以 功力 和 动力 二要素来评估“成熟度”
高
高低
动
力/
心
态
功力/能力
研讨:在企业现实压力下,哪个象限成熟度的员工,较值得教练
?
二、个人特质分析辨识方法研讨
因材施教,
选择最适教练模式
单元3-2
在分析辨识个人特质后 教练要学会弹性调
整依不同成熟度 选择最适教练模式
一、 依不同成熟度,选择最适模式
(一) 案例研讨
在你的团队中,存在着以下四种不同成熟度的员工:
研讨: 你会如何进行教练?不同象限的教练方法及步骤?
在.有效对话技术上,你会较常应用哪些技术?
(2) (4)
(1) (3)
高
高低
动
力
功力
二、参考教练模式与技术
第(1)类:新手级员工
1.清晰的目标,
并确保理解
2.工作简单化,标
准化,易有成效
3.明确的指示,
实操性指导 4.短间距的跟
进与支持
5.一有成效,即时
肯定及表扬
6.积累成功经验,
逐步强化信心
教 练 模 式
常 用 技 术
建立信任(T):
以帮助对方成功的姿态,提出要求
共识行动(A):
清晰沟通,确保行动的一致性:
检验演练 示范指导
二、参考教练模式与技术
n 第(1)类:新手级员工
教练用了哪些有效对话技术?
视频欣赏-新手级员工播放
二、参考教练模式与技术
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第(2)类:充满激情的新手
二、参考教练模式与技术
教 练 模 式
1.激励分
享想法,
掌握个人
天分特质
2.不要太快给予指
示,
更多启动其
思考 3.给予更多
尝试机会,
加速学习
4.行动过程
引导自掘
问题,
自寻答案
6.要求提炼总结,
并持续修炼
二、参考教练模式与技术
第(2)类:充满激情的新手
常
用
技
术
• 以开放式提问,让对方先分享想法
开放探询(O)
• 以一定的提问逻辑、引导深度思考、层层剖析,训练其
洞察问题、掌握根因的能力
分析问题(P)
• 给予更多思考和尝试机会,加速学习解决问题的能力
共谋对策(S)
教练使用了哪些引导方式?
视频欣赏-充满激情的新手 播放
二、参考教练模式与技术
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第(3)类:老牛型员工
二、参考教练模式与技术
融
入
其
境
,
争
取
信
任
追 溯
阻 碍
发 挥
动 力
因 素
探 索
内 心
多 元
需 求
设
计
诱
因
,
激
发
新
的
动
力
以 外
在 刺
激 驱
动 执
行
教
练
模
式
二、参考教练模式与技术
第(3)类:老牛型员工
常
用
技
术
• 不贴标签,不预设立场,表达尊重
• 融入其境,感同身受,尽最大努力争取信任
建立信任(T)
• 以中立的开放式提问,引导其自诉内心的障碍、
需求及个人想法和期望
开放探询(O)
教练使用了哪些建立信任的方法?
视频欣赏-老牛型员工播放
二、参考教练模式与技术
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第(4)类:优秀资深型员工
二、参考教练模式与技术
提
供
分
享
机
会
,
梳
理
其
经
验
赋 予
导 师
角 色
,实
现 自
我 价
值
充 分
授 权
,激
发 其
潜 力
以
更
高
挑
战
,
强
化
其
实
力
教
练
模
式
二、参考教练模式与技术
n 第(4)类:优秀资深型员工
常
用
技
术
• 以高度信任和尊重,满足自尊
• 充分授权,给予更多发挥潜力机会
高度信任(T)
• 以开放提问,提出有挑战性的问题
• 不轻易提供意见,开放性地由对方自主决策
开放探询(O)
教练如何表达信任及授权?
视频欣赏-优秀资深型员工播放
二、参考教练模式与技术
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(二)因材施教教练模式及技术总结
因人而异,辨识不同成熟度对象
引导式 授权式
教导式 诱导式
动
力
功力
因材施教,选择最适模式与技术
T
O
P
S
A
T
O
P
S
A
T
O
P
S
A
二、参考教练模式与技术
T
O
P
S
A
工具(五) 因人而异、因材施教教练技术落实清单
引导式 (引导/指示)
开放
开放式提问,给对方更多思考空间
培养对方独立判断能力
引导
引导自掘问题
引导自寻答案
提示
以提示口吻提出看法
适时给予建议和反馈
共识
引导对方反馈,确保一致
要求对方给出承诺
教导式(指导 / 指示)
指导
明确指示,条列工作内容
清晰交待动作及技巧
示范
重要技巧,亲自演示
要求总结,确保理解
演练
请对方现场演练,确保精确
以角色扮演测试其应对能力
检验
设定控制点,追踪是否落实
分析效果,检验是否做到位
工具(五) 因人而异、因材施教教练技术落实清单
授权式 (分享/挑战)
提炼精髓
以求教方式,引导提炼其经验
将其精髓作为教练的参考
分享团队
定期在会议中分享,享受成就感
鼓励他成为师父,带领徒弟
提高挑战
给予更高挑战,使之自觉不足
提供进一步提升的学习机会
强化实力
给予更高层次工作,充分授权
推荐新的标杆,开拓其眼界
工具(五) 因人而异、因材施教教练技术落实清单
工具(五) 因人而异、因材施教教练技术落实清单
诱导式(诱导 / 激发)
认同感觉
以同理心表达理解其感觉
争取信任,创造了解真相机会
掌握真相
深入了解真实障碍
抛砖引玉,引蛇出洞
设计诱因
了解其动力系统
依据需求,设计诱因
激发行动
以外在刺激激发行动
使他感受到威胁
知易行难,改变从现在开始
!
感谢聆听!