时间守恒定律
管理时间（ Time Management ）
受老板制约的时间—
—用于完成那些上司
要求的工作，而且经
理若不完成，将迅速
受到直接的处罚
受公司制约的时间——用于处理来自
其它经理的求助。忽略这些要求，也
将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间—
—用于处理经理自己
想做或同意做的工作。
“自己的时间”不会
受到任何处罚，因为
无论老板还是公司都
不知道经理没有完成
自己原本打算完成的
工作，也就无法对他
进行约束。
分为被下属支配的时间，
和自由支配的时间
这些时间是用来面
对顾客、投资者、
供应商、政府机构
与社群团体需求之
用。如果忽略他们
的要求，他们也可
能忽略我们的要求
——关门大吉。
猴子管理法
小品
猴子是怎样来的？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一
个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“早
上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小王
继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问
题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题
（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经
理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考
虑一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前
“猴子”在谁的背上
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
• 为了确保经理不会忘记这件事，过一段时
间小王会将头探进经理办公室，欢快地问
道：
• 进行的怎样了？
• “你什么时候解决这件事情?”
• “嘿I 老板，你应该做出决定了吧?’
• “我们什么时候要采取行动?’
• “我们什么时候做出决定?’
• “你什么时候才能定夺?”
——这叫作监督！
谁是上级？经
理在为谁工作
？
3个问题：
1、什么是“猴子”？
2、“猴子”有什么特性？
3、如何来管理“猴子”？
“猴子”是责任，一不小心就上身了
• 责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的
请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，
不再有假日。
千万记住“猴子”的定义：下一个问题，
或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。
只要是猴子，就喜欢到处跳
上司
下属
猴
子
明
着
跳
到
下
属
身
上
猴
子
暗
中
又
跳
回
上
司
身
上
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳
走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
下属
A
下属
B
猴
子
明
着
跳
到
下
属
A
身
上
猴子暗中又跳到同事身上
猴
子
暗
中
又
跳
回
上
司
身
上
下属抛猴子的四大绝招：
•提问
•混淆责任
•找理由和借口
•利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
• 一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，
是关于某某产品的，原来谈好80万，但今
天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，
然后问：领导，你看这事怎么处理？
• 要么我等，要么你回答。
解题：
•所有下属问问题的目的只有两个：
•一是寻求答案；
•二是推卸责任。
所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己
承担责任
•直接教他怎么做，好吗？
解题：
• 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，
让他自己想办法。
• 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值
对不对？
• 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还
是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问
题？
抛猴子第二招：混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，
一个团队成员对你说：“老板，我们有问题
了，采购的原料可能无法按期到达了”。
• 你会怎么办？
抛猴子第三招：找理由和借口
• 。。。。。。
• 这事与我有什么关系？
• 是他的责任，不是我的责任。
• 。。。。。。。
找理由和借口
•销售业绩下降是因为
俄罗斯矿山爆炸了？
•营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在
我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
•研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！
”
•财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，
我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，
为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
•“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：
“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的
矿山爆炸了。
案例
。。。。
经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？
小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司
最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？
经理：我考虑考虑，一会再告诉你！
小王：谢谢经理，再见！
。。。
抛猴子第四招：利用领导的成就感
怎么办？猴子管理法七大法则
• 第一法则：锁定责任——建立一对一责任
• 第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子
• 第三法则：沟通职责和结果
• 第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养
• 第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
• 第六法则：养猴人也需要快乐
• 第七法则：检查与监督能让猴子进化
猴子管理第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任
• 事前：
• 一对一明确责任，关键是做不到怎么办？
• 事中：
• 小心提问；
• 原则指导；
• 持续明确：这件事你来做；
• 事后：
• 即时奖惩；
• 要结果，不要理由！
锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！
• 利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子；
• 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；
• 凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子
一般情况下，员工有5种工作方式：
你
希
望
下
属
采
取
哪
一
种
方
式
？
老板找我了
吗？
1、等着
被叫去
做
头儿，您说，这件
事我怎么做合适？
2、问应
该做什
么
经理，我认为我们应先
去拜访客户，明天我就
出发先去了解情况…
3、提出建
议，
然后采
取最终
行动
我已经将报告放在您
的办公室了，另外，
我建议多询价几家，
选最合适的合作。
刚给你说的
事情怎么样
了？
4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报
是的，
我会继
续做下
去，并
向您汇
报
不错，这是你自
己想出来的吗？
怎样让员工照顾好自己的猴子？
• 行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运
用的任务层级有五个层次：
• (5)独立行动，例行性报告(最高层级)。
• (4)行动，但须立即请示(报告频率超
• 过例行性报告)。
• (3)建议，等待裁示再行动。
• (2)主动请示要做什么。
• (1)等待指示(最低层级） 占用上司的时间；挫折感
人尽其才
自我管理
自我领导
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
• 首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。
• 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只
接受选择题而不是问答题的习惯！
• 当你提出困难时，请你提出三个解决方法，
• 然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴
子永远都只能来自于职责和上级
沟通什么：职责与结果
第一步：一起讨论你工作的内容
第二步：一起明确你工作的结果
第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等）
I II
定结果 定措施 定责任人
计划 过程措施
CSF
渠道l 1
–
–
1 5
•
• •
•
•
•
•
• 指标1 …
• 指标2 …
• 指标3 …
• … …
现
有
产
品
新市场
承诺
结果清楚 关键措施得当 双方承诺，责任到人
现有市场
新
产
品
收入目标 收入目标
收入目标 收入目标
III
问题：
• 上级布置任务的时候,如果布
置得不清楚,谁应当对此负责
• 下级 -上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当自己的养
执行原理：不能一竿子插到底！
为什么不能“一竿子到底”？
• 那样做的话，你的下属和下属的下属都在
等着你失败：因为只有你失败，才显出他
们是正确的，你也才会真正尊重他们的意
见！
重要
紧急
重要， 非紧急重要， 非紧急
重要，紧急重要，紧急
一一四四
二二三三
非重要，非紧急非重要，非紧急
非重要，紧急非重要，紧急
请在纸上画下这个图
领导者的时间应该放在哪里？
领导应该多做第二象限的事情
重要程度
紧急程度
低 高
低
高
一
二三
四
考验经验、判断力的时刻。
很多重要的事都是因为一
拖再拖或事前准备不足，
而变成迫在眉睫
荒废这个领域将使第一象限
日益扩大，使我们陷入更大
的压力，在危机中疲于应付。
相反，如果多投入一些时间
在这，会有利于提高实践能
力，缩小第一象限的范围。
因为做好事先的规划、准备
与预防措施，很多急事将无
从产生。这个领域的事情不
会对我们造成催促力量，是
发挥个人领导力的领域。
浪费时间，所以不值得花时间在这
个象限。
我们花很多时间在这个里
面打转，自以为是很重要，
其实不过是在满足别人的
期望与标准:紧急不一定
重要
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢
•在其他员工面前赞扬一名员工
•写感谢信
•给全家写感谢信
•在公告板上张贴肯定的评论信
•通过电话或电子邮件发送口头表扬
•赞扬员工的努力
•说鼓励的话
低成本
•为员工支付午餐
•给予10元的现金
•举行球类比赛
•给予礼券
•发给员工T恤衫或帽子
•给予奖品
•颁发证书
•分发领章
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
执行型管理者最重要的品质:让下属觉得自己很重要
如果你想要权力，凡事超越
他们；
如果你要的是业绩，让他们
超越你！
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感
猴子管理第七法则：检查与指导能让猴子进化
• 1、 明确问题
– “我想和你谈一下XXX问题，因为……”
• 2、询问员工的想法
– “请向我解释一下这是怎么回事。”
• 3、征询员工的改进意见
– 问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
• 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
– “那么，我们如何改进……”
• 5、继续对工作成效的考查和反馈
人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望
的事情。
• 检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，
使得下属知道如何做事！
• 500强排名第一沃尔玛的管理风格
• －－仔细检查式的管理（让你精疲力竭的管理）
• 风险不对等是检查和监督的理由
猴子管理法七大法则
• 第一法则：锁定责任——建立一对一责任
• 第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子
• 第三法则：沟通职责和结果
• 第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养
• 第五法则：做重要而不紧急的事，养猴人才不会累
死
• 第六法则：养猴人也需要快乐
• 第七法则：检查与监督能让猴子进化
如何管理好猴子
• 4R帮助您成为专业的猴子管理大师
–R1: 明确结果
–R2: 锁定责任
–R3: 过程检查
–R4: 即时奖惩
4R第三方：企业的“廉政公署”，针对结果的“廉政公署”
• 4R第三方是企业的“廉政公署”，是针对结果的廉政公署，针对那
些“贪污”结果的行为进行监督；
• 4R第三方的职能：对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；
提醒承诺人按时兑现承诺；对没有按时兑现的承诺、非结果行为、
违反公司制度行为进行惩罚。
R3：检查与改进
R2：一对一责任
R1：结果承诺
R4：即时激励
周计划、日结果
周、月、年质询会
人人有事做
事事有人做
奖惩不过夜
人们不会做你期望的，
只会做你检查的
Thanks for your
watching
感 谢 指 教
