猴子管理法
猴子管理法
两条主线
主线一：培训
主线二：运营
两个基点
对人：公司的成长建立在员工成长基础之上
对事：我不相信
四大理念
结果导向
客户价值
百分百责任
商业人格
工具
日结果——日工作结果管控工具
周计划——周工作结果管控工具
YCYA ——重要紧急事项结果管控工具
管控日报——结果管控表
快乐痛苦日志（黄埔）——选取一件事情作为案例，分析得失，找解决之道
四大平台
个人战略平台
质询平台
分享平台
即时激励平台
五大入口
稀缺
开放
责任
PK
分享
执行前
执行中
执行后
一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套业务流程管理系统
R1,R2
R3
R4
猴子管理法
为什么上司总是没有时间，
而下属却总是没有工作？
猴子出场
地点：人力资源办公室
人物：hr总监刘总、招聘主管小李
事件：业务员的招聘
责任是一只猴子，一不小心就上身。
如果你不懂如何回答下属的请示，
一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，
不再有周末，不再有假日！
下属抛猴子绝招一
下属抛猴子的三大绝招之一
提问
下属经常会欢快地问你：
“你看该怎么办？”
“进行的怎样了？”
“嘿I 老板，你应该做出决定了吧?’
……
——这叫下属对上司的监督！
谁是上级？上司在为谁工作？
下属抛猴子绝招二
下属抛猴子的三大绝招之二
利用上司的成就感
你是这一行的专家呀，你看……
你看上次……你处理得多好，这次……
这件事情你亲自做，肯定会……
大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的
——这叫下属对上司的即时激励
谁是上级？谁在鼓励谁？
下属抛猴子绝招三
情景三
地点：公司质询会
人物：销售谢总，研发梁总，财务李总，采购谢总
事件：订单下降
下属抛猴子的三大绝招之三
混淆责任、找理由
……有问题。
……不配合，……
老板，你应该……
——这叫下属对责任进行调整
谁是上级？谁在给谁定责任？
只要是猴子，就喜欢到处跳
上司
下属
猴子明着跳到下属身上
猴子暗中又跳回上司身上
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
下属A
下属B
猴子明着跳到下属A身上
猴子暗中又跳到同事身上
猴子暗中又跳回上司身上
“下属很生气！后果很严重！”
当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。
第一，你让员工来监督你。
第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作
后果：
下属——挫折！沮丧！低效！
上司——完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！
学习猴子管理的基点
为下属负责
追赶下属
对下属感恩
猴子管理第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任
事前：
一对一明确责任，关键是做不到怎么办？
事中：
小心提问；
原则指导；
持续明确：这件事你来做；
事后：
即时奖惩；
要结果，不要理由！
下属可以在任何约定的时间向上司求助，然后可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
在偶尔需要上司采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。
如何面对下属想抛猴子
锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！
利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子；
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；
凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子
一般情况下，员工有5种工作方式：
你希望下属采取哪一种方式？
老板找我了吗？
1、等着被叫去做
头儿，您说，这件事我怎么做合适？
2、问应该做什么
经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…
3、提出建议，
然后采取最终行动
我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。
刚给你说的事情怎么样了？
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
是的，我会继续做下去，并向您汇报
不错，这是你自己想出来的吗？
专业的管理者如何禁止部属把责任推给你
请给我选择题，而不是问答题。
当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级
沟通什么：职责与结果
第一步：一起讨论你工作的内容
第二步：一起明确你工作的结果
第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等）
问题
上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责
下级 -上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当自己的养
执行原理：
不能一竿子插到底！
为什么不能“一竿子到底”？
那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！
猴子管理第五法则：检查与指导
1、 明确问题
“我想和你谈一下XXX问题，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见
问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
“那么，你如何改进……”
5、继续对工作成效的考查和反馈
猴子管理第六法则：真诚的让下属感到重要、快乐
零成本
说谢谢
在其他员工面前赞扬一名员工
写感谢信
给全家写感谢信
在公告板上张贴肯定的评论信
通过电话或电子邮件发送口头表扬
赞扬员工的努力
说鼓励的话
低成本
为员工支付午餐
给予10元的现金
举行球类比赛
给予礼券
发给员工T恤衫或帽子
给予奖品
颁发证书
分发领章
真诚地感恩、鼓励下属、不吝啬您的赞美
训练：连续一周去发现下属的优点，并现场进行正激励．将感受写进日总结中。
真实的执行故事：猴子放回去了
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工 800 多人，
湖南的分公司王经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。
我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。
学习完 “猴子管理法”后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。
这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。
小结
1、什么是“猴子”？
--“猴子”是责任。
2、“猴子”有什么特性？
-- “猴子”喜欢跳动。
3、如何来管理“猴子”？ -- 对下属负责，用4R方式
猴子管理法
即兴表演 现场PK
客户价值，结果导向，诚信开拓，追求卓越
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。 每个人的本性在重复一个永恒的主题，回避风险！
你应该对所有发生在你身上的事情感到忧心。你将会成为一个头号瓶颈。如果你对很多的人做出够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。
而这只是恶性循环的开端。你会觉得愧疚，所以，你接受更多的猴子；你的部属更加挫折，你觉得更加愧疚。
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手！”
所以，你就站在走廊上听着乔治当面将问题的来龙去脉向你说了一遍。他说你听，巨细靡遗地听他说着目前遭遇到的危机。
你为什么要听他说?因为你曾经做过他的工作，因为你觉得解决他的问题行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解。解决他的问题，让你从自己的问题中抽身放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外， 你的态度非常悲天悯人。你觉得他至少偶而有权利看着天才(你)如何解决问题，这是他工作上的“红利。”
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。
这件事你很了解，以至于能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。
当部属执行任务，其自由层级属于第一与第二层，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
他们过去有迹可循的记录会让你将责任分派出去——让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督部属的行动，所以你胜利
你要如何让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯?
首要工具便是“工作内容报告”。当然许多人对工作内容报告很感冒，因为他们过去对这种报告有过不愉快的经验。但是刮胡刀也曾让很多人兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经验。
工作内容报告真正目的在于写出每个人末被授权无所事事时，所必须完成的职务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛普通的职务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不置可否，便是逾越了他们的授权，因为他们没有权利对报告不置可否。决定无所事
事就跟决定做某件事一样重要。如果他们没有权利做出这种决定，他们别无选择必须要做事。
例如，迈克是我的部属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他第一项工作，他做了什么，他必须答复。至于第二项情况如何，他也答复我。到第三项工作时，我问他：“你进展的成果如何，迈克?”
他说：“我已经花了很多时间在那上面。”
我说：“我相信，迈克。不过你可以在时间洪流中留下一些足迹，好让我知道最近的状况?千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了!”
你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，便想进行考核的工作吗?除非老板可以看到绩效，否则根本没有绩效产生。
（周期性沟通）（季度制）
这个问题也无所谓对错，实际这背后是一个游戏规则的制定问题。作为总裁，你是游戏规则的制定者，你想要的结果是什么？是你的下属承担起责任，然后把结果做好，是不是？所以在游戏规则中，你就要明确，以后凡是在布置工作中不清楚的，全部是下级的责任。只要做错了，责任在你。这要这个游戏规则这样一定，你的下属就有足够的动力去吧任务搞清楚。这叫做责任下移。如果你的下属没有足够的动力去把事情搞清楚的话，如果你的下属本心就是想装糊涂，你说得再清楚有用吗？没用。
所以执行里面，最核心的问题无非就是解决一个让执行人进入责任状态的问题，如果执行人不进入责任状态，谈管理技能有用吗？没用。有一句话特别适合现在大部分企业里的员工，叫做“不是不能，是不想。”不是我们的员工没有足够的才华和能力，而是他们没有足够的动力去奋斗，这才导致了一家公司感觉到特别难推动的原因。很多总裁会跟我们讲，说我的团队就好像草原上的马群，有的马在摇头摆尾，有的马在吃草喝水，但就是跑不起来。我自己就感觉好像是重拳打在棉花上，有力也使不出。
这就又回到了我们的业绩定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。责任和原动力问题只能从心态入手解决，每个人内心里都有一扇门，这扇门之可能从内部开启。我们《黄埔后备干部训练营》上，将会给到个人战略、100%责任这样一些工具，去激活团队的原动力。
想象一下，如果你的团队里每一个人都在拼命追求自己的利益和自己的成长，你好不好管理？这样的团队最容易管理。相反的，最没有办法管理的是和尚，因为他无欲无求，色即是空、空即是色，他没有往前冲的动力，你有办法管吗？不仅不往前冲，他还要跟你争论对错，跟你较劲。当你的员工为了尊严跟你较劲的时候你怎么办？如果你的员工都对利益非常敏感，那就好办了，用利益进行管理是最简单的管理。
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工 800 多人，在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续6年销售额增长100%。章总通过《差距》认识姜博士，博士后来出版的《榜样》《真正的执行》都是在两天内读完，决定将《真正的执行》作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了《赢在执行》、《4C战略突破》《4R业务流程管理模式》并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别是从沈阳、湖南赶到深圳的。
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
