时间守恒定律
管理时间（ Time Management ）
受老板制约的时间——用于完成那些上司要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想做或同意做的工作。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
分为被下属支配的时间，和自由支配的时间
这些时间是用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——关门大吉。
猴子管理法
小品
猴子是怎样来的？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一
个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“早上
好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小王继
续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具
有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题
（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经
理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑
一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前
“猴子”在谁的背上
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：
进行的怎样了？
“你什么时候解决这件事情?”
“嘿I 老板，你应该做出决定了吧?’
“我们什么时候要采取行动?’
“我们什么时候做出决定?’
“你什么时候才能定夺?”
——这叫作监督！
谁是上级？经理在为谁工作？
3个问题：
1、什么是“猴子”？
2、“猴子”有什么特性？
3、如何来管理“猴子”？
“猴子”是责任，一不小心就上身了
责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。
只要是猴子，就喜欢到处跳
上司
下属
猴子明着跳到下属身上
猴子暗中又跳回上司身上
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
下属A
下属B
猴子明着跳到下属A身上
猴子暗中又跳到同事身上
猴子暗中又跳回上司身上
下属抛猴子的四大绝招：
提问
混淆责任
找理由和借口
利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导，你看这事怎么处理？
要么我等，要么你回答。
解题：
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案；
二是推卸责任。
所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任
直接教他怎么做，好吗？
解题：
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。
原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？
那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
抛猴子第二招：混淆责任
假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”。
你会怎么办？
抛猴子第三招：找理由和借口
。。。。。。
这事与我有什么关系？
是他的责任，不是我的责任。
。。。。。。。
找理由和借口
销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？
营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
抛猴子第四招：利用领导的成就感
案例
。。。。
经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？
小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？
经理：我考虑考虑，一会再告诉你！
小王：谢谢经理，再见！
。。。
怎么办？猴子管理法七大法则
第一法则：锁定责任——建立一对一责任
第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子
第三法则：沟通职责和结果
第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养
第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
第六法则：养猴人也需要快乐
第七法则：检查与监督能让猴子进化
猴子管理第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任
事前：
一对一明确责任，关键是做不到怎么办？
事中：
小心提问；
原则指导；
持续明确：这件事你来做；
事后：
即时奖惩；
要结果，不要理由！
锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！
利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子；
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；
凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子
一般情况下，员工有5种工作方式：
你希望下属采取哪一种方式？
老板找我了吗？
1、等着被叫去做
头儿，您说，这件事我怎么做合适？
2、问应该做什么
经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…
3、提出建议，
然后采取最终行动
我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。
刚给你说的事情怎么样了？
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
是的，我会继续做下去，并向您汇报
不错，这是你自己想出来的吗？
怎样让员工照顾好自己的猴子？
行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次：
(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。
(4)行动，但须立即请示(报告频率超
过例行性报告)。
(3)建议，等待裁示再行动。
(2)主动请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级）
占用上司的时间；挫折感
人尽其才
自我管理
自我领导
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。
让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！
当你提出困难时，请你提出三个解决方法，
然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级
沟通什么：职责与结果
第一步：一起讨论你工作的内容
第二步：一起明确你工作的结果
第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等）
I
II
定结果
定措施
定责任人
计划
过程措施
CSF
渠道l 1
–
–
1
5
指标1 …
指标2 …
指标3 …
… …
现有产品
新市场
承诺
结果清楚
关键措施得当
双方承诺，责任到人
现有市场
新
产品
收入目标
收入目标
收入目标
收入目标
III
问题：
上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责
下级 -上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当自己的养
执行原理：不能一竿子
插到底！
为什么不能“一竿子到底”？
那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！
重要
紧急
重要， 非紧急
重要，紧急
一
四
二
三
非重要，非紧急
非重要，紧急
请在纸上画下这个图
领导者的时间应该放在哪里？
领导应该多做第二象限的事情
重要程度
紧急程度
低
高
低
高
一
二
三
四
考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫
荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。
浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。
我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
说谢谢
在其他员工面前赞扬一名员工
写感谢信
给全家写感谢信
在公告板上张贴肯定的评论信
通过电话或电子邮件发送口头表扬
赞扬员工的努力
说鼓励的话
低成本
为员工支付午餐
给予10元的现金
举行球类比赛
给予礼券
发给员工T恤衫或帽子
给予奖品
颁发证书
分发领章
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
执行型管理者最重要的品质:让下属觉得自己很重要
如果你想要权力，凡事超越他们；
如果你要的是业绩，让他们超越你！
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感
猴子管理第七法则：检查与指导能让猴子进化
1、 明确问题
“我想和你谈一下XXX问题，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见
问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
“那么，我们如何改进……”
5、继续对工作成效的考查和反馈
人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。
检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！
500强排名第一沃尔玛的管理风格
－－仔细检查式的管理（让你精疲力竭的管理）
风险不对等是检查和监督的理由
案例：巴林银行事件
英国巴林银行是一个有着233年历史、在全球范围内掌管着270多亿英镑的老牌银行。但1995年2月26日，英格兰银行却宣布了一条震惊世界的消息：“巴林银行因经营不善，将申请资产清理” 。
昔日的明星交易员李森，给巴林银行带来了亿英镑的巨额损失，把巴林银行送进了坟墓。最后只得被荷兰某集团以一英镑的价格,象征性地收购了。
最核心的原因就是缺乏监督和检查机制。
真实的执行故事：猴子放回去了
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工 800 多人，
湖南的分公司王经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。
我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。
学习完 “猴子管理法”后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。
这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。
小结：
1、什么是“猴子”？
--“猴子”是责任。
2、“猴子”有什么特性？
-- “猴子”喜欢跳动。
3、如何来管理“猴子”？ --4R方式
猴子管理法七大法则
第一法则：锁定责任——建立一对一责任
第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子
第三法则：沟通职责和结果
第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养
第五法则：做重要而不紧急的事，养猴人才不会累死
第六法则：养猴人也需要快乐
第七法则：检查与监督能让猴子进化
如何管理好猴子
4R帮助您成为专业的猴子管理大师
R1: 明确结果
R2: 锁定责任
R3: 过程检查
R4: 即时奖惩
4R第三方：企业的“廉政公署”，针对结果的“廉政公署”
4R第三方是企业的“廉政公署”，是针对结果的廉政公署，针对那些“贪污”结果的行为进行监督；
4R第三方的职能：对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；提醒承诺人按时兑现承诺；对没有按时兑现的承诺、非结果行为、违反公司制度行为进行惩罚。
R3：检查与改进
R2：一对一责任
R1：结果承诺
R4：即时激励
周计划、日结果
周、月、年质询会
人人有事做
事事有人做
奖惩不过夜
人们不会做你期望的，
只会做你检查的
Thanks for your watching
感 谢 指 教
为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为，老板与组织所指派的任务有惩罚执法在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了最主要的考虑因素。
管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决部属占用的时间比例——亦印消除“往上指派的工作”(upward delegation)，他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务， 其方法为：(1)让老板对他们的能力有信心； (2)建立同业与协作团体的合作关系，这些做法都需占用管理者的可支配时间。
大多数管理者浪费许多部属占用的时间，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上猴子”为比喻，检查部属占用时间的发生原因以及管理者的应对之道。
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。 每个人的本性在重复一个永恒的主题，回避风险！
有些下属还希望通过提问得到关注－－婴儿心态；多讲一些鼓励和肯定的话，表示重视。
寻求答案：一种可能是偷懒，不愿意想；一种可能是想不出来；还有一种可能是拿不准，想得到确认；
有些下属还希望通过提问得到关注－－婴儿心态；多讲一些鼓励和肯定的话，表示重视。
寻求答案：一种可能是偷懒，不愿意想；一种可能是想不出来；还有一种可能是拿不准，想得到确认；
还有，当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。
部属向管理者报告时，惟一的正确发言方式就是：“我有问题。”如果他说的是：“我们有问题。”那么，他就是越俎代庖。何以见得?因为他们不能代替老板发言。老板是团队之首，其他的人只是成员。除非这句话由老板来说，否则这绝对不是“我们”的问题。在老板说：“我们有问题”之前，问题都属于员工。猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上，除非，猴子下定决心要跳到别人身上。
因此，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是：问题是什么？以及谁有问题？问题属于谁？如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有?他们。这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。不要让指派造成问题，不必凡事指派。大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此?因为他们天天四处闲晃，无所亭事；接着，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的部，属背上时，其痛苦犹如撕下黏在毛茸茸腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦!如果你没让猴子跳上来，你就不必把它捉回去。
我可以想像你现在脑海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早会发生什么事情。有些部属能轻易地把你骗倒，你知道这些人是谁。你迫不及待，希望明天一早到办公室时，能给其中一个人机会，让他把猴子放到你背上，一如往常他们经常对你做的那样。
你在走廊上走着，遇见了戴维。你正等着他上钩，因为他以前做过往上委派任务这档子事。他对你说： “嗨!老板。我们有问题。”
你立刻打断他的话说：“戴维，你说什么。”他回答：“老板，我们有问题。”
你继续说：“戴维，我们从来没有过问题。事实上，我们现在也没有问题；如果我过去曾经处理过，我们将来再也不会有问题。现在，倒不代表着现在没有问题，当然会有问题存在，否则你也不会提出来。你所提的问题都很重要，我也希望你能继续这么做。我很乐意花时间和你讨论这些问题。”
“现在，我们就在走廊上讲清楚，现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁——你还是我。如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。”
每当你稍微离席返回办公室时，你发现什么?你发现当你四处从部属身上抓猴子时，你的上司也没闲着。你的上司正不断孕育猴子。现在，他正准备生个双胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。所以，在你的公文夹、信箱或是电子邮件档案夹里，你会发现上司丢给你成群结队的猴子——一堆“来办公室找我”“这是什么?”“请提交””继续”等留言。
现在，你有老板吩咐下来的工作要做，也有部属给你的工作要做——可是你却没有那么
多的时间完成这两组任务。试问这两组猴子中，须优先处理的是哪一组?姑且不论其中牵涉到哪些利益。你的桌上可能摆着心上人的照片，你对地位商下也很敏感。如果不去考虑其中所牵涉的利益，噼一组猴子必须优先处理?不用说，当然老板的猴子优先，其他的事情稍后再说。无论老板的猴子有多么琐碎，它们还是先得到你的注意。
如果你还是大惑不解，不妨这么想：你对部属承诺的事情，若无法达成时，那就是“延迟”；如果老板希望你做的事情，你没有做到的话，那可不是“延迟”——情节会严重许多，那是·不服从”。如果你是个事业心很强、小心谨慎的管理者，而且必须在“延迟”与“不服从”之间两者择其一，你会选择噼一项?你会选择“延迟”甚过“不服从”，这就是为什么往上攀升的猴子很容易被拖延。
你将如何摆脱延迟?很简单，抓起所有部属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做的话，你的罪名是 “延迟”；接着，把它们交给你的部属。如果他们不处理的话，就是“不服从”
每当你稍微离席返回办公室时，你发现什么?你发现当你四处从部属身上抓猴子时，你的上司也没闲着。你的上司正不断孕育猴子。现在，他正准备生个双胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。所以，在你的公文夹、信箱或是电子邮件档案夹里，你会发现上司丢给你成群结队的猴子——一堆“来办公室找我”“这是什么?”“请提交””继续”等留言。
现在，你有老板吩咐下来的工作要做，也有部属给你的工作要做——可是你却没有那么
多的时间完成这两组任务。试问这两组猴子中，须优先处理的是哪一组?姑且不论其中牵涉到哪些利益。你的桌上可能摆着心上人的照片，你对地位商下也很敏感。如果不去考虑其中所牵涉的利益，噼一组猴子必须优先处理?不用说，当然老板的猴子优先，其他的事情稍后再说。无论老板的猴子有多么琐碎，它们还是先得到你的注意。
如果你还是大惑不解，不妨这么想：你对部属承诺的事情，若无法达成时，那就是“延迟”；如果老板希望你做的事情，你没有做到的话，那可不是“延迟”——情节会严重许多，那是·不服从”。如果你是个事业心很强、小心谨慎的管理者，而且必须在“延迟”与“不服从”之间两者择其一，你会选择噼一项?你会选择“延迟”甚过“不服从”，这就是为什么往上攀升的猴子很容易被拖延。
你将如何摆脱延迟?很简单，抓起所有部属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做的话，你的罪名是 “延迟”；接着，把它们交给你的部属。如果他们不处理的话，就是“不服从”
每次这位经理答应帮助解决下属的问题时，经理就不知不觉替下属背上了猴子，心甘情愿地变成自己下属的下属。这样，经理忙着替下属喂养猴子，而下属则无所事事。 。。。。。每天去问建议，
当部属执行任务，其自由层级属于第一与第二层，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
他们过去有迹可循的记录会让你将责任分派出去——让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督部属的行动，所以你胜利
当部属的自由程度属于第一与第二层时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难问题。这是部属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。
当部属执行任务，其自由层级属于第一与第二层，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
他们过去有迹可循的记录会让你将责任分派出去——让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督部属的行动，所以你胜利了。
你要如何让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯?
首要工具便是“工作内容报告”。当然许多人对工作内容报告很感冒，因为他们过去对这种报告有过不愉快的经验。但是刮胡刀也曾让很多人兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经验。
工作内容报告真正目的在于写出每个人末被授权无所事事时，所必须完成的职务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛普通的职务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不置可否，便是逾越了他们的授权，因为他们没有权利对报告不置可否。决定无所事
事就跟决定做某件事一样重要。如果他们没有权利做出这种决定，他们别无选择必须要做事。
例如，迈克是我的部属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他第一项工作，他做了什么，他必须答复。至于第二项情况如何，他也答复我。到第三项工作时，我问他：“你进展的成果如何，迈克?”
他说：“我已经花了很多时间在那上面。”
我说：“我相信，迈克。不过你可以在时间洪流中留下一些足迹，好让我知道最近的状况?千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了!”
你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，便想进行考核的工作吗?除非老板可以看到绩效，否则根本没有绩效产生。
（周期性沟通）（季度制）
这个问题也无所谓对错，实际这背后是一个游戏规则的制定问题。作为总裁，你是游戏规则的制定者，你想要的结果是什么？是你的下属承担起责任，然后把结果做好，是不是？所以在游戏规则中，你就要明确，以后凡是在布置工作中不清楚的，全部是下级的责任。只要做错了，责任在你。这要这个游戏规则这样一定，你的下属就有足够的动力去吧任务搞清楚。这叫做责任下移。如果你的下属没有足够的动力去把事情搞清楚的话，如果你的下属本心就是想装糊涂，你说得再清楚有用吗？没用。
所以执行里面，最核心的问题无非就是解决一个让执行人进入责任状态的问题，如果执行人不进入责任状态，谈管理技能有用吗？没用。有一句话特别适合现在大部分企业里的员工，叫做“不是不能，是不想。”不是我们的员工没有足够的才华和能力，而是他们没有足够的动力去奋斗，这才导致了一家公司感觉到特别难推动的原因。很多总裁会跟我们讲，说我的团队就好像草原上的马群，有的马在摇头摆尾，有的马在吃草喝水，但就是跑不起来。我自己就感觉好像是重拳打在棉花上，有力也使不出。
这就又回到了我们的业绩定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。责任和原动力问题只能从心态入手解决，每个人内心里都有一扇门，这扇门之可能从内部开启。我们《黄埔后备干部训练营》上，将会给到个人战略、100%责任这样一些工具，去激活团队的原动力。
想象一下，如果你的团队里每一个人都在拼命追求自己的利益和自己的成长，你好不好管理？这样的团队最容易管理。相反的，最没有办法管理的是和尚，因为他无欲无求，色即是空、空即是色，他没有往前冲的动力，你有办法管吗？不仅不往前冲，他还要跟你争论对错，跟你较劲。当你的员工为了尊严跟你较劲的时候你怎么办？如果你的员工都对利益非常敏感，那就好办了，用利益进行管理是最简单的管理。
请在纸上画下这个图
我们首先要做什么事，当然是重要且紧急的事。但如果一个人经常在做第一象限里的事就会非常累，比如上面提到的生病开刀，你要天天去，受的了吗？还有象救火，重要紧急，可是，天天这样，可以吗？而锻炼，定期检查身体，安装防火措施就是重要但不紧急的事，然而做好了这些事，就能保证不要天天去上医院开刀。所以要多花时间在第二象限里。比如4R，能提高公司，个人的管理能力，重要，但不紧急
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？” 沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。 检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。
巴林银行的内部审计极其松散，在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。此外，他在新加坡有一批追随者。一位交易员说：“当所有迹象表明应当卖出时，他却把行情抬得更高，而本地的交易员都跟着他走。”每天开市前，所有的交易员都会打听里森将会如何做，然后学着做。他在新加坡的顶头上司对他是如此信赖，以至于放弃了对他的任何监察。里森用剪刀、胶水和传真假造花旗银行有5000万英镑存 款，也没有人去核实一下花旗银行的账目。
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业企业，公司现有员工 800 多人，在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续6年销售额增长100%。章总通过《差距》认识姜博士，博士后来出版的《榜样》《真正的执行》都是在两天内读完，决定将《真正的执行》作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了《赢在执行》、《4C战略突破》《4R业务流程管理模式》并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别是从沈阳、湖南赶到深圳的。
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
