中国石化公司营销培训卓越的定价策略.ppt

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营销培训 卓越的定价策略 培训总体安排 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 定价策略要点 定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 • 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面 你将怎么办？ 季度销售额千万元 1998年 1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售 假如你负责财务、市场、销售或生产 财务副总裁： 除非我们很快采取一些措施，否则 本季度的销售额将比计划减少10- 20% 市场副总裁： 我们需要将全线产品降价5%，才能 在经销商那里保持我们的市场定位 销售副总裁： 市场竞争非常激烈。5%的降价将 帮助我的销售代表提高销售量 生产副总裁： 如果我们无法提高一些工厂的订单数 量，我就必须开始削减成本了。降价 有助于增加订单。 请您思考的问题 如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？ 在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？ 定价是增加利润最强有力的杠杆 1997年，S&P1000家大企业平均损益结构 固定成本 % 固定成本 % 变动成本 % 营业额 100 101 价 格 提 高 1% 利 润 增 加 % +1= 资料来源：Compustat 定价无疑是增加利润最强有力的杠杆 价格% 可变成本% 营业额% 固定成本 % 改进1% 运营利润提高% 根据S&P1000家企业平均财务数据计算 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一 惊 根据S&P1000家企业平均财务数据计算 % +% 变动百分比 价格降低 保持损益平衡所 需的销售额 在很多公司，价格度没有得到良好的管理 其中一些原因如下： •过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财 务回报 •人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 •价格问题没有被系统地研究分析 •错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 •第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理 定价策略要点 定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 • 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面 战略层面的供需平衡 需要研究： •产能的变化 •需求的变化 •替代品的威胁 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平 产能：百万单位 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 竞争者1 竞争者2 竞争者3 竞争者4 竞争者5 市场价格 行业利润 可变成本：元/个 产能增加可能导致市场价格下降 产能：百万单位 可变成本：元/个 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 竞争者1 竞争者2 竞争者3 竞争者4 竞争者5 老市场价格 行业利润 新市场价格 市场结构影响定价自由度 提价潜力增加 主要竞争对手数量 竞争对手成本结构 需求增长 固定/可变成本比利 过剩的生产能力 客户基础 客户供应成本的比例 市场进入的壁垒 市场推出壁垒 很少 很多 相同 不同 速度快、稳定 速度慢、不稳定 低 高 低 高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行业竞争驱动因素同时影响着定价结果 合同规模/时间长度 忠诚度/更换供应商的成本 产品区分程度 价格对客户的透明度 价格对竞争对手的透明度 处罚机制的可信度 价格/战略的连贯性 小 大 高 低 高 低 低 高 高 高 高 低 低 低 提价潜力增加 “自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业 的行为 创造价值，锁定、 抵御 争取 开发、强调自己 的产品更好 跟随，温和地报 复 锁定，严厉报复 锁定，可能放弃 创造价值，锁定、 抵御 争取 跟随，可能进行 较温和的报复 客 户 竞 争 对 手 新 业 务 客户 两者 竞争对手 “自然拥有者” 现 有 供 应 商 自然拥有者的销售和市场策略的解释 抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在 利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争， 操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的 种类，并提高销售量。 争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问 题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保 持“最后决定”的权利（“last look” right)。 跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同 的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发——建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。 新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户 将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。 在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素 • 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？ • 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？ ——市场信号 ——联合购买新的及其设施 产品/市场策略 需要研究的因素： •与竞争对手相比，真正价值定位 •客户对于产品性能的感知 •竞争对手的价格 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 竞争对手A 竞争对手E 竞争对手B 价值性能平衡线 客户价值=感知的利益—感知的价格 价值图预言了市场份额的变化 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 竞争对手A 竞争对手E 获得市场份 额的厂商 客户价值=感知的利益—感知的价格 丢失市场份 额的厂商 价值图表要求准确地了解客户的感知 A C B 厂 商 感 知 的 价 格 厂商认为的客户利益 A C B 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 价值上处于劣势的厂商可能的策略 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 竞争对手A 3、再降低部 分价格的同时， 提高客户利益 1、保持价格水平， 但提高客户感知的 利益2、保持客户感知 利益的同时，降 低价格 请根据以下的因素 选择将利益最大化 的手段： •提供额外的客户 利益所需的成本 •降价对利润率/销 售额的影响 •竞争对手预期的 反应 加之处于有事厂商的可能对策 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 1、维持，在现 有价格水平上增 加市场份额 3、保持现有 客户感知利益， 提高价格 2、保持价格水平， 降低客户利益及相 关成本 4、结合使用提高 价格和降低客户利 益的手段 请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段： •降低客户利益后， 成本降低的空间 •提高价格对利润 率/销售量的潜在 影响 •竞争对手预期的 反应 价值性能平衡的厂商 客 户 感 知 的 价 格 客户感知的利益 1、维持原状 2、提高价格和客 户感知的利益，向 高端市场发展 3、降低价格和客 户感知利益，向“ 低端市场”发展 请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段： •提供/降低客户利益 的成本 •如果价格变化，对 利润率/销售量的潜 在影响 •竞争对手预期的反 应 •在不同的价格/客户 利益点上，可呼吸 份市场的规模和增 长速度 根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的 机会确定不同的价格策略 逐步提价 锁定 大力提价 现货价交易 利 润 贡 献 高 低 更换供应商的机会 小 大 引发价格战的各种因素 价格战的 可能性法规开放 主要客户 有交叉 客户期望值 高固定成本 产能扩张 业内大户 缺乏经验 众多竞争 对手 卓越定价 价格策 略根据竞 争环境、对手行 为以及行业变化确定 总策略 确定大方向 客户小 组工作重 点放在所有 对定价有影响 和能决策的人身 上 客户策略 细分、有针对 性地宣传产品 管理/监督 对定价人员经 常考量 定价流程 支持要素 管理报告 向高层提供有 分析结论的信 息 信息控制系统 及时全面提供 关键信息 谈判技巧 及时推广个 人最佳经验 决策辅助工 具 种种分析手 段来辅助定 价决策 激励 明确落实、 奖励、引 导 量化客户价值——钢铁行业的示例 资料来源：Conjoint results 355 竞争对 手价格 供货时 间 + 废品率 + 商业服 务 + 所有其 他服务 362 350 12 8 客户 利益 客户 价格 优势 通过提供优异 的服务，提高 价格的潜力 总潜力 20美元 通过市场调查决定 交易层面 需要研究的因素 •所有的价格组成部分 •价格变动的幅度 •价格变动的来源 •客户如何比较价格 标价是衡量价格吸引力的错误尺度 标价 “口袋”价格的下降 数量折扣 竞争折扣 发票价格 运输仓储 信用条款 年终返利 “口袋”价格 口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格 成交价格的利润率衡量真正的订单利润率 占发票价格的百分比 标价 发票价格 “口袋”价 格的利润率 “口袋”价格 数量 折扣 将奖金与 利润挂钩 收取全部 运输成本 标准产品 成本 超宽 损失 在标价中 留出富余 规格苛刻 度成本 “口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值 4-6 0-15 标价 发票价格 0-3 2 0-2 0-6 0-5 4 “口袋”价格 0-5 100% 74-96 53-94 经销 商折 扣 竞争 折扣 大订 单折 扣 客户 自行 提货 折扣 现金支 付折扣特别 延期 付款 条款 年度返 利 数量返 利的例 外 联合 广告 运输 占 标 价 的 百 分 比 耐用消费品的示例 通过将发票不显示的折扣转移到发 票上，销售额增加了21%，而没有 任何真正的成本增加 “口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃 惊 -10到 -8 -8- -6 -6- -4 -4- -2 -2-0 0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 10-15 15-20 20-25 >30 提高客户的利润率 •提高价格 •改变“口袋”价格 的组成部分 •改变产品组合 占发票价格的百分比 提高进入高利润客户和潜在客户的机会 •积极寻找客户 •制定严格的数量返利政策 •降低标准产品的价格 25-30 特种钢材的举例 根据客户“次好”选择定价，以避免过度让 利 钢铁产品的示例 客户的“次 好”选择 进口平价 本地钢铁行业竞 争对手的价格 （以及经济型） 替代钢铁产品的 价格 对客户的实际经 济利益 举例 •将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采 取区分策略 •适用于低端产品（例如彩色涂层钢材） •将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成 本考虑在内 •对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到 实际客户经济利益的水平 最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和 规格 钢铁产品示例 2-1/2英寸圆形钢管的强错 范围与每吨价格 误差范围：英寸 厂商 主要竞争对手 过度让利 造成“口袋”利润差别的主要原因 •客户导致的差别： ——客户的规模 ——客户的采购程序 ——不平均的客户价值 •竞争对手导致的差别 ——不平均的竞争激烈程度 ——特定的低价竞争对手 •厂商导致的差别 ——价格结构 ——“服务成本”的差别 ——制造成本的差别 ——销售代表不平均的销售技能 卓越执行定价策略——三个层面上的价格管 理 定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 • 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面 定价中的输家和赢家 输家的做法 赢家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定 价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间 定价就是管理交易活动 只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业 价格水平 定价方面世界最佳典范 不佳表现 最佳表现 对关键供求以及成本去时不甚了解 沿袭过去一成不变 对价格/性能比不甚了了，导致经常 的市场定位失误 仅根据成本制定新产品价格 根据销售额确定客户和产品的吸引力 对整个行业以及细分市场的了如指掌 系统的不断完善的市场细分 对竞争对手和细分市场知己知彼 基于事实全面分析和理解性能价值比 根据实际利润来确定 销售队伍效率管理 中国化工进出口总公司 四天培训研讨会总体结构 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 提高销售有效性包括以下几个方面 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 制定有效的关键客户战略是提高销售业 绩的前提 步骤 1.确定主要顾客群及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定目标客户群 常用的划分客户群的方法 客户状态 规模 现有客户 新增客户 普通居民 用户 中小型企 事业单 位、机关 大型企事业 单位、机关 工具 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定每一目标客户群的规模 整体市场细分 实例：电子行业 50% 30% 20% 100% 客户类型 关键购买因素利润贡献 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 • 尖端技术 • 按客户需要定制 • 领先市场 • 达到规格 • 价格具有竞争力 • 较短的交货时间 • 需求不稳定 第二步：制定清晰的目标 -寻找提高销售业绩的机会 工具 • 提高现有客户的使用率 • 交叉销售其他产品或服务 • 提高价格或改善产品组合 • 排除不赢利的客户和地价值服务 • 什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用 • 何地？地理位置？ • 什么产品或服务？ 现有客户 提高现有客户 的使用率 新增客户 第二步：制定清晰的目标 -量化提高业绩的机会 确定销售潜力 工具 差距 潜在业务 销售 非相关产 业的新客 户 排除不赢] 利的客户 和低价值 服务 现有业务 提高现有 产品的使 用率 核心产业 的新客户 交叉销售 其他产品 提高价格/ 改善产品 组合 现有客户 新客户 新 客 户 现 有 客 户 第二步：制定清晰的目标 -对机会进行优先顺序 工具 伺机而动 马上行动 搁置 计划出击 增加现有 产品的 份额 排除不赢利 客户 交叉销售 其他产品 价格上涨 新客户 大 小 大小 成功 的可 能性 取得的成果 第二步：制定清晰的目标 实例：电子行业 整体市场细分 50% 30% 20% 100% 客户类型 普及率利润贡献 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 现有份额 % 目标 % % % % 5—15% 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 — 目标 技术复杂型客户 领先市场 优势 价格 • 保证每次送货且及时交货 • 质量第一 • 产品完全适合您的流程和设计 支付较高的价格 • 2倍于标准产品的价格 • 价格比竞争对手高出10—15% 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 — 目标 一般客户 达到产品或服务的要求 优势 价格 • “我们可以达到您对规格的要求” • 及时交货 • 质量有竞争力 支付有竞争力的价格 • 于同类产品在价格上保持一致 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 过去的IBM 目标 大公司的MIS主管 优势 价格 • 安全— “不会输的赌注”，因为： — 可靠的设备 — 按用户具体需求设计的设备 — 维修人员对故障的反映迅速有效 • 稍高于同类设备 • 非最尖端技术 “今晚你可以好好睡了” 第四步：定义销售人员的角色任务 技术复杂型客户 价格 • 关注市场及市场价格的变化 • 根据现有生产能力投标 实例：电子行业 • 真正了解客户的实际工作 — 听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见 — 保证充分的问题定义 — 文件过目，保证一致性 — 沟通和强化价值定义 提高效率和增进效能 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 效率 效能 造成“销售损失”的原因 100% 10% 30% 25% 35% 未接触客户 接触但未认真对待 认真对待但 未达成销售 效率市场总目标 有待提高的方 面： 实际完成的销量 效能 效率/效能 提高效率，增加客户覆盖面 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 现有销售人员有效率的配置 主要原则： • 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的 途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的 成功或失败来量化 • 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改 进的速度方面，它要快于效能 • 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，— “好 钢花在刀刃上” • 宏观效率也与销售人员的编制有关 — 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户， 且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造 成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲置一样 浪费了资源 • 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接 触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等 效率的含义 微观方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 宏观方面： 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？ 客户对象正确吗？ 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 产生收入的活动 • 面对面的销售拜访 • 客户规划 • 提议 与产生收入无关的活动 • 交通 • 行政 • 纠错 • 培训 • 人事 40 — 50% 15 — 25% 普通的销售队伍 业绩好的销售队伍 提高微观效率的工具 — 销售人员工作时间表 销售人员工作时间明细表 1 4 3 26 2 1 5 26 21 2 10 7 3 40 5 5 5 5 20 10 9小时 10—11小时 百分比 后续拜访 处理问题 交通时间和等待 独自吃午餐几个人的时间 会议及其他 理想的 撰写报告 当前的 客户计划 1. 增加总时间 面对面的销售拜访 报价准备/订货单 项目规划 2. 增加规划时间 4. 减少处理问题 的时间 — 整顿订单管 理和发货流程 — 增加行政方 面的协助 3. 增加面对面 销售的时间 5. 排除不必要 的报告 通过调整资源分配来提高宏观效率 资源分配 谁应该成为重点？ 大型跨地区 的客户 中兴独立的 客户 小型夫妻店 （通过分销商） 每月2次 每月4次 2小时 3小时 80 80 每月2次 每月2次 1小时 1小时 520 520 每月2次 每3个月1次 小时 20分钟 2，000 2，000 拜访频率 X每次拜访时间X 目标客户数 = 所需的资源 目前 调整分 配以后 320 960 1，040 1，040 2，000 222 3，360 2，102小时数/月 A B C 增进销售效能，提高客户利用率 关键客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 关键客户规划 销售人员效能 主要原则： • 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期） 决定的 • 要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致 • 销售方式主要取决于销售的类型 — 交易型、关系型和合作型。每个类型所需 的技能都不同 • 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 — 了解客户的主要需求 — 吸引买方 — 识别买方在购买周期中的位置 • 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务 的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 • “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规 划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品 和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 四天培训研讨会总体结构 3.应当首先培养 什么技能？ 2.模范的销售模 式是什么样子？ 1.什么是典型的 购买周期 认识需求 评估方案实施 解决问题 需求 方案 问题 实施 价值定位 模范的表现 价值 定位 • — • — • — • — • — • — • — • — 决策 2—3年内的重要性 高 低 中 绩效 4 25 1 3 7 6 低 中 高 优秀销售员举例 评估可 选择方案 消除顾虑 识别需求 实施 价值 • 只说明产品技术信息 • 重点说明产品如何能帮助医生 而不是产品自身特点 • 一味推销 • 搬出产品介绍来解释价格 • 推销演示形同背书 • 说不出与竞争者的区别 • 询问对方有无问题 • 帮助医生建立产品信心 • 演示重点突出产品如何突到 或超出期望值 • 展示产品的独特面 • 对于顾虑故意回避 • 向医生简单打保票 • 主动询问医生的顾虑 • 安排医生向现有满意 用户了解情况 • 提供技术培训 一般表现 优秀表现 健康科学 定义技能 — 实例 探求合作的可能性 确保第一次尝试的成功 明确表达建立伙伴关系的意愿 促成更多合作 通过彼此间紧密的合作，我们 能够创造一个巨大的市场，并使 双方的销售额都大幅度增加 • 想象力 • 表达能力 • 内部沟通能力 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 关键技能 • 简化问题能力 • 聆听能力 • 创新的激情 • 鉴别机遇的能力 • 利用资源能力 • 跟进能力和项目管理能力 • 对目标按优先等级排序能力 • 建立和谐的工作模式能力 • 解决冲突能力 四天培训研讨会总体结构 技能图 技能 长度= 优先权的大小 2—3年内的重要性 高 低 中 5 6 4 1 7 9 低 中 高 2 8 3 当 前 绩 效 水 平 实例： 1. 全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘 要求 2. 说明效益并加以量化 3. 接触关键的决策者和其他有影响力的人， 4. 对他们施加影响 4. 赢得接触高级主管的机会 5. 保持内部系统的正常运转 6. 高校的磋商价格 7. 建立巩固的商业关系 8. 客户计划 9. 针对竞争对手进行销售 招聘、培训、指导也是重要环节 关键客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 关键客户规划 招聘和培训的关键原则 • 造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： — 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性） — 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业 知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） • 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 • 如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决 • 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边 干边学、日常岗位培训来强化 招聘和培训原则（续） • 招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使 用才能充分发挥效力 — 招聘本身并不能解决所有的问题——没有人一招聘进来就拥有所有 所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是 非常重要的，事先必须定出明确标准 — 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素 质的人进行培训是一种资源浪费 — 培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 — 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 — 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的 效果 能力/态度矩阵分析 对目前销售人员的摸底 百分比 能力 5 15 10 45 5 20 具备能力 不具备也学 不会 尚不具备 但能学会 不愿意 愿意 态度 我们现有销售 队伍状况如何？ 举例 能力/态度矩阵分析 对目前销售人员的摸底 能力 引导、传教培训 奖励、强化、培 训 鼓励并积极培训 积极培训 招聘替换 更换岗位 具备能力 不具备也学 不会 尚不具备 但能学会 不愿意 愿意 态度 通过何种举措 来改进业绩？ 举例 培训方面的最佳典范 1. 在职业生涯是不断培训和发展 2. 有针对性地弥补技能上的缺陷 3. 及时培训 4. 根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训 5. 有的放矢的进行教学 6. 强调自身的学习动力而不是从外部加压 7. 担任“教员”是人才上进的重要途径 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举 例 第一周 前3个月 第二年 第三年工龄 培训内容 熟悉情况 销售技能培训 大学一级 在职培训 产品推出会 大学二年 方式 所需能力 集中课 堂培训 分区域课 堂培训 手把手 培训 集中课堂 培训 集中课堂 培训 集中培训 • 公司文化 • 外语能力 • 基本销售 技能 • 销售说明力 • 处理投诉 能力 • 销售计划 能力 • 自我展示 能力 • 客户管理 能力 • 全面质量 管理 • 时间长度 • 分销商管 理 • 财务 • 市场开发 • 沟通 • 处理客户 投诉 • 接单、发货 • 店面管理 • 分销商管理 • 领导能力 • 产品知识 • 促销活动 组织 • 柜当面积 管理 • 高级商业 知识 • 财务 • 市场开发 • 电脑 • 领导 • 言传身教 时间 1周每次1天1周 每周2~3次1周每个课题半天 为什么需要传教和强化？ 培训 资料来源：美国培训与发展协会 引 进 时间 一个月内 丧失87% 13% 新技能 必须有强有力的激励机制 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 激励机制的关键原则 • 薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到 位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 • 薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员； （3）激励引导正确行为 • 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位 • 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效） 通过关键客户规划真正地落实对关键客户的 有效管理 客户战略 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 报酬及奖励 客户规划 必须了解客户的需求和优先事项 客户需求和优先事项 业务战略 • 以有序的方式就客户需求、高 级管理层和关键职能部门进行 沟通 • 协助内部职能部门根据客户需 求进行优先排序及抓住重点 • 通过提供反馈机制提高客户项 目小组的业绩 • 量化优先客户的销售潜能并确 定对组织的启示 • 增加对新兴市场趋势的了解 • 确保客户经理了解业务战略 • 确保制定高质量的客户战略 • 培养客户小组的技能 • 确保设立可衡量的目标，并 制定出具体的行动计划 • 指导客户小组的人事调动 • 提供与优先客户共同参与的 规划会议大纲 客户计划 客户计划 • 将客户需求与 战略联系起来 • 将业务战略与 客户小组的工 作及目标联系 起来 成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则 重点 资源分配 员工参与程度 目标 价值定位 高级管理人员的角色 客户角色 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩 根据机会与预期回报投入资源 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 客户规划的内容 客户规划的构成 大约的页数 备注 1. 总摘要 1 • 总结战略、目标和风险 2. 战略选择 1—2 • 利用市场趋势（全行业、特定客户和技术） • 为客户增值的机会（使客户更成功） • 对客户进行优先排序（使我们更成功） • 利用竞争对手的弱点 3. 业务风险 2—3 • 竞争对手的优势和行动 • 技术和其他趋势对竞争能力的影响 • 强化我们缺乏经验的领域 客户规划的内容（续） 客户规划的构成 大约的页数 备注 4. 客户目标 2—3 • 财务（收入、贡献率、客户管理费用） • 客户份额（按平台和地区划分） • 业务/产品组合 • 营运业绩/等级 • 具体的目标业务机会 5. 客户小组行动计划 （5年期概略规划和 1年期详细计划） 2—4 • 建立关系 • 关键的平台或项目方案 • 解决问题和培养能力 • 衡量进度的标准 6. 客户小组的成员和需要 2 • 职能和责任 • 资源和预算 • 来自其他职能部门的投入 • 客户小组成员的个人发展 7. 财务预测 （5年） 2—6 • 按年度、地区和平台划分 8. 附录 • 相关资料 客户规划的内容（续） 举例：相关资料 第一部分：客户信息 1.整体战略 2.财务业绩 3.市场业绩 4.产品战略 5.制造信息 6.采购战略 7.供应商 8.采购决策流程 9.组织结构和关键 决策者 10.关系规划 11.持续的供应商管理 第二部分：客户业绩 1.客户份额和趋势 2.客户财务业绩 3.客户运营业绩 4.去年计划的实施情况 5.客户关系中的注意事项 第三部分：竞争评估 1.客户需要—关键的 采购标准 2.根据标准评估竞争 力 3.竞争对手的定位和 战略 第四部分：行动计划 1.建立关系的计划 2.与项目相关的行 动计划 3.客户小组成员制 定的行动计划 4.客户小组的其他 行动 5.其他职能部门的 行动 6.客户小组预算 7.客户小组所需的 资源 8.关键性的里程碑 客户规划的滚动式修改流程 4. 实施和监督计划 3. 审查和 调整计划 1. 规划和准备 2. 制定计划 客户规划流程 根据第一年的目标对客户 小组的业绩进行考核，并 设计和实施下一期的客户 管理流程，对不当之处进 行改善 高级经理审查计划， 然后客户小组作必要 的调整 客户小组在2—3个月 内按照前述的8个步骤 制定计划 高级经理向客户小组阐明 关于流程的各种要求，包 括产出和时间等 第一阶段—规划和准备 关键要求 备注和范例 管理层的首要任务 • 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 时间安排的要求 • 制定规划和审核的整体时间安排 • 指明具体的审核日期 • 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算 责任 • 规定准备事项和审核责任 • 通常客户经理负责流程规划的领导工作 • 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 模板指示 • 以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板 配以清晰地说明 计划指导方针 • 销售经理负责界定和传播指导方针 • 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 • 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作 • 就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等） 进行沟通 第二阶段—制定计划 7. 综合客户 计划 6. 制订客户 计划 5 制定行动 计划 4. 确定方向 3 汇总相关 资料 2. 确定战略 1. 收集初步 的信息 8. 保持行动计划的有效性 每年有8—12周时间 时间表 审核单个客户计划 • 是否目标看上去合理，但是从客户的战 略和实际情况出发却难以达成？ • 在战略、目标和部门内外的资源之间是 否有良好的联系 • 耗费的资源是否能够产生足够的回报？ • 产品线战略是否符合客户战略？ • 是否有足够的能力解决竞争问题，并达 到客户的需求 • 是否需求采取新的举措，达到客户要求， 抓住机会 • 对提高利润和控制风险是否有足够的重 视 审核所有客户计划的总体效果 • 从公司的角度出发，什么机会和客户最 重要？ • 客户战略对于整体业务战略有何影响？ • 是否存在联系和协调各种客户机会的方 法？ • 需要何种资源支持对客户的销售和服务? 第三阶段—审核和调整 第四阶段—实施和监督 强化流程 描述 由当地的销售部门主管跟踪 由当地的销售部门主管跟踪 由当地的销售部门主管跟踪 • 以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询 • 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪 • 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 • 对次等重要客户进行年度审核 • 对不重要客户进行年度的集体进度审核 • 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告 成功的关键因素 共同问题 成功因素 高级经理从客户计划中 获得的价值太低 • 让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题） • 使组织收到关于客户需要的反馈 • 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 • 保证客户计划成为最新的参考资料的来源 关键职能与客户规划流 程无关 • 确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息 • 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客 户制定的目标 客户经理感到工作负荷 过重 • 把精力集中在重要客户身上 • 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 • 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 • 提供足够的培训并反馈培训质量 实施不稳定 • 每一名客户经理都使用标准模板和格式 • 薪酬与计划目标挂钩 • 计划是持续有效的（持续、审核、调整） 客户经理不清楚自己的 工作所带来的效益 • 客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行 为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机 • 情况随计划而变 • 高级经理参与 • 建立计划与资源配置之间的联系 规范化关键客户管理的要素 流程和活动 • 一体化的大客户管理流程 — 制定渠道战略 — 差别化的客户规划 — 重新谈判合同条款 • 可采取的行动 — 促销管理 — 价格管理 — 空间和范围管理 — 产品介绍 — 供应链管理 结构和职能 • 以流程或小组为基础的工作（真实或虚 拟） • 职能与每个流程或活动联系，而不是与 组织结构联系 • 激励体系与业绩联系（财务和非财务业 绩） • 鼓励岗位轮流（大客户经理、贸易营销 — 营销、专家） 系统和数据 • 以事实为基础的分析方法所需的 内、外部重要数据 • 所需的有效和便于操作的系统， 使分析工作更方便 技能 • 进行必要的分析和达到相关的认 知所需要的分析能力和技能 • 实施基于事实的建议时所需要的 关系和谈判技能 规范的关键 客户管理 关键客户管理 中国化工进出口总公司 四天培训研讨会总体结构 实施办法营销战略概述 时间 议题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营 销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用 的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 议程 • 为什么要进行关键客户管理 • 指导原则 • 关键客户管理的基本信念 • 举例：汽车业关键客户管理的特点 • 附录：案例 来自外部的压力 产品/服务的复杂性更高 • 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 • 更多的决策者参与采购流程 • 标准的工作会拓宽决策基础 • 多层次和多职能协调日益重 要 更高的客户集中程度 • 整合 • 集团联合购买 争取“高价值客户”的竞争更 为激烈 • 客户积极减少供应商数量 • 客户提高了服务要求和成 本要求 • 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务 客户对更深入的供应商关系 需求增加 • 供应链延伸 • 共同产品开发 关键客户管理的 新角色和重要性 对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以 增加价值 通过以下方式提高关键客户销售和利润 • 更大力的对高价值机会进行营销 • 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式 对于其他业务的好处，如： • 为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户 身上 • 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能 议程 • 为什么要进行关键客户管理 • 指导原则 • 关键客户管理的基本信念 • 举例：汽车业关键客户管理的特点 • 附录：案例 优秀关键客户管理的指导原则 • 对你的客户了解比他自己更深刻 • 比你的客户只领先一步，而不是十步 • 理解总体赢利性 —— 不能仅仅依靠谈判技能 • 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 • 迅速在组织内部转移最佳典范做法 • 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖” • 奖励建设性的剽窃 —— 这是一种美德而不是一种罪恶 • 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组 议程 • 为什么要进行关键客户管理 • 指导原则 • 关键客户管理的基本信念 • 举例：汽车业关键客户管理的特点 • 附录：案例 基本信念概述 1. 企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 2. 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 2. 关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 3. 至常常是独特的需求而量身定做 3. 关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： 4. 5. A. 战略性关键客户细分 6. 7. B. 全新的识别机遇的方式 8. C. “自上而下”的资源分配 基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上 基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上 典型的客户组合 增加销售额和利润 4 16 80 16 64 20 10 30 60 4 16 80 20 70 10 43 31 10 客户数 销售额/ 利润 销售人 员时间 客户数 销售额/ 利润 销售人 员时间 “3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “75%的利润贡献来自11%的客户” 减少1/3 基本信息2：量体订制价值交付 从 到 • 千篇一律 • 特别客户 • 销售额/毛利 • 资源按愿望分配 • 基于判断的决策 • 量体订制的价值提交体系 • “最高优先级”客户 • 整体利润率/市场价值 • 资源按机会分配 • 以事实为基础的决策 基本信念3：关键的三个因素 A. 战略性关键客户细分 • 提高最少出货量 • 探索价格潜力 • 更低的服务成本 为什么要进行客户 细分？ a. 对客户进行优 先排序 b. 界定客户的目标 c. 界定抓住机遇的 杠杆 d. 将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组 J L 对 客 户 有 吸 引 力 的 供 应 商 高 低 高低 对供应商有吸引力的客户 尽量增加客户 价值，如： • 增加性能 • 特殊服务 • 特别报告/ 技术服务 基本信念3：关键的三个因素 识别 获取 量化 优化 关键客户的成长机会 B. 全新的识别机遇方式 • 考虑机遇时思想上 不要受束缚 • 设立挑战性目标 • 平衡机会和成本 • 寻找“双赢”机遇 • 利用结构化的流程/ 方法识别机遇 提高利润率的潜在杠杆 各个客户 双赢 示意 提高毛 利率 客户的 利润贡献 …通过单位 毛利率 …通过数量 减少直接 销售成本 改善产品 组合 增加数量 提高净销售 价格 新应用 现有应用 更高毛利率的产品替代 进行捆绑 减少折扣 提高客户的出货量 不鼓励竞争 规划/设置 流动资金方面 销售方面 管理方面 物流方面 改变物流 减少共同广告 改变支付条款 减少年底奖励 提高所有产品的标价 提高客户的价值 帮助其通过提高自有 客户价值提高价格 帮助其降低 成本 机遇 库存 直接人工成本 维修 基本信念3：关键的三个因素 C. “自上而下”的资源分配 根据规模和抓住机遇的难易程度对 机遇进行优先排序 最先寻求最大的机遇 关注客户总利润情况 承认存在一些资源限制 界定每个客户的具体灵活性 最关键的是要理解机遇的经济效益 举例：优先排序流程 机遇 并非优先事项 采购决策 已作出 成功的概 率极低 非优先 客户 定性所需 信息严重 不足 客户势头 的建立者 产品信誉 的建立者 产品战略 重点 地域势头 建立者 资格 战略优先事项 剩余机遇打分 优先事项 客户的优先 程度 产品的优先 程度 营业收入/ 利润潜力 以后 12-18个月 6-12个月 下6个月 高 中 低 议程 • 为什么要进行关键客户管理 • 指导原则 • 关键客户管理的基本信念 • 举例：汽车业关键客户管理的特点 • 附录：案例 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 • 对产品/OEM 进行充分的筛 选和排序 • 积极营造对 外声誉 • 全面的销售 支持材料 • 力争榜上有 名 • 准备多年发 展规划 • 深入了解 OEM客户 • 综合发展各 个层面的关系 • 严格而正式 的客户规划流 程 • 有效的资源 配置和跟踪 • 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 • 独特的产品 • 充分了解竞 争对手提供产 品的特点 • 对OEM利润 的影响 • 流程明确 • 决策者的全 面参与 • 严密的财务 分析 • 将结果视为 “双赢” • 供应的平稳 增长 • 完美的经营 管理 • 一流的业绩 监督 • 服务创新、 节约成本 • 对客户管理 效能的衡量 6.客户服务小组建设 • 成员组成、角色 • 流程 • 文件记录 • 人员培养 客户规划的不同等级 主要为被 动性规划 根据问题 规划 战略客户 规划 合作伙伴 规划 适合于 规划流程 规划内容 极少数可以充分 信赖的关键客户 重点客户， 有特殊需求 被动式捕捉 机会 无市场驱动力 与客户一起完成与部门和 战略性计 划一致 无部门或战 略性计划 或无或随机 有相互的承诺 和明确的各自 责任 完整的客户 档案和特定 格式，对其 深入了解 短期、固定 格式零散信 息 极少 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 • 对产品/OEM 进行充分的筛 选和排序 • 积极营造对 外声誉 • 全面的销售 支持材料 • 力争榜上有 名 • 准备多年发 展规划 • 深入了解 OEM客户 • 综合发展各 个层面的关系 • 严格而正式 的客户规划流 程 • 有效的资源 配置和跟踪 • 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 • 独特的产品 • 充分了解竞 争对手提供产 品的特点 • 对OEM利润 的影响 • 流程明确 • 决策者的全 面参与 • 严密的财务 分析 • 将结果视为 “双赢” • 供应的平稳 增长 • 完美的经营 管理 • 一流的业绩 监督 • 服务创新、 节约成本 • 对客户管理 效能的衡量 6.客户服务小组建设 • 成员组成、角色 • 流程 • 文件记录 • 人员培养 建设书的10天周期 跟进 完成建议书 财务分析并 了解供应 情况 确定要求、 市场价格 和成本 准备和启动关键客户 战略 筛选 • 确定价值 定位 • 收到询价 或主动接 触客户 • 对管理层 进行战略 层面探讨 • 确定采购 方案 • 确定目标 成本 • 找出类似 产品 • 估算市场价 • 项目小组 分配工作 • 收集采购 信息 • 确定市场价 • 确定目标 • 拟定设计 方案 • 评价变动 成本和固 定投资 • 确定工程 资源 • 确定最佳 采购方案 • 分析回报 • 讨论定价 策略 • 与小组一 起审查回 报率 • 战略性研讨 • 确定最终 采购方案 和报价 • 准备应付 各种提问 • 审定最终 方案 • 提交建议书 • 解释问题 • 实施沟通 计划 • 小组汇报 • 确定成本 压缩目标 • 整理建议书 准备过程 纪录 向客户了解清楚情况 拟定沟通策略 准备建议书材料 建议书准备流程中的典型角色 客户经理  共同领导多项建议书  说明要求的主要联系 人员  认别关键竞争对手  共同确定价值定位  界顶尖艺术内容 向客户提交建议书 业务经理  “拥有”全部制造成本 目标  对损益表负责  对战略问题提出意见  最后签署协议书 工程人员  使别可比产品  准备材料清单并设计 包装  确定工程资源  确定产品性能  提供技术意见 物流人员  收集数据  与海关、税务及监管 部门打交道  优化全球采购规划 包装  设计包装并研究包装 成本 财务  根据市场价格制定成 本及投资目标  推动利润估计  评估回报  正式确定成本削减目标 建议书准备流程中的典型角色（续） 制造人员  决定投资目标的可行性  对采购方案和成本估计 提出意见  界定产品推出所需的支 持 建议书协调员  推动日常的建议书工作  对数据输入提供质量控 制  自始自终拥有建议书 商业分析员  保证假设与业务计划 相一致  根据计划目标对目标 设定提供意见 采购人员  估计材料成本  提供供应商工装 模具成本 产品营销  对市场价格估计提出意见  对性能价值进行量化  共同领导某些建议  与客户经理和工程技术部门 一道制定价值定位  负责与该产品相关的营销和 建议书部分 有独到之处的产品或服务的十大要素 1. 以特定客户或目标客户群为主 2. 满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整 3. 包括能够改善客户业绩的创新 4. 以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值 5. 定价策略与价值创造相联系 6. 帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战 7. 与众不同 8. 简明扼要 9. 强调提供更好服务的决心 10. 拥有全面的客户支持 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 • 对产品/OEM 进行充分的筛 选和排序 • 积极营造对 外声誉 • 全面的销售 支持材料 • 力争榜上有 名 • 准备多年发 展规划 • 深入了解 OEM客户 • 综合发展各 个层面的关系 • 严格而正式 的客户规划流 程 • 有效的资源 配置和跟踪 • 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 • 独特的产品 • 充分了解竞 争对手提供产 品的特点 • 对OEM利润 的影响 • 流程明确 • 决策者的全 面参与 • 严密的财务 分析 • 将结果视为 “双赢” • 供应的平稳 增长 • 完美的经营 管理 • 一流的业绩 监督 • 服务创新、 节约成本 • 对客户管理 效能的衡量 6.客户服务小组建设 • 成员组成、角色 • 流程 • 文件记录 • 人员培养 价值逐轮减少 指数化合约净现值 客户举例 首轮报价 第二轮 第三轮 第四轮 第五轮 奖励 奖励后的 最终价格 零配件市 场的增额 总额 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五项重要经济工具使用的最佳典范 说明 应用 通过车辆使用寿命和 产品生命周期，分析 产品购买和装运给OEM 带来的总成本 • 确定除单价外，其他能够为OEM创造价值的领域 • 将其价值告之OEM 根据系统陈本分析， 找出系统总成本减少 以及/或效益增加为 OEM创造的价值，并 进行量化 • 确定为客户创造的价值 • 把定价作为价值共享的手段之一 • 改变和OEM的谈判基础，从价格到价值 成本计算过程以这些 因素为主，对成本的 影响很大，各个企业 间有显著差别 • 对运营比照和成本削减举措的影响 • 计入行业成本曲线 • 计入合约估价模型 • 了解竞争者可能的定价策略决定 按照成本的增加，列 出相关市场化的全部 生产能力 • 预测市价范围 • 了解产能变对行业整合所带来的影响 对与此优选择有关， 来自特定合约的股东 价值总额进行量化 • 谈判规划—确定期望结果和底线 • 预测竞争者的投标情况 工具 OEM系统 成本 对客户的 经济价值 竞争者成 本分析 行业成本 曲线 合约的经 济价值 汽车客户管理的流程 5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发 1.发掘机会 • 对产品/OEM 进行充分的筛 选和排序 • 积极营造对 外声誉 • 全面的销售 支持材料 • 力争榜上有 名 • 准备多年发 展规划 • 深入了解 OEM客户 • 综合发展各 个层面的关系 • 严格而正式 的客户规划流 程 • 有效的资源 配置和跟踪 • 迅速、综合、 完备而灵活的 流程 • 独特的产品 • 充分了解竞 争对手提供产 品的特点 • 对OEM利润 的影响 • 流程明确 • 决策者的全 面参与 • 严密的财务 分析 • 将结果视为 “双赢” • 供应的平稳 增长 • 完美的经营 管理 • 一流的业绩 监督 • 服务创新、 节约成本 • 对客户管理 效能的衡量 6.客户服务小组建设 • 成员组成、角色 • 流程 • 文件记录 • 人员培养 跟踪并监督关键客户管理的业绩 最佳做法 难题 对不同层面的业绩确定明确的指标 根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩 关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩 建立管理流程，对业绩进行定期审核 在组织内部传达审核结果和活动 使最佳做法要素发挥作用的工具/流程 （例如：IT系统） 业绩矩阵的具体目标 确定必需的要素，构建公平实际的薪酬 系统，依据可控制因素来平衡奖惩 关键客户管理与价值创造挂钩 百分比 价值创造 = 市场份额 * X 建议书成功率 X 每项成功订单的价值创造 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ • 为什么要进行关键客户管理 • 指导原则 • 关键客户管理的基本信念 • 举例：汽车业关键客户管理的特点 • 附录：案例 议程 关键客户管理案例分析 客户 一家大型国际银行 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： • CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 • 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 • 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大 • 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 • 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 • 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 • 将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 • 将销售人员/客户经理的激励与关键客户重点相挂钩 — 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 — 安排小组讨论共享最佳典范经验 • 表一的建议使利润在6个月内提高了25% • 对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 • 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/ 客户经理职能群） 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国制造企业 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： • 市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95% • 客户签订长期合约（即3—5年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服务 • 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 • 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 — 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 — 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 — 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 （麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作） — 所有的重点都放在上层 • 需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 • 麦肯锡建议工作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系） • 客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 • 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值 关键客户管理案例分析 客户 一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无 包装出售的 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： • 整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等 • 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序 • 通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法 • 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 • 将决策权力下放到客户经理级别 • 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为 销售人员提供必要信息，使其可以做出决策 • 开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的 竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略 • 客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销 商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品 牌 • 如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略， 也不会与关键分销商合作建立能力 关键客户管理案例分析 客户 一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： • 两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 • 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 • 存在向经销商提供全面解决方案的机会 • 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 • 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 • 客户认为 — 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 — 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 — 改变销售方式代价将十分巨大、十分困难 • 将市场细分成了3个明确的客户群 — 真正的关键客户 — 正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而 又没有能力服务的客户 — 正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影 响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户 — 其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要 投入很大的注意力 • 在CEO的支持下推动自顶至下的变革 • 客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距， 更好地为客户服务 市场细分案例 细分是创造与众不同的价值的核心 促销、 公关 广告 销售 信息 价格服务分销 创造 产品 价值 包装 价值 细分 需求/ 购买因素 选择价值 沟通价值提供价值 假设关键购买要素 • 益处 • 价格 • 使用场合 确定寻找类似的价值 的用户细分 • 基于价值 • 细分内部相似 • 细分之间的差异 • 对公司情况有用 决定待提供的并按照 下列进行评估 • 客户需求 • 成本影响 • 可行性/公司技能 • 竞争范围 案例1—电子部件分销商（XYZ公司） 成效 情况 分析及决策 战略 财务 • 领先的电子部件 分销商，寻找保 持其核心业务并 实现增长机会 • 关键客户，承包 制造商（CM）细 分正在通过从分 销商的供应商那 里直接采购快速 地取得规模，（由 此取消了分销商这 个环节） • 从结构、行为和 业务角度，了解 客户细分的演变 • 确定如何进行决 策 • 创立细分，以便 提供业务重点 • 制定针对细分的 战术来使业务增 长 • 评估为所选定的 细分提供服务的 组织模型 • 制定突破战略， 以使客户细分 保持分散，从 而消除竞争威胁 • 建立新的组织架 构，向最优先的 客户提供服务并 强化与他们的关 系 • 保持了1亿美元的 年利润 • 在目标细分市场 的销售取得了增长 客户细分概述 估计在美国的 市场份额 通过分销商的 平均采购份额 采购做法 最需要分销商 提供的服务 1.“自力更生型” 2.“招标型” 3.“寻求服务型” 4.未充分利用型 ~20—30% 5—15% 主要是直接采购 • 从分销商处采购 工厂准备时间内的 计划外的产品 • 部分利用分销商 进行方案编制 • 对价格的快速反 应 • 产品的立即供货 ~5—25% 10—25% • 通常直接进行大 额/大量的采购 • 用向分销商的采 购订单来下计划订 单 • 部分部件的报价 同时用于投标和采 购 ~30—45% 30—40% • 利用分销来管理 材料物流 • 追求准时交货库 存 • 愿意合作伙伴一 起进行材料管理 • 所有的材料报价 同时用于投标和采 购 • 厂内存贮 • 自动补充 • 支持准时交货的 其他服务 ~15—30% 85—100% • 几乎完全用分销 商 • 所有的材料报价 同时用于投标和采 购 • 放账 • 委托仓储 1.“自力更生”型细分市场 特点 • 规模大，跨国度 • 量大，品种少 • 具有先进技术 • 提供广泛的服务 客户反应 • “许多直接供应商充当了我们的 临时仓库” • “我们可以在6个月以内退货” • “我们只有在工厂准备期间才考 虑丛分销商那里采购” • “我们在市场看好时丛分销商处 购买，或者购买特定的部件” • “我们没有时间浪费在报价上， 我们需要的是马上提供配件” • “我们经营材料管理业务” 需求 分销服务需求 直接供应商满 足需求的能力 • 送货及时 • 时间灵活 • 快速备货 • 广泛报价 • 特定的部件 • 可退换 • 材料管理 • 委托仓储 • 信贷 • 推荐 • 方案制定 • 价格便宜 高 中 低 2.“招标”型细分市场 特点 • 中小规模均有 • 需求较其它细分市场 更易预测 • 要求大量的直接支持 客户反应 • “我们直接购买大多数的高价 部件，其它则从分销商处购 买” • “我们选几家分销商的报价， 然后决定最佳价格” • “我们不想为不需要的服务付 费” • “25%的直接购买的东西可退 换” 需求 分销服务需求 直接供应商满 足需求的能力 • 送货及时 • 时间灵活 • 快速备货 • 广泛报价 • 特定的部件 • 可退换 • 材料管理 • 委托仓储 • 信贷 • 经推荐的 • 方案制定 • 价格便宜 高 中 低 3.“寻求服务”型细分市场 特点 • 大小不同：中小 • 地区或本地 • 比招标客户和自给自足 客户的组合要高 客户反应 • “我们希望把进度时间表给你 们，剩下的都交给你们做 ” • “尽管我们可以生前，但是我 们大量使用分销来利用灵活性 和服务的优势” • “分销的关键长处是材料管理， 我们的长处是制造。我们要把 这两者结合起来” • “我原因分担有人员在现场带 来的成本” 需求 分销服务需求 直接供应商满 足需求的能力 • 送货及时 • 时间灵活 • 快速备货 • 广泛报价 • 分配部件 • 回报优势 • 材料管理 • 委托仓储 • 信贷 • 推荐 • 方案制定 • 低价 高 中 低 4.“未充分利用”型细分市场 特点 • 小（一般在2000万美元以下） • 高组合 • 依赖分销 • 需要方帐 客户反应 • “我们没有足够的进货量来进行 直接采购 ” • “当我们进行交钥匙工程并需要 购买材料时，我们利用分销商 的信贷条件” • “尽管我们可以负担系设备来获 得的增长，我们依赖分销商来 为我们的客户进行委托仓储” 需求 分销服务需求 直接供应商满 足需求的能力 • 送货及时 • 时间灵活 • 快速备货 • 广泛报价 • 分配部件 • 回报优势 • 材料管理 • 委托仓储 • 信贷 • 推荐 • 方案制定 • 低价 高 中 低 以客户管理为中心的战略的价值定位 客户群 “自力更生” 型 “XYZ公司以具 竞争力的价格， 帮助客户减少 了生产准备时 间，并通过减 少存货周转时 间和方案制定 为客户提供了 灵活性。” “招标”型 “XYZ公司以具 竞争力的价格， 通过提供简化 的”拍卖“流 程以及按采购 订单计划的可 靠的及时交货， 帮助客户简化 内部采购流程。 ” “寻求服务” 型 “XYZ公司可以 溢价帮助客户 以低存货成本 进行运作，而 同时向最终客 户提供卓越的 及时交货业绩。 ” “未充分利用 ”型 “XYZ公司将通 过以竞争力的 价格提供资本 和灵活的资金 以及捆绑的物 料管理服务帮 助客户增长。 ” 技能要求及差距 要求 分析及决策 战略 • 快速地确定最高有 竞争力的价格 • 从供货渠道快速确 定库存 • 预测需求和对库存 进行契机 • 部件交叉使用 • 没有价格的历史/ 竞争记录 • 运输和等级很花时 间 • 缺乏从其他经营公 司和供应商那里取 得库存的能力 • 有限的大宗商品采 购能技能 • 对需求的影响有限 • 整机制造商反对交 叉使用部件 • 收集竞争价格信息 • 在线提供竞争性和历史价格 • 对销售人员进行交易定价技 能培训 • 发展需求预测和大宗商品采 购技能 •提供在线虚拟库存 • 选择有库存保证的“通用部 件” • 与整机制造商和客户承包制 造商（CM）一起，根据库存 中的部件进行产品设计 组织架构要求和差距 要求 差距/阻碍 XYZ公司的做法 • 提供即时销售/服 务帮助 • 现场销售代表需要 维持与客户的关系 • 管理需求预测和大 宗商品采购 • 对销售代表团对进 行培训，以提供即 时价格和交货信息 • 大宗商品经理 • 大宗商品经理 • 为客户指定的内部 销售代表经常很忙 • 设计能力与客户需 求不符 • 没有这样的组织 • 没有以最佳方式施 展技能 • 技能有限 • 没有 • 建立地区性销售代表团队， 并进行培训，以提供即时价格 和交货信息 • 建立中央大宗商品管理组 • 建立中央竞争分析小组 • 重新配置/招聘/培训 • 招聘 • 重新配置/招聘/培训 案例研究2—办公产品供应商 现状 分析及决策 战略方面 行业领先者丢失市 场份额 以2个基于规模的细 分市场为战略重点 • “购买量大” • “购买量小” 竞争方面： • 价格 • 关系 • “快速跟进”的能 力 • 确定更加重点突出、 切实可行的客户细 分 • 确定主要客户群的 关键购买因素 • 评估能力和现存差 距，更有效地为关 键客户群服务 • 制定行动方案，解 决关键技能差距问 题 • 确立了基于需求 的客户细分 • 找出在运行方面 的优势和在仓储、 送货服务等方面 的主要差距，为 最具吸引力的客 户群更好的提供 服务 • 制定弥补差距的 内部方案 财务方面 • EBIOT达30— 40% • 市场份额上升了 2—3个百分点 如何作出各个细分市场的决策 占总决策的百分比 仓储和送货 产品质量 业务运作难易程度行业平均水平决策标准 价格 品牌 终端用户 产品质量 存储数目 投诉处理 送货时间— 仓储 可运作性 销售代表支持 产品线宽度 送货时间— 生产 包装 订单/收费 一站式购物 207 细分—战略和回报两方面的效果 客户原来的观点 客户的新观点 大量购买 少量购买 67 33 27 33 38 13 16 仓储和送货 品牌忠诚度 业务运转难易读 价格敏感度 产品质量 大量购买 市场细分 需求 竞争方式 • 价格是首要的需求 • 客户的需求比较统一 • 各个细分市场的需求重点不同，如， 产品质量或是送货服务 • 竞争主要在价格方面，如合同中标 • 侧重于与关键客户建立个人关系， 确保忠诚度 • 参与质量、产品和服务等方面的竞争 • 竞争主要表现在价值方面，如满足 细分市场选定的大量购买的需求 • 在满足这些需求的同时，建立持续 的竞争优势 客户的价值定位 优势 持平 • 可操作性 • 交货的可靠性 • 高质量 • 可读性 • 洁白/亮度/不透明 • 完整的产品线 • 价格 “我们将为您提供完整的 产品线，产品质量好， 交货及时。” 营销销售分销 制造产品开发 竞争对手A • 持平 • 持平 • 本地客户群 • 由于市场份 额大以及同时 生产多种产品， 因此在定价方 面有优势 • 在宣传战略 和实施方面相 同 • 在信用、售 后服务方面有 优势 • 在研发方面 作了大量的 投入 • 有成功快速 推出新产品 的记录 竞争对手B • 制造成本 较低 • 分销关系 更为广泛， 使得交货 周期更短 （尤其是 没有存货） • 分销关系更 为广泛，覆 盖的市场更大 • 持平• 持平 • 持平 • 持平 • 持平 • 持平 • 持平竞争对手C 主要竞争对手介绍 价值交付系统的变革 创在价值 产品开发 广告/促销 宣传价值 销售信息价格服务制造 • 提高图像的质 量 •增加 —独立式产品 —12-1/ • 了解客户的需 求并有选择地进 行创新 • 在重要的新产 品开发方面紧紧 跟随竞争对手A • 在制造和研发 之间建立更巩固 的联系，以实施 产品创新和改善 可操作性 • 提高可操 作性 • 持续提高 生产力以 保持低成 本优势 • 保持同等 的质量 • 为不可存 储物品提 供14天的 制造周期 • 明确责任 并改进货 管理 • 按时交货 • 为大的客 户专门设 计存储计 划 • 为其他客 户存储 85%的所 需物品 • 与某些存 储销售商 建立合作 伙伴关系 • 不能利用 价格赢得 竞争对手A 的客户， 也不要因 为价格而 失去客户 • 向销售商 和公司销 售队伍明 确宣传定 价方法和 策略 • 强调并证 明更佳的 可操作性 和交付能 力 • 强调并证 明更佳的 可操作性 和交付能 力 市场细分及价值定位 客户群名称 关键采购因素 价值定位 1.自力更生型 2.招标型 3.寻求服务型 4.未充分利用型 • 送货时间 • 快速备货 • 方案制定 • 价格 • 送货及时 • 广泛报价 • 按时交货 • 计划灵活 • 材料管理 • 价格、信贷 • 材料管理 “XYZ公司以具竞争力的价格，帮 助客户减少了生产准备时间，并通 过减少存货周转时间和方案制定为 客户提供了灵活性。” “XYZ公司以具竞争力的价格，通 过提供简化的“拍卖”流程以及按 采购订单计划的可靠的及时交货， 帮助客户简化了内部采购流程。” “XYZ公司可以溢价帮助客户以低 存货成本进行运作，而同时向最终 客户提供卓越的即时交货业绩。” “XYZ公司将通过以竞争力的价格 提供资本和灵活的资金以及捆绑的 物料管理服务帮助客户增长。” XYZ公司 电子部件经销商 市场细分及价值定位—请结合全中化（或您单位） 客户群名称 关键采购因素 价值定位 1. 2. 3. 4. • • • • • • • • • • • • “ ” “ ” “ ” “ ” 部门： 品牌经营案例 核心概念 品牌影响消费者的决策 • 简化决策过程 • 降低风险 • 归属感/被接纳感 • 感情认同/形象 因此，品牌是企业的资 产，它能在现在和将来 为企业创造巨大的经济 价值 • 提高市场占有率提高 • 单位顾客收入 • 增添新产品/观念 • 延伸到新顾客细分市场 • 增加结盟/合伙时的谈 判筹码 成功的品牌经营经历三 个阶段 • 知名度 • 业绩 — 独特的价值定位 — 一致的价格交付 — 清晰的价格沟通 • 性格和能见度 品牌经营从根本上讲，是建立一种能为消费者和公司 创造价值的长期关系 钢铁可以品牌化——某钢铁公司案例 竞争对手 销售经理 “该品牌很强大，因此其产品价 格远远高出我们的产品” “很多客户在说明产品规格时，往 往使用这个品牌作为产品目录，如 …，甚至在其它供应商供货时也是 如此” 品牌化的产品—关键特色 “钢铁品牌”世界各地 用户的首选产品 提供 总持有成本降低 • 更坚实 • 使用性能更好 • 优秀的客户服务 — 强大的技术支持 — 行销全世界 该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企 业 1980 1990 2000 产能 重组—关闭 部分产品线 成为快速增长 的机会企业 对品牌的传统看法 饮料可品牌化 娱乐业可品牌化 甚至于建筑机械也可以品牌化 …但是钢材能吗？ 钢铁行业取得了重大的品牌溢价 终端用户价格 指数100=每吨大宗产品价格 钢铁行业品牌机会产品 竞争者机会产品 大宗产品 100 175 190 品牌溢价 钢铁行业超过了工业平均水平 -5 0 5 10 15 20 25 1991 1992 1993 1994 1995 1996 税后投资资本回报1991—1996 钢铁行业 工业平均 建立钢铁公司强大品牌的第一步 满足客户细分独特需求 的独特的价值定位 排列独特的价值交付链 出售价值方面的优越性 • 满足客户需求且高度区分的价值定位 • 积极按照再细分定位潜在需求 • 通过不断加强价值定位来保持领先 钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤 满足客户戏份独特需求 的独特的价值定位 形成独特的价值交付链 宣传价值方面的优越性 通向成功的桥梁 按客户需求且高度区分 关键购买因素对客户的相对重要性 价格 产品质量 产品性能 交货准备时间 交货准确程度 技术支持 大客户 小客户 “技术支持” • 侧重于可以区分于其他竞争对手的细分市场，如“小客户”和“技术支持” • 针对能区分于其他竞争对手的方面，做得比其他人远远的好，如，产品质量、 产品性能、技术支持 建立钢铁公司强大品牌的第二步 满足客户细分独特需求 的独特的价值定位 形成独特的价值交付链 出售价值方面的优越性 • 直销并提供强有力的技术支持 • 与客户需求密切相关的产品开发 • 高度侧重于机会产品的生产 • 扁平的、且以业绩为重点的组织架构 与客户需求密切相关的产品开发 不断的产品创新，即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品 关键角色和“会合点” • 应用工程师： — 为销售队伍和客户提供日常支持—并与新 产品开发的实验室工程师保持紧密联系 • 演示/教育中心 • 钢铁公司内部定期召开的跨职能会议，讨论 再细分的需求 销售队伍 工程师 客户 直销并提供强有力的技术支持 当地的存放点以便在全球范围内保持 较短的交货时间 客户演示和培训中心 由应用工程师提供技术支持 由专职销售队伍向最终（大或小） 客户进行直销 • 通过与1000多个 客户建立的直销 关系对客户的真 实需求有良好的 理解 • 通过强有力的技 术支持提供优异 的客户价值 建立钢铁公司强大品牌的第三步 根据客户群需求定制 的不同价值定位 出售价值方面的优越性 宣传价值方面的优越性 • 强大且统一的价值宣传 • 重点进行销售价值的销售队伍 • 系统的强化品牌 强大且统一的价值宣传 • 有20多种语言版本的高质量的彩色小册子 — 针对每种产品系列和每个应用程序 — 针对制造技术，即针对该种钢材的“手册” • 为客户提供指导培训的演示中心 • 向客户就生命周期成本提供咨询服务 系统强化品牌名称 • 在所有产品上都标有品牌名称 • 使用品牌名称进行销售 • 销售组织与品牌使用相同的名称 • 举行各种活动广泛的宣传新的品牌 品牌战略 品牌 Nike 业绩 个性 能见度 价值定位 价值交付 价值沟通 世界一流的 运动鞋 最新技术 最优材料控制成本 言简意赅、 容易记的口号和广告 青春、强劲、有力、粗旷 • 清楚简洁的商标 • 和运动明星如乔丹联系 • 赞助大量的体育比赛 品牌战略—请根据中化（或您的单位） 实际填写 品牌 业绩 个性 能见度 中化业务部门： 价格战略案例 核心概念 卓越的定价策略 层面 战略 市场 销售 主要的 决定因素 • 产能的变化 • 需求的变化 以及来自替 代产品的威 胁 • 与竞争对手相比 真正价值定位 • 客户对于产品性 能的感知 • 竞争对手的价格 • 所有的价格组成部分 • 价格变动的幅度 • 价格变动的来源 • 客户如何比较价格 案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户， 而是贸易中间商） 轮胎公司 分销商/批发商 轮胎零售商 最终用户 该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感 价格 固定成本 轮胎的损益结构 S 百万美元 价格提高1% S 利润增长 59万美元 （+%） 经营利润 可变成本 实际上价格无疑是最有力的利润杠杆 % 价格 可变成本 出货数量 固定成本 提高1% 效益改善 百分比 轮胎公司— 利润杠杆比较 改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产 能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下 轮胎行业供需情况 过剩产能… 美国轮胎零售 市场—1994 百万轮胎 …再加上客户产业 协会大幅整合 …形成行业价格低迷 的情景 轮胎价格实际指数 100 = 1990 210 160 工厂 产能 需求 地区性/全国 性连锁 轮胎购买集 团/公司 110 100 90 1990 91 92 93 1994 轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持 价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额 品牌声誉 零售方便性 耐用性 价格 行驶质量 保证 设备品牌 轮胎客户的购买因素 最高 = 10 以下功能： — 品牌声誉 — 耐用性 — 零售方便 — 行驶质量 — 保证 — OEM枢纽地位 益处 竞争对手D 竞争对手C （关键） 该公司 竞争对手B 竞争对手A （行业中领先） 价格 轮胎行业——价值图 如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现 在价格管理的交易层面 价格管理的三个层面 供/ 需 产品/市场战略 交易 价格卓越 轮胎公司的“口袋价格”剖析 百分比 100% 0-36 季度 折扣 销售 -按生 产线 -随机 出现 -公布 例外 交易 -选择 性的 -非公 开的 0-3 大宗 销售 折扣 2 终端 补贴 -客户 3 直接 工厂 运输 折扣 0-4 现金 折扣 0-6 年度 出货 量奖 金 0-5 产品 奖金 -按产 品系 列的 出货 量奖 金 0-5 合作 广告 特殊 促销 -旅行 -价格 积分 运货 83 71 平均 “口袋” 折扣 =29% 主要经销 商价格 发票价格 “口袋价格” “口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“ 口袋”价格变化幅度相当大 轮胎公司 — “口袋”价格幅度 占总份额百分比 % >60 65 70 75 80 85 90 95 “口袋”价格指数 100 = 基本价格 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增 大而提高 轮胎公司 “口袋”折扣与客户规模间的关系 0 0 5 10 15 20 25 30 预计XXX 百分比 1994年销售额——百万美元 轮胎公司 “口袋”折扣与客户规模间的关系 0 0 5 10 15 20 25 30 百分比 1994年销售额——百万美元 总体预期 96 98 83 81 82 71 66 74 78 79 12 1 34 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增 大而提高 需要对交易价格管理采用全新的方法 轮胎公司定价方法— 交易层面 旧的方法 新的方法 客户需求“不惜一切代价满足” 销售人员按单位出货量取酬 在管理层对价格让步的决策是靠直觉做出 的，而不是以“口袋”价格或交易利润性 为核心做出的 价格决策做出并很快忘记——没有监督和 反馈 高级管理层没有参与，对交易层面的价格 感到无动于衷 积极地管理客户以期实现更好的“利润率 ”。客户使用价格、组合和出货量等混合 杠杆手段 销售人员按交易的利润率取酬 定价的让步根据客户的效益和期望的利润 率来决定 经常性的监督价格决策和决策者 通过简化的总结报告和交易定价使得高层 管理人员可以了解定价情况 目标：在各级管理层中提高对交易定价的管 理水平 最高管理层 定价管理层 基层 季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理 的基石 客户价格/组合管理报告 基价 • 交易商折扣 • 特例折扣 发票价格 • 现金折扣 • 合作广告 • 店面广告 • 按销售量提成 口袋价格 • 标准成本 实际利润率 每个轮胎客户 S 最佳客户平均值 可改进机会 S S S S 月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计 进行监督 按产品线的月度特例交易跟踪小结 S 产品线 客户名称 促销价格 特例价格 折扣比例 折扣单位 总折扣 产品A 产品B Avalon Strauss Benson Avalon Bayco Strauss 合计 合计 % 77，850 71，640 11，232 58，500 47，640 12，420 % 160，722 % 118，560 S S S S S S S 或以客户为基础进行按月跟踪 按客户的月度特例交易跟踪小结 S 产品线 客户名称 促销价格 特例价格 折扣比例 折扣单位 总折扣 Mark I Mark III Crestline Avalon Strauss Total Total % 52，360 77，850 58，500 47，560 71，640 12，420 % 188，710 % 131，620 S S S S S S S Mark I Mark III Crestline 以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对 交易层面的得失一目了然 口袋价格 — 变化的来源 S/unit 基价 • 交易商折扣 • 特例折扣 发票价格 • 现金折扣 • 合作广告 • 店面广告 • 按销售量提成 口袋价格 • 基本成本 实际利润率 S S 变化 1993 1994 对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理 层提供新的思路 按客户的价格业绩小结 百分比 客户 Acme Distributors Corp. London Supply Bedford Automotive The Joseph Group Silverstone Ltd American – Pacific Benson Wholesale Avalon Supply Bayco Inc. Strauss Company % % 5 - 口袋/基价 1993 1994 口袋价格的变化 新定价策略产生了丰富持久的回报 价格 营业利润 + % % 价格战略三层面 轮胎公司 战略层面（情况/展望） 市场/产品层 交易层面 • 行业产能严重过剩，用户 产业协会日益强大 • 目前： — 公司有少量价格优势，在客户 心目中该公司所提供的益处略 大于定价 • 未来改进 — 可通过保持品牌声誉和方便零 售来略微提价 • 目前： — “口袋”价格带很宽 — 客户购买量与折扣大小基本 无关 • 未来改进 — 针对客户管理进行 — 折扣根据实际毛利来定 — 定价决定和决定着管理层定 期评估 价格战略三层面 — 请根据中化（或您的单位） 的实际情况填写 中化业务部门： 战略层面（情况/展望） 市场/产品层 交易层面 渠道管理案例 核心概念 1.了解战略环境 1.选择战略 找出其他渠道 评估绩效 3.处理好转型 4.改进绩效 举例 — 某通讯设备供应商 客户的国际业务非常赢利，但是国内市场却存在很大的问题 战略背景 业务定义 通信设备的世界供应商 业绩情况 世界市场价值达200亿 美元，年增长率为5% 市场份额为15% 在国内市场中，虽然 销售额上升但是利润 情况不断恶化 • 主要问题 • 我们现在做的业务是否适合？ • 我们是否制定一个更为雄心勃 勃的目标？ • 我们必须对国内渠道战略进行 调整吗？ 最终用户市场分为三个细分市场 国内最终用户细分市场 百分比 细分市场 业务定义 总市场价值 百万美元 市场平均利润率 占销售的百分比 5年中的市场 增长率% 电讯公司 CPE* 主机厂 提供通讯服务 为用户特制内部安装 使用地电讯设备 通用电讯设备制造商 1，020 390 4 8 10 -2 7 3 在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道 准备工作3 —— 按渠道划分向最终用户的销售 百分比 59 27 7 7 67 17 16 14 63 21 直销 安装公司 批发商 VARs*/专业批发商 2 100% 电信公司 CPE客户 主机厂客户 * 增值销售商 在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制 造商的主要渠道 CPE细分市场中的渠道流 最终用户市场价值 = 100 22 2119 33 14 88 14 63 2 % % 10% % % % 制造商市场 VAR*/ 专业批发商 批发商 安装公司 最终客户市场 * 增值销售商 在一个有三个 层次的体系中， %的利润率 远远不能保证 盈利 主要渠道，利 润来自安装服 务，而不是材 料 直接渠道 通过安装公司 通过批发商 通过VARs/专 业批发商 60%的采购决策受到在价 值链中表面不出现的咨询 人员和工程师的影响 % 销售价格与采购价 格之差的利润率 100 14 63 17 21 9 11 2 对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批 发商比制造商能提供更好的价值 渠道为安装公司增加的价值 销售/营销 分销 产品性能 提高 服务 为安装公司提供的服务 • 顾问和工程师支持 • 售前服务（展示厅 博览会，促销活动） • 售前咨询 •营销 • 后勤 • 加速效果 • 保修、品牌 • 包装、附件捆绑 • 培训 • 维修 大型国 际批发 商 中小型 批发商 VARs** 专业批 发商 生产商 对安装公司 重要性 低 高 * 针对用户的渠道而不是用户本身 ** 增值传销商 提供 不提供 高增加价值 仅在物流方 面增加价值 举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10 个关键客户为重点并淘汰中型批发商 举例公司 CPE用户 设备制造商 增值转售商/ 专业批发商 批发商 安装公司 最终用户 为顾问工 程师建立 支持小组， 影响终端 用户的决 策 • 提高对现有 2个增值转 售商的利用* • 淘汰专业 批发商 • 增加对2家 国际批发 集团的利用 • 淘汰中型 批发商 • 选择5-10大 型安装公司 • 通过增值转 售商/国际 批 发商为中小 型安装公司 服务 * 增值转售商 为所有渠 道集中管 理大型项 目 渠道管理 — 请根据中化（或您的单位）实际填写 中化业务部门： 中化 用户 中间商 * 增值转售商 回答以下问题 • 哪个用户群应该 是关键目标？ • 服务此用户群主 要有哪些渠道？ • 渠道结构是怎样 的？ — 单层 — 多层 • 有哪些中间商存 在，他们是否对与 最终用户增加价值 ？ • 应该如何对待这 些中间商？ — 加强 — 弱化 — 取消 销售队伍有效性管理及关键客户管理案例 销售队伍管理最佳做法 Oracle • 销售代表很容易能够通过信息系统查询客户信息， 意向书，最佳做法、参考资料等 • Oracle的销售蓝图列出完成销售前必须做到的六步 清晰的销售战略 一致和训练有素的销售过程 有效率的结构 有效能的销售技能和支持 根据业绩决定的酬薪 IBM/Xerox Oracle EMC/OracleXerox 举例公司 特点 • 清楚地沟通价值 定位，集中精力 抓住最大的机会 • 因为占有绝对优 势的份额，客户 经理的职责主要 针对已有的客户 增加销售品种和 销售额 • IBM的全球销售 队伍以行业划分， 组成跨部门关键 客户小组服务于 334家大客户 • Xerox的前100客 户有专门的全国 客户组来服务， 而小的客户则通 过不同的渠道来 服务。如经纪人、 零售、电话推销 等 • Ocracle的客户团队 跨越多个部门。一般 包括客户经理，产业 /产品代表，技术代 表，项目经理，和技 术支持人员，每个成 员都有自己清晰的职 责 • 销售人员是有知识 的顾问和咨询专家 • Oracle为新引进的 产品和战略提供深入 的培训 • 连续两次不能够 完成任务的销售 代表会被解雇 • EMC拥有一支 强劲的高薪的销 售队伍，销售人 员的年薪最高可 以达到一百万美 元 跨部门的客户小组最能对内提高工作效率对外增 加客户价值 关键客户团队实例 — ORACLE 每个客户团队中有多个销售和服务人员参加 实施和支持销售机会管理 客户 经理 • 指导整体战略 • 掌管关键客户关系 • 管理销售完成过程 • 如有需要引进外界 支持和资源 • 保证客户全面满意 产业 销售 专家 • 帮助确定解决方案 • 提供销售协助材料 技术 型销 售资 源 • 提供系统和演示 • 帮助整理意向书 项目 经理 • 帮助确定服务 销售机会 • 主导销售完成 • 发展实施计划 • 开发新客户 • 管理已有的服务 和解决问题 销售 支持 代表 • 主导销售升级 • 提供持续的服务 支持 对公司潜在的影响： • 增加对客户经理的 售后管理和服务支持 • 保证对销售队伍提供 技术知识 • 项目经理必须保证投 标价格正确 • 对主要客户进行跨职 能的客户管理方法 成功的销售组织根据客户的需求和利润来调 整销售方法 展开销售的最佳方法 — XEROX 组织结构 客户数目 渠道 销售代表 客户比例 • 行业内 一条龙 • 100个 客户 • 客户管理 • 区域销售 代表 ~ 5：1 • 地理 • ~3，000+ • 区域销售 代表 1：25 • 渠道 • 间接渠道 经纪人， 零售商 • 电话推销 1：100+ 对公司潜在的影响： • 保证客户归属 • 利用其他渠道，如（电 话推销）降低对小客户 服务的成本 • 发展有效的流程，一致 地交付支持服务 独立的支持组织 优先 全球 客户 关键大客户 中小客户 销售流程和销售支持最佳做法 — ORACLE “销售流程蓝图” 客户 计划 关键客户 数据库 Leads group 意向书数据库 • 参考 • 工具 • 小册子 参考通讯 介绍销售代 表最佳经验 “销售步谈机” Oracle 大学 便携式 计算机 网站 销售自动化 营销 • 新闻发布 • 讲座 • 广告 CBA EED 客户团队 对公司潜在的影响： • 给销售代表多个信息 来源 • 建立新客户开发标准 • 建立推荐、参考和成 功经验的数据库 • 销售代表培训 优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基 本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现 销售角色定义、评估和奖励最佳方法 — ORACLE 客户经理 能力 报酬 对公司潜在的影响 • 有信息技术主管 的视角 • 超过6-8年的经验 • 客户销售量提成 • 丰厚的分红 • 业绩差会导致迅速解雇 • 为客户团队中的每个成员 建立清晰的职务之责 • 保证报酬奖励系统起到应 有的作用 产业代表 • 对行业有深入的知识 • 6-8年的经验 • 依据区域内全部销售额 来定 • 丰厚的分红 • 将奖励和销售人员能够控 制的活动联系起来 技术代表 • 信息技术经验 • 和技术人员保持良好 的关系 • 2-4年的经验 • 业绩表现由销售代表 考核 • 限量的分红 • 建立培训计划确保销售技 能不断完善 销售队伍有效性 —— 请根据中化（或您单位） 的实际填写 中化业务部门： 清楚的销售战略 有效率的结构 一致和训练有素的 销售过程 有效能的销售技能 和支持 根据业绩决定的 酬薪 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 谢 谢 一月- 2318:56:3718:5618 :56一月-23一月- 2318:56 18:5618:56:3 7一月-23一月 -2318:56:37 2023/1/11 18:56:37