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农业的价值文化
(麦肯锡季刊)2002/9月
农业合作社要发展成为业绩良好的企业，必须摆脱作为服务提供者的传统角色。
..尽管农业及与其相关的经营活动每年对美国经济的贡献值高达万亿美元，占国内生产总值的16%，但农业的很多领域却在破坏价值。症结不仅在于农业经济的发展周期循环以及气候变化的不可预料，还在于作为农业传统经营模式之一的农业合作社的业绩表现。合作社是农业产业中非常重要的组成部分，美国农业年产值6,750亿美元，其中合作社占1,210亿美元（图1）。但除了几家著名的合作社之外，其他合作社在1999年和2000年所破坏的价值接近20亿美元，而且无论在农业周期的高涨阶段，还是低潮阶段，这种破坏持续存在（图2）1。
过去，传统的家庭农场通过合作社联合在一起，以便在采购和出售各种农用物资及服务时有更强的市场支配力，但这种时代已经一去不复返了。当时，各个农场在需求上较为类似，而且都属于相当基本的需求，合作社能够为社员提供有价值的服务。实际上，合作社把自己看作是服务提供者，而不是以业绩为导向的企业。不过，虽然大部分合作社自身进行了转变，但其所处的环境也发生了更大的变化：农场越来越大、越来越专业化，而且全球化的趋势也促使许多（通常是较大型的）竞争者进入食品行业的各个领域。在这样一种环境下，合作社的失败在所难免。这些合作社经营不够专注，而且效率低下，结果，它们注定抬高整个“食物链”中原本较低的成本，因此无法为农场主及食品生产商提供良好的服务。
不过在美国和其他一些国家，已经有一些合作社改变了经营模式，如果其他改革措施能够跟进，则这一发展趋势就可能会复兴美国的合作社体系及其产业。合作社要想成功，就必须根据其客户（农场主和食品生产商）所发生的变化而进行改革。改革的重点除了强调合作社作为企业运营的业绩之外，还要对其服务进行整合和重点发展。
农场合作社历史
1922年，美国颁布了《凯普－伏尔斯蒂德法》(Capper-Volstead Act)，农场主从反托拉斯法中得到豁免，可以通过合作社将各自的市场销售活动集中起来进行。根据《凯普－伏尔斯蒂德法》，合作社的控股股东必须是作为农业生产者的社员。根据社员通过合作社所完成的业务量的多少来分配收入。例如，那些向合作社出售橙子多的社员，或者从合作社购买丙烷多的社员，可以得到更高的分红。此外，在大多数合作社中，每名社员在董事会的选举上享有平等表决权，董事会成员全部都是农场主兼合作社股东。
到上世纪20年代后期，从事市场销售和物资采购的现代农业合作社已成为美国农业产业的一个组成部分。有些合作社，如新奇士（橙子）、优鲜沛（蔓越莓）、蓝多湖（乳制品）和阿格伟等，甚至发展成为家喻户晓的品牌（图3）。
地方上的物资供应合作社曾经有过一段光荣的历史，它们为农场主提供从种子到农作物检验的各种农资和服务。而地方上的销售合作社则帮助农场主将农作物卖出最好的价钱，同时也提供粮食仓储等服务。长期以来，地方合作社联合成为区域合作社，再由区域合作社将物资采购和市场销售活动进一步集中，围绕农场的上游和下游领域进行更大的投资，如投资建立化肥厂或面粉厂等。上世纪90年代出现了一股整合风潮，之后，多数大型区域合作社所专门从事的领域变得更广，例如：肉类、饲料或能源等，有些甚至还成立了合资的跨区域合作社或有限责任公司(LLC)2，形成了大多数农场主同时属于多个合作社的局面（图4）。
合作社企图通过这些尝试扩大规模，提高专注经营程度，但却远没有达到预期的目标。虽然美国自1970年以来，农业合作社在数量上减少了一半，降到了3,500个，但大部分地方合作社仍然规模很小，因此效率很低。供应链是个很好的例子，它说明了效率低下如何导致成本提高。大部分农用物资的供应都要经历三个阶段：从厂商到区域合作社集散站，再到地方合作社集散站，然后才能到达农场。每个集散站都要重复支付搬运、管理和保险等各项成本。而且，通常情况下库存情况并不透明，比如区域合作社就不知道地方合作社的仓库里有多少丙烷库存。由于许多农场现在规模很大，且建有自己的大型仓储设施，运输中使用的也是大型卡车，因此，合作社的这种供应链体系称不上最佳选择。许多农场主都可以很轻易地绕过他们所在的地方合作社，直接从区域合作社的仓库购买物资，配送成本最多可降低一半。
更为强大的合作社无论对农场主、对整个农业、还是对消费者都有好处。为重新回归到价值创造之路，地方和区域合作社必须将回报在2000年的基础上翻一番，这样才能将农场主的年均总分红从目前的亿美元增加到13亿美元。或者，合作社可以用这笔钱来生产更好的食品和建立更安全的食品体系，来为农场主提供更高的未来回报。
回报翻一番，这个目标虽然很高，但并非不可行。但为何很少有合作社接受这一挑战呢？首要原因是，农场主对合作社往往具有一定的“忠诚度”，而不考虑这些合作社的业绩如何。合作社组织已经长期深入农场生活，成为其不可分割的组成部分，它给小农场主们带来了他们通过其他方式不能获得的一定市场影响力，并且改善了他们的成本结构。这些小农场主兼合作社股东的投资非常有限，因此他们对低回报率并不在乎3，他们中的许多人都认为在合作社的投资仅仅是商业经营的一项成本而已。
其次，合作社在传统上也各自为政，同属一个区域合作社的各地方合作社本应为提高效率相互合作，但为了生存，它们也会展开异常激烈的竞争。第三，合作社在传统上注重拥有“硬资产”，这一偏见反映了农场主兼合作社股东希望确保自己能够获得所需物资及服务。
最后，变革必须有资金支持，但即使是为了取得长期增长，社员也不愿意继续投资。投资回收困难是一个阻碍因素，大部分合作社没有为社员之间进行股权交易建立一套机制，而对社员股本的返还则通常是基于“先进先出”的循环体系，返还期限平均需要16年。虽然合作社可以改变所有者股权转让的规定，但真正这样做的合作社凤毛麟角。此外，随着合作社负债率的不断增加，也很难再得到债务资本。由于所有制及管理结构不灵活，再加上财务表现欠佳，合作社很难从外部募集股权资本。即使是美国收入最高的合作社——农田实业(Farmland Industries)也没能做到充分重视投资回报，未能度过现金流危机，最终于2002年5月末宣布破产。
向前耕耘
合作社要生存，必须进行变革。有些合作社已经做出变革，从而取得了较高水平的业绩和良好回报。有多家合作社已经走出美国发展成为全球性企业（参见附文，“全球合作社”)。在美国国内，“新一代”合作社虽然还没有一家规模强大到足以参与全球竞争，但颇具潜力的经营业绩已初露端倪。
合作社要走入新时代，一方面需要社员的决心，认定合作社应当作为高业绩的企业来运营，另一方面还需要制定诱人的商业机划，来鼓励社员或其他人对合作社进行投资。该计划的制定必须基于另两个关键的成功要素：整合和专注经营。
理顺经济关系
合作社在选择战略以前，必须了解现有业务的经济基础，这对合作社来说是经营理念上的一个重大改变，因为在以前，合作社从未真正计算过给农场主兼合作社股东提供服务所需的成本，对于销售合作社而言，也从未计算过为买方提供服务所需的成本。在了解了这个经济基础后，合作社可计算出：在自身提供的产品、服务以及面向的客户中，哪些是能创造价值的，哪些是不能创造价值的，同时评估自身的能力及提高业绩的机会。
合作社只有提出明确的战略以及实实在在的投资回收方案，才能说服社员增加投资。战略的重点可以放在当前创造价值的产品、服务或客户上，不过，合作社也可能有能力大幅度改变某项弱势产品或服务，从而使其继续服务于迄今为止一直无利可图的客户，而且还可能挖掘出新客户。合作社甚至还可能发现，自己有能力并且有机会发展出一项全新的业务。
达科他面食公司(Dakota Growers Pasta)是个很好的例子。这家公司是由南北达科他州、明尼苏达州和蒙大拿州种植小麦的农场主于1992年成立的新一代合作社，集中进行磨面和面食加工，并服务于由零售商和餐馆组成的特定客户群，由此充分发挥出效率优势4。农场主得到的承诺回报率为15%，平均每人投资万美元，总共投资1,250万美元。全体社员承诺，根据各自占有的股份上交一定数量的小麦。这样的安排使得达科他面食公司的经营情况变得非常容易管理。
由于农场主与合作社的利益非常一致，传统的管理结构在达科他面食合作社发挥了作用，带来了一系列优势。尽管自1996年以来零售面条的总销售额年平均下降%，但受益于消费者对品牌接受度的增加，达科他面食合作社一跃成为美国第三大面条生产企业。1996至2000年间，达科他面食合作社创造的价值超过1,400万美元（图5），向农场主返还红利达2,400万美元，股票价值大幅提升，而这些股票连同相应的小麦交割合约可以在农场主之间进行交易。
不过，即使是达科他面食合作社，也与其他合作社一样面临着一定的挑战：农业产业整体上处于下滑趋势，让生产能力有限的一家工厂来供应一个越来越全国化的市场并非易事。2001年，达科他面食合作社遭受巨额损失。尽管它作为合作社取得了成功，但在2002年5月，它还是宣布将转为公众持股企业，以获得更多的资本来巩固其市场地位及重新进行扩张。
一般来讲，如果合作社制定诱人的商业计划，同时采用其它诸如有限责任公司这样的管理结构，那么无论是向农场主（他们愿意为诱人的商业计划投资）融资，还是向外部（目前，许多大型合作社在管理结构上错综复杂，令外部投资者望而却步）融资，都会变得很容易。
规模效应
经常遇到这样的情况，在一个地区相互竞争的五、六家合作社提供相同的服务，因此很明显，大多数合作社在制定计划时，都应考虑如何通过整合来提高经营效率。在威斯康星州西北部，按照有限责任公司的模式，一家区域合作社与另两家地方合作社共同组建了一家合资企业。当时存在十家混肥工厂，每个工厂的产能在2,000至3,000吨不等。新组建的合资企业用一家产能为6,000吨的工厂取代了现有的十家工厂，并由两家只在农忙季节开工的老工厂进行补充生产。这一合理化调整过的网络提高了产能利用率，削减了管理开销和运营成本。在三年时间内，尽管市场局势艰难，毛利从27%下降到24%，但该合资企业却实现了3%的经营利润（相比之下，单家工厂的营业利润只有1%），增加的回报额在社员间进行分配。此外，由于新建工厂仍具备一定的剩余生产能力，因此合作社在收购相邻合作社的化肥业务上更加信心十足了。
在其他物资的生产与配送领域以及食品加工领域，也存在类似的整合机会。此外，由于大多数合作社仍然为后勤职能（包括物资和设备的采购、审计以及人力资源等）保留一定的自备资源，因此，在这一领域也存在整合的可能。私有企业在后勤支持服务上开发出类似特许经营的高效经营方式，而合作社通过上述发展，也能与这些企业站在同一起跑线上。
市场在哪里？
大多数合作社专注经营的范围都过大。目前在美国，3%的最大型农业生产企业占了农业总产值的一半以上。在机械化和专业化程度上，大农场往往要高于小农场，不过作为农场，无论大小，在合作社内的投票权都一样。合作社倾向于平等对待全体社员，这就造成了经营方式和价格政策上的单一。例如，大型农场即使采购量较大，也不会得到较高的折扣。因此，不同类型的农场都没有得到很好的服务，而合作社也越来越容易受到更加专注的（通常是私有企业）竞争对手所带来的威胁。越来越多的以经营为导向的农场会努力攫取来自任何一个来源的最佳商业机会。
某些竞争对手专门服务于某一类农场。例如，美国农业服务公司(Ag Services of America)作为私有企业，利用现有资产（多为合作社的现有资产）向具有类似需求的目标农场主提供全面的物资供应和金融服务。在该公司最初开始运营时，美国刚刚经历过上世纪80年代初的农场危机。它最初向高信用风险的农场主提供金融产品，随着危机减缓，到上世纪90年代，它开始以一站式服务方式向大型农场主提供帐户管理服务。2000年，它的投资回报率为%，远远高出其资本成本。1990年至2000年间，其营业收入年平均增长29%，实际收入年平均增长40%。其它的同类竞争者则专注于创新投资、扩大规模（以在服务和价格上进行竞争）以及供应某些商品（如化肥）等。
从市场销售的角度来看，专注经营也被证明是满足日益苛刻的最终用户需求的有效竞争战略。兰普利诺食品公司(LeprinoFoods)也是一家私有企业，该公司通过专注经营比萨饼店使用的奶酪，占据了美国该市场85%的份额。该公司一直处于创新的前沿，例如，它生产的奶酪在比萨饼烤炉内不会轻易地烤焦，而且，即使在外卖盒中存放半小时之久仍然看起来令人垂涎。该公司的营业收入连续五年保持14%的年复合增长率，在2001年达到17亿美元。
要像达科他面食合作社那样创造价值，大多数合作社都必须做到类似的专注经营。一般而言，合作社的成功可以通过业务的纵向一体化实现：要么服务于许多农场主共有的同一种需求，要么满足某一客户群的全部需求——通常这些客户要比合作社惯常服务的客户更接近最终用户。随着信息技术的出现，协调成本得以削减，以上两种战略越来越具有可行性。
对于物资供应合作社来说，专注于某一种需求的做法也许会特别有效。花园城市合作社(Garden City Coop)是一家位于堪萨斯州的地方合作社，它新建的一家企业是一个很好的例子。这个企业负责经销无水氨。无水氨是一种高挥发性气体，提供造价最为低廉的形态的氮，但其运输和存储都很困难，而且很危险。通常，无水氨的应用仅限于春秋两季二、三周的时间。与其他许多地方合作社一样，花园城市合作社在运送车辆和人员上投入巨额资金，但通常都无法收回投资。
无水氨对农场主来说至关重要，因此该合作社决定改良运送流程。现在，该合作社采用经过特殊设计的运送和播撒车辆将无水氨从区域合作社的集散站运出后直接播撒到农田中。过去从卡车向贮罐输送无水氨时，成本高昂，而且很危险。而通过现在这种方式，运输次数减少了85%。为分摊新设备的成本，同时能服务于更多的客户，该合作社组建了一系列类似特许经营的合伙企业（AgrowLand1、2、3），这些合伙企业都是有限责任公司，由附近郡的若干地方合作社组成。每家合伙企业负责其市场内的客户开发以及无水氨的运送工作。即使在成立的早期，这家新企业就降低了无水氨的播撒成本。如果这种流程被推广到美国各地所有情况类似的农场上，每年将节省大约亿美元，占到总支出的21%。
合作社要生存下去，就必须创造价值。成功的合作社专注于某一种明确的需求或某一个客户群，发挥规模效应，向目标市场高效地提供产品和服务，并且总能坚持较高的业绩指标。业绩管理和运营改革促进价值创造良性循环。这些措施与新一代股权交易方案和新的竞争性思维方式相结合，就能够确保合作社适应农业经济产业的变化，从而不断繁荣发展。
变革并非易事。如果合作社的发展需要大量的资金支持，或者如果社员需要变卖股权，那么，一些合作社将不得不转变为公众持股企业，亦即进行股份制改造或将资产出售给私有企业。即便仍然是合作社，它所服务的客户也可能会发生变化。不过，合作社体系在整体上仍将服务于广大的客户群体，通过提高服务的效力和效率，它将在未来为农场主兼股东带来更多收益，同时继续延续合作社的传统。
全球合作社
虽然美国的农业合作社未能参与国际竞争，但那些着眼于国际舞台的美国合作社可以通过研究欧洲和大洋洲出现的早期创新者来获得对国际竞争的深入了解。
以嘉里集团(Kerry Group)为例，该集团从一家小型爱尔兰乳制品合作社起家，后来转变成为一家多元化经营的跨国企业，专注经营食品调料和消费食品1。上世纪70年代，由于一项消灭布鲁氏菌病的项目，该集团的奶源供应减少了20%。嘉里集团认识到，企业要持续发展，必须减少公司业务对特定商品的依赖。1979年，该集团以上市获取的资金收购了19家爱尔兰的品牌食品企业，重组后的公司继续受嘉里集团成员的控制。在此后二十年间，嘉里集团研究出一套利用研发和营销来开发和销售新产品的战略。1991年以来，其销售额年均增长8%，营业收入年均增长13%。
恒天然合作集团(Fonterra Cooperative Group)成立于2001年，是由新西兰最大的乳品合作社和乳品协会(DairyBoard)（实际上也由农场主所拥有）合并后组建的企业，该集团反映出整合的强大力量2。上世纪80年代，新西兰有50多个合作社，但通过整合，到2000年，合作社的数量下降为4个，生产力得到提高，农场主收入增加。生产乳品的农场主认识到，进一步合并将会给合作社带来参与全球市场竞争所需的投资规模。恒天然合作集团采取了一些大胆的举措，例如和雀巢公司成立合资企业（于2002年3月宣布）等，预计恒天然合作集团的年销售额将达到14亿美元左右3。该集团即将成为全球乳品行业中的龙头企业。
我们再回过来看看欧洲。荷兰合作银行(Rabobank)现已成为农业金融中的一支全球化力量。19世纪90年代，农场主拥有的合作社银行在荷兰遍地开花。上世纪50年代，两家于1898年成立的区域性合作银行实施多元化经营，突破了借贷领域，进入了商业银行以及保险等业务领域。1972年，这两家合作银行合并后组成荷兰合作银行。荷兰合作银行的服务对象是1,500家地方性合作银行，并且很快就向非成员开放。荷兰合作银行目前服务于荷兰国内87%的农业市场、一半以上的家庭、以及40%的企业。此外，荷兰合作银行还向全球扩张，进入资产管理、设备租赁以及风险投资等领域，在全球40个国家建立了140多个分支机构。
(作者简介：Jack Dempsey是麦肯锡明尼阿波利斯分公司资深董事；Ashish Kumar与Loula Merkel是麦肯锡芝加哥分公司咨询顾问，Bernard Loyd是麦肯锡芝加哥分公司董事。)
