《市场营销实战教程》
市场竞争与企业营销的经典教程
第七－实战案例章节
。
第7章寻求优势企业竞争策略分析
在现代企业的市场营销活动中，竞争策略更多的是指不同企业之间在相同的目标市场上、根
据自身所具备的条件状况而采取的策略。一般说来，任何企业在市场上都会面临下列六种竞争地
位态势中的一种：（1）支配性竞争地位。指企业控制着其他竞争对手的行为并具有广泛的策略
选择余地。（ 超强型竞争地位。指企业可以单独采取行动而不至危及自身的长期市场地位。
（3）有利型竞争地位。指企业拥有实现特定策略的力量，并有较多改善其市场地位的机。）稳
定型竞争地位。企业经营状况较为满意，可以保证正常运行。（5）弱小型竞争地位。指企业经
营状况不佳，尚存有改善机会。（ 危机型竞争地位，指企业经营状况极差，已经不具有生存机
会。
从分类角度来看，企业在目标市场上会具有四种不同的表现方式，它们可以起到领导、挑
战、追随或拾遗补缺的作用。如果用市场占有率来表示，其情形大致如下：
市场领导
者
市场挑
战者
市场追
随者
拾遗补缺
者
40% 30% 20% 10%
图 市场竞争地位
在美国汽车行业的市场竞争中，它们各自所处的地位各不相同，因而决定了它们不同的竞争
对手定位策略和市场营销目标。通用汽车公司处于一种市场领导者地位，它所采取的多是防御性
策略，以保护自己所支配着的那部分市场份额；福特公司处于一种市场挑战者的位置，它所制订
的从来都是进攻性策略，以便从领导者的弱点中赢得市场占有率；克莱斯勒公司明显处在追随者
的市场地位，它只能采取侧翼作战的总体策略，以便在运动中赢得市场；美国汽车公司是汽车行
业的拾遗补缺者，是市场竞争中的游击队，这决定了它的竞争策略为游击策略，通过不断的寻找
市场空隙来补人或跟进，在细分小市场上开展营销活动。
这就是说，不同的企业竞争地位，必然会导致不同的策略，因为它们会在市场营销活动中面
临不同的挑战。
第一节市场领导者与防御性竞争策略
所谓市场领导者，是指在相关的产品市场上占有最大市场占有率的企业，它通的常在价格变
动、新产品开发、分销覆盖和促销强度等方面均对其他企业产生领导作用，其他企业也都承认其
在本市场上或本领域内的统治地位。但是，对于市场领导者的地位，竞争对手会有不同的策略，
或者向其发起挑战，或者紧随而行，或者避而远之。当今世界在不同行业中都有自己的市场领导
者，较为著名的有汽车业中的通用汽车公司、电脑业中的M、复印机行业中的施乐公司、软饮料
行业中的可口可乐公司、快餐业中的麦当劳，等等。
对于市场领导者地位的企业来说，保持其在市场的支配地位也有不同的营销策略可供选择。
一、扩大整个市场需求
通常，在整个市场规模扩大时，居于支配地位的企业往往能从中取得最大收益。这时，市
场领导者就应当努力为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大消费者使用量。
新使用者。
任何一种产品都会有各自吸引顾客的潜力，这有三种情况：一是有些顾客根本不知道这种
产品，二是有些顾客可能会因为价格原因而不想购买，三是有些顾客可能会因为产品缺乏某些
特点而对产品不感兴趣。实际上，生产企业可以从这三类潜在顾客中寻求新的使用者。
美国的简森公司曾经生产过一种婴儿用的洗发精，并且一度成为婴儿洗发精产品中的名牌产
品。但是，随着美国人口变动趋势中出生率的降低，该公司对未来的销售状况表示出了极大担忧，
为此，公司组织了一批营销人员进行了一项调查，结果发现，在某些家庭中，大人有时也会使用
婴儿洗发精，这表明婴儿洗发精本身尚有可待开发的新的作用者。简森管理部门立即决定针对成
年人发动一场广告攻势，以便在成年人中找到原来婴儿洗发精的市场。没用多长时间，简森牌的
婴儿洗发精竟然又成了整个洗发精市场的名牌产品。
新用途。
扩大市场还可通过发现并推广产品的新用途来达到。一般说来，每项新用途的开发，都会
使产品开始一个新的生命周期，从而为企业节省相应的营销成本。在现代社会中，企业的任务
主要是留心注意顾客对本企业产品的使用情况。这一点无论对于生产者市场还是消费者市场上
的企业均适用。有关研究资料表明：大部分新生产者市场上的产品原来是由客户构想提出的，
而并不是由生产企业研究与开发实验室研制的。这说明市场营销的研究对企业的发展和利润具
有很大的贡献水平。
阿尔姆一海默尔公司（ ）是一家生产食用发酵粉的生产企业，但其产品销售额在漫长的一
百多年中一直呈下降趋势。尽管产品本身的用途广泛，但却没有任何一种用途得到过广告宣传。
后来，该公司的营销人员发现有的消费者把它作为冰箱除臭剂使用，由此公司主管便开了窍，
实施了大规模的广告和公共宣传攻势，重点强调这种产品的独特用途，成功地使美国2以上的家
庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。几年过去之后，该公司又发现消费者还用酵母粉
来消除厨房里的油烟，于是便大力开发并宣传其作用，结果收效奇佳。
扩大使用量。
这是一种劝说消费者增加产品消费总量的的市场开发战略。法国的米切林轮胎公司，过去一
直在设法鼓励法国的车主们每年行驶更多的里程，从而增加更换轮胎的次数。为此，它们设想出
了一种用三星系统来评价法国餐馆的主意，对外宣称法国的许多最佳餐馆都位于法国的南部地区，
由此引导着许多巴黎市民驱车前往法国墒部度过周末。对于这种周末旅行，米切林公司还配之以
附加措施，出版了配有周末度假旅游地图和沿途风景点的图片说明和旅游指南，进一步吸引游客
开车前往法国南部度假。通过这一活动的开展，增加了汽车市场上对于汽车轮胎的消费量，从而
也就增加了米切林公司的市场容量。
二、保护市场占有率
居于支配地位的企业在扩大其市场规模时，还必须保存自己现有业务，使其免受竞争对手攻
击。作为市场领导者的企业，要保护其固有的市场，最为基本的方式是不断创新。这要求企业：
第一，不能满足现状，并尽可能在新产品构思、顾客服务、分销效率和削减成本等方面成为本行
业中的领先者。第二，企业应不断提高自身的竞争能力和提供给顾客的价值。第三，处于领导进
地位的企业必须使用军事上的进攻原则。第四，在企业营销过程中应当采取积极主动的策略，掌
握节奏，利用竞争对手弱点。
从上述竞争策略上出发，身为市场领导者的企业，即使不发动主动攻击，也必须能够保护其
所拥有的市场战线，而不可全面暴露其侧翼。为此，企业必须采取如下策略：第一，不断降低产
品成本，使其价格与顾客心目中的品牌价值相一致。第二，必须不断堵塞漏洞，使竞争对手难以
乘虚而入。
为保护企业现有的市场占有率，市场领导者通常需要采用多种防御措施（见图）：
(3)以攻为守
(6)撤退防御
(4)反击防御
图 ：防御战略框图
阵地防御
在企业市场营销活动中，阵地防御是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所采取的保护
现有产品市场的策略。但是如果只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种市场营销近视之
中。当年的福特汽车公司格守T型车不变的保守策略曾一度使其濒于破产的边缘。在现代社会中，
即使如可口可乐、拜尔·阿斯匹林这样的世界性名牌产品，也很难将其传统业务当作企业发展的
主要利润来源。以可口可乐公司为例，尽管其可乐产量已经占到了世界软饮料市场的一半，却也
在积极开发酒类市场，并且还收购了几家果汁饮料公司，甚至还把资金分散到经营海水淡化设备
和塑料生产中去。显然，处于市场领导者地位的企业，并不能高枕无忧地守成不变。在这方面，
日本公司就时刻以危机营销观念来处理阵地防御中所可能出现的种种问题。面对来自亚洲和其他
第三世界国家的挑战，以及欧美国家的报复性攻击，许多日本公司常常感到自己的阵地不稳，认
为自己的竞争优势正在慢慢消失，如果不加大投资，就会在后面的竞争中落败。
侧翼防御市场领导者不仅应当守卫自己的现有产品市场，还必
须建立一些周边市场阵地，以作为保护空虚战线的防御阵地，必
要时可作为反击基地。
在美国，位于芝加哥的洁威商店（l）所采取的防守态势也许可以说明侧翼防御的真谛。该
公司历来坚信自己的超级市场可以在零售市场上保持优势。但是它却并没有沿用静观待变的旧
套，而是不断地加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗新的挑战。面对日益兴盛的“快
餐热”，洁威便推出了品种丰富的速食和冷冻食品；面对仓储业态经营廉价食品的挑战，洁威便
增加自己的营业范围；面对当地居民的多层次需要，洁威便设法使其所性的各超级市场生产新
鲜烘烤食品和风味独特的少数民族食品。另外，洁威食品公司还在内部的机构设置方面不断加
以调整，以适应市场竞争形势的变化。借鉴阿尔迪（ ）的盒形折扣商店销售网的做法，设立洁
威公司T营业部。在新英格兰地区，考虑到独立商店竞争地位的迅速崛起，及时将自己的明星
业务经营部转为经营特约代销业务。而为了击退综合商店的挑战，它同时又采用了近邻经营和
完全兼并的方式，把由它所属的许多超级市场与奥斯科杂货店合为一体。
但是，美国的通用汽车公司和福特汽车公司则在侧翼防御防御方面犯了不少错误，在 年代，
它们各自都曾轻率地分别设计了维佳和平驼两种小型汽车，目的是打算击退日本和欧洲同行所
发动的小汽车攻击战。但是，它们却并没能改变人们认为美国小汽车质量不过关的形象，因而
原定目标并没有达到。显然，对于处在市场领导者地位的企业来说，任何一种潜在威胁都必须
提起注意、认真估价。
以攻为守
企业必须在竞争对手抢占自己的目标市场之前，先发制人，做到防患于未然。但有时这种
以攻为守的重心是起到一种心理作用，而在实际上并不发动进攻，只是发出相应的市场信号，
迫使竞争对手取消攻击，或吓退竞争对手。
年代末，随着新的生物科技的发展，许多行业的厂商都出现了成本降低的趋势。在农业、
化工、食品加工、石油冶炼、医药与矿产等行业中，很多处于市场领导者地位的企业，如塞杜斯
公司、基因技术公司以及基内克斯公司等，纷纷以攻为守，建立起了它们各自在生物科技方面方
面的领导地位，用以保护其现有的和未来市场不受到冲击。
但是也有的企业听任其他企业向自己发起攻击，因为他们认为以攻为守并不划算。这类企业
显然必须是那些拥有强大的市场资产，如品牌忠诚度高、技术领先的大企业，它们可以经受得住
多轮的打击，最后使竞争发起者耗尽实力而被迫退出市场。这方面最为典型的案例，是亨式公司
听任汉特斯公司在番茄酱市场上的进攻，而自己却乌龟不出头，最终，后者为此付出了惨重的代
价。
反击防御如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是
仍然受到了攻击，它就必须同对的实行反击。 年初，世界上最大的快餐连锁店麦当劳，正面临
着食品成本及燃料成本上升的威胁（由于燃料成本上升，一般人多不愿意开车到外面去用
餐），从而造成了销售量的停滞不前。另一方面，来自其他外国风味的快餐连锁店的竞争，
如意大利脆饼店等，也夺走了麦当劳的不少生意。这时麦当劳便不失时机地推出了牛肉杂碎
三明治作为反击防御的武器，这是自 年以来麦当劳首次推出新产品。自此而始，麦当劳又
相继推出了麦香鱼、麦克鸡块等产品，通过这种花样的不断翻新，麦当劳吸引了不少的晚上
在外用餐的家庭消费者。 年时，单是麦克鸡块的销售量就已占到麦当劳总销售量的 ％，比
以往净增 ％。这是一个典型的利用产品策略来进行反击防御的案例。 年代，柯达公司在美
国胶卷市场的领导者地位受到了富士的攻击，柯达公司这时所采取的正是反击防御策略，以
保护其支柱业务的市场份额。在促销方面，柯达公司大幅度地降低产品售
价，并大伏广告，甚至鼓励消费者直呼其名——“我坚持用柯达”。在技术方面，柯达增加了冲
洗方面的支援性服务。通过引进高级电脑辅助诊断设备，来提供更为完善的服务。反击的
最终成果是，到 年时，柯达的市场占有率增加到了 ％左右，比
年的 ％还要多，这也使得富士胶卷的销售量受到了严重的打击。面对竞争对手降低价格、闪电
战般的促销、产品革新或渗透目标市场，
领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式
进攻。有时，市场占有率损失过快，领导者必须加以打击，但对方攻势
太猛，可考虑后发制人。
机动防御这种防御策略要求市场领导者不但要防守现有的市场
份额，还要把其目标市场扩展到可作为未来防御和进攻中心的新
领域或目标市场上去。
亚伯实验室为防御它在美国抗生素市场中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸盐
抗生素新品种，这对于当时的成药市场可以说是一网打尽，因为，它不仅打入了特殊使用者市
场，而且也打入了小儿科市场。
卡西欧为了保护其在小型计算器方面的领先地位，采取的是另一种机动防御策略，即强调
新产品的快速更新，缩短产品的寿命周期。由于卡西欧将产品设计开发与营销功能加以有机结
合，因而可以很好地适应消费者求的变化。正是由于这种将企业功能加以组合的策略能够迅速
淘汰过时的产品，因而卡西欧把它的竞争对手推上了极端的劣势地位。
显而易见，实施机动防御策略的关键在于，在竞争对手尚未站稳脚跟之前，即给以迅速痛
击。但是对于市场领导者来说，与其用普通的品牌多元化来发展新市场，还不如在以下两方面
进行革新，一是进行市场扩张，二是进行市场多元经营。
（1）市场扩张。这要求企业把注意力从现有产品转移到更为基本的需要上去并从事与这个需求
相关的技术研究与开发。但这种扩张策略应有限度，否则会违背营销中的目标原则与大量集中原
则。开拓农机公司就是通过强调市场扩张策略而领先于自己的竞争对手，在这些竞争对手中，甚
至包括一些国际知名度很高的公司，如迪尔公司、克拉克机具公司、国际收割公司以及日本的小
松机具公司等。实际上，开拓衣机公司的市场扩张策略，是在原有的市场业务中，增加了与原有
业务具有一定相关性的事业领域，即开发建筑用机具、引擎和材料搬运机具。由于这些业务领域
的相关性程度很高，因而开拓农机公司以相同的经销商网络，也节省下了不少的额外开支。在此
基础上，公司还致力于满足顾客需求，通过广泛的经销商网络提供高质量、高可靠度的产品，从
而在好长一段时期内它都保持着市场领导者地位。
（2）市场多元经营。这要求企业将资金分散到彼此不相关的行业进行经营，从而产生策略上的
回旋余地。许多大型国际化公司经营，大都采取这种经营与防御策略，是跨国公司的基本营销方
式。菲利普·莫里斯公司本身是一家国际知名的烟草公司，在全球性的反对吸烟运动和政府对在
公共场合下吸烟的限制越来越严厉的情况焉，它所进行的并非是单纯的阵地防御，甚至也不是致
力于去寻找香烟的替代品，而是迅速转入到啤酒、酒类、软饮料以及速冻食品这种新行业，以求
获取长远的发展机会。日本丰田汽车公司本以汽车制造商的身份闻名于世，但近年来鉴于汽车工
业的前景不妙，则采取了市场多元化经营策略，在集中力量争取保有现有优势的情况下，另辟新
径从事所谓的“第二产业”。
年，已在日本出售丰田牌装配式房屋，插手建筑业。
年，销售丰田式办公楼房3幢。除此之外，丰田汽车公司还把探索 世纪的新产业作为长期
课题，有迹象表明，丰田有意向电子通讯行业伸展触角。
撤退防御
当领导者的兵力过于分散、面临众多竞争对手对市场的蚕食时，需要企业从市场进行有计
划的撤退。但这种策略决不等于放弃现有市场，而是放弃其薄弱领域，增强其较强的领域。防
御性撤退实质上是一种巩固和加强市场竞争力、在关键性市场上集中优势力量的行动。
年，杜邦公司曾推出过一种叫做柯凡的合成革，其耐靡性极强，据说用柯凡合成革制成的
皮鞋一辈子也穿不坏。后来，时髦商品开始受到欢迎，真皮皮鞋的价格也不太贵，皮革代用品乙
烯的价格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式样不太适合消费者的味口，公司对市场及竞争者
的理解也存在失误，所以，杜邦公司不得不于 年将柯凡革撤离市场。尽管这在当时造成了近1亿
美元的损失，但却使公司在其他明星业务的市场赢得了机会。
年，宝龄公司开发出了普林哥洋芋片，并利用其在石油业中的技术，制造出同样大小且不
易破碎的洋芋片。
年，普林哥曾以 万美元的促销费用向美国市场挺进，在地方性市场上的占有率一度达到
了 ％。但是，当消费者对这种包装的新奇感消失之后，对其风味也产生了抵触心理，结果是普
林哥的销售量直线下降。到 年时，普林哥的市场占有率只有3％，迫使宝龄公司不得不削减广
告与研究预算，并关闭两个工厂中的一个，以免受“鸡肋”业务的拖累。
撤退防御尽管是将威胁转为机会的一种必要手段，但在实际的营销过程中，为慎重起见，
有经验的市场领导者企业为保全自己，往往步步为营、事事完善，使之无懈可击，不使竞争对
手有机可乘。所以，作为领导者必须不断创新，在新产品构思、顾客服务、分销效率和降低成
本等方面，走在本行业的前列。
三、扩大市场占有率
处于市场领导者地位的企业应当把扩大市场占有率作为自己的营销目标，这不但可以创造
更多的利润金额，而且还可以提高利润率。但在这一过程中，企业必须考虑下面三个因素：
激发反托拉斯行为的可能性美国电话及电报公司一直垄断着利润丰厚的长途电话市场，
年代初，I公司——一家小型电话公司，以其微波技术及较低的固定成本开始
对美国电话及电报公司的长途电话费提出挑战。
年，
I开始在若干个商业繁华的城市之间以微波技术建立电话网，再接到地区性的美国电话及电
报公司的电线上。但是，美国电话及电报公司为扩大其市场占有率，保证自己的垄断地位，则
采取了下属对策，即不准I公司使用美国电话及电报公司的地区性电话网络，从而给I公司造成
了巨大损失。
年，联邦法庭关定美国电话及电报公司赔偿I公司 亿美元，以补偿其在— 年间的损失。
这一案例是美国有史以来有关反托拉斯法案中赔偿额最大的法律诉讼。显然，如果在市场上占
居支配地位的企业进一步提高其市场占有率，就会产生其他相关企业的“诉讼行为”风险，从而
对企业的总体营销计划不利。
经济成本状况
一般说来，企业的赢利水平是市场占有率的二次函数，当市场占有率增加到一定水平时，企
业赢利水平曲线会出现拐点现象，即随着市场占有率的提高，企业的单位赢利能力反而下降。这
时，企业如果继续提高市场占有率，就会使企业的赢利受到损失。
埃克森公司曾经企图用十年的时间，通过包围策略占有最大的市场份额，垄断所有的办公
室自动化业务，并击败M公司。为此，埃克森公司买下了各式各样的公司，试图提供各种产品，
以包围办公室自动化的各类竞争对手。它为提高市场占有率所收购的公司主要有：旦百利系统
公司（高解像力的电脑印表机制造商）、德飞通讯公司（电脑及电话通讯系统）、英德通讯公
司（数据交换网络）、凯莱克斯公司（电脑屏幕显像器）、视觉咨讯系统公司（半导体与激
光）、周边音效公司（电脑声音反应系统）、X公司（电子打字机）、 公司（传真机）、雷姆
技术公司（电脑终端机）、明星系统公司（声音磁碟记忆系统）、维德克公司（文字处理机）、
卓尼克斯公司（高级工作站）以及奇洛公司（微处理机）等。在其将各种独立的企业加以合并
之后，其市场占有率确实有了迅速提高，但却遇到了产品的相容性问题。再加上在埃克森公司
的企业集团中，缺乏一种对产品创新的策略，以及高级主管人员的频繁更迭等因素的影响，这
使得埃克林集团在甑
7亿美元的销售额中损失了5亿美元。
很明显，埃克森公司在保有其市场领导者地位的策略制订中，出现了错误。这里的基本原
因在于，在一定市场占有率水平上，市场扩张行为的成本会超过其可能带来的价值，从而带来
规模不经济现象。
注意检查企业的市场营销组合策略
在市场营销组合的多种影响因素中，有些对于提高企业的市场占有率十分有效，但却往往并
不能也同时提高企业的利润水平。美国学者运用（管理策略对利润的影响）资料所作的分析结果
表明，市场占有率提高较大的公司，一般会在三个领域中超过其竞争对手，这三个领域分别是：
新产品活力、相对产品质量和市场营销费用。但是，只有在如下两种条件下，较高的市场占有率
才会产生较高的利润：其一，单位成本随市场占有率提高而下降，这时，企业会在成本上享有规
模经济优势。福特公司在本世纪 年代销售汽车时，即是采取这种策略而德州仪器公司在 年代销
售晶体管之所以会取得成功，也应归功于这种策略；其二，企业提供优质产品并提高其价格的幅
度应大于所增加的成本，提高产品质量不仅不会让企业增加太多的成本，相反，还会由于减少了
废料、加强了售后服务等而节省企业成本，甚至，在产品适应消费者需要的情况下，企业还可以
获取超出成本很多的利润。
M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是这种既可赢利又可提高市场占有率的
策略。
年代，德州仪器公司以其新颖的晶体管技术，大幅度地降低了个人用计算器的成本。厂商
的生产成本一旦压低之后，就可以把握降价机会，从而以量制价，既赢得市场也赢得利润。德
州仪器公司在降低成本方面所采取的经验曲线策略，使它能够在— 年初，一直保持个人计算器
市场的领导地位。
美国米切林公司在汽车轮胎的生产制造方面所采取的是一种质量策略。多年来，轮胎业一
直以斜纹轮胎为主，很少有技术上的突破，多数厂商把大量的资源用于争夺占有率方面。 年，
米切林公司开始改弦易辙，从出口商转为制造商，企图以幅射层轮胎打入轮胎市场。当时许多
美国主要轮胎制造商尚徜徉于原始设备市场，第销售一个轮胎的利润极其微薄。而米切林公司
在打入原始设备市场之后，则努力树立起高品质的形象。这使得它在当时美国 亿美元的轮胎市
场中抢走了近4的占有率，其产品价格在质量的带动下也高出成本许多，从而公司获利甚巨。
四、名家风范：保护市场领导地位的竞争艺术
在当今世界上，占有市场领导者地位的名牌企业，如宝洁、卡特匹勒、
M、麦当劳以及赫茨等公司，大都表现出了对抗挑战者竞争的名家风范，从而能够在竞争
中保持本公司的市场占有率。实际上，它们成功的秘密并不在于当竞争来临时所表现出的正确
策略，而在于它们在日常营销实践妥善地处理营销事务，不暴露任何可以让挑战者发起进攻的
弱点。对此，我们可以从宝洁公司和卡特匹勒公司两则案例中，找到其各自成功的秘诀。
1、宝洁：精明的营销者
宝洁公司无疑是美国小包装消费品行业的领头羊。在其8种主要的产品市场上，它所销售的
品牌均名列前茅：免洗尿布（邦宝洁s）、洗衣粉（汰渍 ）、卫生纸（彻尔明n）、纸巾（邦
迪 ）、纺织品软化剂（丹尼y）、牙膏（克蕾丝t）、洗发精（海飞丝＆ s）以及漱口液（斯口
波）＝等等。为保持其既得的市场领导者地位，宝洁公司一直在市场竞争中遵循如下的营销原则：
（1）了解顾客，宝洁公司通过连续不断地市场营销研究和搜集信息，来研究自己的顾客——最
终消费者和和有关行业的情况，设有专门的免费投诉电话，顾客随时可打电话直接就有关产品问
题向宝洁提出批评意见。
（2） 注意开展长期预测。对每一个市场机会，均投入一定力量进行分析，力争研制出最佳产品
推向市场，运用各种促销手段来保证其成功。最为典型的事例是，宝洁公司的普林斯牌油炸土豆
片虽屡遭挫折，但并没有简单地放弃，而是加大研究力量，使之在各方面尽善尽美。
（3）重视产品革新。宝洁公司对于产品锐意革新并按利润情况进行市场细分，不是简单地用大
量广告推出相同品牌的产品，而是在研究消费者需要的基础上推出新品牌。宝洁公司曾耗用十年
时间，研制出第一种有效防治龋齿的克蕾丝牙膏，又历经数年研究并推出第一种有效去掉头皮屑
的海飞丝洗发精，每当新产品推向市场时，它都要先经消费者的试用认可。
（4）贯彻质量策略。宝洁公司历来注重产品的质量，产品既经推出便对产品的质量长期负责，
并在产品上市期间进行不懈地改进。
（5）占领产品的两翼阵地。宝洁公司一直坚持生产不同型号和不同款式的品牌，以满足顾客的
不同偏好，从而消除了其他竞争对手打入产品两翼阵地的可能性。
（6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中同时营销几个品牌的策略艺术。这在该公司所生
产的洗衣粉营销策略中表现得尤其充分，单是在洗衣粉一种产品上，宝洁公司就设有 个品牌，
而每一种品牌也都在消费者心目中的定位有所差别。这种多品牌策略的实质，就是要设计满足各
种为顾客所需要的品牌，以此与某些竞争对手的品牌相竞争。在营销的组织机构设置上，每个品
牌经理独立经营自己的品牌，并为获得公司的资源而进行竞争。
（7）品牌扩张策略。宝洁公司还常常运用自己的名牌来推出新产品。比如，原有的象牙牌已经
从肥皂发展到了液体肥皂和洗衣粉。显然，这种用名牌推出新产品的策略，可以节约大量的广告
支出，从而使新产品能够迅速获得消费者的认可和信誉。
（8）注意广告促销手段。作为美国小包装消费品的最大广告客户，宝洁公司在 年时的广告费用
即已超过 亿美元，为使产品更快地被消费者所认识，宝洁从不吝惜耗费巨大的促销开支，所以，
多年来，宝洁公司一直在消费者心目中保持着很高的知名度。
（9）培养销售人员。宝洁公司有自己的第一流的市场营销人员，他们把宝洁的利益看作是第一
位的利益，全身心地投入到公司的营销业务中去，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
（ ）卓有成效的促销。宝洁公司设有专门的促销部门，以协助各位品牌经理进行有成效的促销
活动，实现特定的目标。促销部门的任务是：研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息
和结果在不同的条件下的有效性提出专家意见。同时，该公司还注意尽可能少用促销方式，而多
用广告手段来培养消费者的长期偏好。
（ ）强硬竞争。宝洁公司的信条是使用大棒逼迫入侵者就范。为此，它们多是通过促销活动来
打垮新出现的竞争性品牌，阻止新的竞争对手在市场上站稳脚跟，有时，宝洁公司不惜花费巨资
来实现这一目标，因而它往往被商界同行看作是典型的凶暴型的竞争者。
（ ）强调生产效率。宝洁公司一直以国际知名的营销公司而享誉世界，但实际上它同时也是声
名卓著的生产厂商。多年来，该公司一直在花费巨资来发展和改进自己的生产经营，以便使其产
品的成本能够在全行业中处于最低水平。
（ ）品牌管理系统。营销理论中的品牌管理系统，最早就是由宝洁公司所创立起来的，其内容
是：每一个品牌都设有一名主管来全面负责。尽管后来这种策略为其他的竞争对手所竞相仿效，
但却总不及宝洁公司运用起来那么得心应手。正是靠着这种品牌管理系统，宝洁公司多年来受益
匪浅。
上述案例分析，已经不难使我们发现，宝洁公司之所以能够长期保持市场领寻者地位，显
然并不在于它在某一个环节上高人一筹，而是因为它卓有成效地把市场领导的所有要素有机而
协调地组合在一起了。
2、卡特匹勒：处处设防的堡垒型公司卡特匹勒公司显然是另一种绝对不同于宝洁公司的市
场领导者。从甏J迹ㄌ仄ダ展颈阒髟鬃琶拦ㄖ璞感幸档氖
场。由该公司所生产的拖拉机、挖土机、装卸机，无一例外地被喷涂上黄颜色出现在建筑工地
上。其重型建筑设备的销售量目前在全世界已占到了 ％。虽然卡特匹勒公
司的产品售价较高，并且因此而正在受到一批强大竞争对手的挑战，如约
翰·瑞迪公司、马希福格森公司、 凯斯公司和小松制造所等等，但它却令人
惊奇地保信往了自己的市场领导者地位。有人将其成功的秘诀归结为下面的
7条原则：
（1）优异的产品质量。卡特匹勒公司所生产的优质设备以其可靠性而闻名于世，客户在购买重
型工业设备时，可靠性往往是考虑的首选关键因素，而卡特匹勒公司正是使用超过规定尺寸标准
的加厚钢材来设计其产品的，这使得客户对其质量的优异性极为放心。
（2）广泛有效的经销系统。在重型设备行业中，卡特匹勒公司拥有着最多的独立建筑设备经销
商。即使保守些说，该公司也会有0家经销商遍布世界各地，并经销该公司的所有产品。一般说
来，凡是卡特匹勒公司的经销商，在销售该公司的设备时都能够做到全力以赴，因为，优惠待遇
使他们可以不必再去销售其他产品。相反，竞争对手的销售商则往往缺乏品种齐全的产品，而只
能销售一些补充的、无竞争力的产品。在渠道建设中，卡特匹勒公司可以在提出申请的经销商中
间选择最佳者，然后投入大量的资金进行训练和激励，据说，卡特匹勒公司的一个新经销商的特
许权，要收取高达0万美元的特许费。
（3）优质服务。卡特匹勒公司已经在世界各地建立起了本行业中首屈一指的零件和服务系统。
该公司曾宣称，无论世界任何地方有卡特匹勒设备出现故障，该公司都可在几个小时内提供替换
的备用件和服务。显然，其竞争对手如果不进行大量投资，便势必难以达到这种服务水准，而如
果果真想建立服务系统，又会在短期内难以收回投资，而无力与卡特匹勒在其他方面相抗衡。
（4）优异的零售管理。卡特匹勒公司有 ％的销售量和超过 ％的利润均来自于替换备用件的销
售。对此，卡特匹勒公司是通过建立优秀的零售管理系统来实现的。这使得它可以在该业务中维
持高额利润。
（5）额外价格。在建筑设备行业中，卡特匹勒公司的产品往往能够以比竞争对手的同类设备高
出— ％的额外价格来销售产品，但却都能得到客
户的认可，主要原因就在于客户认为他们会从中得到额外的价值。
（6）品种齐全策略。卡特匹勒公司所生产的建筑设备在品种上极为齐全，客户只须进行一次采
购活动，即可得到所需的全套设备。这是卡特匹勒公司竞争力的另一条秘诀。
（7）优惠融资。卡特匹勒公司向购买其设备的顾客提供优厚的信贷条件。对于建筑设备的高投
资性采购来说，这一点显得至关重要。
尽管卡特匹勒公司在过去的年代里保拄了其市场领导者地位，但近来却正在面临着前所未有
的挑战，这种挑战不只是来自于市场的萧条，也来自于竞争对手。在所有的竞争对手之中，对卡
特匹勒公司构成最大威胁的是日本的最大建筑机械公司——小松制作所。该制作所在内部提出了
一个口号，叫作
“包围长特匹勒”。如此狂言，正是基于对卡特匹勒公司的市场漏洞所作的调查研究。为此，
小松制作所不断扩大产品线，改进产品质量，并将设备降价了5％。对于竞争对手的这种做法，
卡特匹勒公司的回击显得有些苍白无力，它只是告诉客户说：小松制作所的低价，只能说明其产
品质量不如我们的产品。但是，这种解释并没有能够让所有的客户感到满意。身为市场领导者，
卡特匹勒公司，同样需要重新评估和重新设计自己在未来的竞争策略。
第二节市场挑战者与攻击性竞争策略
所谓市场挑战者是指那些积极地攻击本行业企业，并由此来提高自身市场占有率的企业。
比如，高露洁、福特、百事可乐等公司即属此列。所以，当企业在市场竞争中处于本行业中尚
有领先者的前列地位，并有可能扩大市场占有率时，即为处在挑战者地位。当企业处于市场挑
战者地位时，它既可向市场领导者和其他竞争对手攻击，以夺取更大的市场占有率，也可以维
持原状，避免引起争端。一般说来，在那些固定成本高、储存成本高和禄级需求停滞的行业中，
镜争最为激烈。
身为市场挑战者的企业，可以从许多攻击策略中做出选择，如正面进攻、侧翼进攻、包围进
攻、迂回进攻和游击进攻等。在属于市场挑战者的情况下，企业在选择竞争策略时，需要做好两
方面的工作：
一、明确策略目标和竞争对手
对于市场挑战者企业来说，在大多数情况下，可供其进攻的竞争对手有三种类型：
1、攻击市场领导者
虽然这一策略的风险较大，但是其潜在的收益也相当可观，尤其是当那些身处市场领导者
地位“名不副实”且目标市场的经营效果欠佳时，采取此种策略尤为见效。这时需要挑战者企业
认真了解周围的市场需求变动情况，如果发现有重要地区的目标市场尚未得到开发或服务不周
时，可选择为主要攻击目标。
现代营销战中著名的“啤酒战”案例，最早酝酿于 年菲力普·莫里斯公司对米勒酿酒公司的
收购。在经过了一系列的市场调查和研究之后，米勒公司确定了向当时的市场领导者安霍伊泽
公司发起强有力的进攻。其具体步骤是：
年，对米勒豪华型生活牌啤酒重新作出市场定位，赋予其更多的适合于硬汉饮用酒的产品
形象，以同当时居销售量第一位的百威牌啤酒进行竞争，并于同年推出7盎司的小瓶装啤酒； 年
又推出洛温布营牌超级优质啤酒，同百威牌号的米切罗勃啤酒相竞争； 年推出米勒一赖特牌啤
酒低热量啤酒，这要比其他牌号的淡啤酒投入市场早上两年。这样，到 年时，米勒—赖特牌啤
酒的市场占有率已经达到了7％，是仅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒
展进攻并获得成功的过程中，决定性的因素是确定了以那些想喝低度啤酒的消费者为开发重点的
策略。这种策略的实质是在整个细分市场内实行产品创新，并超越领导者。
2、攻击规模相同但经营不善、资金不足的企业
在发起这种性质的攻击之前，挑战者企业必须详细检查消费者需求的满足程度和自身的产
品创新能力，如果发现同行业中有某家企业的资源有限，方可大胆进行正面进攻。日本佳能公
司
（n）在初进西欧市场时所采用的正是这种市场营销策略。
当时，德国莱卡公司是西欧乃至世界照像机行业的头号霸主。为能够进入市场容量相当可
观的西欧市场，佳能公司先是在瑞士日内瓦登记注册并取得了法人资格，然后，以日内瓦为根
据地，在西欧各国相继建立了一系列的分销点，从而把触角逐渐地伸向莱卡公司的周围，以此
达到逼近竞争对手的目的。在这一过程中，佳能公司同时加紧研制新产品。当配有电脑的单镜
头反光照像机和配有电子装置的其他型号照像机之后，佳能公司马上在批量地投放到西欧市场，
配以广告、促销等营销组合向莱卡公司发起进攻。一方面，莱卡公司毫无准备，只能仓促应战，
另一方面莱卡公司组织反击的实力不足，从而经过不长的时间便败下阵来。而佳能公司则乘胜
追击，在进入西欧市场之后，又一举进入非洲和中东市场。
3、攻击当地的区域性小型、经营不善、资金不足的企业
在这种策略下，企业并不需要与其他企业争夺顾客，但可以考虑吞并同行业的小型企业，
蚕食小块市场。美国啤酒行业的发展，其实并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞并小啤酒公司、
蚕食小块市场来完成的。
从历史上看，美国的啤酒业经历了三次大的合并时期。第一次是在 — 年间；第二次则发生
于二战爆发之后， 年尚有5家啤酒企业，但到 年时，硕果仅存的只有 家了；第三次合并实际上
是米勒酿酒公司与安霍伊泽公司两大啤酒业巨头持续竞争的结果，在— 年间，啤酒企业从 家减
少到了 家。有关的行业专家预言，这种竞争的结果，也许到下个世纪时会只剩下五家或更少。
在第三个合并时期，美国啤酒行业形成了两个等级，第一等级是由安霍泽公司和米勒公司组成，
他们控制着全美市场。第二个等级是由其余的公司所组成的，而它们也只能通过收购和扩张策略
来作为生存手段。
通常，作为市场挑战者在选择对手和选择目标时，两方面的问题会经常相互影响。如果进攻
的企业目标为市场领导者，其目的可能就是要争夺市场占有率；如果进攻的企业攻击目标是一个
小型区域性企业，其目的可能就是要将该企业赶出现有市场。但无论进攻目标如何，都必须遵循
这样一种原则：“每项军事行动必须是什对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”
二、选择正确的进攻策略
当挑战者的竞争对手和目标已经确定时，就应当在“数量优势原则”的前提下采取行动。这
时，大致上有五种进攻策略可供市场挑战者进行选择（如图）：
图 ：市场挑战者的进攻策略
正面进攻。在企业的市场营销活动中，正面进攻指的是要与对手在产品、广告、价格等方面进
行的直接较量。挑战者企业要使完全的正面进攻奏效，必须在多方面具有优势，并超过对方。
一般说来，正面进攻需要具备雄厚的资源基础，否则很难成功。 约翰逊父子公司在运用其
新品牌阿格瑞打入洗发精市场时的案例，大致上可以说明正面进攻所需的物质条件。
年，该公司决定先行进攻高露洁和其他公司，为此，它挖走了高露洁公司最有经验的营销
主管。然后，动用 万美元的促销费用，闪电般地向市场投放了 万瓶新推出的阿格瑞牌固发液，
而这笔促销费用实际上相当于固发液全行业促销费用的总和。第一年收效颇丰，它从吉列公司
的托尼
（ ）、布瑞克（k）和克莱若l）等品牌中夺取了
％的市场占有率，第二年，也就是 年它又向洗发精市场发起了进攻，公司动用 万美元的
市场营销费用，结果只赢得了该市场6％的占有率。
可见，正面进攻所需要的条件极为苛刻，所以在更多的时候，市场挑战者更乐意使用另一
种进攻策略，一种略加变化的正面进攻策略，即针对竞争对手实行削价。它有两种形式：
第一种形式是：挑战者企业所提供的产品在其他条件方面与市场领导者的产品不相上下，
而只是在价格上予以打击。海伦·柯蒂斯公司（e
）就特别善于运用这种风险很大的策略来说服市场上的顾客。使他们相信其产品的质量与
竞争者的高价产品质量完全相同。而柯蒂斯公司对其做法也直言不讳，但言他们是在模仿领先
的高价品牌来制定预算的，而
自己只是通过发动声势浩大的比较性广告攻势来促销其产品。最为典型的广告词是：“我们
的价格比对方低一半多，但我信
的质量却毫不逊色。”
年，柯蒂斯公司的5种梳惠牌（e）洗发精在市场上的占有率仅为l％，而自从实行了新的
策略后，到 年时，即己超过了宝洁公司的海飞丝牌和娇生公司的婴儿洗发精，销售量居市场首
位，而到 年时更是占走了 ％的市场占有率。
第二种形式是：挑战者企业在研究开发中大量投资，以便降低生产成本，然后在低价格上进
攻对手。在现代市场营销战中，微型电子表制造商卡西欧向星辰表和精工表所发起的正面进攻也
许算得上最为著名。星辰表和精工表曾利用其电子技术和具有侵略性的行销技术，而使手表业掀
起了一场革命。但是卡西欧并不甘示弱，而是利用其在电脑和消费性电子产品方面的技术，制造
并行销精确而具有多功能的电子石英表，并把价格压低到 美元一支。卡西欧所采取的正面进攻，
迫使星辰表和精工表不得不步步退却。到 年时，卡西欧单靠廉价表的经营，就占有日本手表市
场的 ％，并且垄断了当时全日本数字式显示器的生产。前面我们曾举过美国德州仪器公司的案
例，它在竞争策略上也是主要使用价格武器，从而大获全胜。其策略的基点是，通过大量投资进
行研究开发，从而保证经验曲线的迅速下降。
侧翼进攻。
在 年代，当日本的公司进入美国的电视机市场时，其早期的进入策略几乎千篇一律地运用
了侧翼进攻策略，它们竭力避开免与美国公司的正面冲突，在型号上专注于小电视机的生产。
最早进入美国市场的日本家用电器生产商索尼公司，就是以生产直流电、售价仅为0美元的8英
寸的微型电视机而打入美国市场的。在营销策略上日本电视机的生产公司同样采取侧翼进攻策
略。索尼等日本公司主要通过美国的几家大型连锁商店进行独家代理销售，这在短时期内不会
在分销渠道上不会与美国的同行业竞争对手发生直接冲突。正是由于日本产品型号小、价格低，
美国的电视机制造商根本没有加以理会，从而造成了后来日本家用电器产品大举进入美国市场
的契机。
可见，侧翼进攻策略就是集中力量填补竞争对手在现有市场上无法覆盖的缺口。这种策略
适用于企业资源比对手少的挑战者，即如果挑战者很用强力击败对手，可以考虑采用声东击西
的欺骗性战术制胜。这有三种策略可供企业选择：
（1）地理性侧翼进攻。地理性侧翼进攻是指向竞争对手在全国或全世界经营不善的地区进行主
动攻击。爱荷华牛肉加工公司在肉类包装业方面，采取的就是创新性的后勤保障策略，在地理上
对快速包装公司进行侧翼进攻。爱荷华牛肉包装公司在芝加哥西部饲养牛群的平原上建造了一个
打包厂，在这里进行牛肉切割工作。把牛肉切成中块后即运往全美各超级市场，而把精细切割的
工作交由各超级市场去完成。该公司采取这种策略，使它节省了大量的运费及劳务成本。在数年
之内，爱荷华牛肉公司夺得了市场领导地位，这使快速包装公司望尘莫及。
（2）细分市场侧翼进攻。这是指发现市场领导者尚未服务的市场需要，通过对细分市场需求的
满足来实现侧翼进攻的策略。德国和日本的汽车生产厂商同时发现，美国客户大都偏爱大型、豪
华、耗油多的汽车，但他们却并没有在这方面与美国汽车制造商进行竞争，而是另外发现了一个
尚未被服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。于是，德日两国的汽车制造商便开始采取
积极行动，去填补这块市场的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，最终发展成
了一个具有更大容量的市场。前面曾说到的米勒酿酒公司，也可以说是通过发现低度啤酒这一细
分市场，来实现其占有市场的目标的，它是把所发现的市场上尚未被服务的缺口加以扩大，从而
使低度啤酒行业成为一个大市场。仅仅是经过了5年，低度啤酒便使米勒公司从啤酒业的第7位一
跃而成为第2名。
（3）细分市场转移。这种转移必须能够造成当前行业的产品无品种供应的缺口，然后对这种缺
品迅速填补，最终使其发展成为强大的细分市场。
年代，法国的罗杰公司在打入美国化妆品市场时，所采用的就是细分市场转移策略。在传
统上，高级化妆品一直是以推销员的方式来进行促销的，但罗杰公司却悄悄地从这种人员推销的
细分市场上转移了出去，然后，转而使用直接邮寄的销售方式，在实行这种销售方式的转变过程
中，罗杰公司特别强调两个方面的特色，一是注意维持良好的人际关系，比如，在所订购的物品
内赠送礼品，或者在顾客生日时寄送生日卡等。二是注意保持产品的与众不同，比如，它用花或
其他植物来制造自然化妆品，从而吸引了那些讲求高品质和高格调的顾客。通过富有人情味的促
销策略和产品差异化策略，罗杰公司实现了自己的细分市场转移，然后通过迅速的填补而使该细
分市场迅速发展，从而使自己很快就成了当时法国化妆品行业中的佼佼者，产品收益从 年的6亿
法郎迅速跃升到 年的 亿法郎。
由此我们可以发现，侧翼进攻的实质，不是要在两个或更多的企业之间争夺同一市场，而
是要在整个市场更广泛地满足不同的需求。这也是现代市场营销中的重要哲学理念。
包围进攻。
这是指挑战者企业向市场提供竞争对手所能供应的一切，甚至比对方还要多，从而使自己
提供的产品无法被拒绝的策略。在挑战者企业拥有比对方更加丰富的资源、并确认能够完全包
围对方、迅速击跨对方抵抗的意志时，这种包围进攻才能见效。精工表公司进攻手表市场时所
采用的策略，可以说明现代企业应当如何进运用包围进攻策略。
在很多年份，精工表都在其各个主要市场上取得较大的销售量，并以其种类繁多、款式更
新快的特点而使其竞争对手感到无所适从。在美国，该公司供应着大约0个品种，但是，其市场
营销目的却是要在全世界制造并销售大约 种手表。其竞争策略的主要特点是：通过流行款式、
特性、使用者偏好以及一切可以激励消费者的手段，来达到所计划好的营销目标。
但是，包围进攻并不总是能够见效。汉特公司包围进攻失败的案例便证明了这一点。
辏禾毓酒笸荚擞蒙恋缯降姆绞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹钠放疲以便自己从中扩大市场占有率。因
为，汉特公司地当时蕃茄酱市场上的占有率为 ％，其向亨氏公司发动包围进攻的目的，无非是
想争夺亨氏公司 ％的市场占有率。为此，汉特公司同时发动了许多相关联的营销攻势，比如：
在产品策略方面，推出两种新风味的番前酱意大利馅饼和山核桃，用以干扰消费者对亨氏产品的
传统偏好，而自己则可从中取而代之；在促销策略方面，汉特公司将自己的产品价格降至亨氏产
品的 ％，向零售商提供大量销货折扣，将广告预算提高到亨氏公司的两倍。显然，作出这种市
场营销计划，必然意味着汉特公司在激烈的市场竞争中要冒着大量减少利润的风险，这只有通过
吸引更多的消费者才可弥补这种损失。遗憾的是，汉特公司的策略并没有成功，亨氏品牌继续受
到消费者的青睐。结果，开始时尚有一些亨氏产品的消费者转到汉特公司产品，但一段时间过后，
他们又纷纷转回到亨氏产品。到 年代，亨氏公司的市场占有率反而上升到了 ％。
上面的案例表明，市场细分机会对于选择间接进攻的基础是至关重要的，如果不存在空间
的小型市场，或者用细分市场扩张的战术无法创造小型市场时，那么进攻者心目中的侧翼进攻
就会逐步演变为市场上完全正面的进攻。
迂回进攻。
这是一种间接的进攻策略，是指绕过竞争对手向较为容易进入的市场发动进攻，从而扩大
自己的资源基地。这有三种方法可供采用：多元化经营无关产品。
年代以前，高露洁公司一直处于宝洁公司的阴影之下，在强力洗衣粉方面，宝洁公司的汰
渍几乎以簂 的优势压倒高露洁公司的菲波（b）。在餐具洗涤剂方面，宝洁公司的市场占有率
大约是高露洁公司的2倍。在肥皂方面，高露洁同样是难望宝洁之项背。
年，大卫·福斯特就任高露洁公司总经理，当年的销售额达 亿美元，但却并未引起人们的
重视。但当 年高露洁公司的销售额已达 亿美元时，显然只有向宝洁公司发起攻击才能使其得到
市场的支持。不过，在高露洁公司进行了战前的调查之后，发现在零售商这一层次上宝洁公司仍
然具有l的优势，而且其研究人员也是高露洁公司的3倍。鉴于这种情况，高露洁公司所采取的策
略是，加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内则进行多元化经营，重点是向宝洁公司尚未占
领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。为此，高露洁公司相继收购了纺织品、医药产品、化妆品及
运动器材和食品公司。从统计数字上可以看出，
年时高露洁公司的实力仅及宝洁公司的一半，居于明显的下风，但到 时，其实力则增长为
宝洁公司的4，从而已经具有了与宝洁进行全面抗衡的实力。
将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营。美国的莫拿克酒公司是一个销售额仅为 万
美元的小型厂商，它曾于 年独家获得中国大陆青岛啤酒在美国的分销仅。该公司意识到自己并
没有足够的资本来进行全国性的促销和分销，因此，它所选择的正是地区性的迂回策略，即跳过
惯有的啤酒分销渠道。该公司针对全美0家中国餐馆进行销售，但却没过多长时间，人们便发现
莫拿克酒公司的销售量直线上升，又经过数年，莫拿克的销售量在美国成为进口啤酒的佼佼者。
蛙跳式跃入新技术领域以替代现有产品。美国的拉链市场一度曾一度为达龙公司所获占。当
日本的K公司打算进入美国市场时，发现它要想争取更高的市场占有率，不可避免地会受到达龙
公司的顽强抵抗。因此，
K公司便跨入了另一个新技术领域，转而向高级时髦的拉链寻求发展，并直接把产品销售给
流行服装设计公司，以期绕过达龙公司并最终对其实行迂回包围。在确定了这种策略之后，
K公司便跳跃了达龙公司长期以来所把持的分销系统——批发商网络。几年之后，
K公司在美国的市场占有率高达 ％，从而也使得达龙公司也连连亏损。后来，
K公司将这套迂回进攻策略也运用到欧洲市场上，并通过其 家地区性的制造商，以及在 个
国家的0个销售办事处，进行全球性的产销。
年，
K公司的销售额高达 美元，占世界市场的— ％。
在上面几种迂回进攻策略中，第三种方法可能是现代高技术产业常用的迂回策略，即挑战者
既不模仿竞争对手的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究开发新技术，当其感到
自己占有一定优势时才发动进攻，从而将竞争转移到自己占有优势的领域。
游击式进攻。
这是一种特别适合于资金短缺的小企业发起挑战的策略，其要旨是向竞争对手不同的地区发
动小规模的、断断续续的攻击，目的在于加以干扰，使对手疲于奔命，最终巩固永久性市场份额。
游击式进攻的具体方法包括：
——有选择的降价。
年秋，布兹公司推出了用以治疗关节炎的路芬牌新药。在其进入市场时所采取的是渗透价
格策略，即对每次购买0粒装路芬牌新药的顾客，均给予比竞争对手低 ％的折扣，并赠送5美元
回扣。这种做法在当时美国的成药市场上尚属前所未闻之举。按照当时美国政府的医疗保健计划
政府只对那些采购最便宜药品的药剂师才给予补偿，因此，路芬牌的低价策略竞争中便占居了极
大优势。加之，由于购买关节炎药品的消费者多为收入固定或休老年人，所以，布兹公司的低价
格策略不仅使双购销双方均能受益，而且也引了很多对价格敏感度很高的消费者。
——强烈爆发式的促销行动。佛来姆公司与奎卡斯公司在英国各占有3的电动剪草机市场，
它们在— 年间爆发了激烈的促销战，各自通过互揭对方的短处来试图扩大自己的市场占有率。
年，可口可乐公司在攻击美国酒类市场时，也曾对自己的泰勒酒进行过重新定位，所采用
的方法是请专家在品尝各种酒之后再作比较，并宣称泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更
醇。
——必要的法律行动。敏斯楚公司是一家制造风浪版的瑞士厂商。在其于 年进入前西德市
场时，曾与美国的原始制造部威瑟福公司在专利权方面发生冲突，最后在走上法庭判决之后，
遭败诉。自此，该公司无法继续生产威瑟福公司的专利风浪板，前西德也禁止该公司将风浪板
与帆布分开销售。
上述几个案例表明，无论游击式进攻的具体方法如何，关键必须是在小块地区集中攻击。
对于市场挑战者来说，如果准备获取竞争上的优势，可以考虑采用以下几种进攻策略：
（1）价格折扣策略。即以较低的价格向顾客提供与市场领导者相类似的产品。日本的富士公司
在向照像纸行业领先的柯达公司发动攻击时就曾运用过这种策略。就质量而言，富士相纸完全可
以与柯达相纸媲美，但价格却低 ％，相反，柯达公司则一直维持不变，结果使富士获得了较高
的市场占有率。但是，价格折扣策略的有效性需要建立在以下三个基点之上：一是挑战者必须说
服顾客，使其相信自己的产品与服务水平和市场领导者企业相当；二是让顾客充分感受到两者之
间的价格差异，从而有可能摆脱原来的供应商；三是必须迷惑竟领导者企业，使其无视挑战者的
进攻而拒绝降价。
（2）廉价产品策略。即以极低的价格向市场供应质量普通或质量不高的产品。
年，当萨文公司向施乐公司发起进攻时，推出了日本尼康公司产的小型廉价复印机，通过这种
廉价产品策略，萨文公司当年在美国市场上投放的复印机，比施乐和M两家公司的总和还要多。
不过，廉价产品策略一般只有在某个细分市内对价格感兴趣的顾客达到相当多的人数时，才可能
见效。
（3）地位标志产品策略。即挑战者推出比市场领导者品质更好的产品，并以较高的价格向市场
提供，以求使之表明购买此种产品顾客的身份和地位。美国市场上出售的梅塞德斯牌汽车，在质
量上要比所有的美国汽车好，因而价格远远高过卡迪拉克牌汽车，但却稳稳地占有了那些讲究地
位与身份的顾客市场。
（4）产品繁殖策略。即挑战者通过推出大量不同式样的产品，给顾客更多的选择来追逐市场领
导者企业。比如汉特公司，就是为了在蕃茄酱市场上赶上亨氏的领导地位，才创造了几种风味独
特、规格不同的瓶装蕃茄酱；而亨氏公司却只有一种风味的蕃茄酱，瓶子的规格也不多。
（5）产品革新策略。即挑战者通过不断推出革新产品来吸引顾客，从而逐渐占居市场。宝丽莱
公司在照像机行业、施乐公司在复印机行业的成功之道，就在于它们在各自的行业领域内连续不
断地推出新产品。而米勒公司之所以能够从美国啤酒业的第七位，一跃而攀至第二把银交椅，也
应归功于它创新性地推出了赖特牌淡啤酒，并为那些淡啤酒饮用者提供一种
“小瓶装”啤酒。一般说来，当挑战者运用产品革新策略来实现其竞争目标时，不管这种挑战是否
能够最终取得成功，最大的受益者是广大的消费者。
（6）改善服务策略。即挑战者运用多种方法向顾客提供新的或更好的服务，来达到扩张市场空
间的目标。
M公司在其确定自己的竞争策略是，完全是由于它们发现顾客对于软件的兴趣要远远高于硬件。
当阿维兹公司向赫茨公司发起进攻时，曾经提出了一个在营销界颇为著名的宣言：“我们只是第
二，但我们将努力赶上”。这一宣言的基础是，阿维茨公司已经意识到，从综合竞争实力上看，
它并不是赫茨公司的对手，但它们在提供周到的服务方面却有可能比赫茨公司做得更好。
（7）分销革新策略。即挑战者通过发现或开发新的分销渠道来增加市场占有水平。作为国际知
名度颇高的传销公司，雅芳公司之所以能够最终发展成为一家大型的化妆品公司，其成功之道则
别具特色，它的产品销售完全是自己的传销网络来实现的，而不是在传统的商店里与其他化妆品
公司相抗争。美国的天美公司在销售其廉价的天美时手表时，也不是通过珠宝商店而是通过大众
化的商品销售渠道。
（8）降低生产成本策略。即挑战者通过谋求提高采购效率的方式来降低劳动成本，通过使用现
代化的生产设备等手段来使自己的生产成本比竞争对手更低。运用这种较低的成本，企业便可作
出更具进攻性的定价，争夺市场占有率。日本东芝公司曾经推出过一种计算机化的X射线 扫描
仪，由于省去了一些并非顾客所必需的功能，因而降低了实际的销售价格，这使得东芝公司的产
品要比美国通用公司的同类产品便宜约 ％。显然，美国的制造商们往往过分注意同一产品的各
种高级功能，而忽视销售价格与成本从而市场占有率之间的密切关系。
（9）密集广告策略。即挑战者通过增加广告和促销费用来达到攻击市场领导者的目的。任何一
个企业的营销策略都是多重的，汉特公司在番前酱市场上与亨氏公司相对抗时，表面上看似乎是
两家企业在品牌上的直接较量，但这一较量的具体过程还需要有其他各中相关的竞争策略加以支
持。在实施竞争策略的过程中，汉特公司每年的广告费用为 万美元，而亨氏公司在这方面的开
支则只有 万美元。米勒啤酒公司在攀上行业第二把交椅的过程中也是如此，其广告开支超过了
百威公司。不过，这只有在挑战者的产品或广告信息表明其具有某些竞争优势时才可使用，否则，
大量的促销开支就很难保证取得上佳的效果。
通过上面的案例分析，我们不难看出，对于身处挑战者地位的企业来说，如果只靠单一的竞
争策略，那么就很难保证其成功；从总体上说，挑战的成败在更多的情况下取决于企业是琐能够
不断地随着时间、环境与对手状况来确定改善自己地位的总体策略。
第三节市场追随者的竞争策略
所谓市场追随者，是指愿意维持原状，通常害怕得不偿失而在营销中使用模仿战略的企业。
此类企业并不进行产品革新，而只是模仿或改进革新者所推出的新产品。一般情况下，追随者
主要是谋求用某种特殊的能力来参与市场竞争，有些竞争者甚至可以通过这类策略而获得比本
行业的领导者企业还要高的投资报酬率。
通常，市场追随者企业是挑战者的主要攻击目标，所以追随者必须保持低廉的制造成本和
优秀的产品质量与服务水平。当有新的市场开放时，追随者必须迅速出击，而不能被动或单纯
模仿。总体上看，追随者所选择的应是一条不致招来报复的发展道路。在这种意义上，处于追
随者地位的企业必须发挥其船小好掉头的优势，保持低廉的制造成本和优秀的产品质量与服务。
市场追随者的竞争策略大体有三类：
紧随市场新趋势。即尽可能在各个细分市场和市场营销组合领域模仿市场领先者，但却不应去
采取激进手段阻挡领先的发展。美国的巴多斯公司以出售电子计算机系列产品为主要业务，在其
设计中型电子计算机时，该公司曾采用过明显的紧随市场领导者M公司的做法，它尽可能地模仿
M公司的设计，但售价却压得极低。这样，每当政府招标时，巴多斯公司总能以最低的价格中标。
距离跟随市场领先者。即与领先者企业的产品保持一定的差异性，但在主要市场、产品革新、
一般价格水平和分销等方面全力追随领先者企业的做法。佳能公司 年代在复印机市场所采用的
就是这种竞争策略。
选择地追随领先者。只在某些方面紧随领先者，并且只模仿市场领先者行之有效的策略。但采
取这种竞争策略的企业，必须经常进行产品小革新，以避免与领先者发生直接竞争。
此外，还有一种现代社会乃至国际上均较流行的追随方法，即假冒产品。生产这种产品的企
业，为求得高额利润，主要制造世界名牌产品的仿制品。在前几年，许多在远东市场上此外，还
有一种现代社会乃至国际上均较流行的追随方法，即假冒产品。生产这种产品的企业，为求得高
额利润，主要制造世界名牌产品的仿制品。在前几年，许多在远东市场上销售的苹果个人电脑，
并非真正为苹果公司所生产。香港生产劳力士手表，售价仅为 美元，但在外观上它却与售价为
美元一只的真劳力士手表简直是莫辨真伪、难分高下。
第四节市场拾遗补缺者的竞争策略
所谓拾遗补缺者企业是指主要运行于小生境市场的小型企业。它们在市场上选择某些专业
化的难以吸引大企业的某部分市场来经营，专营大企业可能忽略或不屑经营的业务，为此类市
场提供有效的服务。在本质上，这类企业属于一种“填空档”企业，其有效的竞争策略是“人无我
有，人有我转”的游击战略。在业务方面，填空档企业的产品为市场上所短缺的产品，抢占夹缝，
做独门生意。
拾遗补缺者常常要某些最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客、地理区域、产品或产
品线、产品特点、加工方法、质量与价格水平、服务或分销渠道等方面成为专家。一般采用多
重小生境市场而不是单一的小生境市场，以便减少经营风险。在现实经济生活中，许多盈利颇
丰的小型和中型企业，往往把自己的经营成功最结为拾遗补缺策略的灵活运用。
瑞典有一家小企业在填空档方面，表现出了典型的拾遗补缺特征。 年，瑞典西部出现了童
帽销售中硬帽多而软帽少的现象。适逢九月，天气骤冷，软帽有边可以保护耳朵，一时便成了急
需商品，严重断档。这家公司预先断定当有此变，将早已准备好的 万顶软帽及时投放市场，很
快便被抢购一空。相反、一些专门生产此种帽子的大型企业却尚在加班加点的生产之中。显然，
拾遗补缺性企业的竞争策略是要选择那些小生境市场，而不要去直接与大企业较劲。
对于拾遗补缺性企业来说，选择小生境市场时，要特别注意观察下述情况： 市场是否有相
当的规模和购买力而足以盈利； 市场是否有发展潜力；
竞争对手是否对此类市场果真没有兴趣； 企业是否具备有效地为该市场进行服务时所必需的
能力和资源； 企业所建立起来的信誉是否足以抵御大竞争对手的冲击。
在明确上述市场状况的基础上，抬遗补缺性企业应特别注意在市场、顾客、产品或营销组
合系列方面的专业化。可以考虑在以下几个方面进行专门业务： 专门为某一类型的最终用户服
务； 专门从事生产与分销循环周期的某些垂直层次的业务； 集中力量分别向小、中、大规模
顾客销售； 专门向一个或若干个大客户销售产品； 只向某个地点销售产品； 只生产某种产品
或有某种特点的产品； 只生产顾客订购的特制产品； 只在市场的底部或项部经营； 只提供一
种或几种其他公司所没有的服务；.只为一种销售渠道服务；等等。
一般说来，追求小生境市场要承担很大风险，因为小生境市场本身可能会迅速桔竭或遭受
打击。这是许多市场拾遗补缺企业大多采取多重小生境市场而舍弃单一小生境市场的原因。企
业在两个或多个小生境市场上发展壮大自己的力量，可以增加其生存的机会。甚至某些大型企
业也经常考虑运用多重小生境市场的策略，而不愿为整个的大市场服务。
在现实经济生活中，我们经常会看到小型企业往往有许多机会为顾客服务并获取利润，但
它们却并不愿意高开小生境市场，它们十分满足于作为市场拾遗补进的身份和地位。
总体而言，企业对市场竞争策略的选择，主要是由企业自身所处的地位决定的。而这种地
位在多数情况下是由企业自身的性质、规模、经营方式资金状况等所决定的。因此，企业在进
行竞争策略选择时必须从企业的综合竞争实力和外部环境等实际情况出发。
●
在现代社会中，
企业在市场营销中的产品竞争力，
直接决定于企业对于产品生命周期的理解与判断，
以及在此基础上所进行的营销策略选择。
第8章产品生命周期与新产品开发能力
产品竞争力的重要性并不只是对于企业本身，在更为宏观的意义上，它对于一国经济的发
展能力与增长方式也有着重要作用。为寻求一种对于振兴美国经济的有益启示，美国副总统戈
尔曾于 年9月参观了美国第四大个人电脑生产企业虹志公司。当人们还在纷纷对戈尔的这种做
法表示不解时，美国的一家报纸则深刻地剖析了戈尔就任副总统的心态。
原来，戈尔之所以在众多美国企业中唯独看中了虹志公司，原因只足在于虹志公司能够在
竞争日益激烈的世界个人电脑市场中一枝独秀，通过不断地向市场投放各种低价格、高质量的
电脑产品，高效率地占领了美国的国内市场以至国际市场当戈尔向虹志公司总裁兼首席行政执
行官萨菲·库勒泽伊询问其中的诀窃时，后者是这样来加以解释的：“本公司产品的寿命只有9个
月。为能够向市场源源不断地投放各种物美价廉的产品，我们便采取了种仲措施，并对生产各
种产品的生产线进行了相应的改进。正是这样，虹志公司的产品才能不断地进入市场，才能以
各种开发出的新产品在市场中独领风骚。”
由此可见，产品竞争力策略是企业各种决策的基础，是企业市场营销组合的核心。只有当企
业确定了产品竞争力决策之后，其市场营销部门才有可能根据产品的性能和其他各项具体指标，
来制定相应的产品决策、定价策略、渠道策略和促销策略。因此，在现代经济条件下，每一个企
业都必须致力于产品竞争力策略，注意产品的生命周期、注意新产品的不断开发，注意产品质量
的提高和组合结构的优化，以便更好地满足市场和消费者需要，进而提高企业的市场竞争力。
第一节产品生命周期：市场营销策略的阶段性
日本的卡西欧公司在取得了小型计算器市场上的领先地位之后，为长期保持这种市场优势
和产品竞争力，便采取了一系列的竞争性产品策略，其中最为典型的是成功地使用了产品决策
中的机动防御策略，即强调新产品的快速更新，以求缩短产品的生命周期。由于卡西欧将产品
设计及开发与行销功能加以结合，因而便可以很好地适应消费者需求的变化。靠着这种把企业
营销功能加以组合的策略，卡西欧便取得了一种产品竞争优势，它可以迅速地淘汰过时的产品，
从而使其他竞争对手处于相对被动的地位。
日本卡西欧的营销业绩，表明了一个非常基本的营销规律，即：任何产品都拥有各自不同
的生命周期，因而企业必须不断地调整市场营销策略。这不只是因为企业的营销环境处于不断
的变动之中，也不只是因为企业的竞争对手在不断地改变着竞争策略，而是因为产品本身在市
场上所发挥的作用正在不断地经历着新的阶段。
一、产品生命周期：来自营销实践的概念
在现代社会中，企业在市场营销中的产品竞争力，直接决定于企业对于产品生命周期的理
解与判断，以及在此基础上所进行的营销策略选择。实际上，产品的生命周期现象，源于两种
更为宏观一些的周期现象：需求周期与技术周期。
1、需求—技术周期
现代市场营销观念的起点，决不是产品本身，而是产品的需求。产品在这里只是企业在满
足市场需求过程中所使用的诸
多手段中的一种而已。然而，需求的变化是有自己的生命周期的，比如，随着现代经济的发
展和贸易规模的扩大，“提高计算效率”的需求便与日俱增，如果需要用一种需求生命周期来描述，
那么，它可以被划分为四个阶段，即：出现期、加速成长期、缓慢增长期、成熟期和衰落期。单
就“计算效率”而言，迄今为止，远未进入成熟和衰落降段。这也正是现代有关计算技术的产品日
新月异的原因所在。不过，不同方面的求，其各自的生命周期长短是不同的，比如，“小型专用
运输的需要”在某发达国家已经进入成熟或衰退阶段，而在许多发展中国家则仍处在成长阶段，
或刚进入增长期。
任何需求的满足都需要借助技术来实现。对于“计算效率”来说历史上就经历了如下的技术进
程：手算、算盘、计算尺、加法机、小型计算脾电子计算机。每一种新技术的出现，部曾经从不
同的方面满足了当时人的计算需要，而每一种技术又各有一个需求—技术生命周期。在某一个需
要一技生命周期内，部可以通过提供一系列的产品形式去满足某时期某种特定的需求以“计算效
率”的需求为例，袖珍计算器在几十年前曾风行一时，是提高计算效率的新技术。最初，这种产
品的形式就是在一个很大的塑料盒上配一个小型屏幕和数字键，功能只有加减乘除四项；在这种
产品形式延续了几年之后，接踵而来的便是体积更小的袖珍计算器它可以进行更多的数学运算；
现在的产品形式已经包括更多的产品系列和式样，许多计算器在外型上并不比业务卡片大多少。
对于企业来说，区分需求与技术生命周期的意义在于，如果企业仅仅是注意自己的品牌生
命周期，那么就往往会在市场竞争中面临巨大的威胁。
目前排在通用汽车公司之后、位居美国汽车制造业第二位的福特汽车公司，在 年以前却一
直是美国汽车业的龙头老大。把福特公司从金交椅上拉下来的不是别人，正是福特公司自己，是
其公司的主要领导人对品牌生命周期的忽视。福特汽车公司最早生产的是T型车，是引起“福特
革命”的经典型品牌，它在— 年间曾为福特公司占有近 ％的市场占有率作出了巨大贡献。但是，
老福特对于T型车的前景过于托大，没有研究当时的需求一技术生命周期变化情况，因而，当
年代以后的消费者需求转向多样化新型车之后，福特汽车的市场便被通用汽车公司抢走了一大块。
尽管此后福特公司曾励精图治，但由于企业制度与营销策略方面的其他原因，而没有能够再回复
到历史的最高水平。
企业了解需求一技术生命周期的重要性，还可以通过这样一个实例来加以说明：曾经有一
家生产简易计算尺的厂商，把所有其他生产简易计算尺的厂商以及生产更为复杂计算尺的厂商
都看作了自己的竞争对手，并为此采取了相应的市场营销对策，但他却并没有能够成功。因为，
他忽视了技术的发展，他真正应当关注的倒是新技术的发展方向，袖珍计算器必然要取代计算
尺，这是导致计算器生产企业决策失误的关键。
世界上的电子管技术的命运同样也可以说明这一问题。电子管技术的应运而生是为了满足
“放大微弱电子信号”的需要，多年来，这种产品形式已经过多次改进，但是，固态技术的出现
却使电子管寿终正寝了。历史上最大的电子管公司，如通用电器公司和美国无线电公司都没有
转入这项技术，因而其市场占有率的下降也就是可能理解的了；而德州仪器公司、发尔查德公
司和川西董公司之所以能够在无线电仪器方面后来居上，原因也恰恰在于它们适应了技术的发
展趋势。
实际上，企业如何选择需求—技术的投资方向以及决定何时转向新的需求—技术，完全属
于企业的策略业务领域，它要求企业必须进行市场定位后的环境分析。在企业所面临的技术环
境日新月异和企业投资方向的有限性的共同约束下，企业就只能选择那些能够赢利的需求一技
术作为市场营销活动的产品形式。自从 年以来，吉利公司在英国一直采用需求—技术的渐次推
进策略。
年，推出了喷气式“乐佳”除臭剂。
年，
“乐佳”被评定为最有效的除臭剂，吉利公司也因此崎获得 ％的
市场占有率。 年，吉利又推出不分衣物质料的“乐佳”，市场占有率因此而
上升到 ％。
年又推出不含酒精成分的涂擦式“乐佳”，使市场占有率继续上升到 ％。如此看来，企业
只有在那些能够赢利的需求—技术上加大投资力度，才会拥有较大的市场占有率，并成为市场
的开拓性领导者。
2、产品的生命周期现象与阶段性
从业务内容上考察，企业市场营销人员的工作重心，就是在产品生命周期的不同阶段上选
择不同的市场营销策略。这里所说的产品生命周期，就是根据产品的销售历史数据变化来确定
的、与营销策略和利润潜量有关的产品营销效率状况。在不同的生命周期阶段上，企业所面临
的机会与问题是不同的，从而确定生命周期的阶段性，会有助于制定不同的市场营销组合，从
而提高企业的产品竞争力。
产品生命周期概念，包含四个基本观念：（1）产品的生命是有限的；（ 产品在销售过程中
会出现某种阶段性，在不同的阶段上，产品的销售量是不同的；（3）在产品生命周期的不同阶
段中，产品的利润能力有升有降；（ 在产品生命周期的不同阶段中，完成产品的销售需要运用
不同的营销、融资、生产、采购和人事策略。
尽管在营销学理论上人们对于产品生命周期的论述很多，但它们却有一个共同点，就是均
认为任何商品的销售轨迹都会表现出一种曲线的型态（见图 ）。并且按该曲线的特点可以被划
分为四个阶段，即：引人期、成长期、成熟期和衰退期。
图 ：产品的销售与利润生命周期
下面我们来考察一下在产品生命周期的不同阶段上，产品销售与利润变动的基本特征：（1）
引人期：产品是一种以前所没有过有新产品，由于刚刚投放市场，因而销售额的增长极为缓慢。
加之，这时期的产品引人费用很高，因而经营上往往会表现出财务上的负利润状态。（2）成长
期：由于促销作用，产品会迅速被市场所接受，销售额剧增，利润提高速度很快。（3）成熟期：
产品已为众多潜在购买者所接受，致使销售额增长趋缓，同时，由于竞争对手增多，营销费用比
以前增加，利润稳定或下降。（4）销售额呈严重下降趋势，利润逐步减少。对于企业的营销实
践来说，从把握产品的生命周期方面去增强产品竞争力，关键是确定周期各阶段的开始与结束时
间，通常这需要根据销售额增长率的变化来进行研判。
国外已有的研究资料表明，产品生命周期可用来分析产品种类、产品品类和厂牌情况。一
般说来，产品种类的生命周期最长，但产品品类在反映产品生命周期时要比产品种类更为真实，
品牌的产品生命周期最短。
产品生命周期现象是人们从营销活动中观察到的，但如果从理论角度加以探讨的话，产品
生命周期的机理在于：任何企业在推出一种新产品时，都必须吸引消费者的注意和兴趣，采取
多种手段去刺激他们进行尝试和购买，这显然需要经历一段时间。在产品的引人期内，往往只
有少数人乐意购买这种产品；如果产品确实满足了消费者的需要，那么，便会吸引更多的顾客
购买；这样，竞争对手也会同时产生，从而使产品的知名度得以提高，价格会因为竞争的激烈
程度而不断下降；随着产品日益为人们所认可，也就会有更多的消费者购买使用；最后，当潜
在新顾客接近开发完毕时，产品销售的增长率便开始降低，销售额也只能稳定在重复再购率上；
当新的产品种类、产品品类和品牌出现时，就会分散顾客对现有产品的兴趣，从而牵引着产品
的销售额逐步下降。
当然，产品生命周期概念的作用并不只是在于解释销售的变动规律，而是要根据产品所处
的不同周期阶段情况，来制定有效的营销战略。
二、因时制宜：产品生命周期不同阶段上的市场营销策略
早在 年代初期，吉列公司曾经发明了一种电动剃须刀，但其销售与利润状况并不是太好，
因为它明显地处于一种曲型的产品生命周期的引人阶段。直到 年圣诞节，新就任公司总经理的
约瑟夫·斯潘（） 开始采取了一系列的新营销管理政策，从而推动着这种新产品进入了成长期，
并很快又进入了成熟期。所以，在— 年间，吉列公司并未再行推出其他新产品。在成长期，吉
列所采取的主要策略是低价和高质量，以保证公司的信誉。而在成熟阶段，吉列公司采取了规模
经济策略，注意不断革新产品的制造工艺，以便在产品制造过程中进一步节约成本，稳定产品质
量，改进产品包装，以便尽可能地获得更高的利润。这样，在 年，吉列公司的年销售额达到了2
亿美元，使吉列真正走入了名牌企业的行列。
显而易见，提高企业产品竞争力的重要原则之一，就是在产品的不同阶段上采取不同的营销
策略。“因时制宜”，尤其显现代企业在市场竞争中进行机动防御的战术手段。
1、引人阶段上的市场营销策略
当一种新产品开始投放市场时，销售额往往较少，而分销与促销费用却相当高，故其利润较
低甚至发生亏损。比如，国际营销界中比较典型的实例是速溶咖啡、冻桔子汁、咖啡奶粉等名牌
产品，它们大都是在徘徊了多年之后才进入迅速成长阶段的。吉列公司的电动剃须刀也是如此。
所以，在产品的引入阶段，企业必须在价格、销、分销和产品质量等方面进行权衡，而其中最为
重要的考虑因素有两个，即价格与促销。在作出这种权衡的基础上，在产品引人阶段的企业市场
营销策略可以有四种（见图）：
促销
价
高低
高
快速撇脂策略
低
格
图 ：引人期的市场营销策略
（1）快速撇脂策略
以高价和高促销费用来推出新产品的策略。这里，高价是为了尽可能地在单位销售额中获得
高额的毛利，即较高的毛利率；而高额的促销费用，则是为了提高产品的顾客信任程度，从而加
速产品的市场渗透率。从上面的实例是我们可以看出，快速撇脂策略多用在下列情况之下：一是
潜在市场上的众多购买者尚未对该产品形成认知，二是了解该产品的顾客急于购买，三是企业面
临着潜在竞争，只有通过促销行为才会使消费者对产品的品牌产生偏好。
（2）缓慢撇脂策略
以高价格和低促销费用来推动产品进入市场的策略。高价销售的目的在于提高单位商品的毛
利率，低促销费用则是为了减少营销中有成本因素。当产品投放市场时符合下列情况时，可以考
虑采用缓慢撇脂策略：一是市场规模有限，二是市场上已有众多消费者了解产品，三是顾客能够
并且愿意按高价格购买产品，四是不存在激烈的市场竞争。
（3）快速渗透策略
在美日之间的营销大战之中，本田公司为迅速打入美国的摩托车市场，采取了低价与高促销
费用双管齐下的策略。它所推出的新产品是当时质量最好的轻便摩托。在本田进攻型的新产品定
价策略中，每辆摩托车的零售价格低于0美元，而当时较大的美国车型售价则高达 美元以上。为
达到迅速占领美国摩托车市场的目的本田公司一方面组建自己的销售子公司——美国本田摩托
公司，并在此基础上组建了拥有5家经销商的销售网，另一方面则导演了一场大型广告战，通过
《时代》、《生活》、《了望》以及其他一些宣传媒介，极力宣扬本田摩托正在成为社会的新宠，
是现代家庭的必需产品。集中体现这样一种观念的口号是：“绅士、淑女骑本田”。单在 年一年
之内，本田就耗费了0万美元的广告费。除了全国性的广告之外，本田还通过区域性广告来进行
促销活动，当年的耗资为 万美元。本田还十分重视售后服务：为保证充分的服务，它不断扩大
其零售商的推销力量，并为其提供最大限度的维修担保、服务支持和最迅速的备件供应。靠着这
种快速渗爱策略，本田公司在 年获得了非凡的业绩，其当年在美国市场的销售额迅速从 年时的
万美元扩大到了 万美元。
可见，本田的快速撇脂策略，即用低价格和高促销费用来推出新产品的策略，其优点是可
以用最快的速度渗透目标市场，并达到最高的市场占有水平。不过，只有在下列条件下，企业
才可作用快速渗透策略：℉市场规模很大；℉市场上的顾客不了解新推出的产品；℉大部分顾客
对价格十分敏感；
℉有强大的潜在竞争对手存在；℉随着生产规模的扩大和生产经验的积累，企业的单位生产成
本已经下降。
（4）缓慢渗透策略。
缓慢渗透策略的核心在于用低价和低水平的促销来推出新产品。低价通常可以刺激市场尽
快接受企业的新产品，而低水平的促销费用则可以使企业实现更多的纯利润。当企业认为市场
需求的弹性很大，而促销的价格弹性很小时，则可利用缓慢渗透策略，比如：℉市场庞大；℉
市场上的顾客已经非常了解该产品；℉顾客对于价格相当敏感；℉存在着明显的潜在竞争对手。
总体上看，当企业在向市场推出一种新产品时，必须从制定严密的产品生命周期营销总计
划开始，必须非常谨慎地进行策略选择。即使企业的初步策略着重于利润，也必须在短期效益
与长远效益之间作出平衡。在产品的引人期内，企业对新产品的市场定位最为重要，它必须了
解相关的各种细分市场状况，对自己有可能建立市场领导者地位的细分市场、难以进入其间的
细分市场以及可以开发的细分市场，进行仔细研判，做到心中有数。在企业确定了可能进入的
细分市场之后，应当先行综合研究每个细分市场的利润潜量，再决定市场发展策略。
就多数国际名牌企业的新产品引入期策略来说，大都是立基于保持长久的竞争优势，比如坎
贝尔公司、柯达公司、可口可乐公司、豪马公司（k）、施乐公司等，就是如此做法。相反，一
些曾经新产品的开发者，由于在引人期的策略不是着重于长期发展，因而很快便被后来的竞争对
手所超越了，典型的实例如最早开发出袖珍计算器的波玛（ ）公司、园珠笔的发明者雷诺公司
以及最早开发出便式计算机的奥斯波内（e）公司等。
2、成长阶段的企业市场营销战略
新产品在成长阶段的特征是销售额增长速度极快，从而吸引了众多的消费者。而新的竞争者
受大规模生产和盈利机会的吸引，也开始进入这种市场，从而使企业的竞争对手日益增多，分销
网点也日益增加。由于需求增长速度较快以及竞争才的涌入，企业在保持销售额不断上升的同时，
还需要有一定的促销费用，但促销的销售费用率会明显比引入期低。所以，企业在产品成长期的
市场营销策略，应当是尽可能长久地保持市场占有率的增长。这方面的市场发展策略有：（1）
改进产品质量，赋予产品以新有性能，相应地改进产品的花色与款式；（2）增加产品的新式样，
适时推出一些相关的侧翼产品加以支持；（3）开辟并进入新的细分市场；（4）增加并进入新的
分销渠道；
（5）改变广告的内容，从提高产品的知名度转变为说服消费者购买其产品；
（6）在适当时候降低产品价格，以吸引更低层次的、对价格变化较为敏感的顾客。
在成长阶段，企业通常所面临的最大问题是如何在高市场占有率与高额的当期利润之间找
到一个最佳的关节点。这显然与企业的营销目标确定有关。如果企业的营销目标是获取该产品
的市场领导者地位，那么，企业就必须在改进产品、促销和分销方面增加开支；如果企业的目
标是在下一个阶段获得更高的利润，那么，企业就应当放弃最高的当期利润。
3、成熟阶段的企业市场营销策略
当企业发现产品的销售增长速度在达到了某一顶点之后出现了下降趋势时，就表明该产品
已经进入了成熟期。这一阶段通常要比前两个阶段更长一些，因而也最能体现出企业在市场营
销方面的产品竞争力状况。
成熟阶段也可以区分为三个时期：（1）增长成熟期：销售额增长速度开始下降，虽然仍然
有一定的滞后顾客进入市场，但企业却已无法开辟新的分销渠道。（2）稳定成熟期：市场饱和，
销售基本持平，产品销售的增加只能依赖于人口增长和需求更新。（3）衰退成熟期：产品的绝
对销售水平开始下降，消费者已经开始转向其他产品和替代产品。这一时期的典型特征是，行
业内的生产能力过剩。激烈的市场竞争，迫使企业只能作两种选择，要么是增加广告开支、加
大用于经销商和消费者的促销费用，要么是增加改进产品和开发侧翼品种的研究开发预算。
处在产品成熟期的企业，往往容易忽视新产品成功率低以及老产品仍有一定的潜力存在的
现实，放弃成熟产品转而把精力放到开发另一代的新产品上。这其实是一种误解。有许多行业
现在被认为正处于成熟期，如汽车、摩托车、电视机、手表、照相机等，但日本公司在这种成
熟产品的营销方面却仍然获利匪浅，其秘诀就是不断地增加一些小改进，向顾客提供新的产品
使用价值。因此，企业在成熟阶段提高产品竞争力，不能简单地进行被动防御或放弃正在老化
的产品，而必须以攻为守，系统地考虑市场、产品并注意改进市场营销组合。
（1）改进市场。这种策略的基石在于一个简单和等式：销售量=品牌使用者数量×每个使
用者的使用量。所以，销售量的增加有两个途径，一是增加产品的使用者，二是增加每个使用
者的使用数量。
在第一条途径上，企业有三种方式可供选择：
转变未使用者。美国联邦捷运公司在国内邮递市场上的服务人口日趋上升， 年时的服务对象占
总人口的％， 年这一比例上升到了 ％。到 年时，联邦捷运为美国 ％的人口和所有5个主要市
场提供服务。其扩大市场占有率的法宝之一就是不断地转变未使用者。 年，该公司开展了一场
广告战，旨在鼓励客户把联邦捷运的服务当成日常商业事务的一部分，了解联邦捷运在商事活动
中的重要性，以此来提高顾客对联邦捷运的使用者人数。
进入新的细分市场。强生公司曾经成功地将婴儿洗发精推销给成年人使用。这说明，企业可以
通过设法进入那些虽然使用这种产品，但不使用本企业品牌的新的细分市场。
争夺竞争对手的顾客。新加坡航空公司曾一度由于资源有限而面临着来自国际竞争对手的
强劲攻势。究其原因，在于新航属 成员，因而必须与竞争对手订同样的票价方可在某些航线上
飞行。查明原因后，新航便退出了 ，致力于用优异的服务、通过产品差异化策略来与竞争对手
争夺乘客，从而提高市场占有率。新航对任何舱位等级的旅客，一律给予最完善的服务，对普
通舱的旅客也率先提供多样的餐点选择及免费饮料等。
第二条途径是增加每个使用者的使用量，方式有三： 提高产品的使用频率。比如，有一家
软饮料公司的营销人员曾设想，可以通过加大宣传的力度而使消费者不只是在吃早餐时喝其所
生产的桔子汁，而且在其他时间也饮用桔子汁。这一计划付诸实施后，使这家本来就占有市场
领导地位的企业增加了不小的销售额。 增加每次的使用量。宝洁公司在推出一种名牌洗发精时，
曾通过媒介宣传使用其产品法分两次，比只使用一次效果要好得多。结果，在其他促销手段的
配合下，扩大了其产品的销量。 增加新的用途。
（2）改进产品。
日本企业在改进产品方面提供了许多成功案例。复印机的发明者并非是日本人，但复印机
的许多改进却是出自日本公司之手。佳能公司几十年来所推出的一系列产品可以说明在产品成
熟阶段增强产品竞争力的进程。
年代，佳能开发出了一种带有绝缘层的复印机滚筒，使它可以用更为敏感的感光材料来完
成复印工作，这使得佳能完全摆脱了施乐公司的模式，也为成熟阶段的复印机市场开拓了销路。
年代初，佳能又推出了一种所谓液体干燥系统，它使用普通纸和输出干燥复印件的液化冲
洗剂。此后不久，佳能公司又推出了一种新型的袖珍式复印机—0，整体使用一个微处理器控制，
并有一个一体化的干式冲洗器和纤维光学系统，从而取代了笨重的常规透视系统。佳能对这种产
品的订价极低，并通过广告大肆宣传，结果在这种产品推出不到半年的时间内，销量就增长了几
乎5倍。但佳能却并没有停止不断改进产品的步伐，不久他们又成功地推出了X系列，这种复印
机的复印速度可高达5张/分钟，而且比市场上销售的其他大型复印机耗能都少。
佳能公司对其成熟产品的几次成功改进，侧重点并不完全相同，所以才会延长复印机成熟
阶段的持续时间，并给企业带来高额的销售量和市场占有率。具体来说，佳能公司改进产品的
策略，表明了产品改进的三个方向： 提高质量的策略，目的是提高产品的使用性能。但它的适
用条件是：产品质量确实可以提高；顾客相信产品质量已经得到改进和提高；顾客确实需要这
种改进的产品。 改进特性的策略，目的是使产品增加新的特性，如大小、重量、材料、附加等，
以便扩大产品的多方面适用性，提高其使用安全性。
改进款式的策略，目的是要提高产品的美学要求，比如汽车制造商不断推出新式车型，就属于
款式竞争，而不是质量或特性竞争。消费品经营中的包装改进，也属此列。
（3）改进市场营销组合。
在产品的成熟阶段，市场营销中的非产品因素对于提高市场销量也有着重要作用，其中较
为重要的因素有：价格、分销、广告、促销、人员推销和服务等。对于处在成熟阶段的产品来
说，上述各种营销组合工具所产生的影响并不同相同，国外有人早在二十多年前就曾对此进行
过排序研究，认为各种营销工具在成熟阶段的作用大小依次为：价格、广告、销售促进，产品
质量和服务。不过，在成熟阶段的不同时期，这种排序会发生变化，比如在成熟阶段的后期，
销售促进在产品销售方面的影响作用会大于广告的作用，因为这时消费者在购买习惯和偏好方
面已经达到了一种均衡状态，要想打破这种均衡状态，经济上的说服力（销售促进优惠）远比
心理上的说服力
（广告）来得更大。也正是基于这种情况，国外许多小包装消费品企业将其一半以上的促
销预算用于开展销售促进活动方面。
改进市场营销组合并非是一种完美无缺的产品成熟期营销策略，它在这方面一个最为严重
的问题是，这种营销组合极易为其竞争对手所模仿采用，在降价与服务方面尤其如此。如果考
虑到这一因素，那么，市场营销组合的改进往往并不能取得企业所预期的营销业绩。
4、衰退阶段的企业市场营销策略
年，强生公司以损失 万美元的代价，无奈地宣布退出美国的纸尿布市场。致使强生公司遭
受重大打击的来源，是几家老竞争对手。原来，在 年时，以名牌产品帕波斯纸尿布而占有市场
领导地位的宝龄公司推出了“乐肤爽”纸尿布，其特点是只有弧形曲线以及弹性的腿绷带。而金贝
贝公司于同期推出的“好奇”纸尿布也具有同样的特性。消费者的观点是，这两个新产品的性能要
比强生的产品更为优越。这使得强生公司的产品进入了衰退期，其 年的市场占有率只有 ％左右，
而强生公司又无力推出竞争性的新产品来满足消费者的这种需求，最后不得不含泪退出市场。
可见，任何一种产品品种和品牌，哪怕是名牌产品，都会遭遇到产品衰退期的影响，使产品
销售量下降。当然，这种下降的原因不只是我们上面所看到的激烈竞争，还包括技术进步、顾客
偏好的改变等等。衰退的后果是使企业的生产力过剩、价格剧烈下降，从而造成企业利润损失。
对于不同性质与规模的企业来说，当销售量和利润出现下降时，一些企业会从市场上撤出，一些
企业可能会减少产品生产量，还有一些企业会放弃较小的细分市场和利润较低的商业渠道而“丢
卒保车”，但更多的企业则是采取削减促销预算、降低产品价格的方法。
在产品的衰退阶段，企业的营销人员最容易陷入的误区是继续保有该产品，认为：如果经济
好转或者对产品进行改进以及对市场营销策略加以修改，产品的销售量就会出现转机；如果衰退
期的产品有助于其他产品的销售，也可加以保留；如果衰退期的产品尚可以支付实际开支的成本，
也可作保留的打算。实际上，这种营销误区往往会使企业付出高昂的代价。在多数情况下，企业
不仅会无法收回间接费用和利润，甚至还要付出某些连财务会计上都难以说清的隐藏成本。比如：
衰退期的产品会占用管理人员的大量时间；此类产品需要企业不断地调整价格和库存量；产品的
生产准备时间较长，而畅销期却非常短促；产品所耗费的广告宣传与促销费用过大；衰退期的产
品会影响到企业的形象，从而波及其他产品形象；产品占用资金需要付出过高的机会成本，使企
业丧失其他赢利机会；等等。这些成本都是显而易见的，但最大的成本费用还不止于此，而是在
于它会影响到企业的未来发展。由于企业没有能够在适当的时候淘汰衰退的产品，从而会阻碍企
业积极探索新的替代产品，导致不平衡的产品组合，既降低企业的现有利润率，也削弱企业未来
的立足之本。
因此，着重于增强产品竞争力的企业部需要制定专门的用于应付产品衰退阶段的市场营销
策略。主要包括：
（1）建立产品衰退识别机制。
国外的经验是，这种机制的建立是通过设立一个能发现衰退产品的制度来完成的。其步骤是：
在企业内部设立一个由市场营销、生产和财务部门组成的产品审核委员会； 在委员会内建立能
够发现衰退产品的制度； 搜集企业各种产品的相关资料，以求其能够表明各自在市场规模、市
场占有率、价格、成本和利润等方面的发展趋势； 根据各种数据筛选出前途难测的产品，标准
是销售量下降的时间长短、市场占有率的发展趋势、毛利率和投资报酬率变动状况； 向企业高
层领导报告那些前途难测产品的情况，提出相应的市场营销策略设计以及产品销售量与利润的变
化走势； 由产品审核委员会对这些信息资料进行检查，并提出相应的改进性市场营销策略。
（2）决定市场营销策略。
液体肥皂无疑处于一种明显的产品衰退期，因而大批企业开始从此行业中退出，但宝洁公司
却反其道而行之，它最终坚守住了这个阵地，并获取了相当可观的利润。原因何在？因为，正是
基于众多企业从肥皂业退出的现实，宝洁公司判断这会留下不小的剩余市场，而这足够公司从中
取得赢利的。显然，即使在退出衰退产品行业时，仍有一个营销策略问题。一般说来，当产品处
于衰退期时，该行业的企业可以有五种策略可供选择： 增加企业投资以取得竞争优势或者加强
竞争力量，比如宝洁公司在液体肥皂行业中的策略； 保持企业的投资水平，一直到该行业的前
景明朗时为止； 有选择地降低企业投资水平，放弃前景不佳的顾客群，同时加强对有持久顾客
需求的细分小市场的投资； 加速从衰退产品中获取利润的步伐，从中迅速撤资；
尽可能地在有利情况下处理资产，以便尽快放弃衰退期产品经营业务。
宝洁公司曾经推出一种“文卓”牌护手润肤膏，其外包装是倒立式瓶子，润肤膏则从瓶底流出，
宝洁对此的解释是“不太油腻”。开始阶段，产品的销售状况极为令宝洁公司的营销人员满意，但
后来却出现了销售滑坡。顾客报怨说油膏会沾在瓶底，所谓的“不太油腻”必然是因为其效果不佳。
针对这种情况，宝洁公司采取了两种挽救措施：一是将装“文卓”牌护手润肤膏的瓶子改为正立式，
二是重新改进润肤膏的配方，提高使用效果。最后的结果是，该项产品的销售额开始回升了。
这说明，衰退阶段的营销策略正确与否，决定于产品所在行业的相对吸引力和企业在该行业
中的竞争实力。因此，如果企业发现所处的行业已经失去吸引力，虽然自己仍有一定竞争优势存
在，也应考虑有选择地撤退；相反，如果企业发现自己所处的行业仍有吸引力，而自己又有一定
的竞争优势，那么，企业就应当考虑保持甚至提高其投资水平。大约也正是由于这种原因，宝洁
公司时常不承认产品生命周期这一概念，他们以自己的产品销售状况为例说，象牙牌、佳美牌和
其他许多“富孀”品牌的产品，时至今日依旧保有着巨大的销售量。
每当产品出现衰退迹象时，企业就往往必须在收缩与放弃之间进行选择。放弃时的策略较为
易于实行，但收缩策略则需要考虑更多的因素。在总体上，收缩要求既要尽量提高销售额，又要
从一种产品或一项业务中逐渐减少成本。但在具体执行时，则应循序渐进，首先减少研究和开发
成本以及企业对生产设备方面的投资；然后撤消某些服务项目；再其后，减少广告开支，直至最
后完全从衰退行业中退出。但这里也有一个策略问题，就是企业在不断减少开支的同时，不可完
全向顾客和竞争对手以及企业员工公开，以免当他们得知企业正在逐渐退出市场业务时会引发连
带效应：顾客了解企业的收缩情况时，会转向竞争对手的产品，从而使本己处于衰退之中的产品
销售额陡然下降；竞争对手了解企业的收缩策略时，也会将此信息大肆张扬，以削弱企业产品的
竞争力；企业内部员工了解收缩情况后，往往会另寻出路，使企业丧失转向的机会。
（3）放弃的决策。杰弗里·马丁公司（y） 曾经从普莱克斯公司（x） 收买了几个处于衰退
阶段的品牌，
其中包括可替可拉（ ）、班顿和（n）当斯·皮尔斯（’ s
s），但却使这些本已衰退的品牌起死回生了。还有，两位美国明尼苏达的商人收买了爱波
美娜牙膏的品牌，他们却使用布瑞斯托·米尔斯公司的配方进行生产，尽管并未这种产品进行过
专门的促销活动，但却在投产后的前七个月内就销售了 万美元。这一实例说明，即使企业已经
决定放弃某项产品，但它仍然有可能有“废物利用”的新决策，如果产品有强大的分销能力且声
誉口碑不错的话，还可以考虑将其出售给其他的小型企业、正象上面所提到的杰弗里·马丁公司
所做过的那样。即使企业找不到相关的买主，企业也需要作出迅速还是缓慢撤离衰退厂牌的决
策，同时，为了保持企业的良好社会形象，还要保留一些老化产品的零件和服务项目，以便处
理相关的善后事宜。
按照产品生命周期四个阶段的特点、营销目标和营销策略来调整企业的产品竞争力配置状况，
是表明现代企业竞争力的一个非常重要的内容。因此，企业制定市场营销策略时必须具有相应的
判断与决策依据。对此，我们可以列表说明（见表 ）。
第二节新产品开发中的营销策略
早在 年代初期，日本的许多公司就已经超前性地进入了“创造市场”的后工业化时代的营销
观念。这是针对 年代的“消费者需要什么，我们就生产什么”的传统市场观念而提出的营销观念。
这其实是在竞争日益激烈的现代社会取得竞争优势的最优途径。为适应现代市场营销的需要，索
尼公司所提出了创新产品观念，即“我所生产的产品均属消费者所真正需要的产品”。这显然是宏
观市场营销策略的典型表现，在这种观念的支配下，索尼公司积极运用最新科技成果，依靠大力
开发新产品、引导市场消费新潮流，从而不断地扩大着自己在国际市场中的竞争实力。面对日本
人的攻势，欧美各国的竞争对手茫然不知所措，在经历了痛苦的思索之后，国际上的所有名牌企
业无不真正开始重视新产品的研究与开发，并将其视为企业市场营销工作的重点内容之一。
营销部门的一个重要责任是帮助企业识别新的市场需求和表
特点
销售 销售量低 销售量剧增 销售量很大 销售量衰退
成本
顾全大局客人均计成
本高
顾客人均计成本一般 顾客人均计成本低 顾客人均成本低
利润 亏本 利润增长 利润高 利润下降
顾客 创新者 早期使用者 中间派一族 落伍者
竞争对
手
很少 增多 数量稳中有降 下降
营销目标
策略
产品策略 提高基本产品 增加产品特性,提供
服务与保修
品牌与型号多样化 逐步减少衰退产
品
价格策略 采用成本加成定
价法
制定能够渗透市场
的价格
采用竞争性定价方法,
以期与竞争对手相抗衡
降价
分销策略 选择性分销 密集分销 更为密集地分销 有选择地减少无
利润分销与出口
广告策略 在早期使用者与
经销商中建立知
名度
在大众化市场上建
立知名度激发购买
兴趣
强调品牌之间差异化和
利益
降低到维持绝对
忠诚者的水平
促销策略 加强促销,引诱消
费者多加试用
减少促销,满足主要
产品使用者的需要
加强促销,鼓励转换品
牌
降低到最低水平
市场机会，并相应地提出合适的和有效的产品方案。当企业的主要产品即将步入衰退期时，新产
品开发对于企业的生存与发展就具有了更为重要的意义。因为，企业的营销业绩是通过销售额和
利润来体现的，企业必须考虑并寻找替代型产品和替代型业务。另外，企业进行新产品开发的动
力，也不只是在于企业内部，在许多情况下还会来自于外部，来自于消费者对新产品的需要，来
自于竞争对手运用新产品策略而向企业施加的争夺顾客压力。
美国的亚布汉姆市场研究所曾根据新产品对于企业和市场的新颖性，区分出了六种新产品类
型（见图 ），主要包括： 新问世产品：开创全新市场的产品； 新产品线：使企业首次进入某
现的市场的新产品； 现有产品线外新增产品； 改良产品：补充企业现有产品线的新产品； 重
新定位产品：以新市场或细分市场为目标市场的现有产品； 成本降低产品：功能相同但成本已
经降低的产品。在西方国家，在所有新产品中，只有 ％属于真正创新的产品或新问世的产品。
在日本，这种情况尤为多见。比如，在索尼公司每年投放于市场的 种产品中，大约只有0种为全
新产品。
对企业的新颖性低
低 高
图 ：新产品的基本类型
一、新产品：难度与机遇并存
如果翻开几年前甚或十几年前乃至几十年前的国际企业名录，我们可能会很轻易地找到一些
在新产品开发方面栽过跟头的大型知名企业。当年，德州仪器公司在从家用计算机业务中撤离时，
此前已经损失了约6亿美元；美国无线电公司在它的传统经营项目电视游戏机上倒运，损失了诿
元；福特汽车公司则在它所生产的“伊德斯尔”牌汽车上遭殃，损失了5亿美元；再看闻名于世的
杜邦公司，也在它所发明的“柯凡”牌合成革方面，损失了1亿美元；甚至法国的协和式飞机永远
也别想收回它的投资。甚至许多以富有营销经验而闻名于世的企业在推出新产品时也曾出现过重
大失误，尤其是在小包装消费品的开发方面有不少品牌已成为过眼云烟：坎贝尔公司的红壶汤、
贝斯特公司的诺尔汤、高露洁公司的克特牙膏、汉特斯公司的芬芳善前酱、斯克特公司的斯克特
婴儿尿布、利弗公司的维母牌片剂洗洁精、通用食品公司的波斯特水果干麦片、林格特公司的加
百灵啤酒、布瑞斯托—米尔斯公司的可溶止痛药以及美能公司的美能除臭剂，等等，等等，不一
而足。
美国曾有一项关于新产品开发失败状况的研究，结果表明：消费品的失败率为 ％，工业品
为 ％，服务为 ％。如此之多的新产品在走向市场时招致失败，其原因多种多样：或者是由于
企业没有进行市场调研工作，或者是把市场调研的结论置之一旁；或者是对市场规模估计过高，
或者是实际产品并没有达到设计的要求；或者是产品在市场上并没有得到正确地定位，或者是
广告效果欠佳，抑或定价过高；有时候则是因为新产品开发的费用超出预算费用太多而夭折，
或者是竞争对手的反击比预计更为猛烈。
新产品开发难度的不断加大，可能是现代社会的一大特点。原因在于：
（1）在某些领域内缺乏重要的新产品构思。相关的科学研究成果表明：随着时间的推移，人类
在汽车、电视机、计算机、静电印刷和特效药等领域内值得投资的切实可行的新技术越来越少。
（2）市场正处于不断的分裂之中。这种状况完全导源于激烈的市场竞争，这使得各类公司不得
不将新产品的目标瞄准较小的细分市场，而并不是着眼于整个市场，这就意味着每一种产品只能
获取较低的销售额和利润。
（3）社会与政府正在与新产品开发相关联的限制力度。新产品开发当然要以满足公众利益为原
则，但如今的公众利益已经有了质的变化，已经不只是个人的消费需求，而是还要包括消费安全、
生态平衡等一系列的群体需要。为保证公众的社会性利益，政府不得不出面对新产品的开发严加
限制，这使得医药行业的创新速度减慢，也使工业设备、化工产品、汽车和玩具等行业的产品设
计、广告决策工作难以展开。
（4）新产品开发所需支付的成本代价越来越高。在新产品的设计阶段，企业要想找出最佳的构
思，通常需要形成许多的构思以便从中进行筛选，而这必然加大研究开发费用、生产费用和市场
营销费用。
（5）资本短缺现象日益严重。许多拥有较好构思的企业无法筹集到深入研究这些构思所需的资
金，而使得潜在的新产品难以最终走向市场，所以，国际上近年来在产业领域中的风险投资正在
缩减，而金融证券领域中的风险投资在加大。
（6）市场对新产品开发的时间要求日益缩短。在当今社会，信息的传播速度极快，许多企
业往往几乎同时得到同样的新产品构思，而最终的成功者则多属于行动迅速的企业。所以，企业
要想在开发新产品方面增加成功率，就必须压缩产品开发时间，这也正是计算机行业中众多制造
商加速推出新机型的原因所在。日本公司在这方面显得得心应手，这可从日本企业所提出的口号
中看出来：“比竞争对手更便宜、更优质、更快捷”。
（7）成功产品的生命周期正在缩短。当一种新产品成功之后，竞争对手便蜂涌而至，加以
模仿，从而使新产品的生命周期大为缩短。最为典型的是，当今许多计算机商家所推出的机型大
多属于“M兼容型”，从而使M公司的任何一种新产品的推出，都会有竞争对手从中抢一杯羹。
开发新产品方面的上述种种困难，决定了现代企业必须通过自己的营销努力来创造机遇，
其方向有两个：其一，企业必须建立一个能够有效处理新产品开发过程中所出现的各种事务的
组织，其二，该组织对于新产品开发过程中各个阶段所出现情况，必须能够运用最佳的方式进
行有效率的解决。
二、如何组织好新产品的开发工作
年代初期，古尔德公司在准备加大技术开发力度来推出一项新产品时，曾经给自己规定了
如下的标准：（1）该产品必须能够在5年之内进入市场；（2）该产品必须至少拥有 万美元的
市场销售潜量和每年 ％的增长率；（3）至少可获得 ％的销售毛利率和 ％的投资利润率；
（4）该产品必须能够取得技术上和市场上的领导地位。可见，任何成功的新产品开发活动，都
必须进行有效的计划、组织与安排。
然而，在新产品开发过程中，企业最先遇到的难题是如何确定新产品开发的预算。美国布
亚汉姆咨询公司在对0家消费品与工业品公司进行通信调查以及向0位新产品经理进行了面谈之
后，得出一个可以表明现代企业在新产品开发方面的重要趋势，即：许多企业已经学会了预先
筛选和更为有效地进行规划的方法，它们已经不再是采用以往撒胡椒面的方方法，而是把资金
用于最佳的产品构思方面。显而易见，企业营销环境的变化，使得现代企业在新产品开发过程
中必须建立有效的组织结构。综合国外成功企业的经验，企业在进行新产品开发工作时可在下
面几种方式中加以选择：
1、产品经理。以往，国外许多企业在新产品开发时，曾采取指定产品经理来承担新产品构
思的任务的方式，后来，发现这种制度存在着不少的缺陷，主要是：产品经理往往为管理产品线
而劳心费力，在管理过程中由于要考虑品牌改良和品牌扩展而根本无暇顾及新产品，此其一；另
外，产品经理在多数情况下也确实缺乏鉴定和开发新产品所必需的专业技术与相关知识。
2、新产品经理。通用食品公司和强生公司都设有直接隶属于产品组经理的新产品经理。这
既可以使企业有专人负责新产品方面的工作，又可以让新产品经理集中精力考虑其产品市场中
的产品改进和产品线扩展工作。
3、新产品委员会。这是国外企业中最为普遍的做法，其任务是负责审核和批准新产品的提
案。
4、新产品部。国外的大型公司通常都要设立新产品部，其主要职责是设计和筛选新产品构
思、协助新产品研究和开发部门的工作、从事新产品的市场试销以及推进新产品的全面上市。
5、新产品开拓组。这是 公司、道氏化学公司、西屋公司、通用面粉公司等大型企业的做
法。它们通常是把企业中最为重要的新产品开发工作，直接指派给专门设立的新产品开拓组，
后者主要是由各业务部门的人员共同组成，其任务是负责把某一特定的产品或业务推向市场。
这种新产品开拓组成员均为企业内的精英分子，在预算确定、时间期限和基本目标之后，他们
原有的工作便可暂时搁置一旁而全身心地投入到新产品开发中去。
从实际效果来看，成立新产品开拓组的组织方式，最能够提高新产品的成功率，在推向市
场后的产品竞争力最强。在成立新产品开拓组负责新产品开发工作之后，
公司每年都要推出0个以上的新产品，而这些新产品在正式上市的前三年中，在美国市场
上获得了0多万元的销售额，在世界市场上的销售额则高达0万美元。国际营销界有人把 公司的
这种做法称作“内部神经战”。
以 公司为典型代表的现代企业，在新产品开发方面的成功经验表明：任何卓有成效的产品
开发，都需要设计、生产和营销各部门进行自始至终的密切配合，必须从市场营销观念进行产品
构思。大多数创新成功的企业无一例外地都是始终如一地保证了新产品开发所需的物力、财力供
给，企业拥有明确的、与企业策略规划过程相衔接的新产品策略，以及为管理好新产品开发过程
而建立有正式、完善的组织机构。
三、新产品开发过程及其不同阶段上的策略
任何新产品的开发过程都要经历八个阶段，即：构思产生、构思筛选、概念形成与测试、
营销策略制定、商业分析、产品研制、市场试销与正式上市。企业要想在新产品的未来推出后
具有强大的市场竞争力，就必须在各个阶段上制定综合配套的策略。
1、构思产生。
企业的新产品构思，有多种来源渠道。
产品构思可以通过对顾客需要进行调查研究来获得。日本川畸有一家集生产、经营于一体和
日用品生产企业，它为能够开发、生产出符合消费者需求的新产品，该公司特意举办了一次别开
生面的“向太太们习构想”的活动，此举吸引了5万多名妇女踊跃参加，公司则对构思优良者给予
一定奖励。然后，公司通过对这些构思进行筛选、论证，从而相继开发出了一系列适合家庭主妇
消费需求的产品，正是由于该公司采用了向消费者买构思的方式，因而才一直在同行业中处于领
先地位。
新产品构思可以通过追踪企业的竞争对手及其产品来得到启悟。国外有相关资料表明，
％的新产品开发构想是通过时竞争对手的产品加以分析研究而萌发的。但是，对于这种构
思形成方式而言，企业需要从分销商、供应商和销售商那里得到竞争对手的市场动态，然后通
过对竞争对手产品加以改进而产生自己的新产品。
当然，新产品的构思还可以来源于发明家、专利代理人、大学和商业性试验室、广告代理
商、市场研究公司等。比如，日本丰田公司在进入美国市场之前，就是通过委托一家美国市场
咨询公司来向竞争对手大众汽车公司的产品进行调查，并从中发现对手产品的缺点而得到构思
创意的。后来，丰田公司以此为契机而抢占了大众在美国汽车市场上的占有率。
2、构思筛选。
施乐公司曾经看中了切斯特·卡尔森公司（ ）的复印机，认为这是一种新奇的和有发展前途
的产品，而国际商用机器公司与柯达公司却表现出对此不屑一顾的姿态；美国无线电公司曾预计
到无线电产品的创新机会，但与它同时代的胜利者唱机公司却无动于衷；曾被列为本世纪对人类
影响最大的杰出人物之一、有汽车大王美誉的亨利·福特虽然最早认识到汽车的发展前景，但却
只有通用汽车公司最先意识到要把预期的前景变为现实，就必须根据汽车的价格与性能对汽车市
场进行细分，并为每类市场提供一种型号的汽车。如此等等，无不说明构思的筛选对于新产品的
未来市场竞争力的重要作用。显然，构思的筛选中需要避免的一大误区是误舍，即企业放弃了一
个实际上本来很好的构思。这种错误的直接后果是对构思的筛选过程过于保守。
年，洛克希德公司开始着手进行1星式客机的设计开发工作。
年，便已经把设计好的第一架飞机交到东方航空公司。后来的实际情况表明，在大型喷气
式飞机市场中，这种新式客机的性能远不如波音飞机和麦克唐纳·道格拉斯公司，因而无法获得
足够的订单，到 年末，洛克希德公司单是在三星客机设计方面就损失了 亿美元，因此不得不
停止1的设计开发工作。
年初，洛克希德公司正式宣布退出商用飞机市场。显然，新产品的构思筛选中还必须避免
落入另一大误区，这就是误取，即企业由于采纳了某个不良的构思并使之进入了研制阶段甚至
上市。包括洛克希德公司在开发设计1垦式客机时的失误在内，因误取而产生的产品失败有三种
情况：第一种是绝对的产品失败，这会损失企业的开发资金，甚至产品的销售额远远不能抵补
生产的变动成本。第二种是部分产品失败，这时虽然会损失一定资金，但产品的销售额可以抵
补全部变动成本和部分的固定成本。第三种是相对产品失败，这时，企业所开发的新产品有一
定的利润出现，但这一利润却低于企业的正常，利润或目标利润。
对新产品构思加以筛选的目的，自然是为了尽早发现并放弃不良的构思。在产品开发的每
一个后序阶段，产品的开发费用都会迅速增加，而在这一阶段上，企业的惯常思维定式是：我
们已经投入了太多的开发资金，现在应当是推出产品以补偿竞争投资的时候了。其实，这正是
筛选构思的关键时刻，决不能让良市追求劣币。正确的做法是任何已经意炽到的不良构思，都
不能保留到产品开发的后期阶段。
3、新产品的概念形成与测试
对新产品的构思进行测试，其目的就是要对企业所准备开发的新产品进行吸引力的判断。所
以，这会涉及到产品构思、产品概念和产品形象的区分：产品构思是指企业可以考虑向市场提供
的一种可能的产品设想；产品概念则是指企业站在消费者的立场上对新产品进行详尽的描述；产
品形象则是指消费者对某一实际或潜在产品的特定印象。显然，这几种不同量级的概念是企业产
品竞争力不断从设想转化为现实过程中的必要阶段。
在新产品构思选定之后，企业就应当对对其进行定位分析，以便了解其实际的竞争情况，
从而为自己找到提高新产品市场占有率的方法提供条件。对新产品进行测试时，一般需要把产
品概念与同一特定的目标消费者结合起来进行，要求消费者回答企业新产品的可信度、需求程
度、满意度、感知价值、购买意图、购买频率等，由此判断新产品对消费者的吸引力状况。
4、营销策略的制定
企业在开发新产品时，需要由新产品经理具体拟定将产品推向市场的营销策略报告书，以期
在随后的开发各阶段上得到有效的组织与控制。下面所列出的是美国的一家饮料公司的新产
品开发营销策略报告书：
本公司计划开发一种即食早餐饮料。目标市场为有孩子的家庭。经调查，此类家庭希望能够有一种新颖、方
便、有营养且价格不贵的早餐。本公司的品牌定位在较高价格与较高质量的市场上。本公司最初的目标是每年销售
万箱或占领 ％的市场。第一年亏损额不超过O万美元，第二年的目标是销售 万箱或占领 ％的市场，计划获利0万
美元。
最终筛选确定的上市产品为巧克力型，每包装6盒，每盒零售价为 美分，每 盒为一箱，给分销商的批发价格
为 美元/箱。在产品上市的前两个月内，分销商可从每4箱的购买中得到1箱免费的待遇，以作为广告的附加津贴。
促销方式拟采取多样化，兔费上门赠送样品、在报纸上刊登减价 美分的优惠券。促销总费用预算为0万美元，0万美
元的广告费用预算，主要用于全国性和地方性的广告方面，两类广告费用各占一半。其中，广告预算的3用作电视广
告，用作报纸广告。广告的内容将集中于强调新产品具有营养、食用方便两个方面。广告所体现的新产品概念将围
绕着一个小男孩展开，小男孩在饮用了即食早餐后，身体长得很结实。为监测市场反应和购买率，本公司在第一年
将花费 万美元用作市场调研，以获得商店的检查跟踪数据和消费者典型调查的信息。
本公司将致力于最终获得 ％的市场占有率，并实现 ％的税后投资报酬率。为达到这一目标，本公司将自始生
产主质量的产品，并通过技术研究而不断地提高产品质量。价格最初定在可大量获利的水平上，然后逐步降价，以便
扩大市场和适应竞争的的需要。促销总预算每年增加大约 ％，最初的广告费用与销售促进费用各占促销总预算的％
和 ％，最终发展为各占2。在第一年过后，营销调研预算将每年削减6万美元。
由此可见，企业在制定新产品的营销策略时，应当包括三大类的基本内容：第一，确定目标
市场的规模、结构，对产品开发行为与计划进行产品定位，明确在产品投放市场的初期阶段的销
售额、市场占有率和利润目标。第二，确产品投放市场后第一年时的预定价格、分销策略和营销
预算。第三，确定未来的期销售额、利润目标和营销组合策略。
5、商业分析
一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。判断产
品的商业吸引力，需要企业考察销售额、成本、利润计划与企业目标状况的相符程度。只有在这
些指标与企业的目标相一致时，新产品才可以从概念形成阶段进入研制阶段。
年，当世界上第一次发生石油危机时，汽车制造业就已经受到了高耗油车型将失去市场竞
争力的警告。对于这种营销宏观环境的剧变，美国通用汽车公司、福特汽车公司以及
日本丰田汽车公司等，纷纷改弦易辙，着手设计、开发节油型汽车。但美国的克莱斯勒公司
则明显没有注意对这种新产品进行商业分析，仍然致力于传统型的汽车生产。结果，当甑氖澜绲
诙问臀；俣壤戳僦时，众多大型汽车公司之中，只有克莱斯勒公司没有挺住，整个公司面临破产
的边缘，公司总裁不得不引咎辞职。这也为后来接替总裁职务的雅可卡成为一代风云人物创造了
机遇。
可见，商业分析在新产品开发过程中的重要地位，在于它是决定新产品开发成败的关键所在。
纵观国际上的成功企业，无不是及时把握稍纵即逝的市场发展机遇。开发新产品所需要的并不只
是勇气和魄力，还需要能够在商业分析的基础上作出正确决策的能力。
6、产品研制
索尼公司的创始人井深曾说过：发明是伟大的，然而把发明变成产品却是更重要的事情；
如果技术上的发明需要一分努力的话，应用研究就需要十分努力，而把它投入批量生产更是需
要一百分的努力。显而易见，新产品在研制阶段往往会经历很长的时间。
通用食品公司的麦氏事业部曾经发现，消费者对一种“雄浑的、增加活力的、味道浓重的”咖
啡有着强烈的需要，为此，该公司的技术人员在公司试验室研制了四个多月，将各种咖啡和口味
混合，配制出了符合要求的口味。但是，在经过商业分析之后，发现这种新产品的成本太高而不
能投产。所以，公司只得降低该混合咖啡的成本以符合目标生产成本，但这却又损害了口味，结
果新的咖啡品种在市场上销路不佳。
产品研制阶段的后期任务是对样品进行功能试验和消费者试验。前一种试验相对较为简单，
可以在试验室或实地条件下进行。后一种试验则要复杂一些，其方式多种多样。比如可以让消
费者到实验室试用产品，也可让其把样品带回家中试用。美国的杜邦公司在开发出新的合成地
毯之后，曾给几户家庭提供免费地毯，条件是要求这些户主汇报他们究竟是否喜欢这种合成地
毯。
7、市场试销
早在 年，号称“钟表王国”的瑞士便已经研制出了世界上第一只石英电子手表。但是，发明
这种手表的公司在决策层出现了问题，认为这种产品的未来发展前景不会看好，因而并没有把
这种新产品及时投放市场进行试销。这就使得这家瑞士钟表生产企业无法更深一步地通过市场
对产品进行实际检验，也无从得到市场和消费者对该产品的实际需求状况。相反，日本的西铁
城公司则对此表示了极大的关注和兴趣，在进行了从技术到市场的多方面研究之后，西铁城认
为电子手表大有可为，于是，当机立断，充分利用其电子技术迅速研制出电子手表，并迅速抖
其产品投入市场试销，结果深受广大消费者的欢迎。由此造就了西铁城独领世界电子手表市场
新潮流达 年之久。可见，新产品的研制只有在经过了市场的实际检验之后，才能被确定是否具
有市场发展前景。
市场试销的目的在于了解消费者和经销商对经营、使用和再次购买实际产品的反应情况，
以及了解产品的市场规模状况。
市场试销并不是所有产品和任何企业都必须经过的阶段，这一阶段往往与产品的性质有关。
露华浓公司在推出其化妆品时，就不采用市场试销的方式。该公司的新产品开发主管曾经说过：
在我们的领域内——主要是一些不采用大规模分销的高级化妆品——市场试销对我们来说并无必要。当我们
开发了一种新产品后，比如说一种改进型的液体化妆品，我们就知道它会有销路，因为我们熟悉这个领域。而且，
我们有 名示范表演者在百货商店年开展促销活动。
尽管如此，大多数企业的新产品开发还是必须经历市场试销这一阶段，因为，这可以
得到有关购买者、经销商、营销规划效果、市场潜量和其他内容的有价值的信息。不
过，这里所存在的问题是，企业应当在多少个地点进行市场试销，以及用何种方法来
开展市场试销。
市场试销当然也会发生费用。这种费用一方面会受制于投资成本和风险，另一方面则要受
时间压力和研究成本的影响。一般凡属投资与风险高的新产品开发，最为需要进行市场试销，
以避免造成过大的失误。
市场试销在新产品推向市场之前显然是必要的，但消费品的试销与产业用品的试销方法会
有很大区别。
（1）消费品市场试销。
从国外成功企业所使用的市场拭销方法来看，主要需要考虑的因素有四个：试用、首次重
复购买、接受和购买频率。最为理想的状态当然是四个要素都处于最高水平。按照拭销成本的
大小，消费品的试销方法有四种：
——销售额波动研究。以略低的价格向最早免费试用本企业产品的消费者再次提供该产品或
竞争对手的产品，并重复多次。这可以发现消费者对企业新产品的重购率，不过，却难以表明在
不存在销售促进时的消费者试用率。
——模拟商店。请一定数量的消费者对本企业拟推出产品和现有市场上的同类商品广告先
行了解，然后给消费者一定数额的购物款，要求他们到指定商店购买此类产品，企业则从中观
察新产品的吸引力以及面对其他同类产品时的产品竞争力。这种方法对于衡量广告的有效性和
产品的试用率，极为有效。
——控制性试销，企业先行选定一组商店，支付一定的费用，要求商店根据企业的计划对
新产品进行销售，试销期间企业可有选择地进行少量广告宣传，由此观察新产品的销售情况。
这种方法有助企业了解消费者对新产品的印象，节省销售与分销费用，但其最大的弱点是会把
试销产品暴露给竞争对手。
——实验市场。企业先行选定少数有代表性的实验地区，说服该地区的零售商推销本企业
的试销产品，企业则在该地区大力推出广告并开展促销活动，由此观察新产品的吸引力和市场
竞争力。在建立这种实验市场时，企业必须解决如下几个问题：实验地区的数量、实验地区的
选择、实验时期的长短、需要搜集的信息以及企业的后续行动。
企业对新产品进行试销的意义在于：它可以获得比较可信的未来销售量估计；可以提前测
试企业的营销计划；可以发现企业在新产品研制阶段所漏掉的产品缺陷；可以发现企业在分销
方面出现的问题及其原因；以及，可以透彻地了解不同细分市场上的消费者行为。总体来看，
试销的主要价值决不在于预测销售额，而在于发现有关新产品的、未曾料及的问题与机会。
我们在第一章述说市场营销对于提高现代企业竞争力的作用时，曾经论及可口可乐公司的
营销失误就在于公司没有做好市场营销研究工作。但是，如果详细推敲其中的关节点，我们会
发现，核心问题还是出在新型可乐的市场试销方面。
为反击百事可乐在软饮料市场上对可口可乐的进攻，可口可乐公司在进行了大规模的市场
调研和口味测试后，决定通过改变传统可乐配方来恢复其原来的市场占有率。为此，可口可乐
公司着手拟定了该公司有史以来最为庞大的新产品研究方案。前后用了两年多的时间，花费了0
多万美元，终于确定了新可乐配方。然后又进行了差不多 多万次的口味试验，在不加标识的商
品测验中，新旧可乐之间的选择方面，有 ％的消费者选择新味可乐；可口可乐与百事可乐之间
则有 ％的消费者选择新味的可口可乐。由此，可口可乐公司的领导层片面认为新味可乐是一个
成功的产品，在市场试销结果表明仍有 ％的消费者依然喜欢老牌可乐的情况下，全面将新可乐
推向市场。这种并没有经过太长时间市场试销的行为使得可口可乐公司的市场占有率急剧下降。
显然，新味可口可乐并不能取代老牌可乐的市场地位。这也说明，如果不经过市场试销阶段或
者忽视市场试销，那么，新产品的上市将面临着极大的失败风险。
（2）产业用品市场试销。生产要素品的新产品开发一般不采用试销的
办法，因为此类产品试销样品费用过于昂贵。
产业用品生产商在了解市场对其新产品的反应时最常用的方法是进行测试，即：由企业根
据需要选择一些潜在的用户，让它们在限定时期内使用新产品。由此企业可以了解产业用品用
户在培训与服务方面的要求以及新产品在安全和服务方面存在的问题。
另一种较为常用的测试方法是在商业展览会上介绍新产品，由此可使企业了解购买者对新
产品的兴趣情况，以及他们对不同产品特色和购买条件的反应。但这种方法的缺点是会把企业
新产品完全暴露绘竞争对手，因而生产企业必须迅速将产品推向市场。计算机行业使用这种方
法尤其合适。
8、正式上市
W公司曾经几近破产，但后来却一跃而成为世界汽车制造业中的佼佼者，其成功之道就在
于它在新产品开发过程中有着自己的独到之处。除了注意产品质量与特色之外，
W公司在新产品的正式上市方面特别重视对上市时机的选择，注意在新产品上市时确定恰
当的地理策略，跟踪研究预期的目标市场状况，以及制定全面的产品上市场营销组合策略。
年，
W公司看准了一个由奔驰公司所开发井由其所一直把持着的赛车市场。为此，在经过了精心
的研制试销准备之后，它推出了一系列强调高质量、具有跑车形象的汽车，这使得奔驰和其他汽
车公司望尘莫及。
年，
W公司又成功地推出了 系列，把目标市场定位在喜爱跑车运动的消费者身上，新产品的上
市地点则选在各类汽车大奖赛的举办城市，上市时机则是重大比赛的前后。这种产品上市策略
使得W公司几乎每推出一种新产品都可以保证成功。 年，
W公司推出的 系列，又使它成为了一个每发必中的新产品上市成功者，并由此获利甚丰。
年，
W在经历了两次石油危机、经济萧条和世界汽车业不景气的考验之
后，其销售额仍然达到了 亿美元，利润则高达 亿美元，增长率
一直维持在 ％左右。由此可见，新产品的正式上市必须在四个方
面做好工作，即：
（1）上市时机选择。这有三种策略选择： 先期进入。这可以获得先入为主的市场效应，掌
握包括主要分销商、顾客以及产品形象等方面的领导地位。 平行进入。即与竞争对手同时
进入市场，其优点是可以与竞争对手分享市场主动地位，并分担产品上市所需的促销费用。
后期进入。有意推迟进入市场，待竞争对手全面进入后再行入市，以收后发制人之效。其后
发优势在于：让竞争对手支付市场开拓方面的代价；在暗处窥测竞争对手产品的缺陷以便发
起攻击；了解市场真正的规模。
（2）上市地点选择。
即使国外的大型跨国公司，都很少有信心、资本和能力将新产品椎向所有的全国性分销渠
道，就不用说直接将新产品推向国际市场上了。通常的做法是逐步地进行有计划的市场扩展。
而那些小企业更是选择一些有吸引力的城市采取快速进入市场的策略。大企业则是先行把新产
品推向整个地区，然后再扩展到另一地区。日本的丰田公司和本田公司在进入美国市场的早期
阶段，其新产品的投放地区，均选择为加利福尼亚州。在他们熟悉了美国市场的情况和消费者
需要以及与美国经销商打交道的方法之后，便迅速出击在整个美国市场上扩展其极富特色和针
对性的新型汽车。
在新产品市场扩展的营销过程中，企业必须对不同市场的吸引力进行评价，主要标准是市
场潜量、企业形象、分销成本、地区的幅射力和竞争渗透力。
（3）预期目标市场选择。
上面我们曾经分析了w公司在推出跑车型汽车时的营销策略，它在产品上市时是把爱好赛
车运动的消费作为自己新产品的目标市场，并且专门为此而设计分销路线和促销活动，由此增
加了新产品上市成功的法码。
一般说来，新产品的预期目标市场应当具有以下几个特征：他们会成为新产品的早期采用
者；他们会成为大量购买用户；他们会抢先对企业的新产品进行信任性评价；占有这类目标市
场的费用并不太高。对于这样几种潜在消费者群，企业可以按自己的目标加以选择，一切以尽
快获得高销售额为目标，以激励销售人员和吸引潜在消费者。
（4）制定全面的市场营销策略。
年，宝丽莱公司以第一年0万美元的广告预算，推出了其新型的“光谱”即刻成像照相机。
作为吸引顾客的广告战的一部分，宝丽莱公司在 个市场上同时发起了广告攻势，方式是充分利
用饱和印刷广告和饱和电视广告，以便在 个市场上吸引“光谱”相机 ％以上的目标观众注意力。
可见，企业在新产品上市时应当为开拓市场而制定全面的市场营销计划，做出周密的营销
组合各要素的预算分配，直至列出各项活动的先后顺序。总之，企业对新产品的开发是一项综
合性很强、规划要求严格的系统工程，企业必须注意这一过程的各个步骤和各项决策的核心内
容（见图 ）。
否
否
是计划
否否否否否否
否
放弃
● 现代市场营销理论把产品看作是一个整体的概念，它包括核心产品、有形产品和延伸产品三
个层次。正确把握产品的这种整体概念，对于现代企业向市场提供适销对路的产品并取得预期收
益至关重要。
第9章产品策略与企业吸引力
年8月，M以其高价的个人电脑席卷了美国 亿美元的个人电脑市场，企图从苹果公司手中
夺得市场的盟主地位。
M公司之所以看中了个人电脑市场，完全是基于它对当时计算机市场的调研和预测的结果：
个人电脑将会很快发展成为行政领导的工作站，而信息处理也将会在办公桌上进行。为此，M公
司制定并有步骤地实施了其进攻苹果电脑的产品策略。M所推出的新产品，使用英特尔公司所生
产的 位微处理器，这比起用苹果公司用8位微处理器所制造的电脑来，功能要强大得多。正是这
一产品优势，使得M公司的产品在办公室市场中占尽风光。
通过完善的产品策略，M公司为许多小规模的电脑公司造成了不小的竞争压力，最后不得
不退出电脑行业，而M公司更是在 年全面取代了苹果电脑，一跃而成为世界个人电脑行业中的
霸主。在当时美国 亿美元的个人电脑市场中占去了 ％的份额。
显而易见，M公司之所以能够成为世界电脑业的龙头老大，其成功之道就在于它对自己的
有形产品巧妙地提供了附加内容。这样，当它的竞争对手们正在纷纷忙于向顾客兜售电脑硬件
的特色时，而M公司则已经意识到了顾客对高效的软件、及时的维修、售后保证等更有兴趣。
第一节产品整体概念与产品组合策略
在当今的世界计算机行业中，有人说M公司不是在生产和出售电脑硬件，而是在提供整个
操作系统。这显然是在说，产品策略的基础在于有一个明确而正确的产品整体概念。
一、产品整体概念
现代市场营销理论把产品看作是一个整体的概念，它包括核心产品、有形产品和延伸产品
三个层次。正确把握产品的这种整体概念，对于现代企业向市场提供适销对路的产品并取得预
期收益至关重要。
核心产品是消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正可以买到的东西，是产品整
体概念中的基本部分。有形产品是核心产品借以实现的形式，是企业向顾客提供的实物和服务
的形象，在市场上它往往要表现为产品质量、特色、式样、厂牌和包装等。延伸产品是顾客购
买有形产品时所获得的全部延伸服务和利益，包括提供信贷、送货、保证、安装、售后服务等。
克雷公司之所以能够在面对电脑业激烈的市场竞争时，仍然能够立于不败之地，原因就在于它
增加了特别定制电脑的业务，以满足顾客在特殊规格方面的要求。这种做法使得克雷公司取得
了顾客的信任，从而销售量大增。
年，在麦当劳的早餐菜单中新增了三种脱脂奶油饼干三明治和鸡蛋香肠松糕。这是麦当劳
公司在充分调查了顾客口味的基础上推出的产品，这一方面满足了消费者口味多样化的要求，
也使麦当劳公司增加了与竞争对手竞争时的新型特色产品。
年，麦当劳又推出了盒装凉拌色拉，这种麦克金黄鸡的延伸产品使许多驾车路过的顾客也
可以买去当作午餐食用。这种色拉现已占麦当劳销售总额的7％。可见，整体概念是现代企业所
必须具备的基本观念，确立这种观念对于企业开展市场营销工作具有策略性的指导意义，它会
帮助企业在产品设计、开发、销售、服务等方面，努力做到以消费者基本利益为核心；指导企
业通过三层次的最佳组合来确立企业产品的市场地位；启发企业通过产品差异化策略来构建企
业的特色，以便在市场竞争中取得胜利。
在国际上，运用产品整体概念来制定产品竞争策略的成功企业并不在少数。前几年，美国的
各大医院门前曾一度挤满了 扫描仪制造商的推销员。这些扫描仪每台价格从 万美元到几百万美
元不等，它同时还需要有特殊设计的附属设备、培训精良的操作人员和其他许多方面的相关内容
服务。这时，该市场的领先者通用电气医疗系统公司经过全面的市场调研，意识到自己要想在市
场竞争中保持已经取得的占有率水平，就不能只是简单地出售价格昂贵的扫描仪，还的必须主动
提供下列服务：安装、操作人员培训、
小时维修服务、保证、特殊融资安排等等。于是，公司决定不仅要向各大医院提供延伸产
品，而且要进一步做到为每一个购买者提供各自所需的延伸产品。在具体实施这一策略的过程
中，由通用电气医疗服务中心来负责定制各种延伸产品，满足不同购买者所列出的不同要求。
二、产品等级、产品分类及其相关营销策略
1、产品等级与相关营销策略
在现代社会化大生产和市场经济条件下，大多数企业都从事多种产品的生产或销售，而每一
种产品实际上都与其他某些产品相关联，这种关联关系即为产品等级。通常，这种产品等级可以
划分为7个层次：（1）需求门类：构成产品总类的核心需要。（2）产品门类：满足所某种核心
需要的所有产品产品种类。（3）产品种类：产品门类中有某种相同功能的一组产品。（ 产品线：
某一产品种类中密切相关的一组产品，它们或以相似的方式作用，或面对相同的顾客群；或通过
相同的销售渠道出售，或有相一致的价格变动幅度。（5）产品类型：某一产品线内属于若干可
能的产品形式中的一种的那些产品品目。（6）品牌：与产品线中一个或几个产品品目相联系的
名称，其作用在于区别各种产品品目的来源或特色。（7）产品品目：某一品牌或产品线内的独
特单位，可通过产品的尺寸、价格、外型或其他属性加以区分。
与产品等级相关联的还有两个术语，即产品系列和产品组合，产品系列是指一组式样不同
但其功能可以互相配合使用的相关产品品目。比如，日本尼康公司所销售的 基本型照相机，都
附有各种规格的镜头、滤色镜以及其他配件，所有这些产品品目就构成了一个产品系列。产品
组合是指某一特定企业生产或销售的全部产品线和产品品目。
按照产品等级的划分来进行产品管理、可以提高企业的市场营销效率，从而在竞争激烈的市
场上能够收到增强企业竞争力之效。在美国空中运输业中执掌牛耳的联邦运输公司，曾于 年推
出了信件快递业务，在这战略行动中，它所使用的策略就是在对其产品实施等级划分的基础上进
行产品线的延伸，其目的在于保护其整个空运市场的领导地位。原来，早在 年时、美国邮政服
务法规就已经开始允许私人企业从事紧急邮政处理业务，为保持其原有的邮政市场份额，联邦运
输公司不得不作出应战姿态，将原有的产品线加以延伸，推出信件快递服务，该公司以渗透性价
格，引进新的服务项目，保持其低成本的领导者地位。相反，空邦快捷公司、可力快递公司以及
爱墨力运输公司等竞争对手，由于无力对自己的产品进行相同的等级划分，而在竞争中逐渐落在
下风。
2、产品分类及其相关营销策略
（1）非耐用品、耐用品和服务。这是根据产品的耐用程度或可触知性而进行的分类：
℉非耐用品。通常只能使用一次或少数几次的有形产品，如啤酒、牙膏、肥皂等。此类产品消费
速度较快、消费者购买频率高，其相应的市场营销策略是：通过众多的商业网点出售，便利消费
者随时随地购买；销售毛利率应当较低；大力开展广告活动，吸引消费者形成购买偏好。℉耐用
品。在正常情况下可用多次的有形产品，如冰箱、机床、服装等。经营耐用品一般需要运用人员
推销和服务，毛利率相对应当定在高位上，企业对购买者应提供多方面的保证条件。℉服务。提
供出售的活动、利益或满足等，如理发、修理等，其特点是产品无形、不可分、易变和易于消失。
因而在营销策略上，服务需要更多的质量控制、企业的信用和产品的适用性。
（2）消费品分类。根据消费者的购物习惯对消费用品进行分类，可以将消费品分为日用品、选
购品特殊品和非渴求品几类。企业在制定营销策略时，必须充分考虑此类产品的特征。
（3）工业用品公类。根据产品进入生产过程的方式和相对贵重程度，产业用品可分为三类，即：
材料和部件、资本项目、供应品和服务。产品特征是影响企业营销策略的主要因素，企业在竞争
中必须加以重
视。三、产品组合决策
企业的产品组合，是指企业售销给其购买者的一组产品，包括所有产品线和产品品目。
在世界著名的传销企业雅芳公司内部，其产品组合包含有三条主要的产品线：化妆品、珠宝
首饰和家常用品。在每条产品线之下，又由若干条次产品线组成：如的化妆品可细分为口红、胭
脂、水粉等。而每条产品线和次产品线又均有许多单独的产品品目，雅芳公司的产品组合共有霾
菲目。在国外，一般能够称得上是大型超级市场的企业，其所经营的产品品目大部在0个以上，
而美国的凯一马特商店的常备产品品目有5万个之多。通用电器公司所生产的产品品目更是在 万
个以上。
企业的产品组合通常要有一定的广度、长度、深度和粘度。
表—1：宝洁公司的产品组合状况
洗涤剂 牙膏 香皂 纸尿布 咖啡
象牙雪 1930 格利 1952 象牙 1879 帮宝适 1961 伏尔高
洁拂 1933
克蕾
丝
1955 佳美 1927 露肤 1975
速溶伏
尔高
1963
汰渍 1946
登硅
尔
1985 拉瓦 1928
高度速
溶
欢乐 1949
柯克
斯
1930
片状伏
尔高
1977
快乐 1950 爵士 1952
无咖啡
因伏
1984
奥克雪多 1952
保洁
净
1963 尔高
德希 1954
小瀑布 1955
杜斯 1956
象牙水 1957
圭尾 1966
黎明 1977
时代 1972
勇敢者3
号
1976
独立 1979
从表—1中我们可以看出：
宝洁公司产品组合的广度是指其所拥有的产品线数目，这一广度为5条产品线。事实上，宝洁公
司还有许多另外的产品线，比如护发用品、保健用品、个人卫生用品、饮料、食品等。
宝洁公司的产品组合长度是指其产品组合中的产品品目总数，为 个，其产品线的平均长度为
十4个。也就是说，宝洁公司平均每条产品线由4个厂牌组成。
宝洁公司的产品组合深度是指其产品线中的每一个产品所含的品种数，比如，其“克蕾丝”牙膏
有3种规格和2种配方，故其“克蕾丝”牙膏的深度为6。
产品组合的粘度是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道等方面的相互关联程度。宝
洁公司的所有产品都是通过相同的分销渠道进行销售的，在这方面，其产品线具有很大的粘性。
但是宝洁向消费者所提供的产品在用途上并不一致，因而，在这方面，其产品线又是缺乏粘性的。
产品组合的广度、长度、深度和粘度，在企业的市场营销战略制定上具有重要意义。其一，
企业增加产品组合的广度，即增加产品线、扩大经营范围、甚至跨行业经营或实行多角化经营，
便可以充分发挥企业的专长，从而使企业，尤其是那些大型企业的资源、技术得到充分施展和利
用，提高经济效益，而且，多角化经营还可以转移企业的营销风险；其二，企业增加产品组合的
长度和深度，即增加产品品目、增加产品的花色式样规格等，可以迎合广大消费者的不同需要和
个人偏好，从而吸引更多的顾客，增强企业的产品吸引力；其三，企业增加产品的粘度，即让企
业的各个产品线在最终用途、生产条件、分销渠道等方面加大关联程度，可以提高企业在某些地
区和行业的知名度，塑造良好的产品形象和企业形象。
第二节产品线决策
虽然M公司是大型计算机制造商中的出类拨萃者，但它在与其竞争对手（主要是那些专门生
产与M公司产品相兼容计算机的中小型企业）的竞争中，却节节失利。而其中最为主要的竞争对
手则是由对手米亚达公司所推出的既便宜、速度又快的计算机，后者在竞争中占尽了优势。为此，
M公司从调整产品人手进行了一场防御战。
年，M公司推出了一系列新型电脑，用以削弱米亚达的优势。在效率方面，M公司的电脑
系列比米亚达的功能更好，加上改善后所配置的冷却系统，使米亚达不论在成本或速度方面均不
及M公司的新产品。由于M公司的新系统为其原有产品线的延伸产品，从而具有在功能方面可以
随时升级的优点，这使得顾客没有必须采购其他新式电脑。这正是针对米亚达业务所采取的策略，
因为米亚达的主要业务是针对M公司所无法兼顾的市场。因此，当M公司通过对产品线决策的调
整而补足了原有的缺点之后，米亚达的市场就几乎尽归M公司所有了。
由此可见，产品线决策既是企业用来坚守市场的战术武器，也是企业用来进行反击的战斗武
器。一般说来，做好产品线决策需要从以下几个方面进行：
一、产品线分析
企业要想了解自己的产品竞争力有多大，就必须了解自己的产品线状况，而这又必须知道两
个方面的重要信息：一是产品线上的每一个产品品目的销售额和利润信息，二是在同一市场内企
业的产品线与竞争对手的产品线之间的对比状况。
M公司之所以最终化解了米亚达的攻势，并不只是M公司的经济实力的比后者大出许多，而
是M公司在这两个方面的工作做得出色，从而，在产品线分析方面做到了“知己知彼”。
二、产品线长度
产品线的长度一般受制于企业的目标。凡是追求较高市场占有率或增长率的企业，就必须拥
有较长的产品线，而那些追求高额利润率的企业则只需在产品品目中精心挑选而后组成较短的产
品线就可以了。企业可以用两种方法来有系统地增加其产品线的长度，一是产品线延伸，二是产
品线填补。
1、产品线延伸决策。
任何企业的产品线都只不过是该行业全部产品范围的某一部分而已。
W公司的汽车在汽车行业中的市场定位是中高档范围，但是如果它要超出其现有的产品线范
围来增加其产品线长度，那么，它便是在进行产品线延伸，但这也有向下延伸与向上延伸或者同
时向两个方向延伸的区别。
（1）向下延伸。国际上有相当多的已经占有市场领导者地位的大型公司，甚至是跨国公司，
在其最初都是定位于市场的高端，然后再行逐渐地将其产品线向下延伸。
多年来，卡特匹勒公司一直生产5种型号的、0马力以上的拖拉机，而约翰·迪瑞公司则主要
生产3种型号的低马力拖拉机。
年代初期，这两家公司都开始侵入对方的细分小市场：卡特匹勒公司与日本的供应商相合
作，生产了一的种轻型拖拉机；而迪瑞公司则在设计一种大型拖拉机。显然，迪瑞公司是在进行
产品的向上延伸，而卡特匹勒公司则在向下延伸，以打进正在发展而过去一直被其所忽视了的细
分小市场。
M公司过去一直在计算机市场上经营主机业务，而把微型机种让位给了其他公司，如计数
设备公司和通用数据公司等。但是，随着形势的发展，大批量的数据处理在发展速度上已经放
慢，因而，M公司不得不进行市场转移，将企业的主导方向放到从事微机的生产方面，以此作
为自己进一步发展的途径，由于M公司对电脑网络和数据分析处理系统的兴趣不断增长，因而
个人电脑开始逐步成为其主要作战市场。结果是，M公司在微机的生产中进一步向下延伸，并
在经过了多个轮次的激烈竞争之后，终于拼杀到了微机行业龙头老大的位子。
在遇有下列情况时，企业应当向下延伸其产品线：当企业在市场的高端受到竞争对手的攻
击时，可以通过向市场低端的进攻作为反击策略；当企业发现产品在市场高端的发展速度趋缓
时，可以向市场低端转移阵地；企业可以先行进入市场高端以建立起质量形象，然后再向市场
低端进行延伸扩展；当企业为防止竞争对手乘虚而入，需要填补市场空缺时，也可以考虑增加
某一市场低端的产品。
但是，采取向下延伸策略时，企业往往会面临一些风险。为吸引购买经济型汽车的顾客，福
特汽车公司于 年生产了“猎鹰”牌小型汽车。但是，许多福特汽车的购买者却已经购买了标准型
号的福特牌汽车。因而，这种经济型汽车的销售量并不景气。显然，福特公司新的下游产品品目
引发了与其上游产品品目自相残杀，从而将福特公司推入了十分尴尬窘迫的境地。
（2）向上延伸。定位于市场低端的企业也可以在适当的时候打入市场高端，因为，市场高
端往往拥有着比较高的利润和市场增长率。
早期的日本公司在扩大产品线时，大多采用的是向上延伸的方式，即从低档品到中档品再
到高档品，比如，在汽车、摩托车、电视机、收音机和复印机行业中，都是沿用了这一方式。
整个 年代，率先打入美国摩托车市场的本田公司将其产品线从低于C延伸到 的摩托车。雅马
哈也是紧随本田之后，陆续推出了0、0、C的摩托车，还推出了一种三缸、四冲程、轴驱动摩
托，从而在大型旅行摩托车市场上展开了有力的竞争。川畸也将其产品线加以延伸，推出了一
系列的摩托车型，包括它的—1型，以后又更新为 的摩托车。 年代中期，日本公司在小型、简
单的复印机市场上已经站稳了脚跟，这时便迅速向市场推出了一系列的中速复印机，目前更是
已经在大型复印机市场上正向施乐公司把持着的市场领导者地位发起冲击。
向上延伸的产品线决策也存在着很大的风险，因为，处在市场高端的竞争对手不仅会稳守
自己的阵地，而且可能会反过来进入市场的低端，以此进行反击，结果有可能是使向上延伸的
企业丧失掉原有的基本阵地。另外，顾客也很难相信新进入市场的企业在产品线延伸后能够生
产出优质的产品。加之，企业的分销商也往往会由于缺乏能力和适当的培训而难以高效率地为
市场高端服务。大概也正是由于这种原因，日本的企业在进入美国市场的过程中，并不是另建
一套分销网络，而是有选择地作用当地分销商。
（3）双向延伸。定位于市场中端的企业也可以根据市场竞争情况和企业发展的需要而向市
场的上端和下端两个方向延伸其产品线。
德州仪器公司在便携式计算器市场上所采取的策略即是这方面的成功典范。该公司在进入
便携式计算器市场之前，该市场主要由玻玛公司低价低质的计算器和休利特·帕卡德公司高价高
质的计算机所支配。在这种情况下，德州仪器公司所采取的策略是以中等价格和中等质量向市
场中端推出了第一批计算机。然后，它才逐渐向市场的高端和低端增加计算机品种。在向下延
伸方面，德州仪器公司所推出的计算机在质量上完全可以赢得用户的信任，但其价格却与玻玛
公司的产品相同或者更低一些，最终结果可想而知，德州仪器公司击败了玻玛公司。在向上延
伸方面，德州仪器公司设计了高质量的、但售价却低于休利特·帕卡德公司产品的计算机，由此
夺去了其在市场高端的大竞争市场份额。正是靠了这种双向延伸策略，德州仪器公司赢得了便
携式计算器市场早期的市场领导地位。
2、产品线填补决策
企业的产品线当然也可以拉长，其方法是在现有的产品线范围内增加一些产品品目。当企
业准备达到下述目标时，可以考虑采取产品线填补决策：试图在短期内增加企业利润；为经销
商增加销售机会；企业尚有剩余生产能力待充分利用；企业试图成为产品线齐全的市场领先者；
为防止竞争对手侵入而填补市场空缺；等等。
在运用产品线填被决策时，企业所需要考虑的不只是满足企业内部的需求，还必须保证所
开发的产品品目能够同时满足市需求。否则，就会造企业产品线方面的填补过度，从而引发新
旧产品品目之间的自相残杀。在这方面的著名案例是由福特汽车公司所提供的。
当年，在福特汽车公司研制其著名的“埃德塞尔”牌汽车时，就只是考虑满足公司内部定位
的需要，而不是从满足市场需要着眼，从而造成了5亿美元的损失。仔细探源，福特公司仅仅是
注意到，福特牌汽车拥有者有时愿意出高价来换购通用汽车公司所生产的“欧兹莫比尔”牌或“别
克”牌汽车，也不愿换购福特汽车公司所生产的“墨丘利”牌和“林肯”牌汽车。于是，福特公司决
定开发一种可抬高顾客身价的新型汽车来填补其产品线，这样，“埃德塞尔”牌汽车便应运而生
了。但是它却并没有成功。原因在于，这种新型汽车并没有能够迎合市场需求，在同时期已经
有了太多类似的汽车可供同类购买者进行选购，加之，许多购买者已经开始转向购买另一种更
为新潮的小型汽车了。
三、产品线现代化决策
在现代高科技产品日新月异的营销环境背景下，产品的现代化是一种不可改变的大趋势，也
是企业的产品线需要进行现代化改造的基本原因。有时，企业的产品线已经够长的了，但是其产
品线仍然不能停步不前，否则，就会使企业败给具有新型产品线的竞争对手。但是，产品线的现
代化也有两种方式可供现代企业选择，或者是采取一步到位式现代化，或者是采取渐进式现代化。
后一种方式的明显优点是可以使企业在全面改进产品线之前，洞悉消费者和经销机构对新型产品
线的偏好程度，而且还可以节省企业的流动资金。但是，渐进式现代化决策的一个最大缺陷是，
它会让竞争对手发现企业的产品线变化，从而加紧设计他们自己的产品线，以用来对付企业的未
来产品线。
日本企业在高科技市场的渗透方面，是以不断的产品线现代化和产品改进为主要特征的。
在半导体行业中，日本企业的发展进程是与其产品改进同步进行的，或者说，产品改进是日本
企业竞争力的代名词。日本企业在打入美国的K存储芯片市场之后，仍对美国的超级技术穷追
不舍，他们广泛开展研究开发活动，努力缩小差距，尤其强调开发高质量产品的重要性，然后，
在此基础上在原有产品线的生命周期到来之前迅速实现产品线的现代化，保证使自己在产品竞
争力方面立于不败之地。曾经有一份日本贸易委员会的报告声称：
年时，由产品线的现代化所带来的高质量是影响日本半导体元器件销售量的关键因素，它
比价格、交货期和技术支持等，要重要得多。
可见，不管怎样，企业的产品线现代化决策都是企业用来保护自己、打击对手所不可缺少
的营销策略。一方面，企业策划推出改进型产品，可以诱导顾客转移到高价格的产品品目上去，
另一方面，则可以通过选择产品改进的最佳时机，来保证企业现有产品线的销售、建立企业在
市场竞争中的后发优势。
四、产品线特色化决策
产品线的特色化，是通过在企业产品线中选择一个或少数几个产品品目加以精心设计和改
造来完成的。它可以经由三种方式来实现：
1、把企业产品线低端的促销型品种变成有特色的产品。
美国的西尔斯公司通过宣传手段宣称将出售一种价格极为低廉的缝纫机，其目标是借此吸
引顾客。劳斯莱斯公司也曾用过这种种它曾经致力于宣传出售一种售价仅为9万美元的经济型汽
车，这与售价为 万元的高端型汽车形成极为鲜明的对比，这同样吸引了大批顾客进入其商品展
览室。顾客登门之后，便意味着劳斯莱斯公司的推销人员一显身手的机会到了，他们千方百计
总能对顾客施加影响，鼓动他们转向高端产品品目。
2、把处于高端的某一产品品目变成特色化产品，以提高企业产品线的身价。
斯滕森公司曾经推出过一种男帽，售价高达0美元。实际上，这种高价帽并无人前来问津，
但它却有“画龙点睛”之妙，提高了该公司整条产品线的地位。
3、当企业的产品线一端销售情况良好而另一端问题丛生时，努力推进呆滞产品的需求。
霍尔韦尔公司曾经由于需求不足而造成了产品大量积压，当时，该公司所生产的中型计算
机的销路远不如它的大型计算机的销路好。为此，霍尔韦尔公司暂时将其畅销品放置一旁，全
力针对其呆滞产品展开了促销活动，公司由此转亏为盈，也同时增强了其整条产品线的市场竞
争力。
五、产品线削减决策
当企业出现下列两种情况时，往往需要对产品线实施削减：一种情况是产品线上存在着蚕
食企业利润的滞销产品。美国无线电公司在对其销售额和成本进行了市场分析之后，曾将其彩
电从 个品种削减为 个品种；而道氏化学公司更是一度将其产品从7种削减为 种，它所保留下
来的则是那些销售量高、对利润贡献最大且有长期发展潜力的产品。
另一种情况是企业无力让所有产品品目达到所期望的数量，从而不得不对产品线上的每个
产品品目进行利润率分析，削减那些利润率低或亏损的产品品目。一般说来，当市场需求紧缩
时，企业需要有甘当“缩头乌龟”的勇气，适时削减产品线；而当需求看涨时，又必须有敢做“出
头鸟”的魄力，及时加长其产品线。
第三节“ 区别对待”的魅力：个别产品决策
按照国外的市场营销理论，一种产品之所以会有不同于其他产品的区别存在，基础就是于
它们各有自己的需求价值。正是在这种意义上，不同的产品需要作出不同的开发策略和市场营
销策略，即对不同的产品在策略上实行“区别对待”，注重个别产品决策。就“区别对待”的总原
则来看，任何一个产品上的营销策略都要包括产品、定价、分销和促销等几个方面的决策，但
是，单就产品层次而言，个别产品决策包括产品属性决策、品牌决策、包装决策和标签决策。
一、给产品定性：产品属性决策
在— 年代，劳力士手表在竞争激烈的手表市场中，
以控制生产量、维护高质量的形象和对销售出口的严密监督，获得了市场领导者地位。虽
然手表市场所要求的标准误差与低成本的石英表要求相同，均为＋ 月，但是，劳力士则凭着其
上述独特做法，仍使其销售量不断上升，到 年时，其销售额已经高达5亿美元。另一方面，劳
力士的产品一直遵循差异化的策略，这也使它在 年代遭到来自日本、香港、台湾等地既便宜又
准确的电子手表的竞争冲击时，仍然能够屹立不动，相反，其他的同行大都惨遭“滑铁卢”。
显而易见，企业的产品竞争力与企业产品的有形属性有关，如产品的质量、特色和款式等。
因此，企业要提高其产品销售量、利润和市场竞争力，就必须在产品生命周期过程中不断对产
品的有形属性加以改进。
但是，根据企业在不同阶段的营销目标差异，企业可以做出不同的产品属性决策，既可以
提高也可以降低产品质量，既可以增加也可以减少产品特色，甚至产品的式样也可加以改变。
1、产品质量
麦泰格公司曾经以超出对手奇异公司 ％的价格，在美国洗衣机市场上领先群雄，如果单从
一般的经济学常识上来理解，这简直是令人不可思议的。究其原因，人们发现，麦泰格公司的产
品品质可靠性、耐用性等方面，均在消费者心目中树立有良好的形象和声誉，这使得它的经营业
绩并不因美国经济的衰退而受到影响。有时，当市场发生总体不景气时，麦泰格却能够保持一枝
独秀，在市场竞争的激烈搏杀中稳坐龙头老大的金交椅。
可见，产品质量不是只会涉及消费者权益的问题，还是影响企业产品竞争力的问题。质量
有两个层次的含义，当它出现在工程技术上时，它是指技术要求，即产品按照设计履行功能的
能力；而当它面对消费者的评价时，它是指产品的性能水平，按照后一种含义，我们就可以说，
卡迪拉克车的质量高于桑塔纳汽车，或者说，梅塞德斯牌汽车比切伏特牌汽车跑得更快、操作
更方便、使用时间更长，等等。而那些对于产品质量极为重视的消费者，则会因为质量原因而
购买价格虽高而质量更高的产品。这也是麦泰格洗衣机在市场竞争中所悟出来的成功之道。
勃朗公司是前西德的一家电子产品制造企业，而兹尼思公司是瑞士的一家钟表制造企业。
这两家公司均以创新性的产品设计而使其产品差差化，从而吸引和保持了大量顾客，进面奠定
了市场基础。正是由于两家公司所拥有的较高产品设计水平，因而获得了纽约现代艺术馆永久
陈列的殊荣，而这更是巩固了它们在质量方面的产品形象。显然，企业的产品质量在开发设计
阶段就可以先行定位。
汉尼肯公司曾经在美国进口啤酒市场上拥有 ％的占有率，其基础是它所建立起来的独特的
全国性分销系统。大约有 ％的美国酒类零售店都出售汉尼肯啤酒，这使得消费者几乎可以“唾
手可得”。靠着这种健全和分销渠道，使汉尼肯公司可以快速进行产品周转，进而可以向消费者
提供更为新鲜的啤酒，进一步加强了汉尼肯公司的质量形象。这说明，企业的产品质量还可以
通过营销组合的一些其他要素来加以确立。除了分销之外，价格也是一个重要工具，因为，消
费者往往认为高价是产品优质的标志。
宝洁公司和M公司的产品，无疑均在消费者的心目中享有高质量的信任地位，这是因为它们
通过自己对产品质量一丝不苟的工作作风，增强了消费者对于其产品的感知。意大利的服装一向
被认定做工精细、款式新颖；克莱斯勒则很难销售其墨西哥分公司所生产的汽车；日本货已不再
被人们全部视为劣等品；这些均是消费者的感知在起作用。企业在制定产品属性决策时，不仅必
须对此高度重视，而且还必须根据自己心目中的目标细分市场来选定某一质量水平，并了解竞争
对手的质量水平情况。
2、产品特色
贝利公司所生产的原始爱尔兰奶油具有独特的风格，这使得众多竞争对手难以进行模仿。
贝利公司以创新者的姿态出现、以独特的风格来建立市场优势，从而也就使它能够在高价位上
保持市场领导者地位，而其大多数竞争对手，则只能以折扣价格在同类市场上进行销售。这其
间的产品竞争力状况不言自明。
任何产品都可以被赋予各式各样的特色而加以出售。没有特色的产品从来都只是一种“裸体”
型产品，它不会给企业带来任何的附加价值。相反，如果企业能够在原有产品的基础上添加一
些“特点”，那么其产品档次就有可能迅速提高，甚至成为某一细分市场上的领先者。 年，英国
制造的四轮驱动汽车“兰诺瓦”在非洲、亚洲、拉丁美洲及中东的职业越野汽车市场上，销售量
远远超过其他竞争对手，并且历经 年经久不衰。在 年代，虽然竞争对手纷纷在舒适程度或设
计方面，或多或少地超过了“诺瓦兰”汽车，但“诺瓦兰”汽车的生产商却拥有自己的特色，这就
是可以长期在恶劣气候下行驶而不出故障，具有极强的耐久性，显然，“诺瓦兰”汽车瞄准了那
些需要长途跋涉于丛林、沙漠、高山的顾客，对于这种细分市场上的顾客而言，“诺瓦兰”汽车
所拥有的耐久性特色，比起其他牌子汽车所具有那些“令人舒适的电子零件”更为重要。
特色是一种有用的竞争工具，它会使企业的产品区别于竞争对手的产品。现代企业的竞争
力，在很多情况下要来自于创新，并尽可能地将这种创新的特色增加到其产品中去。日本的佳
能公司曾通过增加自动对焦、内装闪光灯等新的特色，改进了它原有的 照相机，从而在国际上
占去了很大一块销售市场。以引为先导，日本企业在其他行业中也是不断地改进其产品，比如
在汽车、电脑、手表、录像机等的生产方面，大都如此。
3、产品设计
美国通用汽车公司的卡迪拉克牌汽车分部，曾经聘请意大利的宾尼法瑞那汽车设计公司重
新设计了卡迪拉克牌汽车。原因在于，通用公司的决策层感到卡迪拉克牌汽车与欧洲设计的梅
塞德斯牌、嘉卡牌以及赛博牌汽车相比较，显得有些落伍。另据英国设计协会的报道，该协会
的设计项目不仅帮助英国企业增加了一倍以上的销售额，而且还降低了一半的产品生产成本，
从而使那些曾经濒临破产的企业从困境之中走了出来，并且在与日本、德国的竞争对手展开竞
争时并不显得处在下风。
产品设计是增加企业产品特色的另一种方法，从而也是现代企业营销武器库中最具威力的
竞争武器之一。赫尔曼·米勒公司（r）设计的现代家具、奥利维特公司（i）设计的办公设备、
班和奥鲁佛森公司（ ）设计的立体音响装置，以及达特桑公司和马自达公司所设计的赛车等，
均是通过加强产品设计来使其产品增色不少的成功典范。良好的产品设计策略，就是要把产品
的吸引力与实用性有机地结合在一起，而不是把设计与式样混为一谈。后者在很大程度上只是
产品的外观，而并不能增加产品的功效。
二、给产品起个好名字：品牌决策
在香烟市场上，“万宝路”无疑是一个叫得最响的牌子。在最近英国名牌顾问公司所作的调
查中，“万宝路”被排在可口可乐、家乐士、麦当劳和柯达之后，为当今世界的第五大名牌。但
是，在 年代，它在美国却是一个陈旧得几乎寿终正寝的品牌。4年，菲利普·莫里斯公司的决策
层在对当时的香烟市场状况与发展趋势进行了填密的分析之后，决定从重建品牌入手，给万宝
路注入新的生命。最初的策略是以产品变化为主，因为该公司看准了过滤嘴香烟是未来的发展
趋势，而且较具现代化形象。虽然当时尚有 ％的吸烟者选择没有过滤嘴的香烟，但为了迎合年
轻男件，同时也为了消除一般认为过滤嘴香烟口味过于温和的成见，因而特别加重了烟草的口
味，并且将过滤嘴部分用深棕色纸加以包裹，象征其具有浓烈的口味。最后并发展出一套强化
品牌个性的全新广告策略，以符合年轻男性的偏好。在甏里。万宝路的销售业绩直线上升，每
年都会有 ％的销售额增长。到 年，万宝路已经成为全美国的领导品牌，并且不断地进军到其
他国外市场。除了少数几个国家因文化、政治及立法因素所限，全世界几乎一百多个国家都可
以看到“欢迎来到万宝路的世界℉℉享受真正的香烟口味”的广告牌。
万宝路的复兴史充分表明了品牌决策在企业营销中的作用：制定品牌可以使企业的产品增
加大量的价值。
产品的品牌是指产品的名称、文字、标记、符号、图案，或者由以上各种要素相互组合而
成的识别系统。其作用在于识别一企业产品区别于其竞争对手产品的特征所在。品牌决策是现
代企业营销决策中最具挑战性的决策之一，其难度在于它往往会涉及到社会、经济、政治、科
技、资源、文化等多方面因素变化。一般情况下，企业的品牌决策过程中需要经过下面几个步
骤（见图—
1、品牌命名决策
一种产品是否需要加上品牌名称，完全是与企业的总体营销策略相联系的。品牌的产生纯粹
足商品经济不断发展的产物。在西方国家，已经很少有不使用品牌的产品：盐被包装在醒目的包
装物内，柑桔上也贴有产地名称，汽车的零配件如轮胎、过滤器等无不标有汽车生产商各自的品
牌名称。不过，在国外，目前在流行一种“无品牌”营销策略，这种策略主要为那些仓储式商场所
采用。
年，以芝加哥为基地的大型超级市场连锁商店“吉威食品商店”曾向市场推出了一条包含
个产品品目的“未注册”生产线。其未注册产品主要是那些无品牌、包装简易、不太昂贵的普通
商品，而这些商品也只是由超级市场来销售，如通心面、纸巾等。这些由超级市场提供的产品，
其质量极为普通或较低，但销售价格却要比在全国范围内大做广告的品牌产品低— ％。正是
基于这些产品质量较低、标签和包装费用较低以及几乎无广告宣传，因而可以节省出大量的成
本用于降低产品价格。这些产品的生产商，其市场定位是工薪阶层和低收入消费者，据有关资
料估计，凡是到过此类商店购买过这种无品牌商品的顾客，其 ％以上表示还会再次前来购货，
显示了较高的重购率。在发达国家，食品、日常用品甚至医药用品等行业正在出现未注册产品，
它们对售价较高和较为疲软的品牌产品构成了严重危胁。
面对来自未注册产品的竞争，有品牌企业正在使用多种方式与之展开角逐。宝洁公司推出了
“旗帜”牌纸类产品，其质量低于公司的高质量产品线，但却高于市场上那些未注册产品的质量，
而售价却并不比未注册产品高。即使如此，未注册产品的市场占有率仍然在稳定地上升， 年时，
这种产品的市场占有率尚为1％，而到 年时，这一比率已经提升到了1％。显然，企业建立品诺
需要付出一定的代价，这就是要为此支付包装费、标签费和法律保护费等，尤其是当企业煞费苦
心建立起来的品牌并不为顾客所接受时，企业还必须面对另一重的品牌创建风险。既然存在着如
此多方位的风险与费用，为何国外企业还要运用品牌策略呢？这只有运用成本一收益规律来加以
解释。因为品牌可以为企业带来一些明显的好处。
品牌的第一个好处是，它会使企业较为容易地处理产品销售渠道问题和发现产品营销中的问
题所在。第二，品牌的使用可以使企业获得法律的保护，从而使企业苦心经营起来的特色产品不
为其他竞争对手所仿制。第三，品牌的存在可以为企业笼络住一大批忠诚于企业的顾客，从而有
助于企业开展市场营销活动，比如可以让企业建立起进行市场细分的标准。最后，在品牌成长为
一种名牌之后，便可以使企业建立起良好的形象，从而有助于扩大企业的知名度，为企业进一步
拓展市场奠定基础。
其实，品牌的受益者并不只是生产企业本身，还包括企业产品的分销商和消费者。分销商
大部把品牌名称作为一种手段，从而便于其进行产品经营活动、识别供货商、把握一定的质量
标准和增强购买者的偏好；而消费者通过对企业品牌的识别，则可以发现不同产品的质量差别，
从而提高其购货效率。
2、品牌所有权决策
在美国内战结束之后，胜家缝纫机公司便利用加盟店来建立起自己的国际性经销系统。本
世纪 年代，这种品牌特许权的使用已经扩展到了各个行业，其中尤以美国为最。在美国，大规
模的品牌特许权授与的情形有：会计与税务咨询服务，如布拉克公司；汽车维修系统，如麦达
思；传输系统，如O；庭院保养服务，如庭院博士公司；就业辅导机构，如凯利公司；快餐业，
如三一冰淇淋、唐先生甜甜圈、肯德基炸鸡、麦当劳以及百胜客意大利脆饼店；不动产经纪商，
如 世纪公司；组合家具，如原始家具公司等。在许多国家，石油公司的加油站也都以授与品牌
特许权的方式加以经营。艾维斯公司则以品牌特许权授与的方式来经营其全球的汽车租赁业务。
希尔顿国际饭店也在美国以外的地区，以品牌特许权授与的方式来经营其连锁旅馆业。法国的
一家食品公司索迪玛向全世界大约 多个国家授与约伯来、酸乳酪的品牌特许权。
由此可见，当企业决定对一种产品使用品牌时，它在品牌所有权方面可以有多种选择：产品
可以以企业所独有的品牌进入市场，也可以由一个经特许的其他企业的品牌而推入市场，或者，
生产企业也可以将产品卖给中间商，而由后者加上私人品牌，此即为中间商品牌、分销商品牌或
经销商品牌。
M公司生产的所有产品，实际上都是用它自己的品牌命名而哈特·夏夫纳和马克斯公司（
x）所销售的大量成衣则完全使用特许品牌，如“克雷斯琴·迫尔”、“皮尔·卡丹”和“约翰尼·卡
森”等品牌；休利特·帕卡德公司所生产的产品则是既用自己的名称，也用分销商的名称。在当
今的美国市场上，生产企业的品牌渐趋支配地位。不过，在国际上，大型零售商和批发商也在
不断开发自己的品牌，如英国的马狮公司、美国的凯硖毓竞臀尔—马特公司等。但最为著名的
零售商品牌还要属使用私人标签的西尔斯轮胎，它甚至已经可以与生产商品牌固特异、固特里
奇以及费尔斯通轮胎一样齐名。西尔斯公司还创造出了好几项为自己所独有的品牌名称，如顽
强牌电池、工匠牌工具、肯摩尔牌家用电器等，它们甚至已经获得了多数用户的偏爱。在发达
国家，越来越多的百货商店、服务站、服装店、杂货店和家用电器销售商正在采用着私人标签。
中间商之所以越来越倾向于使用自己的品牌，并且为实现这一目标煞费苦心而乐此不彼，
其原因无非是希望藉此而获得产品的质量保证，从而在市场竞争中占据消费者的心理偏好空间。
西尔斯公司为推广自己的品牌而在 年开支了 亿美元的广告费。支撑中间商品牌发展的另一根
支柱，是低进货成本因素。中间商通常可以找到已经生产能力过剩的生产商，而这些生产商会
在利润的诱惑之下以较低的生产成本制造出以中间商品牌来命名的产品，这样，在不花费广告
和实体分配支出的情况下仍能保证企业产品的销路，生产商显然会十分满意。
近十年来，西方国家盛行着发生于生产商与中间商之间的“品牌战”，总的趋势是生产商品
牌的地位正在下降。有一些营销评论家预言，除了最强有力的生产商品牌以外，也许用不了太
长的时间，中间商品牌将会最终击败所有的生产商品牌。
3、亲族品牌决策
对于那些采用自己独有品牌的生产企业来说，作出品牌名称决策还会面临着多种选择。其
策略有：
（1）个别品牌名称。国外采用这种策略比较成功的企业如宝洁公司和吉尼斯科公司等，前者的
个别品牌多达十几个，如汰渍、博德、德希、快乐、收获、奥克雪多等，而后者也拥有佳蒙、淑
女、强生、墨菲以及封面女郎等众多的个别品牌。在肥皂行业内，宝洁公司最为喜欢使用的个别
品牌名称，其惯常的做法是，在新产品推入市场的前六周内，使用公司名称对新产品开展电视促
销活动，之后便不再强调公司名称，它要求公司的每一产品都有自己的品牌名称。在这方面，高
露洁公司的做法与其大相径庭，后者从来都是大量使用“高露洁新族”这一专用词汇，以强调其所
推出的各类产品之间的亲族关系。可见，即使在同一行业内，竞争对手之间所采用的品牌名称策
略
也不会完全一致。
（2）通用亲族品牌名称。闻名世界的亨氏公司和通用电气公司所使用的策略正是这种品牌策略。
对企业所有产品均使用通用型亲族牌名的好处是，由于不需要进行牌名的调研，也不必为建立品
牌名称认知和偏好而花费大量的广告费，因而，新推出的产品可以只负担较少的费用。此外，如
果企业拥有良好的声誉，那么还可以迅速增加新产品的销售量。基于这种品牌策略的优势，坎贝
尔汤姆公司在介绍其新的汤料产品时，就是直接使用“坎贝尔”这一牌名。不过，在使用这种策略
方面也有例外情况出现，比如，欧洲的菲利浦公司也是使用通用型的牌名，其所有产品均为“菲
利浦”牌子，但效果却并不十分明显。原因在于，该公司的产品在质量上存在着极大的差异而大
多数消费者所期望的只是一种平均质量，结果，通用型品牌名称便损害了菲利浦公司那些优质产
品的销售量。这一实例也说明，采用个别品牌名称的好处相对要多一些，即使非要使用通用型牌
名，也必须尽量避免在其疲软产品上标企业自己的名称。
（3）个别亲族品牌名称。美国的西尔斯公司是典型的使用这种亲族品牌策略的代表。西尔斯的
家用电器类产品的品牌名称为“肯摩尔”，女性服装的牌名为“凯莉布鲁克”，主要家用设备的牌名
则为“荷马特”。显然，如果企业所生产的产品差异极大，那么通用型的亲族品牌名称就断断不可
使用。斯威芙公司对其产品所使用的就是分开了的新族品牌名称，它的火腿产品所使用的品牌名
称为“普利姆”牌，而肥料产品所使用的则是“肥高洛”牌。米德·约翰森公司在开发一种能够增加体
重的新型保健食品时，便另行创造了一个全新的亲族品牌名称“营养素”，以避免与它的减肥产品
亲族品牌“麦克瑞克尔”相混淆。当企业所生产的同类产品之间存在着一定质量差异时，也往往需
要使用不同的亲族品牌名称：美国的大西洋和太平洋茶叶公司在销售其一级品、二级品和三级品
时，所使用的品牌就分别为安·蓓姬、苏塔娜和爱奥娜。
（4）商标名称与个别产品名称相结合。这种策略用在食品行业的情况最多，凯洛格公司就有凯
洛格—克利比牌的大米和凯洛格—布朗牌的葡萄干。这种牌名策略的优点是：企业的商标名称可
使新产品正统化，而个别品牌名称又可以使用新产品个性化。这方面比较典型的实例还有：魁克
麦片公司生产一种被称作“魁克卡邦·克伦茨”的麦片，这种品牌名称显然既分享了魁克公司在麦
粉早餐领域内的良好声誉，又由于使用卡邦·克伦茨的牌名而使此项新产品具有了某种个性。
从上述各种亲族品牌策略的实例中，我们可以看出，品牌名称并不是某种可以随意决定的
东西，而是产品整体概念中得到强化的部分。任何一种品牌名称的确定，都应当具备以下几个
特点，即：
——能够使人联想到产品所可能带来的好处。如旅游行业中的品牌名称“避
暑胜地”、“工匠”牌电子手表等。——能够联想到产品的功能及颜色等品质。如
“新奇士”橙（s）， 象征太阳下照得已经熟透的水果。——应当易读、易认、易
记。一般情况下，凡是简短的品牌名称效果都比较好，如国际知名的品牌汰渍、
克蕾丝、普夫斯等。——应当体现出产品的与众不同。如野马牌跑车、柯达相
机、艾克森石油等。
4、品牌延伸决策
这是一种利用已经取得成功的牌名来推出改进型产品或新产品的品牌策略。上面我们所提
到的魁克麦片公司，也曾采用过种策略。当它在推出卡邦·克伦茨牌的干麦粉早餐而大获成功之
后，又利用这一品牌名称和动画片人物推出了一毓产品，如冰淇淋棒、T恤衫和其他产品。阿
默尔公司则利用它的黛尔牌名称来推销其他各种新产品，正是由于黛尔的名牌效应，在延伸策
略之下，其他新产品的推出才变得十分容易。甚至，象本田这样国际知名的摩托车制造公司，
也曾利用本田之名而推出过一种新型的动力割草机。
品牌延伸策略是一把利剑。它的优势是显而易见，因为，企业可以利用其所拥有的名牌来使
新产品迅速走向市场，从而在收到立竿见影之功效的同时，也节省了企业的新产品广告费用。但
是，品牌延伸策略也包含着某种风险存在，如果新产品由于质量、服务或其他方面的原因而不能
令顾客满意时，就会伤害原有名牌产品的形象。在国际营销界经常被提到的一个品牌失误案例是
别克牌女用裤袜和生活救星牌口香糖。由于企业过分滥用其已经拥有的名牌，从而使这种名牌丧
失了原来在消费者心目中的特殊定位。这在营销理论中被称作“产品线延伸陷阶”。
5、多品牌决策
宝洁公司曾经推出过一种快乐牌洗涤剂，以此来作为本公司已经销售成功的汰渍牌洗涤剂
的竞争产品。当然，这种策略一度使汰渍牌洗涤剂的销售量有所下降，但是快乐牌洗涤剂的销
售量却远远超出了汰渍牌洗涤剂所损失的销售量，两种牌号的产品总销售量比起原先的一种牌
号来，市场占有率大幅度提高。正是发现了多品牌策略的优势，所以，宝洁公司在市场营销活
动中极为重视多品牌策略，它目前正在生产着8种品牌的洗涤剂。
宝洁公司在品牌策略方面的成功经验，也放可以说明这种策略的优势所在。第一，采用多
品牌策略可以使企业在零售环节上占有更大的市场空间，从而增加零售企业对自己品牌的依赖
性；第二，多品牌策略可以将对企业原有品牌不忠诚的消费者圈回到本企业的产品，笼络那些
喜新厌旧型的消费者；第三，多品牌策略可以给企业内部组织机构以不断的创新刺激，由此会
提高企业内部各部门的运作效率。第四，多品牌策略可以有利于对企业的各个品牌进行个别定
位，从而可以获得不同的细分市场。
多品牌策略同样也有风险存在，它要经常考虑这样一个问题，即：由于每一个品牌只能获
得一个较小的市场份额，因而企业必须把自己的资源消耗在若干个品牌上面，从而有可能分散
企业在品牌管理方面的精力。在这种意义上，多品牌策略只能适用于那些大型企业，尤其是那
些跨国公司，只有它们才有能力和经济实力建立起比较严密的品牌筛选系统和程序，在必要的
时候剔除那些已经出现疲软趋势的品牌。单从品牌策略的角度来考虑，任何企业都应当力争这
样一种境界出现，即：企业的品牌策略必须能够避免自相竞争，必须以吞掉竞争对手的品牌为
直接目标。
6、品牌再定位决策
七喜牌饮料是当今软料市场上一种，其主要购买者为老年人，他们对饮的要求是刺激性小
并兼有一定的柠檬味。
年代，七喜公司为在日益激烈的软饮料市场上取得一席之地，进行了广泛的市场调查，结
果发现，虽然大部分软饮料的消费者确实偏爱可乐，但消费者并非铁板一块，对某种品牌始络
忠诚如一，有时他们也想试试其他口味，另外，尚有许多消费者确实并不太想喝可乐饮料。于
是，在 年，七喜公司开始把自己的柠檬饮料推向了市场，并公开向公众宣称自己的柠檬饮料纯
属非可乐饮料。通过这种产品的品牌再定位策略，七喜产品成了当时软饮料两巨头可口可乐公
司和百事可乐公司两大可乐产品的替换品，这种非可乐饮料的销量在上市的头一年就上升了
％，从而获得了非可乐饮料市场的领导地位。
显然，七喜公司所生产的非可乐饮料具有既新颖又提神的特色，其目的就是地某些细分市
场上取代可乐饮料。七喜公司为消费者开创了一个新视野，由此，消费者的观念中开始把软饮
料看作是由可乐饮料和非可乐饮料两种产品所共同组成的，而七喜公司则是非可乐饮料市场的
领导者。
品牌的重新定位，需要企业的管理部门作出两个方面的权衡，即费用与收益之间的对比状
况。一是企业将某种品牌转移到另一细分市场上时所需要支付的费用状况，包括品质改变费、
包装费、广告费等等。一般说来，重新定位离品牌的原有位置越远，所需的费用就会越高；企
业改进品牌形象的必要性越大，所需的投资也就越多。二是企业用新品牌定位于新细分市场时
的收益状况。一般收益的大小要取决于细分市场的人数、细分市场上的消费者平均购买率、同
一细分市场上的竞争对手数量与实力等等。
三、货卖一张皮：企业的包装决策
对于不同性质的产品来说，包装的作用大小不一，对于价格较低的五金商品来说，包装的
作用并不起眼。但是对于很多商品来说，比如化妆品等，包装的作用可以说具有画龙点睛之妙。
在消费品的市场营销中，大约有％ 的产品需要配有相应的包装，而且包装费用已占到产品价格
的7％左右。
“货卖一张皮”在发达国家企业的市场营销中体现得尤为充分。据美国的一项调查，有— ％
的消费者是受产品包装的影响而产生购买欲望并付诸实际购买行为的。正是出于包装对产品销
售的重要作用，许多企业才极为重视制定包装决策。在我们的日常生活中我们可以发现许多极
为吸引人的包装，象可口可乐的瓶子、雷格丝女用裤袜的盒子等。
在当今世界上，包装已经成为强有力的营销手段。设计良好的包装往往能够在为消费者创
造出方便价值的同时，也为企业创造出促销价值。在这种意义上，包装是一种具有附加价值的
营销工具。
包装在企业市场营销中的重要性，似乎可以从许多方面找到。
1、推进自助的包装。
超级市场、折扣商店的自助式销售，无疑已经越来成为市场经济发达国家的一种主流营销
工具，这样，包装就必须执行行许多推销任务：它必须能够吸引顾客的购买注意力，必须能够
说明产品的特色，必须给消费者以购买产品的信心，总之，就是要能够形成一个有利的整体形
象。
2、体现消费者层次的包装。消费者的富裕程度正在发生国际性的提高，这就意味着消费者
愿意而且能够为良好的包装支付它所带来的便利、美观、可靠性和声望。
3、提升企业和产品形象的包装。设计良好的包装有助于消费者迅即辨别出企业的品牌，比
如，当人们在购买胶卷时，他会立即从熟悉的黄颜色包装中认出这是柯达胶卷，他也可以从绿
争的包装中识别出这是富士牌胶卷。
4、带来创新机会的包装。享受创新包装的最大受益者并不只是消费者，还包括产品的生产
企业，它会为生产者带来可观的利润。
美国的切斯布拉夫旁氏公司（猵 ）曾经推出过一种十分新颖的“爱指甲”牌（a）指甲上光笔，
从而使它的指甲油总销售量提高 ％。克拉夫特公司则已经试验成功了一种无菌袋，这种用金属
箔和塑料制成的容器极有可能成为罐头的换代包装。目前，国外正在流行一种牙膏气压式配量器，
其市场占有率已经超过了 ％，因为，众多的消费者感到，这种装置比较方便，也避免了挤牙膏
时会把手弄脏。在英国，酒类零售市场上的包装更是多样化：斯塔威的塑料包装、圣詹姆士兰格
的玻璃瓶色包装、杰土特瑞尼及布鲁克斯公司拉松尼牌的罐装等等，都是靠着创新性的包装而获
得市场地位的。
决定企业包装决策有效性的主要因素是：企业必须建立正确的包装概念，即确定包装物料
和决定包装的特定作用。对于企业来说，决定包装的作用时，可以是为其优质产品提供保护，
可以是推出一种新的使用方式，也可以是提示产品或企业的某种质量，等等。通用食品公司曾
开发出了一种新颖的狗食品，其形状类似小肉馅饼。该企业的管理部门为了最大限度地使人们
感觉到这些小馅饼所具有的独特性和对狗食用的可口性，便设计了一种用透明薄膜制造的浅盒
包装。
企业的包装决策还包括对包装物的大小、形状、色彩、文字说明和品牌标记等所作的设计，
这些要素都必须能够与企业的定价、广告以及其他市场营销要素进行密切配合。而且，在包装
设计完成之后，通常还必须进行必要的试验，比如：为保证包装能够在正常情况下经得起碰撞，
需要进行工程技术测试；为保证包装的字迹清晰与色彩协调，需要进行视觉测试；为保证经销
商能够发现包装的吸引力并便于其从事经营活动，需要进行经销商测试；为保证能够赢得有利
的消费者反应，需要进行消费者测试；等等。
不过，包装的作用正在受到来自社会各方面因素的限制，社会对环境污染、对生态平衡的
日益关注，要求现代企业必须在考虑包装决策时也兼顾到社会利益，既要为眼前的顾客服务，
为企业的目标服务，也要为长远的消费者服务，为企业所赖以生存与发展的社会环境服务。这
才是一种适应现代社会性市场营销观念的包装决策理念。
●
重视企业的产品定价策略的意义在于：
可以对竞争对手价格变动作出及时有效的反应，
从而增强企业产品在市场竞争中的市场扩张力。
第 章定价策略与企业扩张力
随着现代市场经济的发展，产品定价在市场营销业务活动中的作用越来越大，并正在受到
企业决策部门的重视。美国的市场营销学家乔恩·尤德尔（l）曾于 年和 年进行了两次调查，结
果表明定价策略在市场营销组合中的地位正在得到不断的提升。
年，尤德尔首次就市场营销要素在具体营销业务活动中的作用，而在美国企业界进行了广
泛的调查。他发现，在企业市场营销业务经理所认定的能够对中场营销业务活动产生重大影响
的诸多因素中，产品定价仅位居第六，在市场营销组合的s中位居第三，仅仅高于其中的分销渠
道。时隔 年之后，尤德尔就相同的问题在美国企业界进行了第二次调查。但结果却极其耐人寻
味，产品定价策略在市场营销策略组合中的排位竟然不可思议地上升到了第一位。显然，定价
策略已经成为现代市场营销战的主要策略手段，是衡量现代企业市场竞争力的重要标志。
从世界性电脑营销战的进程来看，定价策略确实也起到了战略武器的作用。在M公司一步一
步地走向计算机行业的市场领先者宝座的过程中，有针对性定价策略居功至伟。由于该公司在产
品的生产过程中是从很多组件制造工厂（即卫械工厂）中获取原料供应，并以高度自动化的机器
来加以装配，从而可以使它降低生产成本，为其实施低位的定价策略奠定了基础。
年，在M公司向苹果公司发起的第二次进攻中，它所使用的主要武器就是价格武器，即全
面降价 ％。正是这种强劲的低价策略，逼得其他竞争对手不得不以更低的价格才能赢得经销商
的兴趣以及吸引住顾客。
由此可见，产品的定价策略是市场营销组合中唯一能够创造收益的因素，而其他因素只是在
影响着成本的变动。重视企业的产品定价策略的意义在于：可以为企业产品的首次定价找到一个
产品竞争力与企业收益的均衡点；可以根据市场竞争状况、产品的生命周期变化以及企业营销目
标的调整，来适应正在变化着的环境并尽可能地抓住更多的营销机会；可以对竞争对手价格变动
作出及时有效的反应，从而增强企业产品的在市场竞争中的市场扩张力。
第一节定阶：竞争力与企业目标的均衡点
产品的第一次定价，是任何企业都必须正视的问题。当企业开发或者引进了一种新产品时，
当企业将其常规产品推介给新的分销渠道时，当企业进入一个新的地区性市场时，甚至当企业
与用户签定远期供货合同时，如何定价、如何在产品的竞争力与企业的利润目标之间确定一个
比较合适的均衡点，便成了一个极具策略色彩的市场营销行为。
在现代企业的营销战中，日本企业不仅善于通过各种情报搜集手段来观察、研究不同细分
市场状况，从而及时推出适应消费者需要的新产品，而且还为达到进入市场无所不用其极，广
泛使用令竞争对手防不胜防的定价策略。
丰田公司在汽车市场上的巨大成功，在很大程度上也要归功于独特的低位的定价策略。丰
田的看板式汽车装配系统，要求它的所有供应商在装配线上的任何一个环节上，都必须能够提
供适当数量的备件和原料。在这种系统中，供应商必须负担存货成本，这使得丰田自身的存货
成本可以大幅度地降低。在装配过程中，丰田要求各个零部件供应商以规定好的次序、时间、
地点进行交货，从而最大限度地节省中间所可能出现的不必要损失。这种看板系统最终使丰田
公司确立了自己在世界汽车制造业中的成本优势，而这种优势也正是其可以采取低位定价策略
的立基所在。
可见，企业的定价策略主要决定于企业的资源和目标状况。但在实际定价过程中，影响企
业定价政策的因素却有很多，一般情况下，企业定价策略的决定与选择，需要经过六个步骤，
即：确定定价目标、测定需求、估计成本、分析竞争对手、选择定价方法以及确定最终价格。
一、确定定价目标
在市场上，产品的定价目标并不是单一的，而是具有多元化色彩的营销目标形式。最为常见
的定价目标有以下四种：一是即期利润最大化，即在短期内获取巨额利润；二是维持营业，即为
在未来市场中站稳脚跟而在目前阶段上只是维持企业的基本生存，并逐渐寻找企业的市场发展机
遇；三是扩大市场份额，即尽量在现有市场上扩大占有率；四是树立产品的差异化形象，即在市
场上塑产品的高质量形象和品牌形象，并进一步提高声誉、扩大影响。
但是，定价目标必须与企业所选择定的定价策略相一致。定价策略在很大程度上主要是由先
前对市场定位的选择来决定的，奔驰牌汽车的顾客细分市场为对豪华汽车的需求者，显然其产品
的定价策略为高价策略，而丰田汽车则主要是面对大众化市场的汽车需求，因而只能使用低价策
略。如果进行更深一步的区分，企业的具体定价目标有六种，即：维持生存、当期最高利润、当
前最高收入、销售额最大增长量、最大市场占有率以及最优产品质量。
1、维持生存
克莱斯勒公司和国际收割机公司，在它们处于困境时，为了维持生存，都曾使用过大幅度
折扣的定价策略，只求在暂时收回可变成本和一些固定成本，以便等待时机东山再起，后来，
它们的生存目标果真实现了。显然，当企业遇到生产能力过剩、竞争激烈以及市场疲软等因素
的影响和困扰时，企业的所有营销策略目标都应当定位在维持生存。为了保持企业的经营和库
存的周转，在定价策略上只能降低价格。当然，这种低位的定价策略只能是一种短期目标，是
等待复兴机会时的生存
目标。从长远上看，企业必须随时准备出击，在市场上提高其价格，否则它就会从市场上
消失。
2、当期最高利润
企业追求当期利润最高时，其条件要求较为严格，只有在下述几种情况出现时，才可考虑使
用：第一，企业对市场需求量和自己的成本状况了解很细，但在实际营销过程中却难以进行精确
预测；第二，企业只强调当前的财务经营状况，但对长期经营绩效的考虑放在次要位置上；第三，
在短时期内，企业的其他市场营销组合因素已经确定，竞争对手和法律对价格的限制并不存在。
3、当期最高销售收入
当企业对于成本变动状况难以预知时，往往需要根据以当期的最高销售额为定价目标，因
为，从长远来看，这有可能为企业带来最高利润和市场占有率的增长。
4、销售额最大增长量
德州仪器公司是现代企业中最早实行市场渗透定价政策的公司之一。当它在兴建每一个大
型工厂时，都是把价格降到最低限度，以求赢得最大的产品销售量。这一低价目标多是通过降
低成本的手段来实现的。它在降低成本方面所采取的经验曲线策略，使它能够在 年到 年初一
直保持着世界个人计算机市场的的领导地位。
显然，在面对下列情况时，企业可以考虑采取低价策略以赢得最大销售量：其一，市场对
价格极为敏感，低价可以刺激市场占有率进一步扩大；其二，随着生产经验的积累，生产成本
和分销成本可以不断降低；其三，低价可以抑制目前或将来来自竞争对手的进攻。
5、最大市场占有率
杜邦公司最当今世界上最为典型的市场撇脂定价政策偏好者。历史上，当杜邦公司推出每
一项新产品时，如玻璃纸、尼龙、聚氯乙烯等，它都要精打细算出新产品对现有代用品的相对
利益，从而估算出最高定价。杜邦公司的观点是，它所制定的价格就是要使那些细分市场上的
消费者感觉得到他们采用这种新产品是物有所值，基于这种观点，每当销售额出现下降迹象时，
杜邦公司都会主动地降低产品价格，以期吸引那些对价格敏感的更低层次上的顾客。正是运用
这种“铁公鸡”式的方法，杜邦公司从其各个细分市场上撇取了最大限度的销售收入。
宝丽莱公司尽管算不上是世界上的照机机行业的魁首，但它却通过市场撇脂的定价方法、
在自身的能力范围内实现了自己占有最大市场的目标。在定价策略方面，它往往先是推出一种
新型的、较为昂贵的产品，然后再行逐渐地推出结构较为简单、价格相对较低的产品，从而吸
引新的细分市场上的顾客。
不难看出，当下述情况出现时，企业采取市场撇指的定价政策往往能够奏效：（1）顾客较
多，能够形成当前的高需求；（2）小批量生产也可从产品销售中得到好处；（3） 高价政策在
开始阶段不致引起竞争对手的注意；（ 高价有助于在公众中树立起优质产品的形象。
6、最优质产品质量
卡特匹特公司从来都以追求产品质量最优为企业的最高目标，为此，它不仅在生产过程中
注意产品的质量，并以提供优异的服务来向客户表明其可以信赖的产品形象，而且还通过高位
的定价策略来提起客户对产品的重视。尽管产品的高质量与优服务会加大企业的开发和研究费
用，但高价策略却可以保证对其进行补偿。
二、测定需求
当企业确定了定价目标之后，并不意味着马上就可以做出正确的定价策略，还必须对产品的
需求状况进行测定。在正常情况下，需求与价格成反比，价格越高需求越低，反之亦然。但对于
名牌产品来说，或者对于某些可以表明身份的产品来说，却完全相反，价格越低反而需求越少。
因为，在一些消费者的心目中，只有价格高的商品，才是高档品。
在测定需求时，通常需要把下面几个因素考虑在内：一是确定影响需求对产品价格敏感程
度的因素，如产品的独特性、替代品的知度度、与替代品质量间的可比性、在顾客消费支出的
比重、质量一价格比、可存储性等等。二是确定需求的变动方向，即定价方式的不同是否会引
起竞争对手的连锁反应。三是确定需求的价格弹性。
三、估计成本
当日本公司准备打入外国市场时，其目标是在每一个市场占据最大的市场份额。但由于它
们所成对的竞争对手大多是欧美的强手，因此，日本公司在— 年代特别强调定价决策在市场竞
争中的作用。这时期，大多数日本企业向国外出口的产品有三类，即低成本产品、创新产品和
优质产品，这也是大多数日本公司的主要产品策略。东芝公司曾经推出过一种计算机化的X射
线 扫描仪，由于省去了一些并非为顾客所必需的功能，因而在销售价格上比美国通用电气公司
的同类产品便宜了大约 ％。
可见，估计成本是企业制定定价策略的一个重要基础。在定价过程中，需求与成本所起的
作用是不同的，前者主要是对
企业的产品形成一个价格上限，后者则主要是形成企业产品价格的下限。除非企业有特定
的短期竞争性目标，一般情况下，
任何企业所制定的产品价格都必须能够收回其生产、分销和促销成本，并从中获得一定的
利润。
从总体上看，企业的成本有两种形式：固定成本和可变成本。不管企业的生产与营销状况
如何，企业都必须支付租金。能源、利息、工资等各类开支，这种固定成本是不以生产的水平
而变动的。随企业的生产水平而变动的成本主要是原材料、包装库存等等。
前面我们曾提到过美国的德州仪器公司曾经利用其所发明
的经验曲线定价法而获得了极高的市场占有率。这种定价方法
的核心是，在新产品推入市场后，随着生产经验的不断积累，企业的生产流程、加工技术、
采购成本等都会逐渐降低，而随着产量的增加，企业的平均成本便会降低，从而为企业降价提
供条件。
当德州仪器公司的营销人员在述说其运用经验曲线来进行竞争性定价方法的要旨时，举了
这样一则假设的例子：在德州仪器公司的袖珍计算器行业中，还有两个竞争对手存在，它们分
别是A公司和公司。德州仪器公司在过去的产品已经达到了 万台，平均成本为8美元。由于袖
珍计算器为德州仪器公司所首先发明并投入市场，因而它的生产成本也最低。其竞争对手A公
司和B公司的平均生产成本则分别为9美元和 美元。这时，如果三家公司都在市场上以 美元的
单价进行销售，德州仪器公司的单位利润为2美元，A公司的单位利润为1美元，而B公司的单位
利润为0。尽管德州公司可以获得较高的利润率，但是，市场份额却被三家公司所分占。但德州
仪器公司并没有为此而沾沾自喜，而是把产品的单价降到了9美元。这样，A公司就被会因无利
而退出市场，而B公司如果硬是赖在该市场上，将会由于长期亏损而被拖垮。这时，德州仪器
公司的机会便来了，它可以顺利地接管A公司和公司所留下来的市场业务，从而扩大了市场占
有率。
另外，低价策略由于还会把那些对价格变动较为敏感的顾客也吸引到了市场上来，因而其销
售量会进一步增加，产量的增加会增加企业的生产经验、减少固定成本的分摊，从而企业的平均
成本进一步降低，即使仍以9美元的单价出售产品，企业的赢利也会迅速增加。在实战中，德州
仪器公司正是反复使用了这种攻击性定价策略，从而其市场占有率不断上升，并将其他竞争对手
赶出了该行业。
不过，按经验曲线进行定价的方法，仍然存在着一定的风险。因为，这种定价方法往往会
给人以产品质量正在下降的感觉，尤其是当竞争对手运用广告策略或其他宣传手段来制造这种
舆论氛围时，更是如此。通常，这种策略的适用情况是：竞争对手的实力不太强大，不会形成
持久战的竞争态势；新产品在一定时期内不会出现，从而不会有创新的替代品与企业争夺市场。
四、分析竞争对手
东芝公司的主要医疗设备产品系列是 扫描仪和超声波仪器。
年代，它只是生产简单的医疗器械，
年代则已经扩展到了生产医用电子仪器，到 年代，其医疗设备业务更是涉及到所有的医
疗工程所需物品。美国营销学专家，菲利普·科特勒在分析东芝公司的成功之路时，曾将之归结
为根据竞争对手情况所作的低位定价。
年4月，当东芝公司准备再度进入美国医疗用品市场时，它展出了一种 扫描仪，价格较其
对手通用电气公司的同类产品低了 ％，由此不难看出竞争双方的竞争实力高下以及这场竞争的
最终结局
竞争性定价方法，通常需要企业了解竞争对手的每种产品的价格和质量状况。这一目的可以
通过派出相关人员对竞争对手的产品进行采物比较来达到，也可以直接购买竞争对手的产品，以
了解其性能、质量方面的优缺点，还可以向顾客征询其对各个竞争者产品的价格与质量的意见。
在对竞争对手产品和价格状况有了详细的了解之后，企业就可以用以作为自己的定价出发点，或
高或低或相同，通过有目标的定价策略来实现自己产品的竞争性定位。
五、选择定价方法
通过考察一个企业的定价方法，大体上可以了解该企业产品的扩张力大小。
1、加成定价法
这是在现有成本基础上加上一个标准的利润的定价方法。这种方法明显不合逻辑，因为它
忽视了目前的市场需求与竞争状况。这种方法之所以仍然在一定范围内仍然可以存在，原因在
于：（1）企业对于市场需求状况并不十分了解，而对于自己产品的成本状况则知之颇深。这样，
如果企业把产品价格与成本联系起来考虑，则可以简化定价工作，避免了对价格作经常性的调
整；（2）企业所处的行业之中，均采用成本加成定价法，价格竞争在本行业中并不明显；（3）
公众认为成本加成定价对于购买者与企业比较公平。
2、目标利润定价法
这是根据成本来进行定价的另一种方法，其优点是可以帮助企业制定出能够实现预定投资报
酬率的价格。通用汽车公司所使用的定价方法，就是目标定价法，它在给汽车定价时规定要达到
— ％的投资利润。而在一些公共部门的企业中，其产品由于被要求去实现较高的投资报酬率，
也多使用这种定价方法。
3、感知价值定价法
杜邦公司曾经开发出一种用于生产地毯的合成纤维产品，它确定价格的思路是，在保证地毯
商获得大致相同利润情况下的纤维价格，该公司发现，如果它以4美元的价格向地毯商们出售其
合成纤维时，后者的利润水平并不会改变。所以它对合成纤维的定价为4美元。但在实际营销过
程中，杜邦公司的定价还要低上一些，价格降低的幅度完全以杜邦公司的市场占有率渗透计划为
依据。
卡特匹勒公司在对其建筑机械设备定价时，也是采用的感知价值定价法，尽管其产品的定价
比起竞争对手的同类产品来要高上一些，但经销商和用户却对此表现出心甘情愿的姿态，因为他
们相信卡特匹勒公司的产品质量。
感知价值定价法显然是一种比较符合现代产品定位观念的定价方法，它通过营销组合中的非
价格因素在顾客心目中的地位而建立起产品的感知价值。这种方法的关键是必须能够计算出市场
对企业产品价值的感知程度。这只有通过大量深入而细致的市场调查才能完成。
4、现行费率定价法
这种定价方法要求以竞争对手的价格为基础，而不必过分关注于企业自身的成本和产品的市
场需求状况。通常，那些处于市场追随者地位的小企业应当多使用这种定价方法。当市场领导者
的价格出现变动，企业则相应地进行同样的价格调整，从而保持自己在现有市场上的竞争力。
5、密封投标定价法
这也属于一种竞争导向的定价方法，企业的定价是以对竞争对手的定价所进行的预测为基础
的，而不是根据企业自己的成本或市场需求的变动关系来定价。这种方法显然是企业投标于工程
项目时所使用的一种特殊的定价方法。
六、确定最终价格
各种方法都可以给产品一个价格，但是如何选择与确定产品的最终价格，却还必须考虑一些
其他方面的因素，而不只是定价方法本身。
1、心理定价
当佛莱奇曼公司（ ）将5加仑/瓶的杜松子酒价格从5美元提高到5美元后，这种酒的销售量
并没有下降，反而上升了。人们还发现，对于象香水、高档汽车这样的自我意识敏感的产品来说，
使用形象定价法尤为见效。显然，定价行为不能只考虑经济因素，还必须考虑那些会影响价格的
心理因素。这种定价法有很多派生形式，如吉数定价、九字尾数定价等。
2、营销组合定价
最终价格是实现企业目标的价格，所以企业必须考虑与竞争对手相关联的品牌质量与广告对
价格的影响。（1）如果产品的品牌知名度较高，可以选定高价策略；（2）普通品牌的产品在无
广告支持的情况下，只能选取低价格策略；（3）市场领导者和成本较低的产品，在产品生命周
期的衰退阶段，价格的高低应当与广告促销费成正比。
3、定价政策
企业应当设有专门的产品定价部门，其职责是审查即将出台的定价方案，保证定价方案与企
业定价政策的一致性。
4、价格影响
价格确定之后，企业还必须把定价行为看作是一种社会行为，综合考虑其他各方面对企业产
品预定价格的反应，比如，企业经销商与分销商对价格的看法、企业内部销售人员对价格的看法、
竞争对手对企业定价的反应、供应商对企业定价所作的反应、政府对企业产品价格的反应，如此
等等。
第二节价格调整策略：如何对付环境的变化
对于日本的索尼公司来说，低位的定价策略是其成功进入某一市场的第一次攻击性战略，
但是当其产品得到消费者认可后，它便开始对价格进行新的调整，即提价。多年来，索尼电视
机的定价一直低于美国产品，但到 年代早期时，它感觉自己已经拥有了相当的市场竞争实力，
因而便把产品的定价向美国产品靠近。这样，到 年代末期，索尼尼在美国市场上已是最高的定
价了。
马自达公司曾以涝5牡图墼诿拦谐∩贤瞥鲈煨陀琶赖—7型运动车，爱到消费者的普遍青睐，
争相购买，这种低价位起始的定价政策，当然主要是为了引起社会公众对产品的注意，吸引上期
购买力，但它所反映的却是一种面向促销的定价方式，是服从于企业竞争目标的短期策略手段。
但在一段时间过后，这种定价策略便必须加调整，转向面向利润的价格调整策略。
由此可见，任何试图在竞争中占有优势的企业，都不能企望于通过制定单一价格而一劳永逸，
而是必须根据企业内部与外部环境的变化，进行不断的价格调整，建立一种有利于开展市场营销
活动的价格结构，这种结构必须包括企业的各种产品和品种，并能够反映地理需求和成本、细分
市场的需求强度、购买时机以及其他因素的变化。因此，在这种意义上理解，企业的价格调整策
略应当包括下面几个方面的定价决策：地理定价、价格折扣和折让、促销定价、差别定价和产品
组合定价。
一、地理定价
年，日本开始依靠自己生产的 存储器挤进美国的计算机市场。随后，日本企业又把重点
转移到了K的随机存储器上，而此时的美国厂商尚不能满足这一类芯片日益增长的需要。以日
本电气、日立和松下为代表的日本公司迅速抓住了这一时机，向市场大量供应它们的芯片。就
在美国同行全力以赴，为开发更为复杂的、可以指甲大小的硅片上容纳更多的存储单元的芯片
时，日本公司却集中生产相对简单的芯片。它们把四块美国早期生产的K芯片到一块芯片上，
按照与早期K芯片同样的价格出售这一产品，从而扩大了市场占有率，并使其美国竞争对手吃
亏不小。尽管后来日本公司由于产品定价过低，而受到非法倾销的指责，但此时日本企业已经
从中获取的巨利已经足以使它们应付相关的法律诉讼费了。在这一事件的调查过程中，人们发
现，日本生产的K芯片在定价方式上采取的是明显的地理定价策略，即在国外市场上的定价大
大低于其在国内市场上的定价，换句话说，日本芯片的国内售价要比其在美国市场上的售价高
出 ％。情况甚至还远不止于此，随着销售量的增加，它们还在试图进一步降低产品价格，仅在
年的一年之内，
K芯片在美国市场上的售价就从 美元降到了仅值2美的水平。
不管日本公司的这种定价方式是否道德或者是否合法，但它所采取的地理定价方式却使它
一度抢占了竞争对手不小的市场份额。显见地理定价是一种适应现代营销战规律的营销策略。
按地理定价方式进行产品定价，要求企业必须为其产品向分布在国内与国外、国内市场不
同地区以及同一地区的不同层次的消费者实行不同的价格。一般情况下，地理定价的要旨是对
远地的市场收取较高的价格，因为其间存在着一定的运输费用。从这一角度上看，日本公司向
美国市场进攻时所采取的地
理定价，显然是一种反向的地理定价，实质上是一种产品倾销策略。就现代企业的营销实战
状况来看，地理定价策略可以通过五种具体方法加以实现。
1、
B起运点定价
这是一种由顾客支付从产品生产地到目的地运费的定价方法。公正而言，这种方法由于是按
费用的形成来源来确定费用承担的主体，因而是一种合理的定价方法。但是，在市场营销战中，
这种方法往往不易于实现企业的市场扩张目标。因为，在生产成本大体相同的情况下，企业在远
地销售自己的产品时价格会比当地竞争对手产品的价格高，从而使企业不具备竞争中的价格优势。
2、统一运送定价
企业采用这种定价方法时，并不需要区分市场的地理位置，价格在所有销售地区的价格均为
统一的价格。从定价行为上看，这种定价方法是把产品的运费价格看作是一种平均的运费成本。
这种定价的方法的优点是便于管理，从而可以让企业在面对大市场进行广告宣传时，保持完全的
价格一致。
3、地带定价
这种定价介于B起运点定价与统一运送定价之间，企业划定两个或若干个地带，在同一的地
带内要求顾客支付相同的价格，但较远的地带价格相对高一些。
4、基点定价
采用这种定价法时，企业需要把某个地点作为定价的基点，向所有的顾客收取的从该地到顾
客所在地的运费，而并不考虑产品实际运送地点。这种定价方法的一大特点是容易抑制竞争，从
而不利于消费者。因为，如果所有的企业都使用这种定价方法，而且均以现一个地点作为定价基
点，那么，所有顾客的交货价格就会完全相同，这也就消除了价格竞争，这往往会引发企业间的
价格同盟。
5、消化运费定价
这是一种市场渗透性的定价方法，其特征是由推销产品的企业自行负担和消化全部或部分的
实际运用，以便迅速达成交易。当企业认为迅速成交可以降低其平均成本，而且这种降低的部分
又足以补偿额外运费成本时，可以考虑采用这种定价方法。
二、价格折扣与折让
在市场营销战中，大多数企业都往往需要对产品的基本价格进行，以便吸引和刺激顾客的消
费反应。比如企业可能会考虑使用批量购买优惠、淡季购买降价等方式来作为一种产品的促销手
段，这实际上属于价格折扣与折让与范围。它一般有下面几种形式：
1、现金折扣
这是针对那些迅速付款的顾客而实行的降价。美国的西尔斯公司为提高其商品销售量和资金
周转速度，经常使用一种诸如“ ，信用净期 ”的现金折扣方式，其大意是说，西尔斯公司向消费
者提供 天的消费贷款，顾客可以在此期间付清货款，如果顾客能够在 天之内付款，西尔斯公司
可以给顾客打2％的折扣。这种折扣方式已经在发达国家的许多产业领域中成为商业惯例，其目
的是加快企业的资金辕转速度，降低企业的应收帐款成本和坏帐损失。
2、数量折扣
这是针对那些大批量购货的顾客而实行的降价。在凯-马特市场内，我们经常可以发现这种
折扣方式，比如“购货0个单位以下的商品单价为 美元，购货超过0个单位时的商品单为9美元”。
这种折扣的对象是所有顾客，但企业在使用此种折扣方式时却必须注意：数量折扣的总和不能
超过企业由于批量销售而节省下来的成本总和。
3、功能折扣
这是企业针对分销商或经销商、代销商等所采取的折扣方式，当企业的分销渠道成员代替
企业执行某些职能时，如销售、储存、记帐等，企业则可以考虑向它们提供功能折扣，或称交
易折扣。至于这种折扣的数量，则完全取决于不同分销渠道成员所提供的服务项目。
4、季节折扣
这是企业针对淡季购买商品或服务的顾客所进行的降价。企业实行季节折扣的目的在于保
证自己在全年内部能够保持均衡生产。瑞典的一家滑雪器材公司，在每年的春季和夏季都向购
买其产品的零售商提供季节折扣，以鼓励他们提前定货。旅馆、航空公司等行业内的企业，无
一不是在其销售淡季向顾客提供季节折扣。
5、折让
这是企业对其目录价格进行降价的一种方式。企业通常可以在下列几种折让形式中进行选
择：以旧换新——这是保证顾客在购买新货时交回旧货并给以降价的折让，这在汽车、电脑等
行业中极为普遍，甚至在其他耐用消费品行业中也在开始流行，比如电冰箱的以旧换新等。在
本质上，折让是一种促销手段，它是为了回报那些曾经参与企业的广告及支持企业销售计划的
经销商而向他们提供的降价。
三、促销定价
作为一种市场营销战的战斗武器，企业有时为了击退竞争对手的攻击，或者为了向市场领
导者发起攻击，往往需要用到促销定价，即暂时把产品的价格定位于低于目录价格的水平上，
甚至低于实际成本。促销定价的主要形式有：
1、牺牲品定价
这是超级市场和百货公司最为常用的方法，其目的在于通过降低公众所了解的品牌产品的
价格，来招待顾客。但生产企业却应避免使用这种价格方式，以免牺牲产品品牌在公众中的形
象，以及引发其他以正常价格销售其产品的零售商的报怨。
2、特别事件定价
这是零售企业较为常用的促销定价方式，比如在重大节日期间对特定产品的价格进行削减：
儿童节降低儿童用品的价格、啤酒节降低啤酒节的价格、服装节降低服装价格等等。
3、现金回扣
这是生产企业所常用的定价方式。做法是在某个特定时期向顾客提供现金回扣，以刺激消
费者购买本企业的产品。回扣的经济作用在于，它可以使企业在不必降低产品目录价格的同时
实现清仓目标。丰田汽车公司在进入美国市场之初，曾对其产品的主要分销商西尔斯公司给予
了大量的回扣，结果，充分调动了分销商推销丰田汽车的积极性。但现金回扣只适用于初期阶
段，反复为之则易失效。因为，这种定价方式的对象只是有购买意向的顾客，而并不能刺激需
求增长。在消费品的市场营销中，使用现金回扣的积弊极多，它只会在短期内刺激销售量增长，
但由于此类需求多为固定需求，因而现金回扣在增加需求方面只不过是寅吃卯粮。
4、低息贷款
这是一种不必对企业的产品实行定价便同样可以扩大产品销售量量的方法。在西方国家，
汽车制造商每隔一段时间便会宣布给予顾客以一定比例的低息短期借款，甚至采用无息贷款以
招待顾客。在国外，汽车属于由顾客自己花钱购置的大件商品，低息贷款具有很大的吸引力。
5、心理折扣
这是利用顾客对价格变动较为敏感的心理进行价格调整的
方法，即先行标出一个高价，然后向顾客宣称以低价销售，从
而吸引顾客购买。但是，在国外，如果以此作为与竞争对手抢
占目标市场的竞争手段，则被视为一种违法行为，属于不正当
竞争之列，相反，如果对正常价格打折扣，才被视为合法的促
销价格形式。
然而，无论促销定价的形式如何，作为一种营销战术，其
难度是显而易见的。因为，如果竞争对手发现某种促销定价战
术极为有效，它们便会竞相效尤，从而使企业的促销行为失
效，并造成促销成本的大量增加。如果企业把这些促销成本所
耗费的资金用于能够产生长远影响的营销手段方面，还可以使
企业增强未来的市场竞争力，比如提高产品质量和服务质量、
通过广告改善产品形象等等。所以，促销定价是一种存在机会
成本过大风险的价格调整方式，企业在市场竞争中应当慎用。
四、差别定价
在企业的市场营销活动中，经常会发现自己所面对的顾客
与地点是不同的，而自己向市场所提供的产品之间也存在很大差别，所以，企业只有经常
性地调整基本价格，才能做到有的放矢，适应不同的市场情势。这种定价方式即为差别定价，
其核心是企业要用两种或多种价格来销售一项产品或服务，这些价格实际上所反映的并不是产
品中的成本差异，而是营销要素
的不同。这种差别定价有下面几种形式。
1、顾客细分定价
即对同一种产品或服务以不同的价格售给不同的顾客群。如体育比赛的门票有学生票和非
学生票之分，博物馆对学生和老年人的收费较低等。但这种定价方式对于竞争激烈的行业并无
太大作用，所以较为少见。
2、产品形式定价
美国有一家名叫史密斯·科罗纳·马先特的公司
（M），它曾把公司最为昂贵的普罗克特·西莱克斯
（猄x）蒸汽/干式电熨斗的售价定为5美元，比其稍次的电熨斗价格高出了5美元，而其间
的差别只不过是多了一个可用来显示使用状态的指示灯而已，这一额外装
置的成本实际上不到1美元。可见，不同型的产品可以定价不
同，而且可以与成本变动并无比例关系。这是企业通过定价方式来增加利润来源的一个重
要方式。
艾皇公司（n）生产有一种8盎司的瓶装矿泉水，其定价为 美分，后来，该公司又将这种矿
泉水改为1盎司瓶
装，并另加了一个增水喷射器，定价便提升到了5美元。通过这种形象定价，艾皇公司用同
样重量的矿泉水，增价了 倍。
3、形象定价
法国的一家专门生产香水的公司，曾对一种香水装入简装的瓶子，并加以命名，使顾客对
之产生了一种特定的产品形象，售价为0法郎，在市场上极为畅销。然后，该公司又对这种香水
进行了新的包装，使用了一种带有艺术感的花式瓶子包装，并改变了香水的品牌名称，从而使
之具有了新的产品形象，结果，标价为0法郎，照样赢得了众多女士的喜爱。
4、地点定价
这种方法多出现在电影院、戏院、运动场的售票情形，不同的座位在顾客的心目中有着不
同的感觉。所以这是一种较为特殊的定价方式。
5、时间定价
这种定价方式多用于公共设施的收费方面。电话公司在白天与夜间的收费标准是不同的。
上述种种差别定价方式，各自需要具备不同的条件，企业在选择时应当加慎重考虑。其一，差
别定价所面对的市场必须可以细分，各细分小市场必须存在着不同的需求强度；其二，该细分
市场内支付低价的顾客无法将产品转手倒卖给需要支付更高价格的细分市场；其三，企业的竞
争对手不能在高价细分市场上把此类产品用低价出售；其四，企业对市场进行细分和管理时的
成本不能超过从价格差别中所获得的额外收入；其五，差别定价行为必须不会招致消费者的不
满的敌对情绪；其六，价格差别的形式必须合法。
五、产品组合定价
在现代市场营销活动中，产品往往并不只是单一的和独立的产品，而是产品组合中的一个部
分，所以，这时需要企业对定价方式进行调整，以便与企业的产品组合策略相一致。但是，由于
产品组合中不同产品的需求、成本乃至竞争程度并不相同，因而，制定一套能够使整个产品组合
赢利最多的价格，并不容易。从发达国家的营销实践来看，产品组合定价有六种情况，即：产品
线定价、特色性定价、关联产品定价、两分法定价、副产品定价和产品束定价。
1、产品线定价
年，日本本田公司推出了 种不同的C摩托车型，市场售价从4美元到9美元不等；6种不同
的C车型，市场售价为7美元到 美元不等；2种不同的C车型，售价从 美元到 美元不等；3种C
车型，市场售价从 美元到 美元不等。而同期与本田公司相竞争的哈利·戴维森公司则只推出了
3种C车型，市场售价从5美元到9美元；2种C车型，市场售价0美元到 美元；6种C车型，售价
美元到 美元。
年代后期，本田公司还推出了了另一种产品本上的新产品 的“金翅”牌摩托车，从而挤人
了重型摩托车市场。这种产品线定价方式适应了消费者的多种需求层次，从而最能够大面积地
占有竞争性的细分市场。
日本松下电气公司在 年代一直向市场提供从6磅的简易型到3磅的复合型5种不同型号的彩
色立体声摄像机，尤其是后一种类型的摄像机，包括自动聚焦、画面明暗控制、双速移离目标
镜头等多种功能。日本松下公司的做法是，在其产品线范围内每推出一种新型号的摄像机，便
必须增添新的特色功能，使之能以更高的价格售出。在其所生产的各种摄像机中，其营销管理
人员在考虑定价措施时，通常都要考虑顾客对不同摄像机型号所具有的特点评估，考虑与竞争
对手的同类产品存在一定的差异。他们认为，如果两种型号的摄像机之间在价格上差别不大，
那么，顾客就会愿意去买更为先进的型号，如果能够做到使两种型号产品之间的成本差别小于
价格差别，那么便可以增加公司的利润。
2、特色性定价
这种定价方式要求企业在提供主要产品时，必须同时附带提供任选品或某种特色与之拾配。
通用汽车公司最为常用的定价策略就是特色性定价。该公司曾为一种简便型汽车定价为 美元，
通过广告宣传把许多顾客吸引到通用公司的汽车展厅，但同时却在展厅内布置了大量的定价在1
万美元以上的、各具特点的汽车作为备选汽车，结果，消费者发现这种简便型的汽车固然价格
便易，但却省掉了许多舒适、方便的装置，他们转而将购买目标投向了其他价格更高的备选汽
车上了，显见，特色性定价方式中最为重要的就是必须同时有其他特色性产品的支持。
3、关联产品定价
号称占有了全世界男士胡子的吉列公司，在定价策略方面的成功之处，就在于它所使用的
是关联产品定价方式。该公司知道，其所生产的产品为必须与主体产品共同使用的产品，因而
它对刀架与刀片的定价是同时加以确定，对刀架的定价以低为主，而对刀片价格定价较高。同
样，柯达公司的照机机定价较低，因为该公司的营销人员知道，他们是在靠出售胶卷赚钱。
不过，关联产品定价过高时也会产生某种风险，卡特匹勒公司即属此列。该公司的策略就是
以高价销售零件和服务，在后期市场上获取高额利润。为此，卡特匹勒公司将其设备利润率定为
％，而其零售利润却竟然高达0％。所以，正是这种零件的有利可图，许多假冒伪劣产品纷纷而
出。这使得卡特匹勒公司损失了大量的零售销售额。为控制这种局面，该公司
曾试图警告设备使用者如果不使用该公司的零件，那么设备的正常运行便难以得到保证，
但收效甚微。
4、两分法定价
多用在服务性企业的定价行为方面。即在固定费用之上另行加上使用费用。
5、副产品定价
在肉类加工、石油和其他化学产品制造等行业中，最常出现副产品，其定价应以补偿副产
品的处理成本为原则，定价过低则会发生损失，定从过高则会丧失市场。
6、产品束定价
把一组产品组合在一起销售时，可以实行降价策略。如足球门票销售中的套票价格等。
第三节价格竞争策略：以对手为参照
日本企业在市场营销战中对于定价策略的理解，较之美国企业有着极大的不同，它们往往并
不看重成本和利润，而是采取一种市场占有率定价策略，其实质是用低价挤人市场，在获得一定
市场份额后再行考虑建立长期的市场统治地位。日本的小松公司在其农田、建筑和矿山设备产品
方面的定价，比世界上最大的建筑机械制造商卡特匹勒公司的产品还要低上许多；本田公司进入
美国市场时的第一辆摩托车，仅售价0美元，只相当于当时美国造摩托车售价的5。
可见，当企业在确定了价格策略与价格结构之后，还存在着一个如何应付竞争对手的不断
挑战的问题，因而，企业往往还要根据竞争对手的状况而进行相机降价或涨价的决策。
一、降低原价
在 年代后期，国际上开始流行“攻击性定价”的方法，其目标是提高产品的销售量。这种定
价方法的典型表现是对产品价格实行不断的降价。造成这种现象的直接原因是，随着生产力的
发展，在发达国家普遍出现了生产能力的相对过剩，在面对必须扩大市场业务的现实需要时，
如果采用增加推销力量、改进产品或其他促销手段，很难在短期内奏效，因而许多公司开始放
弃了传统的“追随领导者定价”的做法。正是这种定价方式的全面流行，在国际上引发了业轮又
一轮的市场营销战，诸如电脑战、啤酒战、可乐战以及汉堡包战等等，在国际市场的上空乌云
密布战事连绵。这种营销战大多是在那些固定成本高、差益额高、生产能力过剩的行业中，最
先由市场追随者所发难的，它们在本行业中觊觎领先者王座已久，每当认为时机成熟之时，便
率先降价，而为防御对手的进攻，领导者则利用自己的经济实力力求保住自己的市场占有率，
从而使价格大战愈演愈烈。
在当今美国市场上，已有好几个产业领域，如汽车、家用电器、照相机、手表、钢铁等，已
经把市场占有率拱手让给了日本的同行，原因在于，在这些产业领域中，美国的公司没有能够抵
挡得住日本企业锐利的降价进攻。基于这种考虑，美国的一些公司正在试图进行反击，增你智、
通用汽车公司和其他美国公司已经采用了更具进攻性的定价方法，比如，通用汽车公司在西海岸
将其所推出的超小型汽车降价了大约 ％，而那里也正是日本公司与其展开竞争最为惨烈的地区。
在种种价格战中，不管战况的演变和最终结果如何，最大的受益者当然是消费者。而在竞
争中最终能够获得胜利的企业，则只有那些深悟营销战争规律的大公司。在每次的降低成本以
期主宰市场的竞争中，大企业都会主动降价。为了获得市场占有率，发起进攻的企业在开始阶
段都是先行把成本降至低于竞争对手的成本，从而赢得主动。但同时不可忽视的是，攻击性的
低价策略也是一把双刃剑，使用这种策略需要正确面对三种风险：一是低质量误区——消费者
经常会把价格低的产品看作是质量低劣。二是短效应误区——降低原价可以在短期内换来市场
占有率的增长，但是却换不来市场占有率的稳定，当出现另一个价格更低的同类竞争对手时，
企业的市场占有率就会发生流失。三是浅钱袋误区——售价高的竞争对手往往可以拥有雄厚的
现金储备，从而当他们同样也使用降价策略时，就会比先行发起降价进攻的企业来更具持久的
耐力。
二、提高原价
近年来，面对日益激烈的价格战，国际上许多大型公司开始变得越来越为理性，降价策略已
经不再那么流行和时髦了。甚至，还出现了相反的迹象，有些公司正在试验一种涨价策略。这些
公司当然知道这种做法会遭到顾客、经销商和本企业销售人员的反对，但是如果能够探寻到一种
成功的涨价策略，那么企业钡会从中得到丰厚的利润。这也正是涨价策略的吸引力所在。举例来
说，某企业的边际利润为销售额的3％，如果这时可以找到一种策略使价格提高1％而并不会影响
到销售量的话，那么，就同时意味着企业的利润增加了 ％。
就国际营销界的实践来看，导致企业采取涨价策略的原因有两类：一是世界性的成本膨胀。
在成本上升而生产率并没有发生相应提高的情势下，利润率必然下降，从而引起企业的反复提
价。至于提价的幅度，当然要高于成本的增长，这是因为其间会有企业对通货膨胀预期以及对
政府价格管制预期的推动，这种提高原价的方法即为提前定价法。二是普遍性的需求过旺。在
企业处于一种新产品的垄断地位时，当它无法供应顾客所需要的全部产品时，也会进行提价，
或者对顾客实行变相的配额。以涨价为总趋势的价格调整方法有下面几种
（1）延缓报价。企业在产品生产出来之后或者到交货时，才确定产品的最终价格。生产周期长
的产业领域通常乐于采用这种定价方式，如工程建筑、重型设备制造等行业的定价均是如此作法。
（2）价格自动调整。在施工时间较长的工程建筑、设计等领域中，常要用到这种定价方法，其
做法是，企业先行要求客户按当前价格付款，然后在工程结束时再支付一个费用差额，这种差额
通常是由于通货膨胀因素所造成的。在实行这种定价方法时，企业往往需要提前签订工程合同，
其中必须设立有专门的价格自动调整条款，规定根据某个物价指数来计算价格提高的幅度。
（3）分类报价。在对含有售后服务内容的产品定价时，往往需要用到这种定价方法。企业把产
品的价格与送货服务、安装服务以及维修服务分解为不同的项目，对不同的环节制定不同的价格。
如M公司在出售其计算机时有一个确定的价格，而在为客户提供培训服务时，还有一个作为个别
定价的服务项目。在餐馆饮食行业中，多数情况下并不是以每桌为单位进行定价，而是以每道菜
为定价单，即按用菜项目定价。
（4）减少拆扣。
但是，不管涨价有多少种形式，其成功与否却决定于提价的策略，这是企业在寻找竞争力
与利润之间关节点时遇到的最大难题。美国吉普逊公司（ ）在销售其建筑纸板时曾遇到过这类
难题。当时，该公司已经感觉到在六个朋之后，市场需求将会趋于饱和，从而会把该公司抛入
销售不足的境地。这时吉普逊公司必须在两种决策之间作出选择：或者是马上进行大幅度涨价，
等到六个月之后再行大幅削价；或者是先进行涨幅度涨价，再于六个月之后进行小步幅的降价。
结果该公司选择了前者，因为，该公司发现，其产品的经销商所关心的是货源确否充足，而对
于价格并不是有多么关心，甚至对于提高价格后他们所可能获得的利润也没有太多的考虑。
实际上，在企业开展市场营销过程中，尚有许多方法可以不必提价而同样可以弥补高额成
本或者满足大量的需求。已经为众多的营销实践所证明确实行之有效的方法如：（1）压缩产品
份量而价格保持不变。美国的赫尔希食品公司曾经保持 美分一根棒糖的价格不变，但是却缩小
了棒糖的份量，结果销量并未出现大的波动，而该公司的利润却有很大的上升。
（2）使用便宜的材料或配件。在美国，许多棒糖的生产企业是用人造巧克力来代替真正的天然
巧克力的，这种做法避免了可可提价对棒糖价格的影响。同时，在汽车制造业内，许多公司正在
探索用塑料来代替金属的可行方法。（3）改变产品特点以降低成本。西尔斯公司在推出自己的
家用电器时，曾经简化了相当一部分的设计，从而使它可以与折扣商店销售的商品进行价格竞争，
（4）减少服务项目。比如取消安装、免费送货以及产品保修等服务内容，从而产品成本降低，
（5）使用便宜的包装材料，改用大包装等，以降低包装的相对成本。
（6）缩小产品的尺寸、规格和型号。（7）创造新的品牌或使用未注册商品。美国的吉威食品商
店曾首先使用这种方法，它向那些对价格变动极为敏感的顾客推出了0多种未注册的食品，而价
格却比那些使用品牌的同类商品低— ％。当今流行世界的货仓式销售所运用的也正是这种策略。
对于上述策略的选择，效果通常并不十分明显。魁克麦片公司曾成功地推出了其麦片产品，
并将其命名为“魁克麦片天然食品”。该产品包含好几种配料，如杏仁、葡萄干等，所以每当遇
有通货膨胀时，此类配料价格便上涨。显然，魁克公司只有好几种选择，要么提价，要么减少
杏仁和葡萄干的份量以必低成本，或者，使用更为便宜的代用品。但是，它要想不降低产品质
量，便只能提高价格，而提价的最终结果是销售额下降。最终魁克公司所采取的对策还是寻求
降低产品成本的方
法。
三、顾客对价格变动的反应
在市场营销活动中，企业的价格变动通常会影响到许多方面，如购买者。竞争对手、分销商
和供货商等，甚至有时还会引起政府的关注。价格变动当然只有两种形式，降价和提价。
对于降价，顾客通常会有以下几种看法：产品可能将要为其他新产品所代替；产品是一种
滞销品；该产品的生产企业竞争力状况不佳，行将转产，其零部件不会再有供应；价格还会持
续下降，最好再等一段时间购买；产品质量有了下降；等等。所以，企业在采取降价策略之前
必须对此有充分的了解，以免“赔了夫人又折兵”，付出成本却造成市场占有率下降。
提价的一般情形是阻碍销售额上升，但却也会向顾客提供某种积极的信息，比如，让顾客
感到：这是一种热门货，不可坐失良机；某种产品的品质与性能极好，远远高出同类产品等。
顾客的收入、文化等水平的不同，会把他们划分为不同的层次，而在不同的层次之下，其
对价格变动的反应也会有所不同。一般的情形是，对于费用高的产品和购买频率高的产品，相
应的价格敏感程度也最高；而在其他产品的购买上则对价格关注较少，往往关心的是使用、维
修等方面的总成本状况。所以，企业要想增进产品销售的竞争力，就应当按顾客对不同产品的
价格反应方式制定或销策略。
四、竞争对手对价格变动的反应企业的市场营销活动，大多是在竞争性的
环境中展开的，所以现代企业在进行价格调整时就不能只是考虑顾客对价
格变动的反应，还必须认真对待
竞争对手对价格变动的反应。
当企业在估计竞争对手对本企业价格变动的反应型式时，可分为两种情况。
1、面对一个竞争对手：一方面，竞争对手可能会以正常的方式对价格变动作出反应，因而
其反应是可以预测的；另一方面，竞争对手可能会把每一次的调价均视为挑战，从而会根据当
时的自我利益作出反应。在后一种情况下，企业就必须研究竞争对手当时的自我利益所在、当
前财务状况、近期销售量、生产能力、顾客忠诚度以及企业目标。如果竞争对手的目标是向自
己争夺市场占有率，它必然会跟在自己后面进行价格调整；如果竞争对手的目标是希望获得最
大利润，它便可能会在其他策略方面有所反应，如增加广告预算、提高产品质量等。显然，企
业面对一个竞争对手时，了解对手的反应方式应从探测对手的内心世界开始。
2、面对多个竞争对手：一方面，如果所有竞争对手有类似的反应，那么，企业只需分析一
个典型的对手即可；另一方面竞争对手在规模、市场占有率或定价政策等方面存在较大差别，那
么它们的反应方式也会不同，这时就需要进行逐个分析。
五、企业对其他竞争对手价格调整的反应策略
在产品高度同质的市场上，企业只能随竞争对手降价，除此之外别无选择。
在非同质市场上，企业对于竞争对手的价格调整可以作出多种反应方式。
一般情况下，在企业对竞争对手的调价行为作出反应之前，必须考虑下列问题：（1）竞争
对手实施调价的目的何在？是为了向自己夺取市场，还是要利用其过剩的生产能力来降低其成
本？（2）竞争对手的调价行为属于长期性的还是暂时性的？（3）如果本企业不对竞争对手的
调价行为作出反应，是否会对本企业的市场占有率和利润产生影响，其他同行是否会作出反应？
（4）如果本企业对竞争对手的调价行为作出某种反应，是否会对竞争对手和其
他同行企业产生某种连锁反应？富士公司在攻击柯达公司时，毕克公司在攻击吉
列公司时，大都是用价格作为战术武器的。在当今世界的计算机行业中，
M公司的产品正在受到来自日本和韩国公司的挑战，后者的产品在很多地方可与前者相媲
美，而且产品的价格相对较低，因而M公司的市场占有度正在受到威胁。因此，对于领导者来
说，可在下面几种应战对策中进行选择：
1、维持原价。作为市场领导者，企业之所以考虑采用维持原价的方式，原因在于：第一，
如果降价，损失部分利润是必然的；第二，维持原价会使市场占有率受到损失，但不会太多；第
三，维持原价可以为企业赢得时间组织反击。但这种做法有时也会失效，因为随着竞争对手销售
呈的增加，会引发市场营销信心方面此消彼长的变化，因而相对市场占有率会发生变化。
2、提局相对感知质量。作为市场领导者，企业在维持原价的同时，还必须提高产品的价值，
比如，可以改善产品、服务和沟通方法，可以强调产品的相对质量高于对手的低价产品，等等。
在某种程度上，维持原价、投资于改进产品质量，要比降价以及降低企业的毛利水平，更有营
销战略意义。
3、降价。当企业遇有下面几种情况时，最好实行降价策略：第一，企业的生产成本正在随
着产量的增长而降低；第二，市场对价格变动较为敏感，不降价就会使企业丧失大量的市场占有
率；第三，一旦企业失掉市场占有率，便难以东山再起。降价行为通常会伴有利润的下降，但从
长远的角度上看，在这时企业却不能同时降低产品的质量、减少服务和营销沟通，以免造成太多
的市场营销后遗症。
4、提价并同时提高产品质量。美国的休布里因公司曾经生产有一种“斯莫诺夫”牌伏特加酒，
其在美国的伏特加酒市场上的占有率为 ％，但它同时还在受到另一种“沃尔夫施米德”牌伏特加
酒的攻击。当后者以每瓶降价1美元实施攻击时，休布里因公司并没有跟着对手转，而是将其产
品的售价提高了1美元，并将由此增加的收入用于广告支出。与此同时，休布里因公司还另行推
出了一种“瑞斯卡”牌的新产品与对手的“沃尔夫施米德”牌酒进行竞争，进而，又推出比对手产品
更为便宜的产品“鲍波夫”牌伏特加酒。在这种策略实施之后不久，对手便大败而归。显然，当市
场领导者遇到攻击时，可以通过提高价格，并同时推出一些新品牌的产品来夹击对手，从而为自
己的新品牌树立全新的形象。
5、推出廉价产品进行反击，对于处在市场领导者地位的企业来说，最佳的反应是，在经营
的产品之中增加廉价品种，或者另行创立一种廉价品牌。尤其是当企业所处的细分市场对于价格
变动极为敏感时，这种策略特别重要。当然，这时企业还需要同时考虑产品生命周期所处的阶段、
在产品组合中的重要性、竞争对手的目的和资源状况、市场对价格和价值的敏感性、成本与产量
的作用关系，以及企业自身是否存在着其他可供选择的机会，等等。
总而言之，当企业遇有市场价格发生变动的情形时，就必须对可供选择的方案进行广泛的分
析研究。即使如此，企业往往也会落在竞争对手的后面，因为对手在发起进攻之前，已经作了大
量的准备，而企业却必须在短期内对竞争对手的价格调整行为作出适当反应，这里存在着一个明
显的决策时滞。企业要想缩短这种时滞，唯一的办法是先行预测竞争对手的可能调价方式，并同
时做好应付意外情况的准备工作。
● 在当今大多数生产企业并不是直接向消费者出售其产品，而是需要经由多种不同的营销中介
机构的经济制度下，寻找适当的分销渠道，已成为决定企业产品营销效果和效率的重要因素，分
销渠道策略是现代企业所不可忽视的营销决策之一。
第 章分销策略与企业渗透力
M公司在确定了以个人电脑市场作为自己的进攻目标时候，它就已经意识到分销要远比技术
更重要。因为它在调查中发现，在家用电脑市场上，
M公司竞争对手高达0家之多，而且一般用户比较喜欢购买信誉卓著、能够提供良好售后服
务的产品。所以，M公司广泛地向外宣布了自己产品的电脑规模，这使得各软件公司可以按此规
格来设计软件程序，并且特别允许微软公司（M公司的基本操作系统供应商）将软件程序授权给
其他公司使用。这种作法的结果是，一般软件公司均在设计与M相兼容的软件程序，这不但使得
M个人电脑销售更加旺盛，而且也使得M软件成为个人电脑的标准。软件制造商也感觉到M个人
电脑具有极大的销售潜力，因而大多致于发展和销售与M电脑相兼容的硬件及外围设备。正是靠
着这种分销策略，M公司迫使国际电脑行业不得不公认其作为行业“标准”的领导者地位。
日本企业的分销方式具有一定的折衷性和战略性，人们对它们的评论是“只要能够有效地占
领市场，不管采用何种方法都是上好的方法”。日本公司倾向于有重点地发展特定的分销渠道和
经销商。比如，在钟表业，精工公司与竞争对手的作法全然不同，它并不是自己投资筹建全国范
围的销售网络，而是与 家区域性经销商签定经营合同，由此来形成强大的全国性市场营销网。
通过这一战略，精工在石英表细分市场上获得了牢固的立足之地，并以此作为扩大其市场覆盖面
的基地。
由此可见，在当今大多数生产企业并不是直接向消费者出售其产品、而是需要经由各种不同
的营销中介机构的经济制度下，寻找适当的分销渠道，已成为决定企业产品营销效果和效率的重
要因素，分销渠道策略是现代企业所不可忽视的营销决策之一。渠道对于企业的重要性在于，不
同的分销决策还会影响到企业其他方面的决策：定价决策取决于企业是否利用大型综合商场作为
自己的经销或代销机构；促销方面的推销与广告决策取决于经销商所需要的训练和激励程度；等
等。
第一节分销渠道与分销决策类型
在营销学理论中，分销渠道往往被看作是与提供产品或服务的过程相关的在整套相互依存
的机构，这些机构有时也被叫做营销中介机构，或分销机构。
一、分销渠道的本质
对于生产企业来说，将某些营销功能让位于中间机构，便意味着企业是在某种程度上放弃
对产品销售权的控制，但是这种授权行为却有其经济必要性，这会给企业带来某些十分重要的
营销利益，从而可以增强企业在营销战中的竞争力。
在现实经济生活中，许多生产企业缺乏进行直接营销的财力。这是它们必须选择分销渠道、
利用中间机构的主要原因。通用汽车公司在销售其汽车时，动用了约有1万家以上的经销商商店。
通用公司的财力不可谓不大，但却仍然很难把所有的
经销商都买过来，也不能另行建立完全力自己所拥有的销售机构。企业直接营销也会把其
他生产互补产品的企业变成自己的中间商。企业建立自己的营销渠道会面临过高的机会成本。
尽管如此，仍有很多企业更乐于使用自己的分销系统，起码是部分的属于自己的分销机构。
麦当劳公司是国际上最大的连锁快餐店，它的分销渠就是它散布在全世界各地的连锁分店，其
中约有4以上为麦当劳所拥有。这种做法利弊互见。优点是可以预期企业经营的总体绩效状况，
缺点是会造不必要的内耗式竞争，即渠道冲突。
一般说来，在生产社会化程度越来越高的市场经济体制下，运用中间商可以使企业在进入
目标市场方面提高效率，利用营销中间机构可以使企业获得自己本不具有的业务往来关系、经
验、专业化和规模经营，提高总体利润水平。
分销渠道的功能是把产品从生产企业转到消费者手中，并在这一过程中解决产品的生产与消
费在时间、地点、所有权等方面的矛盾。分销活动的流程包括：提供信息、帮助促销、协调供求、
筹集资金、风险分担、实物流转、结算、媒介所有权转移等等。
二、分销渠道设计决策
通常，生产企业在设计分销渠道时，需要在理想渠道和可得渠道之间作出抉择。对于新组
建的企业来说，在其初期阶段只能以当地或某一区域内的有限市场作为目标市场，由于资本的
有限性，这种新企业必须使用中间商。在这一过程中，受当地市场和区域市场的限制，中间商
的数量同样也是有限的，比如代理商、批发商、零售商、汽车运输公司和仓库等，都处于一种
有限选择范围。因此，当新企业从中选择自己的分销渠道时，难度并不太大。
但是，随着企业新市场业务的扩展，市场会逐步扩大，因而必须重新进行分销渠道设计，这
就构成了渠道设计决策的基本内容。在可口可乐走向市场的过程中，可口可乐公司对分销渠道的
设计决策是不同的：在农村地区，它与杂货零售商合作销售其产品；在市区，它与那些餐馆、食
品商店、超级市场等进行合作。可见，企业的分销渠道从来都是一种系统，是与企业所处的当地
市场机会、条件的发展而变化的。所以，当企业设计分销渠道系统时，必须分析消费者需要、明
确渠道目标、确定主要渠道的选择方案并对其进行适当的评估。
1、分析消费者需要
在本田公司的摩托车成功地进入美国市场的过程中，从分析消费者需要入手选择分销商的做
法，起了至关重要的作用。传统上，摩托车的经销商大部设在市郊，而本田却将经销商的地点选
在城市中心。它曾一度在纽约市的麦边逊大街设立过经销商场，这里距中心火车站和市内公共汽
车站仅有三个街区。之所以作此种选择，因为本田公司在分析了消费者的需要之后，认为消费者
所需要的是购买方便、供货及时。在设计分销渠道的过程中，本田公司并特别注意向经销商提供
另一种服务，即开发新市场、吸引新顾客，为那些开始并不打算购买而只想祖车的顾客提供租车
服务。结果，在 年时，全美的 家摩托车经销商中，属于本田公司的经销商占到了 ％，而其竞
争对手哈利·戴维森公司的经销商仅占 ％。
由此看来，生产企业设计分销渠道的第一步，是必须了解其所确定的目标市场中消费者的
需要状况，包括：买什么、何处买、为何买、何时买、如何买等问题。本田公司在分销渠道设
计方面的成功经验表明，作为有效率的企业分销商，它必须能够为消费者提供四种服务：空间
条件便利、产品品种众多、等候时间短以及批量购买选择自由等。
2、明确渠道目标及其影响因素
苹果电脑公司在当今日益激烈的计算机市场竞争中，是少数几个可以与M公司分庭抗礼的
计算机公司之一。它之所以能够在“前有猛虎，后有群狼”的市场竞争态势之下保有自己的一块
领地，一个成功秘诀就在于它在分销渠的设计方面具有独到之处。
该公司一直与 家独立零售商建立有密切的合作关系，并在逐步扩大这种关系网，在此基础
上，由各种经销商向用户提供免费软件热线、杂志、月报等，向用户介绍苹果电脑的应用。除
了与苹果电脑的经销商开展合作广告活动之外，它还根据经销商的经销数量的多少，给予其购
买额3％的广告补贴。这种针对经销商的市场营销活动，对于明确分销渠道目标极有作用，也打
破了M公司建立电脑市场领导者地位时所惯常使用的做法，即所有的电脑销售均需先行通严格
的专业培训建立直接推销队伍。
苹果电脑公司在建立分销渠过程中的做法，说明了一个营销规律，即：在市场竞争较为激烈
的情况下，企业必须在明确渠道目标的前提之下来选择营销中介机构。一般说来，每个企业都需
要根据来自产品、中间商、竞争对手、企业政策、环境变动以及消费者需求等方面的影响因素明
确其渠道目标。
（1）产品特性。企业要想在市场营销业务活动中，增强自己的产品分销力，必须了解本企业的
产品特性，并据此作出渠道设计决策： 易腐产品如蔬菜，必须由企业进行直接营销，以消除由
于浪费时间和多次搬运所造成的损失； 体积较大的产品如建筑材料，应当注意减少装卸次数、
缩短运输距离； 非标准化产品如特制机械，应由本企业的销售部门直
接销售，因为中间商缺乏其间所必须的知识； 需要安装和维修服务的产品如建筑设备，通常要
由本企业或本企业授权专卖的经销商进行销售和维修； 单位价值高的产品如精密仪器，必须由
企业的销售人员直接销售而不可通过中间商。
（2）中间商特性。企业的渠道设计通常所遵循的原则是：充分发挥不同型式的中间商的优点，
尽量避免其在完成企业产品销售任务过程中的缺点。
典型的事实是，营销中间机构在处理促销、洽谈、储存、联系和信用等方面的能力并不完全一致。
（3）竞争特性。企业可以选择就近与对手的产品进行竞争，这时它可以与对手选择同样的渠道，
比如大多数食品加工企业都乐意把自己的产品品牌与对手的品牌排列在一起。但是在其他产业领
域，企业应当尽量避免利用已经为对手所使用的渠道，比如国际知名度最高的雅芳直销公司，仅
仅是出于不屑于同竞争对手争夺零售商店内的狭小空间的原因，并不选用任何零售渠道，而是采
取建立直销网络挨门逐户推销的方式。
（4）企业特性。企业的特性对于企业选择渠道选择影响颇大，其间的原因在于渠道选定之后存
在着极大的改换难度，或者改换成本太大。这时企业必须了解： 企业规模。这决定着企业所可
能面对的市场规模，以及它对经销商的吸引力大小。 企业财力。这决定着企业所面对的各类营
销职能的分配方式，或由自己承担，或授权给选定的中间商。 企业产品组合。产品组合广度越
大，企业与顾客直接交易的能力越大，从而可以考虑直接营销；产品组合深度越深，则越是应当
利用独家或精选的经销机构；产品组合的一致性越高，企业的分销渠道选择也就应当越富于同质
性。 企业营销策略。当企业制定了迅速向顾客交货的营销策略之后，就必须要求中间商、物流
机构制定有相同的策略手段保证。
（5）环境特性。分销渠道的选择经常也会受到环境变化因素的干扰：当经济面临不景气时，企
业所选定的渠道必须能够保证以最为经济的方式将企业的产品推人市场，这时的企业分销决策即
为缩短渠道策略；法律也会影响到企业对渠道的选择，世界各国的反垄断法，无不要求禁止使用
那些可能会减少竞争的分销方式。
3、确定渠道选择方案
在市场营销业务活动过程中，当企业已经明确了目标市场并进行了恰当的市场定位之后，
便应着手确定其主要渠道选择方案。通常这种方案要由三类因素构成，即商业中间商类型、中
间商数目以及各分销渠道参与者的资格与责任。
在不同的商业中间商选择中，业务专长和营销经验应当是最为基本的条件，企业可以自己
的目标和产品特性而选择代理商、经销商或分销商等等。但无论这些中间商的类型如何，企业
还是必须注意开发新的渠道，以备不时之虞。当年，美国的天美公司（ ）曾试图说服许多珠宝
店来销售其廉价的“天美时”（x）手表，但却均吃了闭门羹，无可奈何之下，天美公司只好另寻
出路，该公司想到不妨到大型综合商场一试，结果，取得了意想不到的成功，销售量迅速增长，
使公司获利甚丰。
在确定中间商的数目方面，企业会面临三种策略可供选择：一是密集分销。日用品和一般原
料的生产企业大都采取这种分销策略，以尽可能地在更多的商店内销售其产品，并创造最大限度
的展露度和便利性。二是独家分销。这种分销策略只是给予少数经销商在固定区域内销售本企业
产品的权利，它通常还要与独家经销相配合使用，要求经销商不可经营与本企业产品相竞争的产
品线。独家分销主要适用于汽车、大型家电等产品，其优点是有助于企业在促销、价格、信息和
各种服务方面对中间商政策加强控制，从而使本企业的产品形象深入消费者心目之中，并获得较
高的利润水平。三是精选分销。这是一种处于上面两种分销方式之间的分销策略，企业不是只利
用一个中间商，也不是争取所有中间商，而是根据企业的实际需要从众多中间商中加以精心选择，
其优点是可以便于企业与选定的中间商之间形成良好的营销关系，并实现既定的市场覆盖范围目
标。
在确定分销渠道方案时，不仅企业应有对渠道成员进行选择的资格条件，而且还应当使各渠
道参与者确知自己的责任。为此，生产企业需要建立一种“交易关系组合”，其中需要确定的关系
包括价格政策、销售条件、区域权利和各方责任等。按照价格政策的要求，生产企业必须定出目
录价格和折扣明细表，不仅使中间商感到有据可依，而且还确信它们所得到的折扣是公平合理的；
销售条件中生产企业应当向中间商保证产品质量和价格的公平性，中间商也应有及时付款的承诺；
区域权利是指分销商有权知道生产企业向其他分销商进行授权的情况；各方责任是生产企业分销
渠道方案中必须得以体现的重要内容，尤其是当企业采取特许经销和独家代理渠道时，更需谨慎
从事。在麦当劳公司的渠道方案之中，明确规定，一方面，公司应当向为其所特许的经销商提供
建筑物、促销支持、档案保管系统、训练和一般管理与技术帮助等，另一方面，特许经销商也必
须执行麦当劳公司所制定的有关物质设备的标准、促销配合计划、信息情报以及食品用料等方面
的统一规定。
4、评估渠道方案
当企业确定了几种可供选择的分销渠方案之后，还必须按照企业的长期目标来对各种方案
进行评估，以便从中选出最佳渠道方案。这种评估过程所使用的标准有三类，即经济标准、控
制标准和适应标准。经济标准所解决的是不同分销方案的成本收益比较，控制标准所处理的是
中间商的分销行为与企业营销目标的一致性问题，适应标准要求企业在确定中间商时应能在合
同中体现出责任与权利的对等性和灵活性。
三、分销渠道管理决策
年代初期，佩珀公司从 年前的一家制造浓缩软饮料的小公司，一跃而成为全美非可乐饮
料的第一名。在美国整个饮料市场上的占有率方面，它排在可口可乐与百事可乐公司之后，位
居第三。 年，该公司的营业收入已超过5亿美元，并创下该公司连续 年赢利的纪录。佩珀公司
的成功因素除了产品质量与广告之外，最主要的则是它对分销渠道的管理决策。佩珀公司先把
浓缩汁卖给装瓶公司，由后者稀释后装瓶，再把其产品推销给零售商。在佩珀公司的分销渠道
中，特别重视瓶装企业的作用，在营销过程中给了装瓶公司极大的优惠。而装瓶公司则为此大
力与零售商保持联系，精心制作本地的促销广告，要求零售商将佩珀公司的产品摆放在显眼的
货架位置，有时，这些装瓶公司还会运用折扣、优待、免费样品等手段来促销佩珀公司的产品。
可见，企业制定适当的渠道管理决策，对中间商进行合理的选择、激励和评估，对于提高
企业产品的竞争力具有重要作用。
1、选择渠道成员，建立分销商队伍
在企业为自己的产品选择合格的分销商时，经常会遇到某些困难。在宝丽莱公司创建之初，
磨破嘴皮也没有能说服摄影器材商店经营其新型照机机，从而被迫转由大型综合商店来销售其
产品，一些小型的食品生产企业也往往很难找到合格的配销商和经销商。相反，福特汽车公司、
卡特匹勒公司则可以很容易地招募到自己的经销商。显然，企业的名气与实力是影响渠选择的
一个重要因素。
日本的艾普森公司是世界上制造电脑打印机的大厂商。为了扩大公司的产品线，增加经营各
种形式的计算机，当时的公司总经理杰克·威伦对公司现有的经销商极不满意，也不相信他们具
有向零售商店推销其新型产品的能力。为此，他雇用了一家招募公司为其秘密招募了一批符合要
求的分销申请者。然后，与原有的分销商解除了分销关系。可见，企业在建立自己的分销队伍过
程中，必须从企业自身的实际需要出发，从企业的营销目标转换着眼。一般说来，企业必须从中
间商的从业年限、经验与专长、利润纪录、偿付能力、协作性和声誉等方面对其进行评估。如果
企业所选择的中间商是销售代理商，那么，企业就必须评估其经营的的其他产品的种类和性质，
以及销售人员的规模与素质；如果企业选择的中间商为要求独家分销的百货公司，那么，企业就
必须评估其店址位置、发展潜力和顾客类型等等。
2、激励渠道成员，提高分销效率
从前面佩珀公司给予装瓶公司的优惠政策来看，企业对于中间也必须不断地给予激励，以便
使他们能够出色地完成推销本企业产品的任务。实际上，当企业吸引他们加入分销渠道而给以某
种资格时，其实便已经含有了激励的成分在内。但对于一个以不断提高企业产品竞争力为目标的
企业来说，仅此是远远不够的，还必须对分销商进行训练、监督和鼓励。也就是说，企业不只是
在通过中间商销售自己的产品，而且也是在向分销商推销自己的产品和观念，中间商本身就是一
个独立的市场。
从国际营销界已有的实践来看，生产企业在处理其与分销商之间的关系方面，主要的做法
有三类，即合作、合伙和分销规划。
（1）合作。企业与分销商之间的合作方式有积极与消极之分，积极的激励因素如给以较高的利
润、交易中给予优惠、奖金等额外酬劳，以及给以合作广告补助、展览津贴等；消极的制裁如威
胁减少利润、推迟交货、中止分销合作关系等。这种“胡罗卜加大棒”式的激励方式只不过是一种
临时性的交易协议，并不具备真正的分销关系意义。
（2）经验较为丰富的企业如可口可乐公司、麦当劳公司、卡特匹勒公司等，大都是设法同分销
商建立长期的合伙关系，它们在市场覆盖率、产品可供量、市场开发、吸引客户、技术指导、产
品维修和市场信息等方面，均与分销
