战略盈利模式
——用战略拥抱利润
做文化
做机制
做团队战 略
你的目标在哪?
你走的是什么路?
营销工业化
中国崛起最大的风险是企业
战略迷失
三 段 论
4
假如：
结论：
？正确 ？
内心安宁的基础——
对企业原点的把握
企业原点——把握“不死”的战略
对外 客户
对内 员工
5
7
“九段总裁”退休计划表
预计“退休”
时间及状态
退休之前企业
必须做到什么
结果
倒计时分几步
走
（行动计划）
你以什么态
度
面对退休
准备付出什么代
价
（风险成本意识）
以下为示范
2015年，只做
投资人，不做
经营者
成熟业务模式
拥有核心团队
和接班人
公司价值观及
文化氛围明确
1、完善机制
2、引进人才
3、文化定调
4、股份合作
5、过渡交接
渴望
耐心
勇敢
成就感
包容心
授权带来的风险
文化带来的动荡
机制带来的流动
股权带来的摊薄
退休带来的不适
什么不是战略
爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？
9
好公司为什么会失败?
• 绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,
而是在业绩过份好的时候形成的
－《财富》“好公司为什么失败”
10
原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功
原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜
原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的
你的成功不见的是对主要矛盾的把握
你可以赚钱，
但是你找到成功的逻辑了吗？
你的成功是战略性的成功还是
机会性的成功？
11
12
什么不是战略性的成功?
•一切与市场规律相违背
的成功,都不是战略性
的成功。
13
什么不是战略性的成功?
•一切与客户价值相违
背的成功,都不是战略
性的成功。
14
什么不是战略性的成功?
•一切与个人能力相关，
而与组织能力无关的成
功,都不是战略性的成
功。
非颠覆无以卓越
3G盈利模式:目标（goal）、增长(grow)、利润(gain)
正确的认识自己 正确的应对环境 正确的武装自己
什么是战略
伟人无法复制
伟大的企业家
主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑……
战略的本质，在于选择！
• 人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本
• 我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”
• 当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃
• 只有懂得放弃，才有战略上的专注
• 因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之
兵！
• ——这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问
题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和
选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创
造战略人生。
真正的速度，是看不见的……
尊重规律，在规律中加速
天令其亡，必令其狂
天令其兴，必令其卑
正确的认识自己
关键在于抓住主要矛盾
1. 企业规模与规范之间的冲突
2. 公司人力资源与业务高速发展之间的冲突
3. 核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突
4. 资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲突
5. 短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突
6. 伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突
7. 机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突
8. 主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发展、
多团队需相互配合之间的冲突
9. 盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突
10. 新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突
……
21
影响发展的主要矛盾是哪一个？
正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！
•一切成功，都是对规律的遵循！
•一切失败，都是对规律的背叛！
公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得
选择团队
选择事业
选择客户
选择专长
战略规划的四大支柱—必须面对的四大选择
战略设计 要解决的问题 具体内容
选择团队——凝聚人心、
与合适的人一起战斗，将
后背留给值得信赖的战友
！
凭什么来指导我们
的思想？
1.远景（Vision）
2.核心价值观（Core-value）
3.战略目标
选择事业——正确的做事，
追求战略选择下的进步而
不是简单的惯性增长！
凭什么来指导我们
对业务的安排？
1.核心业务
•增长业务
•种子业务
选择客户——帮助值得帮
助的人，聚焦才有真正持
续的利润！
凭什么获得比较竞
争优势？
1. 价值战略(customer)
• 竞争战略(competitive)
选择专长——突出客户最
需要的特点，长板的吸引
力决定我们是谁
凭什么获得持续竞
争优势？
1.核心竞争力认定与培育
•基于核心竞争力的战略安排
24
25
“知天“－－生死之理
”知地”－－存活之理
“知己知彼百战不殆”－－致胜之理
“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理
孙子兵法
约公元前 360年
战略中有多少“理”？
C1—用什么来凝聚人心
远景、使命、价值观、战略目标
我们用什么来凝聚人心？
有三个：
• 远景，使命;
• 核心价值观
• 战略目标
• 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标
解决“物质需求”。
• 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是
将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
测试：员工十大工作动力排序
远景
使命
战略目标
从
未
来
到
现
在
企业文化
核心价值观
生死之理：若神不在，一切皆无
从
现
在
到
未
来
谁与你一起走得最
远？与你一起走得
最远的人不一定是
目前与你最近的人
？谁与你一起走得最
近？与你走得最近
的人不一定是目前
最听话的人
谁与你一起同甘共苦走
得最久？得到利益最多
的人不一定是贡献最大
的人
从远到近，从虚到实
远景如何规划？
• 一个公司的远景规划主要包括2个维度：
• 表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；
• 表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。
如：
本行业
从事的每一行业
核心业务领域
数码集成
金融机构
商业飞机业务
移动通信
房地产行业
设备供应商
家电生产制造
……
如：
领袖
领导
做得最好
世界著名
世界最强大
最受尊敬
第一名或第二名
主导者
杰出
领导者
世界一流
领导者
……
行业规律 发展野心
远景规划是：野心 + 判断
远景规划为企业发展提供：动力 + 方向
对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
方法一：目标型远景
方法二、挑战型远景
方法三、控制型远景（多元化企业较多）
激发企业家的野心——远景首先是企业
家的抱负，企业家要回答四个问题。
探求原点： 我一生信奉的价值观是什么？
描绘蓝图： 我梦中的企业什么样？
功能定位： 什么样的理想能鼓励我的员工？
确定榜样： 世界500强哪个是我的榜样？
激发员工的梦想，全公司员工大讨论
——远景是我们共同的梦。
•你希望公司的未来是怎么
的？你大胆地去想吧！即
使有些疯狂！朝更远的地
方看！
做出判断
• 从产业链的角度
– 分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，
– 以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定
企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。
• 从企业发展位点判断
• 从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：
– 企业内部专业化分工
– 企业之间的专业化分工
– 企业在产业链方向上的整合、协作
• 制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。
怎么制订我们企业的远景？
• 要点：
（1）能够点明实现之后你这家公司未来是什
么样？
（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，
尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。
• 功能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。
• 一般表现形式：
***企业要在****领域做到******
什么是核心价值观？
• 核心价值观
——公司战略层面的核心团队共识。
——谁是真心，谁是假心，共同的理念让
队伍黑白分明
——一家公司与一家公司的不同，恰恰是
因为这种观念与遇事的处置方式决定的。
核心价值观有什么用？
1. 用来回答谁是我们可以相信的人!是那些与公司核
心价值观保持一致的人;是对核心价值观信以为真
的人!
2. 企业家常以为提供重大业绩的人、服从的人、拍
马的人，这些人是值得相信的人吗？
核心价值观常用6个维度
顾客 员工 品质 市场
诚信道
德
社会责
任
尊崇规律
▪企 业 家 对
规律的认识
▪企 业 家 对
规律的尊崇
凝聚员工
▪理念：员工是社
会人
▪行动：与员工平
等交换
敬畏客户
▪理念：客户价值
▪行动：换位思考 准确描述
▪选择叙述的
维度
▪简单、开放
的描述
如何确定核心价值观？
锡恩观点
学习不可耻，不学习才可耻！
分享不可笑，不分享才可笑！
锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式
2、业绩一定可以翻番，关键是找到翻番的方法——如何做比要做
多少更重要
1、什么使我们痛苦，什么使我们强大！——有目标比没目标强
3、虚拟目标，头脑风暴——决心比成败更重要
4、高目标做低目标，心理落差求统一——聚焦统一比个人勇气更
重要
6、做承诺，定奖罚——公示承诺比个人决心更重要
5、做分解，定措施——行动措施比空谈目标更重要
锡恩观点 学习不可耻，不学习才可耻！ 分享不可笑，不分享才可笑！
锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式
四项基本原则：
一、底线目标做考核，超越目标做博弈。
二、长期目标做信心，短期目标做调整。
三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。
四、分解目标定责任，统一利益求动力。
学习不可耻，不学习才可耻！
分享不可笑，不分享才可笑！
做战略：像做大公司一样做小公司，核心价值观
上保持统一的声音、统一的思想、统一的行动！
做机制：工业化复制、打掉能人的依赖！
做文化：黑白分明、加强执行力、职业化训练！
做团队：人才储备、狼性进化、训练打造真正的
核心团队！
一切皆有可能，只是
还没有找到方法！
什么是战略目标？它有什么用？
• 战略目标是用来回答我们的远景与核心价值
观，如何才能够变成现实！
• 我们的业绩都是成功的业绩吗？不,只有是基
于客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩
！
• 我们拥有共同的目标，才能走到最后！目标
量化了我们的现实利益!
战略目标的通用10个维度
• 战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：
• 盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来
表示。
• 市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。
• 生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。
• 产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成
期来表示。
• 资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期
来表示。
• 生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。
• 研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示。
• 组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。
• 人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施
的培训计划数来表示。
• 社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
• 以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
战略目标需要：量化 + 聚焦
战略目标是企业3-5年内的：财务目标 + 战略主题
如何确定企业的战略目标
聚焦战略主题
•选定到达财务目
标的业务
•放弃其他业务
准确描述
•描述要点、效果
•一般表现形式
制定财务目标
企业家基于行业
发展判断
经理人基于企业
资源确定现实利
益的底线
1
2 3
年度目标的制定方法：
财务目标增长率计算公式：
• 区域ＧＤＰ增速＊１０％＋
• 行业平均增速＊２０％＋
• 行业内主要竞争对手增速＊２０％＋
• 过去三年自己公司平均增速＊５０％
三、准确描述战略目标
• 要点：描述要清晰、有力。
• 功能：描述要能让企业和员工很明确：现
在该做什么、该做到什么程度。
• 一般表现形式：
• ××企业在×年（×月×日）成为行业/国内/国
际……营业额/利润/市场份额达到……。
• 目标要细化，分解到部门或人，并有行动
措施支撑，有奖罚机制保障。
企业管理者的战略思维逻辑
C1生死之理 为什么存在
不思考自己的明天如同行尸走肉；
不思考自己未来的企业容易死；
目标远景和价值观的确定关乎企业生死：
订的合理则可活
重点：
企业远景、战略目
标、核心价值观、企
业文化
C2存活之理 凭什么存在
并活下去
“存”必须要有今天的核心业务；
“活”必须要明天、后天的业务；
重点：
企业三层业务链的
安排；今天、明天、
后天；
C3致胜之理 靠什么竞争
以取胜
活下去必须先要“存”，解决今天如何
竞争的问题
C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，
核心业务的深化；
致胜的前提是要“知彼知己”；
“知彼”要研究竞争对手、“知己”要
做企业内部战略诊断；
这里，价值战略是竞争战略的基础
重点：
企业价值战略和
竞争战略
C4持续之理 靠什么持续
以长久不衰
基于创造独特价值的组织学习能力；
不断的学习能力不断提供客户价值，使
企业持续下去；
企业家的洞察力和业务一线的实施能力
重点：
核心竞争力的识
别；核心竞争力的培
育
C2—用什么来指导我们的业务
三层业务链
认识三层业务链
核心
业务
增长
业务
种子
业务
1
是员工跟不上企业的发展,你给提前量了吗?
就持续而言，
今天垮台和明天垮台意义有何两样？
爱多业务安排与短命间的联系
95年以前，胡志
标，陈天南两人
曾一起给人修电
视机，做变压器，
各出2000无办起
爱多前身升达电
子厂，做游戏机，
学习机，小打小
闹积累了一些原
始资本。成立爱
多公司
进军VCD，
CCTV98
标王
销售收入一
度达到16亿
崩溃
利润
时间1995 1996、97 1998
资金充足时，没
投资，没业务,
没人才，核心业
务遇到危机就
over
• 优秀公司的成长历程表明:
• 任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任
何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业
务出现问题时，有什么新业务顶上来？
• 摩托罗拉的新业务铱星星计划也曾死亡过！电
视业务卖给了松下，现被谷歌收购。
• 宝洁适时的终止了蜡烛业务！
• 当某一个业务死了而公司不会死，而公司不死
就有机会东山再起！
第三层面
创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面
建立中的新兴核心业务
第一层面
维持或革新的核心业务
时间
业务
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存
在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，
挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。
第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可
能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面
业务的持续开发能够确保企业长期发展。
第二层面：正在崛起
的业务，具有高成长
性，具有成为第一层
面业务的潜力，并最
终成为第一层面的替
代业务。
为什么我们需要有业务生命线
• 从持续发展的角度看，你今天挣多少钱
意义并不大，你挣的钱只有在你未来的
目标背景下才有意义。
• 有意义,有未来的前题是你一定要活着!
• 安排业务线最重要的就是要回答是你今
天、明天、后天的钱从哪里来？
• 东方不亮西方亮?还是两头都不亮?
企业怎样才能不死要回答两个问题
1. 核心业务出问题怎么办?
2. 增长业务出问题又怎么办?
• 所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，
一定要假定目前的强大支撑会在一夜间消
失!这就是业务战略思维.
如何来规划业务链？2
核心
业务
增长
业务
种子
业务
时势造英雄，而不是英雄造时势
第三层面
创造市场前景广阔的候选核心业务
第二层面
建立中的新兴核心业务
第一层面
维持或革新的核心业务
时间
我们的业务受哪些因素的影响?
业务
分析内容
对本行业造成
影响的因素分
析
人口
文化
生态环境
经济 技术
政策/法律
我们要先了解对本行业造成影响的因素。
三层业务链的转换3
核心
业务
增长
业务
种子
业务
种子业务的来源
现有
产品
新产
品
现有
客户
2
新客
户
1 3
1. 现有产品面向新顾客
（市场开发）
2. 新产品面向现有顾客
（产品开发）
3. 新产品面对新客户
（多元化）
三层业务的扩张顺序
1. 优先考虑地域
2. 其次考虑客户
3. 开发新的产品
4. 新产品面对新客户（多元化最后的选择）
第三层面
创造选择新业务
第二层面
建立新业务
第一层面
保持延长核心业务
阶段三：
复制业务模式
阶段二：
测试业务模式
阶段一：
培育选择项目
阶段四：
保证获利
业务链三层面、四阶梯增长法
三层业务链的管理4
核心
业务
增长
业务
种子
业务
很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务
安排提供相就原文化上，这三种人之间存在着严重冲突！
三层业务需要三种不同的人
管理
方式
核心业务 增长业务 种子业务
人才
类型
守业者，
运营人才，
核心业务方面
有多年经验者
创业者，
在实用技术研发领
域寻求突破的技术
人才
能建立长期良好客
户关系的销售人才
拓荒者，
商业洞察力
坚忍不拔的意
志力
管理
策略
以短期工作业
绩为评价标准
的激励机制
以指导和监督
为主的管理
以自我管理、自我
约束为主的管理方
式。
给予创业机会。
相对独立的工
作空间
容许失败的创
新文化
三层业务需要不同计划管理
管理
方式
核心业务 增长业务 种子业务
计划
重点
强调过程精细
化
强调运营效率
强调业务转型的
完成情况
强调业务的研
发进展
强调市场前景
强调可实施性
计划
内容
年度经营计划
竞争策略计划
资源需求决策
财务预算计划
研发计划
销售增长计划
客户拓展计划
项目初步计划
跟踪计划
项目理程碑节
点管控
三层业务需要不同业绩管理
管理
方式
核心业务 增长业务 种子业务
业绩
考察
重点
以量化的经营
指标为主
考核其稳定性
业务增长
资金利用率
考虑回报量如何
成功机率
衡量
标准
利润
现金流稳定否
延长生命周期
销售增长率
市场份额
新客户
项目阶段性目标
与实际结果完成
情况对比
企业管理者的战略思维逻辑
选择
团队
为什么存在
不思考自己的明天如同行尸走肉；
不思考自己未来的企业容易死；
目标远景和价值观的确定关乎企业生死：
订的合理则可活
重点：
企业远景、战略目
标、核心价值观、企
业文化
选择
事业
凭什么存在
并活下去
“存”必须要有今天的核心业务；
“活”必须要明天、后天的业务；
重点：
企业三层业务链的
安排；今天、明天、
后天；
选择
客户
靠什么竞争
以取胜
活下去必须先要“存”，解决今天如何
竞争的问题
C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，
核心业务的深化；
致胜的前提是要“知彼知己”；
“知彼”要研究竞争对手、“知己”要
做企业内部战略诊断；
这里，价值战略是竞争战略的基础
重点：
企业价值战略和
竞争战略
选择
专长
靠什么持续
以长久不衰
基于创造独特价值的组织学习能力；
不断的学习能力不断提供客户价值，使
企业持续下去；
企业家的洞察力和业务一线的实施能力
重点：
核心竞争力的识
别；核心竞争力的培
育
70
比较竞争优势
71
C3：Competitive advantage
——致胜之理,知已知彼,凭什么比别人强大？
我们凭什么比别人强大？
比较竞争优势就是使自己比别人强大！
战略性的比较竞争优势，要求我们懂得，我们比
别人强并不是我们的水平和能力有多高，而是：
1、我们比别人更用心。这样才能更好的了解客户
需求，挖掘独特的客户价值。
2、我们比别人更专注。我们比别人更懂得聚焦客
户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客
户创造更大的价值，获得客户的忠诚。
比较竞争优势：比较竞争优势：通过对机会通过对机会\\
资源资源\\关系的利用获得相对于关系的利用获得相对于
对手的优势对手的优势
机会：机会：能够提供能够提供
利润的新需求利润的新需求
关系：关系：能够抑制能够抑制
对手的特权对手的特权
1、资源性的比较竞争优势
资源：资源：企业生产过程企业生产过程
所需要的一切要素所需要的一切要素
2、战略性的比较竞争优势
只有基于客户价值的竞争优势才是企业真正的优势！
企业的一切行为，必须围绕着客户的价值诉求，从研究
客户需求开始，不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，
然后逐步回溯到企业战略的各个步骤，通过一系列的战略
安排，在产品、客户、地域三个维度上聚焦，才能获得超
越对手的战略优势。
第二部分：通过三维聚焦获得
比较竞争优势
聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？
你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题!
谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而
专注的企业才会成功，这就是战略竞争。
不要全面出击，而是满足部分客户的部分需求！
五步法创建基于客户价值战略的运营体系
第一步：客户细分
第二步：选定目标客户群
第三步：确定目标客户群的价值定位
第四步：提出公司战略价值主张
第五步：创建支撑其主张的运营体系
客户细分线路图一（细分标准）
人文特征
地域属性
行为特征
购买因素
心理特征
城市级别
城乡
收入
年龄
教育程度
购买品牌
购买时间
购买动机
用途
价值观
生活态度
外在特征
内在价值需求
第二步：选定目标客户群
80/20/30选定法
客户需求的定量分析操作模板（二）
利润贡献
的比例
按收益率排列的客户群（1st＝最顶端10％客户）
最顶端的20％客户提供全
部利润的80％ 最末端的30％客户吞
噬了其它客户创造利
润的一半
第三步：确定目标客户群的价值定位
价值定位回答：用户为什么买你的产品？
价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。
知彼：知道对手的优势是什么？客户真正在想什么？
知己：知道自己的优势在哪里。根据客户群的不同特征，
为客户设计不同定位的产品。
——获得比较竞争优势的前提
82
客户细分操作表
客户类型
消费主导
价值观
客户特征
（客户描述）
他们在哪里
应该提供
怎样的产
品和定位
1.关注性价比或盈利空间；
2.关注品牌或企业资质；
3.关注完成（交货）速度；
4.关注产品个性化；
5.关注信誉度；
6.关注前中后服务；
7.关注地理位置或方便快捷度；
8.关注战略合作关系；
9.关注支付方式或报销政策。
常见细分维度：
第四步、提出公司战略价值主张
从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总
结出“关键客户价值观”；
从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，
提出“关键产品优势”；
从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便
利和收益，提出“关键好处”。
第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系
要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还
必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。
高效运营体系不但可以为企业赢得比较竞争优势。
往往也可能成为企业核心竞争力的重要组成。
（二）、聚焦产品
——不同的客户需要不同的产品
聚焦产品：我们应当侧重哪些产品？当前的产品结
构是不是合理？
误区：很多人认为东方不亮西方亮，结果常常是哪方都不亮，
不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真
实的需求出发，有针对性地规划相应的产品，然后专心致志地
卖下去，这样的战略就是最有竞争力的战略。
（三）、聚焦地域
——我们的地域分布是不是合理
三维聚焦的操作步骤
第一步：围绕客户价值定位设计相应的产品
第二步：选定目标区域
第三步：制定相应的竞争策略与市场战略
90
25a
取消 减少 增加
高
低
相对水平
餐
饮
场
所
3 星
级
建
筑
美
学
休
闲
房
间
大
小
24
小
时
接
待
房
间
家
具
/
舒
适
度
床
质
量
卫
生
安
静 价
格
2 星
级
F 1
通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力
核心竞争优势
91
C4：Ｃore competence
——持续之理:凭什么获得持续增长？
问自己四个假设
92
1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我
的公司会不会死？
2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受
或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没
有或不常见，我的公司会不会死？
3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？
4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊
讶，还是感到不可思议？
一、不死的关键
——占据客户内心的一个字眼
周星驰，占据了“搞笑”
百 度，占据了“中文搜索”
Zippo， 占据了“防风打火机”
奔 驰，占据了“高档轿车”
……
各位???
你，占据了什么？
93
二、什么是核心竞争力？
不战而屈人之兵——持续竞争优势
根深蒂固的：植根于企业当
中，拥有良好的组织因素基
础
互相弥补的：核心竞争力不是
独立存在的，而是与企业各方面
的能力相互补充，离开一定的环
境和因素，该竞争力就无法存在
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系
列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特
价值，并能够使对手丧失竞争优势。
客户价值：企业的核心竞争力不仅仅
是企业自身相对较强的能力，而是相对
对手为客户提供独特价值的能力
Kevin P. Coyne，Stephen Hail和
Patricia Clifford
亦真亦幻的核心竞争力，1997
企业家为什么不是企业的核心竞
争力？
如果企业家不懂得将个人能力转化为企业
组织化制度化的能力，或者培育出企业制
度化程序化的业务运营能力，那么企业的
繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。
1、核心竞争力的实质
97
为客户提供独特的价值 非个人的、难以模仿的竞争力
企业家能力
对独特客户价值的洞察力
企业组织能力
业务一线的实施能力
为客户提供“独特价值”的卓越执行
力
+
企业家能力 企业组织能力
核心竞争力
对独特客户价值
的洞察力和判断
力
从组织、实施流
程与制度上构筑
业务实施能力
2、企业核心竞争力的作用
• 使企业得以挤垮对方并持续经营
快速变现的业务实施能力
不断创造“独特”的客户价
值
持续经营挤垮对手
核心竞争力使企业：挤垮对手 + 持续经营
核心竞争力是为客户创造“ 独特价值”的卓越执行力
（1）、核心竞争力能为客户提供独特价值
• 为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但
“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为
“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种
很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特
的价值”。
• 对内，容易复制
• 对外，不可模仿
（2）、核心竞争力是为客户创造价值的动力源
• 核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能
力.
• 不断学习的能力就能够为客户价值提供不断的动力
源泉，长期坚持下去，这种能力的发挥的结果，当
然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。
3、核心竞争力的战略思维：先做强，再做大
如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟
早的事；
如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多
半做不成。
三、如何确定核心竞争力
103
1、找到独特的客户价值
104
高价值
低成本
可体验
能持续
高
低 高
强
弱
核心竞争力的性质
弱
强
可持续性
价值线
体
验
线
成
本
线
√
高
低
XX公司
105
独特的客户
价值！服务体
系！
比较竞争优势：价格
低！
行业平均线
2、确定组织执行力
• 核心竞争力是企业的组织执行力，是一种存在于组织内部的集体学习能
力和业务管理能力。如果一个能力不能够体现为组织能力，那就很容易
为对手复制，也容易在这些因素失去之后，公司就迅速衰亡！
竞争对手的同类核心竞争力少。
竞争对手仿效复制该核心竞争力成本高。
核心竞争力中蕴含的因素抽象、微妙，仿效难度
大。
卓越的，
难以模仿
组织的，
非个人能
力
不依赖于某个人，离开任何一个人都能实施。
不依赖于企业家本人，不论企业家是否在场都能
实施。
形成组织的制度。
业务一线的员工能够有效的实施。
其实施能够直接给企业创造现金流。业务一线
实施能力
组织的
卓越的
执行力
3、培育企业核心竞争力的操作
步骤
打造卓越的企业执行力
–建立知识管理平台，
打造组织学习力
–建立业务管理系统，
打造制度执行力
发挥企业家能力
打造企业组织学习能
力及业务管理能力
发挥企业家的第一推动力
–企业家需认定客户价值
–企业家需回答如何提供独
特的客户价值
–企业家需以行为推动客户
价值
第一步：发挥企业家的第一
推动力
▪客户是企业的衣
食父母
▪只有围绕客户价
值的成功才是战
略性的成功
▪客户需要什么？
▪企业能够为客户
提供什么？
▪企业能为客户提
供的产品或服务中，
哪些是竞争对手所
不具有的，对客户
具有独特价值的？
▪在企业推广客户
价值文化
▪企业家本人与客
户接触
▪要求各部门的工
作围绕客户价值进
行
▪要求所有管理者
与员工的工作符合
客户价值的要求
企业家需要认定： 企业家以行为推动客
户价值
企业家需要回答：
第二步：打造卓越的企业执行力
建立知识管理平台，
打造组织学习力
推崇学习的企业文化
组建学习资源系统
选择适合企业的学习
培训方式，组织员工
学习培训
建立业务管理系统，
打造制度执行力
群策群力提出战略规划
确定业务流程、岗位职责
建立制度化管理平台
推行严明的奖罚措施
锡恩4R业务管理系统
总结：战略思维
敬畏客户:没有源于内心的对消费者
的敬畏,就不会有来自制度体系对消
费者价值的追求”
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尊重规律:若神不在，一切皆无
员工成长:一切扩张如果不是建立在
企业集体学习能力基础上,那么,扩张
就是死亡
九段总裁的战略管理者宣言
从此时此刻起，我庄严承诺并做到：
• 当我痛苦时，不要言败，我要为企业的战略原点而感到安宁！
• 当我成功时，不要狂妄，我要为自己不断敲响那危机的警钟！
• 当我行动时，不要花心，我要为客户提供专业，而持续专注！
• 当我犹豫时，不要茫然，我要把客户和员工当做永恒的灯塔！
• 当我退休后，回首往事，我要为我留下的企业“军魂”而骄傲
！
• 苍天在上，我心为证；战略所至，我们必胜！
• 我一定要做到！我一定能成功！
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