战略新思维：
战略定位.盈利模式.管理控制
目录
一、纵论战略形势
二、明析战略定位
三、设计盈利模式
四、严格管理控制
一、纵论战略形势
天下之大势，顺势者昌
1 、和谐社会
变局：
进入与农业社会完全不同的工业化高速动态发展环境
经济快速增长
产业结构深度调整
改革触及深层次问题
贫富悬殊加大，社会矛盾突出
生存模式发生根本变化，文化体系处于激烈动荡与再造之中，制度模式深刻变化，人与人之间的血源关系转向横向社会关系
策略:
构建和谐社会
2、微利时代
关键词:
微利 行业性亏损
策略:
价值创造
赢利模式
蓝海战略
[资料] 行业性亏损
据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强” 实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。
国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。
2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……
据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。
3、新经济
关键词:
3C IT 高科技 人力资本 风险投资
竞合 双赢 体验经济
策略:
价值网络整合
知识管理
创新创意创业
学习型组织
4、新生活方式
关键词:
中产阶级 消费需求 无聊经济 休闲产业
策略:
商业模式
消费者行为研究
目标锁定
5、社会责任
关键词:
由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。
股东权益责任
社会经济责任
员工权益责任
法律责任
诚信经营责任
公益责任
环境保护责任
策略:
SA8000标准 :1997年，美国一家非政府组织"社会责任国际"（Social Accountability International ,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即"SA8000"，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。
链接
SA8000标准的主要内容如下：
（1）公司不应使用或者支持使用童工。
（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。
（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。
（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。
（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。
GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位
GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.
链接
6、重组整合
关键词:
联合重组 行业集中度 数一数二
策略:
扩张
重组
竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者
杰克.韦尔奇：数一数二战略
每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；
#1和#3市场份额一般相差四倍；
#3很容易被#4追上；
只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；
5
10
15
20
25
30
35
40
45
市场份额
#3
#2
#1
企业实力
三个生存者
三个赢利者
挣扎者，
局部细分市场填补者
MS（#1）=4 * MS（#3）
三四规则
按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。
根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题
云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。
沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在500万箱。
湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。
7、国有企业转型
国营企业：政企不分
国有企业：一股独大
国有控股企业：产权管理与企业管理不分
新型国有企业：国资企业，市场化经营
5项调整：
－产权结构调整
－治理结构调整
－产业结构调整
－高管激励调整
－组织结构调整
二、明析战略定位
孙子曰： 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！
没有战略定位，企业如同盲人摸象
[案例] 光明缺失定位，迷失丛林中
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。
日美企业PK
同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有％。
虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。
1、什么是战略定位？
——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？
阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。
可做：机会
该做：约束
能做：实力
想做：偏好
敢做：魄力
拟做：战略
该做
可做
能做
想做
敢做
拟做：战略
2、企业战略定位的核心要素是什么？
——目标定位、路径选择和资源配置
战略业绩
目的地：愿景
出发地
财务业绩
各个部门
各子公司
各个层级
各类资源
各种能力
各类人员
配置资源
目标定位
路径选择
3、战略定位的根本任务是什么？
——知己知彼明方向
知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。
--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。
知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
500强的口号震天响。
明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。
1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。
欣赏：《隆中对》
隆中对
凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：「料敌制胜，计险厄远近，上将之道也」。汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：「自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎 将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。
4、企业战略定位的目标
——培育企业核心竞争力
资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产
能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势的来源
核心能力的特点:
－有价值的能力
－稀有能力
－难于模仿的能力
－不可替代的能力
－可转移的能力
5、战略定位的重心是什么？
——明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题
1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中央政治局扩大会议上，他对十大关系作了报告。5月2日，在最高国务会议上，他又发表讲话，对十大关系作了进一步阐述。讲话精辟地论述了我国社会主义建设中必须正确处理的各种矛盾关系，这就是：
1.重工业和轻工业、农业的关系；
2.沿海工业和内地工业的关系；
3.经济建设和国防建设的关系；
4.国家生产单位和生产者个人的关系；
5.中央和地方的关系；
6.汉族和少数民族的关系；
7.党和非党的关系；
8.革命和反革命的关系；
9.是非关系；
10.中国和外国的关系。
讲话初步总结了中国社会主义建设的经验，并以苏联经验为借鉴，提出了探索适合中国国情的社会主义建设道路的任务，明确了党对每一种关系应当采取的正确方针，这对社会主义建设事业的发展具有深远的指导意义。
链接：
毛泽东《论十大关系》的讲话
链接:从梁濑溟到林毅夫的新农村政策
1930年.梁濑溟.乡村建设
“我们可以明白，今日的问题正为数十年来都在乡村破坏一大方向之下；此问题之解决惟有扭转这方向而从事乡村建设——挽回民族生命的危机，要在于此。只有农村安定，乃可以安辑流亡；只有农村产业兴起，可以广收过剩的劳力；只有农业增产，可以增进国富；只有乡村自治当真树立，中国政治才算有基础；只有农村一般的文化能提高，才算中国社会有进步。总之，只有乡村有办法，中国才有办法，无论在政治上、经济上、教育上都是如此。”
1998年.林毅夫.新农村建设
我国从1979年开始的以农村为突破口;20 年后的今天,走出生产能力普遍过剩、内需不足、市场疲软、通货紧缩困境的突破口，仍然在广大农村。只有打通农村劳动力向外流动的渠道，消化掉城市中过剩的生产能力，才有可能解决三农问题。所以，要在全国范围内发起一场以实现农村自来水、电气化、道路网化为核心的新农村运动，加快农村地区和生活消费有关的基础设施的建设，来启动广大的农村市场，提高广大农民的收入，缩小城乡差距，改变农民观念，移风易俗。”
“2005年.中央“十一五规划”.社会主义新农村建设
社会主义新农村建设包括:生产、生活、乡风、村容、管理。
6、战略定位的“道”与“势”
——没有最优，只有满意
7、战略定位与领导者心智模式
领导者心智模式：指领导者在领导或指挥企业经营活动中所形成的某种特定的价值观、思维方式、行为习惯、工作经验等，它具有明显的心理和行为的倾向性。
影响领导者心智模式成型的因素：
－个体心理特征
－家庭背景
－社会经历
－学习方式和知识结构
－工作性质和任务要求
－社会文化
领导者心智模式类型
使命型:
责任诉求
做大事比挣大钱更重要
“投资、并购，誓做业
内老大，要扛民族旗帜”
梦想型：
－理想诉求
－关照个人的心理体验
－“我要过我想的哪种生
活”
满足型：
现实诉求
QWL值最重要
“不求做得取大，但求稳定回报”
投机型：
－会诉求
－什么挣钱就做什么
－资源型、特权依赖型产业
战略定位受到个体的信念、态度和期望等心智模式的影响。
－“不愿犯错”的模仿战略
－“做大做强”的规模化战略
－“急功近利”的战略短视
－“认知域”限制下的逻辑战略
－“一言堂”的过度集权战略
－静态优化与经验递增的战略
突破领导者心智魔障
－用非线性思维代替线性思维
－用系统思维代替点线思维
－用容异思维代替排斥思维
－用群体思维代替个体思维
8、战略定位原理
我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财，天上掉馅饼；
第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；
第三轮次发技术财，自己造馅饼；
第四轮次发管理财，小饼变大饼。
外部环境影响：人怕入错行（行业结构）
寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。
内部条件决定：是金总发光（核心能力）
环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？
内外环境匹配：机会加实力（权变定位）
对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。
9、企业战略分析
技术
经济
文化
政治法律。
例：政府干预、通货膨胀、能源供应、经济气候、外来竞争、政治稳定。
（1）宏观环境分析
（2） 行业竞争状况分析
——五种竞争力量模型
同行企业间的竞争
买方
讨价还价 力量
替代品
威胁
威胁
潜在进入者
讨价还价 力量
方供
迈克尔·波特：这五大竞争力量共同决定了公司的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及在行业中争取最具有吸引力的竞争位置
（3）结构-行为-绩效模型
行为
C
绩效
P
结构
S
行业
企业
技术突破
本行业技术
相关技术
社会变化
城镇化水平
经济发展状况
政策变化
国内
国际
……
需求
增长率
变更性/周期性
供给
固定/可变成本结构
产能运用
供给曲线
进入/退出壁垒
产业链
供应商议价能力
客户议价能力
信息市场失灵
营销
定价
新技术应用
分包
产能
扩张/收缩
进入/退出
收购/合并/剥离
纵向整合
前向/后向整合
纵向合资企业
长期合同
内部效率
成本控制
进度控制
监控
组织效能
财务
盈利性
价值创造
技术革新的能力
企业
外部变化
（4）标杆比较
目标企业定位
公认成功
在行业内具有不可辩驳的公认程度
业务组合
单一业务和综合业务都要有
地域组合
国际化程度高和程度低都要有
盈利模式
各有自己独特的盈利模式
管理模式
同样面临和经历从传统运营商向综合运营商转型
可学习性
对目标企业在不同的方面具有借鉴价值
外部公认
代表性
可参性
（5）SWOT综合判断
优势—S
列出优势
劣势—W
列出劣势
SO战略
发挥优势，利用机会
WO战略
利用机会，克服弱点
ST战略
利用优势，回避威胁
WT战略
减小弱点，回避威胁
机会—O
列出机会
威胁—T
列出威胁
9、战略定位
集团层面战略定位
——产业定位
——空间定位
——组织定位
分子公司层面战略定位
——竞争战略
——盈利模式
产业定位
单品种企业
多品种企业
单行业企业
单一化成长
战略
多种化成长
战略
多行业企业
一体化成长
战略
多角化成长
战略
产品种类行业数量
（1）多元化与专业化
[资料] 关于多元化还是专业化的统计
《财富》500强的统计:
单项产品销售额占总销售额比重95%以上： 140家（ 28% ）
主导产品销售额占总销售额70-95%：194家（%）
相关产品销售额占总销售70%： 146家（%）
不相关多元化：20家（4%）
Bain & Co. 咨询公司的统计了在1988-1998的10年期间保持了盈利持续健康增长的公司：
87%的公司只有一个单一的、占支配地位的核心业务
不到3%公司拥有3个以上非常强的核心业务
GE是唯一的特例，拥有6个核心业务部门
资本市场规模
2861
国际商用机器
1488
2640
沃达丰集团
1480
2449
英特尔
1360
2449
汇丰控股
1270
2322
默克
1248
2109
葛兰素史克
1190
1614
宝洁
1189
1585
思科
1152
1532
诺华
1131
1501
可口可乐
1130
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
排名
通用电气
微软
埃克森美孚
辉瑞
沃尔玛
花旗集团
强生
壳牌集团
英国石油
美国国际集团
公司名称
股票市值
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
排名
公司名称
股票市值
单位：亿美元
2003年全球股票市值最大的20家公司
资料：施振荣观点
宏基的经营三大原则
简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心、不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂一些，一个人能做的事情变成两个人来做也会使事情复杂化，人性就是如此。所以必须强调简化、专注，将其作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。
[案例] 万科的加法与减法
1984年成立，开始做进出口电器生意，后涉及到广告、饮料、制造、房地产、股票投资
1992年营业额达到10亿元，进行战略调整，从多元化到坚持做“减法”，确立以房地产为主导行业，历经营9年调整为专做房地产的企业
文化：不行贿、不做庄、不赚超额利润
融资：A股、B股、可转债、信托计划、境外产业基金。
万科上市12年来，累计从证券市场融资近32亿元，有力的支持了公司的发展，万科未来仍将主要依靠证券市场来支持公司的发展，最近股东大会通过了发行19亿可转换债券的议案。
万科的融资模式已经很成熟，基本是按部就班的做事。其负责资本运营的人员只有两人，一个为董事会秘书，另一个为证券事务代表，人员编制在大总办中。万科的再融资工作主要是董事会秘书牵头，调动公司财务部门和业务部门的人员，来共同完成。除此之外，董事会秘书主要负责投资者关系工作
王石的登山与社会活动。
获2005年度“中国最佳公司治理奖”。
经验：找准了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。
（2）主业定位
关于中央企业未来的定位：
——五大领域
国家安全行业 ●自然垄断行业
提供重要公共产品和服务的行业 ●高新技术产业中的骨干企业
重要的资源行业以及支柱产业
——21个行业
石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等
关于国务院国资委的目标：
在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司。
行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过4亿元、销售额3亿元以上、从业人员达到2000人以上。
优化国有经济在国民经济行业、领域上的分布。省属企业国有资本应更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，切实解决部分重要骨干企业资本金不 足、历史包袱过重的问题，切实保障国家政治、国防和 经济 安全。
优化国有经济在区域间的分布。国有经济分布必须兼顾区域布局，贯彻实施国家中部振兴、泛珠三角洲调整改造战略。省属企业应主要在全国范围发挥主导作用，特别是在跨区域、跨流域的基础设施建设、重要能源、资源开发方面。地方国有企业在城市供水、供气、公共交通等公共产品生产服务方面可发挥更多的作用。
优化国有经济在产业内部的分布。国有资本投向特定的产业和领域时，不应普遍投向产业链的各个环节，而应集中投向特定产业链中市场机制难以发挥作用或需要重点控制的基础产业、基础服务、基础设施、基础原料、关键技术、关键工序和关键零部件等。
优化国有经济在企业间的分布。国有资本应更多地向主业突出的重要骨干企业集中。按专业化分工、突出主业的原则，推动省属企业存量资产之间的合理、有序流动和重组，尽量避免归属于同一个出资人的多个竞争主体恶性竞争的局面和各省属企业在特定领域的业务趋同化倾向。
优化国有经济在企业内部的分布。国有资本应更多地向企业主业集中，各级子公司可以通过内部整合和外部重组等措施减少企业管理层次，缩短管理链条。
国家在国有经济布局和结构调整的总体思路
（2）主业定位
进一步推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中
向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中
向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中
向企业主业集中
从五个优化到四个集中
央企业主业定位
关于中央企业未来的定位：
——五大领域
国家安全行业 ●自然垄断行业
提供重要公共产品和服务的行业 ●高新技术产业中的骨干企业
重要的资源行业以及支柱产业
——21个行业
石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等
关于国务院国资委的目标：
在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司。
行业涉及工业、建筑、交通运输、仓储和邮政、批发和零售等。其中，对大型工业企业规模的要求是，资产总额要过4亿元、销售额3亿元以上、从业人员达到2000人以上。
省属企业主业定位
关于湖南省国资委的目标：
●2004年至2010年国有资产保值增值率个均递增10%以上，年销售收入年均递增13%以上，利税递增15%以上
●通过产业整合、资产重组、最终发成为20-30个左右的国有及国有控股集团
●到2010年，省属国有企业力争形成10家年销售收入过100亿元、10家销售收入在20-50亿元之间的大型集团，其中10家左右跻身全国企业500强
关于湖南省国资委确定的主导产业：
●黑色冶金业 ●有色冶金业
●交通运输设备制造业 ● 造纸工业
●建筑建工业 ●酒店旅游业
●石油化工业 ●纺织业 ●采掘业
●高新技术产业（新材料、现代医药、光机电一体化）
国有资本绝对控制七大行业
在《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》的基础上，国资委主任李荣融代表国资委提出对国有经济结构调整的最新部署：国有经济要对“关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”保持绝对控制力
在军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业里，国有资本要保持“绝对控制力”；
在装备制造、汽车、电子信息、建筑、钢铁、有色金属、化工、勘察设计、科技等九行业，国有资本要保持“较强控制力”。
推动做大做强主业的措施
一是科研院所进入产业集团。 如之前建材科研院、有色设计院、天津水泥院、中讯设计院、食品发酵院、中机国际工程院、重庆汽车所、寰球工程公司等科研院所进入相关产业集团。
二是强强联合。如港湾集团与路桥集团、电子信息产业集团与长城计算机集团公司的重组。
三是“窗口”公司并入大型骨干企业。如中国土木工程公司并入中铁建，中国海外工程公司并入中铁工。
四是通过产业整合拓展和完善相关企业业务链。如中土畜、中谷粮油并入中粮，药材公司并入医药集团。
五是一批困难企业扭亏脱困，如轻工业机械总公司并入建材集团；国开投托管中包公司，诚通集团托管寰岛公司、接管普天集团8户亏损企业。
六是中央企业与地方企业重组等，如23冶。
路径一：借助宏观调控，实施整合收编
热门行业：钢铁、水泥和电解铝等被认为过热的行业
路径二：借助行业整顿，实行关停
热门行业：煤炭
路径三：借助垄断力量，实施市场挤压
热门行业：成品油零售
路径四：借助行政干预，实施禁入
热门行业：石油勘探与开采
国进民退的四条途径
数据来源：根据国家发改委网站及其他公开资料整理
煤炭产量集中到国有煤矿
67%
12%
21%
49%
14%
37%
47%
6%
36%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2006年
2005年
2003年
国有重点煤矿
国有地方煤矿
乡镇煤矿
加油站被整合进入两大集团
88000座
80000座
2000年前后
2005年
两大集团加油站数量
30000座
58000座
48000座
32000座
注：以上数据为约数，根据商务部网站、中国石油、中国石化年报资料以及其它公开资料整理
中央企业主业（第一、二批）
●国务院国资委于2004年11月公布了中央企业主业（第一批）49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业；后又公布了第二批13家企业主业。
●省国资委2005年6月公布了23家企业的主业，均在3个以内。
省属企业的主业一般不要超过3个，并合理排序
基础设施及公用事业
地产及相关行业
日用消费品制造与分销
华润(集团)有限公司
11
房地产开发经营
金融资产投资与管理
交通运输及相关基础设施建设、经营与服务
招商局集团有限
公司
10
相关专业技术服务
电力供应与生产
国家电网公司
4
相关工程技术研究与服务
石油炼制、石油化工及其它化工产品的生产、储运及贸易， 石油、天然气管道运输及贸易
原油、天然气勘探开发、开采
中国石油天然气集团公司
1
（3）环节集中的原则
一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节
把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上
内配是垄断性配套，外配是竞争性配套
[案例] 万向集团公司世界级品牌之路
1969年创办于田野的一个“铁匠铺”。
万向的主业是汽车零部件产业，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业32家，其中模块化工厂10家，拥有国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家
目前，万向在全国有4平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的配套关系。
万向集团主业汽车零部件，是国务院120家试点企业集团、国家520户重点企业之一。万向主导产品被授予“中国名牌”，“钱潮”商标被授予中国驰名商标；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位，中国机械行业第二位；万向还是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；成为 商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业
2005年实现营业收入252亿元，出口创汇亿美元。作为国内汽车零部件龙头企业，万向在美国、英国、澳大利亚等8个国家拥有18家海外公司，产品进入通用、福特等国际主机厂配套。
（4）区域集中
建立集中保护性服务机制
如：工厂向园区集中
建立生产协作体系
如：深圳的电池产业
建立吸引外界关注的形象
如：义乌指数
10月22日起‘义乌指数’正式向全球发布，反映市场周期波动的幅度，还可以预测市场周期波动的拐点，能够较好地反映义乌小商品市场的运行情况和未来发展趋势，对掌控全球小商品定价权有重要作用。
义乌的市场规模，已足以影响全国乃至全球的小商品市场行情。也正因为此，义乌指数才得以设立。义乌小商品市场已经连续15年位居全国各大专业市场的榜首。2005年，其商品成交额更是高达亿元。 “义乌为全球最大的小商品批发市场”，并肯定了其在全球商品供应链中的重要地位。
义乌市场的商品已出口到世界212个国家和地区，境外企业经登记批准在义乌设立办事处（代表处）615家，来自100多个国家和地区的8000多名外商常驻义乌。联合国难民署等机构也在义乌建立了采购中心，全球海运前20强企业中有8家在义乌设立了办事处。
在义乌市场销售的商品中，30％来自义乌本地，30％来自浙江其他地区，30％来自全国各省区市，10％来自境外。包括瑞士军刀在内的外埠小商品，也把义乌当做展示橱窗，在义乌商贸城设立了摊位。
[案例] 义乌市场与义乌指数
（5）产业整合
中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。如何整合？这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。
德隆“产业并购整合模式：
－首先是“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。
－其次是发现“产业整合要素”。当目标企业被收购捆绑在一起之后，是否会因规模的增加降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
－然后开始资本运作，进行杠杆式收购。先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
－最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。在制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
战略德隆：一个并未过时的案例
德隆战略构想：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。
德隆的道路选择：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
德隆战略资源配置： “中国传统产业” 、“欧美品牌通道企业”和“金融服务业”被列为“中国最大的三类投资机会”。其中，认为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。
德隆的做法：
－收购了上市公司新疆屯河，又间接控制天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，整合了新疆水泥产业；另一方面新疆屯河进入以番茄酱深加工业，打造了新疆的“红色产业”。
－德隆控股沈阳上市公司合金投资经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商
－控股湘火炬为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合重型卡车行业，令其一举成为中国最大的重型卡车生产商。
德隆麾下的金融机构：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券、参股城市商业银行。
德隆的结局：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。
[案例]中国铝业低成本整合产业链
由于氧化铝价格的不断上涨和电力供应紧张出台的打压政策，致使许多电解铝企业哀鸿遍野。据不完全统计，全国80%的电解铝企业出现了亏损，十余家的电解铝企业宣布停产。身为国内惟一的氧化铝生产商和中国规模最大的原铝生产商，中国铝业无疑成为国内电解铝企业的掌门人。尽管如此，中铝毅然宣布，将在年底前落实1—2个包括A股公司在内的收购项目，并考虑继续调高氧化铝供应价格。
从2003年开始，中国铝业开始在铝业产业链上的购并与合资合作接连不断，逐渐实现国内最大的氧化铝供应商向主导中国铝行业角色的转变。目前，中铝麾下已有山东铝业、兰州铝业、包头铝业和关铝股份四家上市公司。
中铝作为中国铝产业的带头人，但同世界级的铝企业相比尚有差距。其中，产业链不完善导致上下游产能配比不协调表现尤为突出。由此，直接反映的就是中铝的利润分布颇为畸形。据2004年公开数据显示，中铝利润62％为氧化铝，37％为电解铝生产。从2004年中国铝业的年报显示，氧化铝毛利率为46％，电解铝的毛利率却仅为％。铝业的利润周期，是在电解铝和氧化铝间作钟摆运动。目前铝行业畸形的行业上下游利益格局必然不会长久持续，摆在中铝面前的任务是：在新一轮行业周期到来之前，不断扩张下游电解铝的产能。
中铝的并购将进一步增加自己的行业的地位，压缩中小铝企的生存空间，这也会使中国的铝业集中程度进一步提高，有利于增强中铝的国际竞争力
据调查，世界500强企业中至少有400家在中国的上海设立分公司，这是为什么？
空间定位
研讨：
2006中国企业500强中，东部有368家，占%；中部55家，占11%；西部53家，占%；东北24家，占%。我国500强企业的地区分布极不平衡。
大型企业要做好总部战略计划，应该把企业总部设在中心城市，以低成本获得资本、技术、人才、信息等战略资源，把生产制造基地建在不发达地区，低成本获得材料、能源、工人这些常规资源，而不是盲目地向东部少数大城市集中。
0
地理空间
大
高
优势产业开放度
优势产业规模
大
全球 经济
自由 贸易区
经济带
块状经济
（1）优势产业与地理空间的关系
极力推荐 苏州市区、无锡、宁波市区、苏州昆山、杭州市区、扬州、杭州萧山、青岛
值得推荐 宁波奉化、中山、苏州吴江、上海市郊、上海浦东、上海市区、成都、天津、大连、厦 门、郑州、惠州、长沙、漳州、南京、桂林、石家庄、汕头、沈阳、珠海
勉予推荐 武汉、北京、佛山、济南、镇江、福州、余姚、常州、昆明、温州、深圳布吉、广州、 深圳龙岗、深圳市区、深圳宝安、福清、重庆
暂不推荐 南宁、保定、泉州、东莞、南昌、莆田
[资料] 2002年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查
[资料] 2004年度台湾区电机电子工业同业公会公布祖国大陆投资环境与风险调查
评价
城市
A 级：极力推荐
杭州萧山、上海闵行、成都、扬州、徐州、无锡江阴、天津、苏州昆山、嘉兴、大连、南昌、汕头、济南、青岛
B 级：值得推荐
苏州市区、南京市区、苏州太昌、宁波市区、漳州、绍兴、珠海、宁波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦东、南通、重庆、江门、上海市区、北京市区、中山、厦门、宁波奉化、东莞厚街、苏州吴江、武汉、上海郊区
C 级：免予推荐
无锡市区、杭州市区、桂林、北京郊区、深圳龙岗、深圳宝安、上海嘉定、南宁、东莞石碣、昆明、广州市区、东莞其它、深圳郊区、佛山、长沙、福州市区、河源、东莞长安、东莞清溪、深圳市区
D 级：暂不推荐
惠州、东莞市区、东莞虎门、东莞樟木头、泉州、保定、泰州
（2）公司的空间布局
分支机构建立
公司总部职能分解与办公地点分散
公司的空间布局与战略资源配置
（3）空间的选择
能提供公司所需要的条件
有助于塑造公司形象
体现出集中效应或避免过度竞争
可以满足未来10-20年的物流发展需求
中小企业要想获得更大的市场、更大的发展空间，就需要“背井离乡”，走出家乡
组织定位
（1）组织设计的目的
反应企业战略— 市场定位、客户价值及核心竞争能力。
注重经济效益— 精简或外包低附加值的结构设施。
体现业务流程— 流程的各环节由专业部门负责。
促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。
提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。
（2）组织设计的原则
因事设岗
权责对等
命令统一
协作制衡
精干高效
（3）组织设计的内容
——专业细分
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
专业分割越细，工作的完成将越出色
专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大
目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。
——组织形状
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。
组织的扁平化程度将受下列因素影响：
主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少
主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只老鼠？
直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人
下属工作的关联性和易衡量程度
昨天
今天
——权利分配
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
组织中的权利分配分纵向和横向两方面
纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。
——部门设置
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
职能型的结构适用于
产品类别区别不大，销售的目标市场相同
产品开发和生命周期较长
专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模
产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
职能型的优点
有利于专业职能的发展及经验的积累
可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购
有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法
职能型的缺点
各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低
当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调
——部门设置（续1）
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
产品型的结构适用于
企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）
产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）
该产品的规模可用利润中心模式运作
产品型的优点
有利于围绕该产品的业务发展
在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式
有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
产品型的缺点
各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内
虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费
——部门设置（续2）
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
客户型的结构适用于
客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）
客户要求变化大，产品周期短
客户型的优点
有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织
满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）
有利于积累行业知识和客户经验
客户型的缺点
与产品型结构相似
——部门设置（续3）
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
地理分布型的结构适用于
产品本身价值和运输价值相比较低
必须上门完成的服务
要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）
必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
地理分布型的优点
有利于及时送货（JIT）并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）
有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）
地理分布型的缺点
与产品型结构相似
——部门设置（续4）
部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
矩阵型的结构适用于
对创新的要求
需要一个智囊团
优秀的信息技术支持
共享的人力资源
矩阵型的优点
同时利用专业和产品经验
鼓励创新
通过协调满足客户需求
促进复杂的决策
矩阵型的缺点
双向的汇报关系
复杂的信息流
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
总经理
市场部
研发部
销售部
市场部职员1
市场部职员2
市场部职员3
市场部职员1
市场部职员2
市场部职员3
销售部职员1
销售部职员2
销售部职员3
客户经理1
客户经理2
客户经理3
——部门设置（续5）
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作
职能型
产品型
客户型
地理分布型
矩阵型
是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑
经营规模
成熟度
成本与收益
绩效管理
职能型
总经理
人事
销售
市场
生产
90%的企业采用职能式
事业部式
集团
事业部3
事业部1
事业部2
通用电汽
（4）组织架构的选择与比较
是否符合国际一流公司的组织结构模式，体现与国际接轨，为国际资本市场所接受
是否符合公司总体发展战略对组织建设要求的程度
是否能发挥公司在各业务板块的资源优势，有利于降低运营成本
是否有利于公司的集中管理
是否有利于专业技能的培养
是否最贴近公司目前的组织形式
选择标准
事业部式
职能式
联邦式
最符合
最不符合
全球矩阵式
［案例］ 美铝组织架构的演变
在过去的 20 年中，美铝随着市场和公司业务发展战略的变化，其组织结构模式主要经历了三个阶段的演变，越来越注重加强共享服务
董事长/ 运行长
事业部 1
事业部 2
以产品划分 (事业部制)
1991 – 1997
(5 个层次)
事业部 n
财务总监
以职能划分（“单一”产品）
1991 前 (8 个层次)
业务总监
运营单位 1
运营单位 2
。。 。
航空工业
包装工业
制造
全球矩阵制 (事业部 + 地域组织+ 共享服务)
1997 –至今 (5 个层次)
董事长/ 运行长
事业部 1
事业部 2
事业部 n
。。 。
共享服务
地区 2
董事长联席会
总部职能
营销
技术
董事长/ 运行长
财务总监
法律
。。 。
营销
技术
运营单位
地区 1
战略规划
财务总监
人事
信息
科研
科技管理
评估委员会
(Alcoa)
矩阵式
1991
1993
1995
1997
2001
集中
分散
美铝的组织演变
地区组织
业务组合
成长
事业部
利润/资本回报
战略规划
预算
总部
科技管理
共享服务
公司的组织形式不是一成不变的，随市场业务的不同需要进行调整；
集中-分散-矩阵式的演变由公司的管理核心能力及业务需求所决定
以产品划分的事业部是管理的主线，主要对其自身的利润、资本回报负责
地域组织的主要职责是优化公司跨产品的业务组合，服务共享以及公司在该地区的市场份额、增长
公司总部主要为事业部业务运作提供共享服务
美铝公司(Alcoa）在不同时期的组织结构反映了公司不同时期的管理需求。
（5）组织设计流程
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
3、依据上述流程设计组织架构，
2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程
4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分
5、界定各部门关键职责分工及其相互关系
示例：酒店服务流程
客源
进店
登记
入住
离开
餐饮
娱乐
商务
园艺、安保、维修、行政、人事、财务等
价值创造流程
支持
流程
公关销售
迎宾
前台服务
餐饮服务
商务服务
康乐服务
客房服务
典型的五星级酒店组织结构图示意
示例：某酒店营销部的决策流程和汇报关系
6、部门业务指标的设计、评估及考核
职责
董事会
总经理理工科
分管副总
其它副总
一、策略议题
1、中长期市场发展规划
2、品牌发展战略
3、本部门年度财务预算
二、营运议题
1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动
2、部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动
3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理
营销部
4、基础及专项市场调研制度和报告
5、品牌管理
决定权
复核权
审核权
建议权
建议权
复核权
决定权
建议权
审核权
复核权
决定权
建议权
决定权
建议权
决定权
决定权
建议权
决定权
建议权
决定权
参议权
决定权
集团
资产
优质资产
一般性
资产
辅业资产
服务性
资产
经营性
资产
非经营
性资产
破产关闭
性资产
引进战略投资者重组
剥离改制
包装上市
分立经营
移交地方政府
（1）企业资产分块重组思路
重整定位
［案例］湘煤集团公司重组思路示意图
生产
板块
生产
辅助
板块
多经
板块
社会
服务
板块
按地域块状分散管理按专业集中管理
分立上市
确立核心产业
产权多元化
组建专业公司
减持
退出
策略性投资
剥离
生产
板块
生产
辅助
板块
多经
板块
社会
服务
板块
生产
板块
生产
辅助
板块
多经
板块
社会
服务
板块
湘煤集团公司联合重组流程
成立湖南煤业集团有限公司筹备工作组
编制湖南煤业集团公司组建方案
对进入集团的企业进行清产核资，确定产权
设立湖南煤业集团有限公司
通过省政府审批
重组行业，组建集团
核心层
（集团公司）
紧密层、半紧密层
（控股、参股公司）
松散层
（地方煤矿）
被划转单位办理有关工商变更登记手续
重组煤主业
转让产权
或引进增量
主业重组，分立上市融资
或股份改造，整体上市融资
重组非煤业
集中优质资产，组建专业公司
剥离社会服务业，减持或退出非煤核心产业
重组后，
清算注销三局三矿
优先重组煤主业
后优化非煤产业
再整合煤炭行业
（2）企业资产重组方式
方式一：破产式重组
湘铝公司
东方资产
湖南有色
氟化盐
电解铝
分立破产
资产重组
方式二：分立式重组
水口山集团
东方资产
水口山有限
责任公司
八厂分立
债转股
经营性资产分立
优质经营性资产分立
债务重组
产权重组
方式三：引进战略投资者重组
二十三冶
省国资委
五矿
70%
二十三冶
省国资委
员工
20%
10%
（3）企业上市重组的模式
拟达到的筹资规模及拟花费的筹资费用。
拟选择的境外交易所股票的市场价格与利润的百分比，即市盈率的高低。
拟上市地证券市场监管严厉程度及要求。
上市地点选择：企业的产品市场以及拟上市地与中国的关系
上市后的持续筹资能力
发行外资股使公司境外上市，即企业改制成为境内注册的股份有限公司，但发行对象主要是境外投资者，发行股份的货币为境外货币。
发行红筹股使公司在境外上市，即我国国有企业以境外注册公司名义所发行的境外证券交易市场交易的股份，其注册地在境外，但控股方一般为我国大型国有企业集团。
发行境内股份使公司在境内上市，即企业改制成立股份有限公司而后发起人民币普通股，也称A股。
整体上市，即将企业整体进行股份制改造，使其符合上市公司发行股票要求。如TCL集团公司。
母子分立式，即一个大的企业集团拿出下属某块业务的资产进行股份制改造，改制后集团成为该股份制公司的第一大股东。如株冶。
联合式，即几个企业联合起来新组建一个股份制公司进行联合重组上市。如华菱管线。
买壳上市，通过收购上市公司股份，实现对其控制，置入资产，实现上市。如创智收购五一文
上市方案考虑因素
上市的途径
上市的模式
股票上市的条件
上市前三年公司净资产收益率加权平均值要求达到6%。
5-20倍市盈率。
股票经中国证监会批准已向社会公开发行。
公司股本金额不少于人民币3000万元。
开业时间三年以上，是近3年连续盈利；原国有企业依法改建而设立的，可连续计算。
持有股票面值达人民币1000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行股份达公司股份总数的25%经上；公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为15%以上。
公司最近3年内无重大违法行为，财务会计无虚假记载。
国务院规定的其他条件。
业内操作惯例
股票上市的一般条件
企业重组上市的要求
剥离非经营性资产及离退休人员；
主营业务突出，禁止将不同类、不相关资产“捆绑”上市；
避免与关联方同业竞争；
尽可能避免、减少关联交易；
满足独立性要求，实行五分开：
业务独立完整
资产独立完整
机构独立
人员独立
财务独立
企业上市的程序
13，上市交易
2，批准设立股份有限公司
6，上市的辅导与考试
4，主承销商立项和尽职调查
1，提出改组设立申请
9，证监会核准发行
10，公开发行股票
12，向交易所申请上市
8，主承销商内核后推荐
7， 改制辅导验收
5，企业改制方案的实施
3，选聘中介机构
11，变更注册资本
香港：
1、香港靠近中国大陆，与内地具有基本相同的文化传统，与新加坡、美国相比，香港具有地理、文化与资金方面的优势；
2、香港历来是世界主要的金融中心，香港联交所全球排名第8，在香港的资金来自全球，很多国际机构投资者将亚洲的总部设在香港，从香港筹资等于是从全世界筹资；
3、自97年香港回归后，香港联交所已成为中国大陆企业向国际资本市场展示自己的窗口 。
4、香港联交所2004年初专门修改了上市规则，放宽大型企业赴港上市在赢利与业绩连续计算方面的限制，在一定程度上为这些大型国有企业赴港上市创造了更为便利的条件。
结论：
香港是中国企业海外上市的首选地点。
新加坡：
1、新加坡和美国的资本市场对于中国企业比较陌生
2、近两年新交所加大了其在国内的宣传力度，鼓励内地的中小民营企业赴新加坡上市。
3、新交所将自己定位于一个泛亚州的证券市场，中国企业自然成为其招募的主要客户群。
4、与香港证券市场相比，新加坡市场的整体规模较小，因此2004年在新加坡新上市的中国企业多为民营中小企业。
结论：
新加坡市场是民营中小企业海外上市地的首选。
美国：
1、美国市场新上市的中国企业以互联网、通信等高科技企业为主。
2、美国新上市市盈率一般高于香港和新加坡，筹资额较高3、但美国证券市场的监管要求最为严格，而且在美国上市的成本相对较高，上市后的维持费用也不菲。
结论：
互联网或高科技，而且资金雄厚的企业可选择在美国上市
海外上市地点的选择
（4）大型国企改制分立式上市逻辑
原主体企业
（资产
A
）
存续企业
（资产
A
－
A
0
）
第
1
次
重组
优质资产
A
0
上市公司资产
（
国有股
A
0
＋
公众股
D
A
0
）
注入优
质资产
剔除劣质资产
配股后不断壮大的
上市公司资产
（
A
0
＋
D
A
0
＋
A
1
＋
D
A
1
）
控股母
公司
存续企业（资产
A
－
A
0
－
A
1
）
存续企业
重组改造
优质资产
A
1
分立
分立
上市公司资产
（
国有股
A
1
＋
公众股
D
A
1
）
售让或增
资配股
存续部分
图例
上市部分
存续部分
上市部分
工序式分立上市：按工序进行分立上市，如华菱管线以钢、铁生产流程为界，以钢上市；
业务式分立上市：按业务类型的不同分立上市，如株冶以铅锌分立，以锌上市。
方式一：整体改组上市
湘中意
长沙电冰箱厂
湖南投资
资产置换
方式二：主体改组上市
湖南有色集团公司
上市公司
株冶
株硬
其他
株冶
存续
株硬
存续
其他
存续
其他
大
总
部
直接管理关系
委托管理关系
方式三：部分改组上市
株冶火炬（锌）
株冶集团
铅及其它产业
A股上市
2007年3月21日定向增发
方式四：借壳上市
天津港主要资产可以划分为三大块：
1、码头装卸业务
2、港口储运业务
3、配套服务业务
将港口储运业务分立出来，进行子公司股份
制改组，成立津港储运股份有限公司并上市；
1
将属于码头配套服务性质的天津港货
运公司通过借壳上市注入津港储运；
2
将码头装卸资产再逐步注入上市公司中。
3
方式五：买壳上市
创智软件园收购五一文（0787）的手法更为独特，通过组建合资公司方式间接控股上市公司，即由五一文第一大股东以其持有的五一文法人股股权作为出资，与创智软件园合资设立创智科技有限公司，后者占有51%的股份，这样，创智软件园通过绝对控股该合资公司而间接成为五一文的第一大股东。
这种手法与直接收购法人股相比，成本大为减少，并且有效地避免了自身优质资产的未来收益被上市公司其他股东所摊薄。
三、设计盈利模式
没有盈利模式，再好的战略也是空谈
[资料] 盈利模式决定中国企业的生死
据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强” 实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。
国家发改委发布的最新统计表明，2005年我国汽车行业利润仍然不容乐观，利润额下降幅度达到%。
2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……
据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。
研讨： 大陆旅客被弃街头风波
是导游还是“零团费”的错
香港导游将购物不足的中国大陆旅客遗弃街头的风波越闹越大。会员以旅行社为主的香港旅游业议会，把事件归咎于负责带团的前线导游身上，但导游工会反驳指旅游业议会没有监管旅行社，才是罪魁祸首。
据导游公会提供的数字显示，全香港共有6000名导游，当中近千人带大陆“零团费”旅行团，他们除了没有底薪，还要自行付每团约500至1000港元（约101至202新元）的买团费，旅客购物的回佣便是唯一收入。
香港导游总工会会长黄嘉凯说，天下没有免费的午餐：“一个四天三夜的访港旅行团，除了来回机票，还包括去海洋公园的门票，谁来付钱？这一点旅客也要自己好好想清楚。
1、什么是盈利模式？
前提：追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道
赢利模式：指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式
简而言之，就是企业赚钱的方式
如何保护利润率？
战略控制
如何获得盈利？
价值获取
希望对哪些客户提供服务？
客户的选择
从事何种经营活动？
业务范围
资料：亚德里安.J.斯莱沃斯基观点
《价值转移》认为企业的经营策略和产品一样也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破了，价值便将开始发生转移。
《发现利润区》认为没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕抓住这些利润，公司将不会获利。明确地表述和设计企业地盈利模式是一种关键的战略技能。盈利模式表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样地相应策略来实现这个目的，才可以着手大型投资。
亚德里安.J.斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机
2、企业盈利模式的两种形式
差异化--特色（Unique）
如：《深深太平洋》
低成本--标准化、规模化
如：格兰仕
成本优势的主要来源
1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来源
·规模经济/规模不经济
·产能利用率
·学习曲线经济
2.与经营规模或经验积累无关的成本优势来源
·投入价格
·地理位置
·密度经济
·技术优势
·时机因素
·选择结构简单、质量可接受、特色不多、大众化、少品种和服务的标准化产品生产
·政府政策
3.与交易组织有关的成本优势来源
·纵向一体化/资源外包 ·合作 ·组织效率
产品差异化的基础和方式
1.产品特性
外观
性能
质量
可靠性和耐用性
安装操作难度
产品复杂性
产品组合
产品定制
3.产品销售
分销渠道
交货速度与及时性
消费信用
5.组织管理
企业内部职能部门间的联系
与其他企业的联系
2.服务与支持
咨询
培训
二次开发
备件供应
维修
4.产品识别与认知
营销与品牌塑造
声誉
6.其他
时机
地理位置
研讨:
自主技术创新的困境
3、影响企业盈利模式设计的因素
——特色（Unique）：以独特性赢得顾客
如:王老吉的重新定位
——标准化
如：代工
——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失
如:IT企业战略联盟关系；万科的加法与减法
——配置（Fit or Combine）：多个环节配合默契
如:戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、JIT生产、零库存管理等
[案例] “金六福”的盈利模式创建
新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。
新华联采用“借鸡生蛋”的盈利模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
4、盈利模式设计中考虑的基本问题
你的优势在哪里？
如：汽车IC卡、加油卡的秘密
你了解新世纪的生活方式吗？
如：亚韩美容、汽车服务、房地产、留学、超女、上网
你的客户是谁？你能为满足他什么样的需求？
如：楼宇广告的目标锁定、QQ的时尚标榜
你的产品和服务可以大规模、低成本产出或复制吗？
5、盈利模式类型
（1）巨型盈利模式
行业性过剩
价格控制艰难
客户越来越挑剔
新兴企业的进攻
传统利润支柱抽走
巨型模式
无利润
利润复归
趋同
中间的陷落
行业标准
全盘技术转移
星巴达克：定义咖啡是体验
供应商趋同
产品趋同
辅助产品趋同
产品为中心
问题解决方案
低成本，广泛的客户
苹果与微软的界面策略
竞争对手、客户、供应商关系都被扭转、重塑和重新定义
（2）价值链模式
集中战胜一体化
耐克的外包
微软与英特尔的专业化
价值链模式
价值链分拆
价值链压缩
强化价值链薄弱环节
价值链重新组合
跳出钳子攻势
丰田训练供应商
麦当劳的土豆供应
爱尔医院
（3）客户模式
所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利
客户
模式
利润转移
微型分割
权力转移
重新定位
从相同不同到独一无二
LEVI定做牛仔裤
优势来回交替
零售业
INTEL INSIDE
（4）渠道模式
消费者类型倍增
重大技术变革
渠道
模式
渠道倍增
渠道集中
渠道压缩
中部商再生
在分销系统中创造新的增值服务环节
创造交换站平台
家乐福集中模式对小商店系统的替代
网上钻石店
（5）产品模式
从有形到无形
产品
模式
从产品到品牌
从产品到拳头产品
从产品到利润倍增器
从产品到解决方案
改进系统的经济性
GE的转型
从均衡的产品组合到几个产品
超女
从单个产品获得最大利润到重复多次利用这个产品
迪斯尼的产品衍生、姚明
电视、广播、报纸、网站的内容应用
从产品到金字塔
在底部建立防火墙
在顶部获取最大利润
★突出表现：
随着“超级女声”品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。
★核心逻辑：
“超级女声”作为一个新兴起的娱乐节目，改变行业旧有模式和竞争规则，其根本原因都在于“超级女声”能够释放整个产业价值链的系统协同效应。“超级女声”综合运用并整合市场要素，打造了一条在目前中国传媒界比较完整的传媒产业价值链，突破了原有的电视节目在收视率和广告之间赢利的商业模式，创造性地制造了更多赢利点，而且使各个赢利点环环相扣，互相增益。
案例：超级女声
（6）知识模式
产品品种管理
知识
模式
从产品到客户知识
从经营到知识
从知识到产品
专业知识具体化
信息供应商
从资产到管理
（7）组织模式
价值链模式
技能转移
从金字塔到网络
基石建设
从常规到数字化建设
四、严格管理控制
没有管控力，就没有战略执行力
公司总部应该成为整体战略决策的中枢，但由于公司总部并无客户，也不直接创造利润，有时它就像横亘在股东/投资人和业务子公司之间的中介机构。因此它必须证明，在公司总部的统一领导下，各个业务子公司会比其作为独立实体时表现的更好，而且母公司还能创造足以补偿其成本的价值。
除此之外更重要的是，集团母公司还必须证明，自己不仅能创造某种净价值，而且还应该力图获得「母合优势（parenting advantage）」，即可以指导有关公司所属业务性质的决策，以及关于集团母公司结构、活动和关係的决策。即，不仅要让旗下子公司不仅比其作为独立实体时表现的更好，而且还要比在任何其他母公司属下表现的更好。
这就需要母公司与其业务子公司之间创造一种默契或者契合，而这也是创造价值的关键所在。
另外，在寻求机会方面，母公司要成为创造价值的行家，就必须专注于某些机会，同时置其他机会于不顾，它必须拥有某种于其业务特别有益的独特特征，这些特征也必须与旗下子公司的业务相契合，否则不仅不能创造价值，还会破坏价值。
1、公司总部的价值
提升权属公司业绩
制定
公司战略
高效利用公司资源
核心任务1
核心任务2
核心任务3
2、公司总部的核心任务
公司总部的核心能力
公司
总部
能力
发展
重点
战略发展能力
资本运作能力
现有产业的宏观规划
发展机会的系统分析
企业战略的研究制定
集团战略实施及监控
融资关系培养
分析和把握投资机会
资金统一协调
控制监控能力
战略协调能力
子公司治理结构完善
子公司审计制度完善
子公司高层人事控制
子公司相关生产协调
集团战略性资源管理
高层公关关系建立
地方政府关系维护
战略联盟关系规划
分子公司的核心能力
子公司核心能力发展重点
技术研发能力
与供应商的战略联盟
产业布局安排合理化
全面的生产过程管理
生产运作能力
战略性市场环境培育
健全的市场营销网络
出色的品牌推广能力
快速的市场反应机制
市场竞争能力
先进的研发条件
优秀的研发队伍
高效的研发机制
高的研发投入
企业管理能力
完善的管理制度
全面的流程控制
优秀的管理人才
完备的培训体系
3、公司总部价值创造活动
业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额 ，开拓新市场和开发新产品
集团价值
最大化
业务
拓展
管理
输出
资源
共享
业务
协同
资源
整合
资源共享：通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、 聚合讨价还价的能力、 战略性协同、 提供经理人队伍等
管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平
业务协同：创建并有效利用集团总部的资源， 包括品牌、专利资产、商标 和与其它企业的关系等
资源整合：收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源
4、公司总部管理控制能力
权力
专长权
个人影响权
法定权
权力是什么?
管控力又是什么?
权力+能力+影响力
（1）管理学解释
母公司
子公司
委托人
代理人
产权合约
委托代理
合约
（2）经济学解释
管理控制系统是以母子公司之间的产权契约与出资者作为委托人与作为子公司职业经理人的代理人之间的劳动契约关系为依托，以价值流程为主线，以公司价值最大化为目标，以公司战略目标为出发点的由所有者和高层管理者实施的控制组织行为和管理者行为的系统。
管控组织
管控人
所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。
（3）公司管控能力的构成
管理控制能力
治理力
价值创造
资源配置
公司治理
组织控制
关系协同
共享服务
财务控制
交互式控制
经营控制
产出过程与结果控制
战略设计
协同控制
运营管理
资本投资
集团核心的管控力度
弱
强
湘投控股
“买卖企业”
总部的工作
“每天运营企业”
“为企业指出方向”
“管理企业”
典型企业
5、母子公司管控模式
湖南有色
华菱管线
湖南中烟
在不同的管理模式下，集团总部对于业务和职能的介入程度不同
没有关联影响
没有共享服务
资本投资
持续收购
没有战略规划
持续出售业务
从上至下制定目标
总部严格控制财务指标
从短期的角度来衡量资本花费
战略设计
较少正规的机制来协调
对协同有稍许影响力
仅在某些独特的领域比如不容易获得的专业技能知识上提供共享服务
收购较少基于战略相关性，而是投机收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标，严格控制风险
较少出售业务
总部制定关键的战略/财务指标
从长期来衡量资本花费，避免短视
可以位于总部和子公司
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )
对协同有很高的影响力
普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应
协同控制
收购是基于战略相关性，业务创造
共同制定战略计划和目标
较少出售业务
总部周期监测财务/运营指标，提供更多支持
从长期来衡量资本花费，避免短视
可以位于总部和子公司
运营管理
基于降低成本，地域扩张进行收购
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
很少出售业务
总部经常监控多个财务/运营指标，参与制定纠偏措施
从长期来衡量资本花费，避免短视
位于总部
收购兼并
战略投资 管理
协同管理
总部的共享职能和服务
6、公司管控力建设
5B: 基本定位<功能\3R关系\管理模式>、基础架构<法人治理结构\组织结构>、基本责权、基础制度、基本流程
6S: 业务战略系统、全面预算系统、管理汇报系统、内部审计系统、业务评价系统、经理人评价系统
7P: 资金配置平台、中央人事平台、销售整合平台、集中采购平台、物流配送平台、信息共享平台、文化传播平台
5B
6S
7P
界定基本关系
打造执行系统
搭建共享平台
收入标准
社会地位
生活情调
工作环境
购买能力
少林寺
南岳
楚汉“关中王”之争：仁与暴
地税与国税
财权与事权
百日维新与新政
不同的愿景造成目标不一致
企业快速成长的目标偏差
解放后毛泽东与刘少奇、邓小平及元勋的想法比较
盲目自信后的大跃进
S:实际上是五力模型的结果
咨询业SCP分析
从此次的调查结果与台商实际在祖国大陆布局的情况来看，已经出现“北移”现象，台商从最早的华东地区，目前已有再度北移到华北地区的迹象。
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
资产重组
债务重组
产权重组
少林寺:功夫
南岳:寿
T型车
牙签
甲壳虫
降低交易费用是社会前进的车轮
欧盟拟取消国界漫游费
成本往往是驱动产业转移的主要因素
国产手机大战
自主技术创新的困境
犹太先哲语:抓住与撒手
创新的思维两种：拉长与补短
业务组合：母合优势、核心能力
不具备此，即表明组合无效，集团公司的价值大打折扣
