从部门KPI到个人KPI
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目录
什么叫KPI
公司KPI的实施现状
经验与教训
KPI再认识
三大来源 三个层面
三种方法 两点疑难
案例借鉴——办公室KPI设计
个人KPI设计中的注意事项
行动计划——编制全体员工的个人KPI
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什么叫KPI？
KPI——Key Performance Indicators
关键绩效指标
KPI的定义：对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数，由上级领导决定并被考核者认同的绩效指标。
以KPI为核心的绩效管理体系，是当前世界最有效的管理手段之一，是所有世界500强企业实施的管理手段。
概念简析
人力资源
整合模型
人力资源管理信息系统
人力资源战略和规划
工作分析
员工发展
薪酬管理
培训管理
绩效 管理
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什么叫KPI?
KPI让我们的战略可视化。战略是一个企业为在竞争中取得可持续的竞争优势所采取的行动。如果我们不能描述战略，我们就不可能理解战略；如果我们不能理解战略，我们就不可能执行战略。
KPI来自战略，是翻译、理解、沟通和执行战略，推动变革的关键。
通过建立一套完整的KPI体系，为各部门乃至每个人的工作提供了明确的评价标准，促进公司所有组成部分整合于战略，创造合力.
KPI体系是一个沟通体系，它不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通.
想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么；
人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，KPI给了我们行动的指南
概念简析
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公司KPI的实施现状
总体计划：上半年完成部门KPI的编制，下半年完成所有员工KPI的编制。
2008年4-6月，完成部门KPI的编制
首先是培训。在总经理办公会上，对所有部门负责人进行了KPI的培训，介绍理论知识，讲解参考案例。
然后是逐个协商确定KPI。基本上按照每周商定1-2个部门KPI的时间进度，花了两个月完成了所有部门KPI的编制。协商某个部门KPI之时，由总经理、人力资源部经理与部门主管高层、部门负责人开会沟通，一般经过两三个回合的协商谈判，才确定该部门的各项绩效指标，以及指标的评定方法。
2008年7月，根据部门KPI对各部门上半年绩效进行了考核评分。
本次半年度考核，既是对工作成果的考核，也是对KPI指标的检验。经过半年度考核，中高层管理人员对KPI的理解更深入，同时也对各部门的KPI进行了一定的修正。
2008年8-9月，完成办公室下属员工的KPI编制。
2008年10-11月，计划完成所有员工的KPI编制。
实施现状
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部门KPI编制中的经验教训
编制要求：
KPI指标控制在在5-7个，要求这些指标能够涵盖该部门的最主要工作成果。每个指标的权重均为5%的整数倍，合计总权重为100%。
KPI指标分为定量指标和定性指标两类。定量指标，即可以根据客观书面资料或数据计算的指标。定性指标，即很难用数据衡量，而是由总经理、或相关副总总工直接评分的指标。定量指标总权重在60%以上，定性指标由总经理及主管高管直接评分。
部门协作满意度、部门月平均培训次数作为每个部门的通用的必备KPI。
详见《部门KPI成果表》
经验教训
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部门KPI编制中的经验教训
实践总结：
本次半年度以KPI为基础的考核，较以前的考核有三个明显的进步：第一是每个部门都引进了量化指标，考核的科学性明显提高；第二是对非量化指标，过去完全由总经理承担，现在分解到总经理、副总、总工等人身上，提高了考核中人为因素的准确性；第三，引进了部门之间的相互评价，有助于强化了相互服务的理念。
KPI的协商，有助于统一思想，明确各部门的关键任务。上司重视的指标，才是KPI。如办公室、总工办的KPI。
“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程。
KPI考核中确实存在不少问题。发展是硬道理，问题只能在发展中逐步解决。
针对实施中的若干问题，为澄清疑难，对KPI进行再认识！
经验教训
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KPI的三大来源
公司战略、年度经营计划
绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。
部门职责和岗位职责
许多基层岗位或有些部门，与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等。这些部门或基层岗位的绩效指标，主要是根据其部门职责与岗位职责来提取。
管理短板与工作短板
绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。
改进指标在公司层面与部门层面，称为管理要项，主要针对管理的改进。改进指标在基层员工层面，称为行为指标，主要针对行为的改进。
KPI再认识
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KPI的三个层次
公司层面
绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于管理短板，根据上年度存在的问题设定管理改进要项，这些指标落实到公司高管头上；
部门层面
部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门以往存在的短板，设定相应的管理改进要项以促进短板的消除，部门层面的指标落实到部门领导头上
基层员工层面
基层员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，第二方面来源于以往工作中存在的问题与短板，第三方面来自于岗位职责，都可以设计相应的指标以促改进。
KPI再认识
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KPI的三种设计方法
鱼骨图
业务价值树
平衡计分卡
鱼骨图法：首先应确定公司的战略方向，然后向后推导成功的关键因素有哪些？应该采取哪些重点策略？公司应该朝哪些方向努力，之后再将重点策略分解为细节策略，最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行引导与考核。
KPI再认识
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KPI的三种设计方法
鱼骨图
业务价值树
平衡计分卡
业务价值树法：适用于公司层面、部门层面的财务方面的绩效指标的设计。比如公司确立了总资产收益率指标，然后可以分解为利润总额与资产总额，利润总额又可以分解为销售收入与成本费用总额，这样就可以把公司层面的财务指标分解落实到各个相应部门。
KPI再认识
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KPI的三种设计方法
鱼骨图
业务价值树
平衡计分卡
平衡计分卡BSC保留了传动的财务维度指标，另外增加了客户维度、内部运营维度、学习成长维度的指标。
学习与成长面
员工生产力
员工满意度
信息环境的建立
内部营运面
供应商管理改善
生产流程改善
客戶面
客户满意度
品牌市场价值
财务面
净资产回报率
销售净利率
总资产周转率
( + )
( + )
( + )
(+)
( + )
( + )
( + )
正面影响
四个维度之间有较强的逐级驱动的关系。学习成长维度做得好能保证内部运营维度指标的达成，内部运用做好了能保证客户维度指标的达成，客户维度做好了，能保证最终的财务维度指标的达成。
KPI再认识
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两点疑难
KPI是基于战略而不是基于岗位职责
KPI是一种特殊的绩效指标，区别于传统的绩效指标体系。传统的绩效管理办法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离企业或组织的目标，没有考核重点的现象，且定性评价指标偏多，考核缺乏说服力。
KPI是从企业战略目标入手，从企业的总目标分解而来，从总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来，第三层从第二层分解而来，依此类推，每一层都导向上一层，最终导向企业的总目标，由此形成了KPI体系的战略导向。KPI的分解与工作计划和任务、组织结构息息相关，这些指标最终落实到每个岗位上，成为岗位上每个人的绩效考核指标，由此形成了一个系统的绩效指标体系。通过这一过程，可以使目标更加明确，实现目标的步骤更加清晰，对目标的执行更加有力。
KPI再认识
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两点疑难
KPI要借鉴BSC的优点，更要聚焦当前最重要的任务
KPI是为了达到总目标而制定的一系列指标，通过把总目标分解成几个主要维度，每个维度又分解出若干KPI，每个KPI通过维度导向对总目标产生支持。
BSC平衡计分卡革新了KPI的概念，成为了一个崭新的体系。BSC是带有时间发展的动态指标体系，它的四个维度具有相互支撑关系，并且这种支撑关系具有一定的时滞性：创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。
KPI是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，而KPI从多个方向促进目标实现；在实现目标的进程中，KPI只考虑要达到目标，而对持续提升或改进考虑不足；而BSC可以促使企业持续改进，不断刷新目标。
适当吸收BSC的原理，但鉴于其时滞性，在指标设计时要考虑当前最重要的任务目标。
KPI再认识
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办公室KPI解析
实施步骤：
KPI培训
个人详细填写岗位职责，以及自己理解的KPI
召开部门专题会议，部门经理分解部门KPI到每个人
逐个讨论每个人的KPI，部门经理和员工形成共识
完成办公室所有员工的个人KPI
部门指标分解示例:
空缺职位招聘率：赵30%、符20%、张20%
增收节支：张30%、全20%、赵20%
体育文化次数：全20%、欧20%
引入内部满意度、外部满意度两项量化的KPI
部门员工的KPI示例
案例说明
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个人KPI设计的注意事项
员工KPI，首先是来源于部门KPI，其次是来源于岗位职责，最后还可能来源于个人的短板或提升方向。
上司之要点，即下属的要点。下属的KPI应和上司的KPI有因果关系、分解关系。
岗位职责是员工KPI的主要来源，应尽量细化。
员工KPI,既要追求结果，也要重视过程及其衡量标准
KPI必须有一定难度，必须是经过努力才能达到
KPI指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
KPI设计中，既要强调上级的评价，也要适当引进同事的评价，也可以引进客户、公司内部服务对象的评价。
员工KPI指标，一般在4-6个，应有主次之分，最少的权重不少于10%。总权重100%,其中量化指标的权重不少于60%。
KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
一切从实际出发
案例说明
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编制各部门员工的个人KPI
通过培训，使“KPI负责人”熟悉KPI理论、实践与经验。
要求“KPI负责人”自学如下资料：
KPI分解步骤和案例分析 2份（华信惠悦+毕博咨询）
公司KPI实例 2份（房地产公司+李宁公司）
KPI的动态优化实例 1份 （华为公司）
“KPI负责人”组织部门员工，学习KPI理论方法，熟悉部门KPI。
部门员工自行填写岗位职责暨KPI表
“KPI负责人”负责分解部门KPI到个人，修改员工KPI初稿，形成员工KPI修改稿。
人力资源部介入，与部门“KPI负责人”集体讨论。
个人KPI定稿，并作为年度绩效考核的标准。
注：所有资料均放于公司OA系统公共文件夹内自由下载。
行动计划
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