泓域咨询/文物保护和科技创新项目可行性研究报告
目录
第一章 项目基本情况............................................................................................5
一、 项目名称及项目单位.......................................................................................5
二、 项目建设地点...................................................................................................5
三、 建设背景...........................................................................................................5
四、 项目建设进度...................................................................................................5
五、 建设投资估算...................................................................................................5
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................6
主要经济指标一览表................................................................................................6
七、 主要结论及建议...............................................................................................7
第二章 市场营销....................................................................................................9
一、 文物保护的要求...............................................................................................9
二、 新产品开发的程序.........................................................................................11
三、 文物保护科学技术工作面临的问题.............................................................18
四、 竞争者识别.....................................................................................................22
五、 文物保护科研在国家科研体系中的重要性.................................................26
六、 市场与消费者市场.........................................................................................28
七、 保护文物的意义.............................................................................................29
八、 中国文物机构未来发展趋势分析.................................................................31
九、 现代科学技术对文物保护的影响.................................................................32
十、 营销部门的组织形式.....................................................................................34
十一、 体验营销的特征.........................................................................................36
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十二、 营销组织的设置原则.................................................................................38
第三章 企业文化方案..........................................................................................41
一、 品牌文化的基本内容.....................................................................................41
二、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................59
三、 建设新型的企业伦理道德.............................................................................68
四、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................70
五、 企业文化的整合.............................................................................................72
第四章 人力资源分析..........................................................................................78
一、 制订绩效改善计划的程序.............................................................................78
二、 企业劳动定员基本原则.................................................................................79
三、 人员招聘数量与质量评估.............................................................................82
四、 员工福利计划的制订程序.............................................................................82
五、 岗位薪酬体系设计.........................................................................................86
第五章 公司治理..................................................................................................92
一、 资本结构与公司治理结构.............................................................................92
二、 高级管理人员.................................................................................................96
三、 股东大会的召集及议事程序.......................................................................100
四、 董事及其职责...............................................................................................101
五、 公司治理原则的内容...................................................................................106
六、 公司治理的框架...........................................................................................112
七、 股东大会决议...............................................................................................116
第六章 经营战略分析........................................................................................118
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一、 资本运营战略决策应考虑的因素...............................................................118
二、 市场营销战略的概念、地位和实质...........................................................120
三、 总成本领先战略的实现途径.......................................................................122
四、 企业文化战略的概念、实质与地位...........................................................124
五、 企业财务战略的作用...................................................................................126
六、 企业经营战略控制的基本方式...................................................................127
七、 企业技术创新战略的类型划分...................................................................129
第七章 财务管理方案........................................................................................132
一、 企业资本金制度...........................................................................................132
二、 计划与预算...................................................................................................138
三、 存货管理决策...............................................................................................139
四、 分析与考核...................................................................................................141
五、 企业财务管理目标.......................................................................................142
六、 流动资金的概念...........................................................................................149
七、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................150
第八章 经济效益及财务分析............................................................................155
一、 经济评价财务测算.......................................................................................155
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................155
综合总成本费用估算表........................................................................................156
利润及利润分配表................................................................................................158
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................159
项目投资现金流量表............................................................................................160
三、 财务生存能力分析.......................................................................................162
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四、 偿债能力分析...............................................................................................162
借款还本付息计划表............................................................................................163
五、 经济评价结论...............................................................................................164
第九章 项目投资计划........................................................................................165
一、 建设投资估算...............................................................................................165
建设投资估算表....................................................................................................166
二、 建设期利息...................................................................................................166
建设期利息估算表................................................................................................167
三、 流动资金.......................................................................................................168
流动资金估算表....................................................................................................168
四、 项目总投资...................................................................................................169
总投资及构成一览表............................................................................................169
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................170
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................170
第十章 总结说明................................................................................................172
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第一章 项目基本情况
一、项目名称及项目单位
项目名称:文物保护和科技创新项目
项目单位:xxx 集团有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xxx,区域地理位置优越,设施条件完备。
三、建设背景
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况,xxx 集团有限公司将项目的建设周期
确定为 12 个月。
五、建设投资估算
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
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本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
(一)财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综
合总成本费用 万元,纳税总额 万元,净利润
万元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资
回收期 年。
(二)主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
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流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
此项目建设条件良好,可利用当地丰富的水、电资源以及便利的
生产、生活辅助设施,项目投资省、见效快;此项目贯彻“先进适用、
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稳妥可靠、经济合理、低耗优质”的原则,技术先进,成熟可靠,投产
后可保证达到预定的设计目标。
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第二章 市场营销
一、文物保护的要求
(一)文物保护工作继续坚持四有
1961 年,公布了《文物保护管理暂行条例》,首次提出四有工作
要求,四有就是有保护范围、有保护标志、有记录档案和有保管机构
。1982 年 11 月 19 日,《文物保护法》正式颁布,第一次以法律的形
式明确下来,这标志着文物保护单位的管理工作开始纳入依法管理的
轨道。对文物保护单位加强四有工作应该从经验走向科学,使文物保
护单位的管理向科学化、系统化、规范化、法制化方面发展。
(二)认真贯彻落实文物保护工作五纳入要求
《文物保护法》规定:国家发展文物保护事业。县级以上应当将
文物保护事业纳入本级国民经济和社会发展规划;所需经费纳入本级
财政预算。制定城乡建设规划,应当根据文物保护的需要,事先由城
乡建设规划部门会同文物行政部门商定对本行政区域内各级文物保护
单位的保护措施,并纳入规划;文物保护要纳入体制改革;纳入各级
领导责任制。众所周知,文物保护工作牵涉面广,不是文物管理部门
一家所能完成的任务,组织文物、公安、城建、工商和文化等部门,
齐心协力,才能担负起这一历史重任。同时,要积极引导社会各界参
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与文物保护工作,形成全社会人人爱护文物、保护文物人人有责的氛
围。
(三)要正确处理好文物保护与利用等方面的关系
要加强文物保护方面的宣传和教育,统一思想,转变观念,不断
提高对文物保护工作的全面认识,以对国家和人民高度负责的态度来
对待文物保护工作,做到合理利用与旅游开发的协调统一。要本着既
有利于文物保护,又有利于经济建设和提高人民群众生活水平的原则
,妥善处理文物保护与经济建设以及人民群众切身利益的一些局部性
矛盾,正确处理好文物保护与文化建设以及其他工作的关系。做到对
文物实行合理、适度、科学的利用。坚决纠正重利用,轻保护的错误
观点,坚决打击有法不依、执法不严和法人违法等错误行为,把文物
保护工作提高到一个新的水平。
(四)文物保护工作要求高素质的现代化专业人才
随着社会的发展和科学技术的进步,对文物保护的管理人员要求
也越来越高了。文物保护单位要进一步加强有关专业技术人才的培养
,并有计划地组织对外技术交流,选派优秀中青年科技人员到国外学
习先进的文物保护科学技术,不断提高文物保护技术水平,提高文物
鉴定、修复、古建筑维修等专业技术人才的专业技术水平,促进文物
保护工作更加科学化、规范化、法制化。
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总之,我国是历史悠久的文明古国,具有优秀的传统文化,丰富
多彩的历史文物是传统文化的重要载体,具有重要的历史、文化、艺
术和科学价值。要从弘扬民族文化、振兴民族精神、实现民族复兴的
高度,认识文物保护工作的重要性和深远的历史意义,认识到尽可能
完整地保留祖先留下的珍贵遗产并使之传之于后世,是一代人不可推
卸的历史责任。要保护、管理、利用好文物,传承和弘扬传统文化,
促进文化产业和旅游业发展,促进社会主义物质文明和精神文明建设
。
二、新产品开发的程序
为了提高新产品开发的成功率,必须建立科学的新产品开发管理
程序。不同行业的生产条件与产品项目不同,管理程序也有所差异。
(一)新产品构思
构思是为满足一种新需求而提出的设想。在产品构思阶段,营销
部门的主要责任是:寻找,积极地在不同环境中寻找好的产品构思;
激励,积极地鼓励公司内外人员发展产品构思;提高,将所汇集的产
品构思转送公司内部有关部门,征求修正意见,使其内容更加充实。
最高管理层是新产品构思的主要来源。新产品构思的其他各种来源包
括发明家、专利代理人、大学和商业性的研究机构、营销研究公司等
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等。Google 公司一直以创意闻名,其内部有一个“福利”,就是每位员
工每周都可以抽出 20%的时间来做自己想做的喜欢做的事情,让灵机
一动的想法有机会变成现实,就是这样的自由分为成就了 Google 不断
推出新产品新创意的能力。
营销人员寻找和搜集新产品构思的主要方法有:
(1)产品属性排列法。将现有产品的属性一一排列出来,然后探
讨,尝试改良每一种属性的方法,在此基础上形成新的产品创意。
(2)强行关系法。先列举若干不同的产品,然后把某一产品与另
一产品或几种产品强行结合起来,产生一种新的构思。比如,组合家
具的最初构想就是把衣柜、写字台、装饰柜的不同特点及不同用途相
结合,设计出既美观又较实用的组合型家具。
(3)多角分析法。这种方法首先将产品的重要因素抽象出来,然
后具体地分析每一种特性,再形成新的创意。例如,洗衣粉最重要的
属性是其溶解的水温、去污力、使用方法和包装,根据这些因素所提
供的不同标准,便可以提出不同的新产品创意。
(4)聚会激励创新法。将若干名有见解的专业人员或发明家集合
在一起(一般以不超过 10 人为宜),开讨论会前提出若干问题并给予
时间准备,会上畅所欲言,彼此激励,相互启发,提出种种设想和建
议,经分析归纳,便可形成新产品构思。
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(5)征集意见法。指产品设计人员通过问卷调查、召开座谈会等
方式了解消费者的需求,征求科技人员的意见,询问技术发明人、专
利代理人、大学或企业的实验室、广告代理商等的意见,并且坚持经
常进行,形成制度。
对于进行跨国经营的企业来讲,来源于国外的新产品构思更加符
合外国市场的需求倾向,因而具有特殊价值。但是,国外的构思来源
通常比国内的构思来源难以获得。跨国企业应该与国外分销商和中间
商保持紧密联系,鼓励他们提供新的产品创意。最终用户使用后的反
馈意见也是创意的关键来源。为了避免研发失败的风险,跨国企业可
以通过特许经营或收购的途径从其他企业或科研机构获取新产品的创
意。战略联盟逐渐成为全球性企业新产品开发的重要途径。两家或两
家以上的全球企业联合投资于某一技术开发领域,共担失败风险,共
享成功果实。
(二)筛选
筛选的主要目的是选出那些符合本企业发展目标和长远利益,并
与企业资源相协调的产品构思,摒弃那些可行性小或获利较少的产品
构思。筛选应遵循如下标准:
(1)市场成功的条件。包括产品的潜在市场成长率,竞争程度及
前景,企业能否获得较高的收益。
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(2)企业内部条件。主要衡量企业的人、财、物资源,企业的技
术条件及管理水平是否适合生产这种产品。
(3)销售条件。企业现有的销售结构是否适合销售这种产品。
(4)利润收益条件。产品是否符合企业的营销目标,其获利水平
及新产品对企业原有产品销售的影响。
这一阶段的任务是剔除那些明显不适当的产品构思。
筛选新产品构思可通过新产品构思评审表进行。
在筛选阶段,应力求避免两种偏差。一种是漏选好的产品构思,
对其潜在价值估价不足,失去发展机会;另一种是采纳了错误的产品
构思,仓促投产,造成失败。
(三)产品概念的形成与测试
新产品构思经筛选后,需进一步发展更具体、明确的产品概念。
产品概念是指已经成型的产品构思,即用文字、图像、模型等予以清
晰阐述,使之在顾客心目中形成一种潜在的产品形象。
一个产品构思能够转化为若干个产品概念。每一个产品概念都要
进行定位,以了解同类产品的竞争状况,优选最佳的产品概念。选择
的依据是未来市场的潜在容量、投资收益率、销售成长率、生产能力
以及对企业设备、资源的充分利用等,可采取问卷方式将产品概念提
交目标市场有代表性的消费者群进行测试、评估。产品概念的问卷可
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以包括以下问题:你认为这种饮品与一般奶制品相比有什么优点?该
产品是否能够满足你的需求?与同类产品比较,你是否偏好此产品?
问卷调查可帮助企业确立吸引力最强的产品概念。例如通用汽车在开
发 Aurors 时,项目小组在进行最早涉及之前采取抽样调查对美国全国
4200 名顾客进行了访问,才确定了产品概念。
以净化空气的产品为例。在设计产品时首先要考虑的是企业希望
为谁提供净化空气的产品,即目标消费者是谁?大凡空气浑浊的地方
都可使用这种产品,是针对家庭使用,还是提供给诸如商场、娱乐场
所、医院等大型公共场使用,或者专门用于各种交通工具(火车、汽
车、轮船、飞机)内部的空气净化。其次,净化空气的产品能提供的
主要利益是什么?促使室内外空气循环?制造新鲜空气?杀菌?增加
氧气?减少二氧化碳?吸收灰尘?根据对这些问题回答的组合,可得
到以下几个新产品概念:
概念 1:一种家庭空气净化器,为家庭室内保持清新的空气而准备
。
概念 2:一种专门为保持火车、汽车、轮船及飞机内空气新鲜而制
的空气净化器。
概念 3:一种供大型公共场所使用的中央空气净化器。
概念 4:专供医院使用的空气净化器,主要功能在于杀菌。
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(四)初拟营销规划
企业选择了最佳的产品概念之后,必须制订把这种产品引入市场
的初步市场营销计划,并在未来的发展阶段中不断完善。初拟的营销
计划包括三个部分:(1)描述目标市场的规模、结构、消费者的购买
行为、产品的市场定位以及短期(如三个月)的销售量、市场占有率
、利润率预期等;(2)概述产品预期价格、分配渠道及第一年的营销
预算;(3)分别阐述较长时期(如 3~5 年)的销售额和投资收益率
,以及不同时期的市场营销组合等。
(五)商业分析
即从经济效益分析新产品概念是否符合企业目标。包括两个具体
步骤:预测销售额和推算成本与利润。
预测新产品销售额可参照市场上类似产品的销售发展历史,并考
虑各种竞争因素,分析新产品的市场地位,市场占有率等。这时公司
可能会用到一些运筹学中的决策理论,比如:在一个假设的营销环境
下,对几种不同的销量和产量下的盈利率进行估计,运用不同的准则
(如乐观准则、悲观准则和最可能准则),模拟计算出可能的报酬率
及其概率分布。对那些为全球市场开发的新产品来说,做这些工作更
加复杂,因为需要考虑的潜在顾客和市场范围更大。
(六)新产品研制
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主要是将通过商业分析后的新产品概念交送研发部门或技术工艺
部门试制成为产品模型或样品,同时进行包装的研制和品牌的设计。
这是新产品开发的一个重要步骤,只有通过产品试制,投入资金、设
备和劳力,才能使产品概念实体化,发现不足与问题,改进设计,才
能证明这种产品概念在技术、商业上的可行性如何。应当强调,新产
品研制必须使模型或样品具有产品概念所规定的所有特征。
(七)市场试销
新产品试销应对以下问题做出决策:
(1)试销的地区范围:试销市场应是企业目标市场的缩影。
(2)试销时间:试销时间的长短一般应根据该产品的平均重复购
买率决定,再购率高的新产品,试销的时间应当长一些,因为只有重
复购买才能真正说明消费者喜欢新产品。
(3)试销中所要取得的资料:一般应了解首次购买情况(试用率
)和重复购买情况,(再购率)。
(4)试销所需要的费用开支。
(5)试销的营销策略及试销成功后应进一步采取的战略行动。
(八)商业性投放
新产品试销成功后,就可以正式批量生产,全面推向市场。这时
,企业要支付大量费用,而新产品投放市场的初期往往利润微小,甚
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至亏损,因此,企业在此阶段应对产品投放市场的时机、区域、目标
市场的选择和最初的营销组合等方面做出慎重决策。
三、文物保护科学技术工作面临的问题
(一)学科基础的复杂性
从学科体系上来说,文物保护科学技术属于边缘学科或交叉学科
。很多大学将文物保护专业置于文博学院或考古系,因为文物保护的
起源是历史考古。从宏观方面,它跨越社会科学和自然科学两大门类
,从专业方面,它涉及历史、考古、艺术、宗教、地理、物理、化学
、生物、地质等学科,很难详细列出全部与文物有关的学科。实际上
文物本身就包括人类历史生活中的方方面面,具有广泛性和复杂性,
如青铜器涉及铸造学,瓷器烧造涉及化学,丝绸棉麻等涉及纺织学,
浑天仪涉及天文学,古代钟表涉及机械学、石窟寺涉及地质学、古建
筑木结构涉及力学等等。随着社会进步的加速,现当代的许多事物正
在逐渐转变为文物,如交通方面的蒸汽机车、通讯方面的电报机、家
居方面的显像管电视机等等。文物的种类和范围是在不断扩大和发展
的,所以甚至可以说文物会和所有学科发生关系。文物的复杂性决定
了文物保护科学技术的复杂性。文物保护科学技术的服务对象是文物
,是历史的和不可改变的,而对文物保护所采取的科学技术则是发展
的和与时俱进的。文物保护首先是研究文物本体的组成、结构和功用
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,以及其历史的和美学的价值,文物保护的目标则从初级的文物外观
,到其内在的结构,直至维护其原有的功用,文物保护的手段包括现
有的各种技术和材料,甚至对于具体的文物特性和特点,这些技术和
材料可以有各种各样的调整和改变。也就是说,文物保护科学技术自
身及其相关的现代科学技术是不断发展的,而被保护对象文物则阻止
或限制现代科学技术直接应用于文物本体,因为任何新材料的植入都
会或多或少地干扰或破坏文物的历史性和真实性。由此,社会科学和
自然科学的跨接以及历史与现代的矛盾冲突引出了文物保护工作中的
一系列问题。
(二)文物保护原则的局限性
对文物来说,其作用和价值主要是社会科学方面的,保护的目的
是保证其社会科学方面的价值,而采取的保护手段则是自然科学技术
的。面对历史文物,为了保留完整的原始历史信息,最好是维持文物
原状而不要人为干预,但若这样文物就会自然老化,或者由于内部或
环境的因素加速其老化;当然也可采取某些技术手段对文物进行保护
处理使文物延长寿命,但这样可能就会失去部分信息或干扰历史信息
的准确获取,文物保护工作就经常处在这种两难境地。因此,人们制
定一些文物保护原则,尽最大可能在两方面进行平衡以期获得最好效
果,这就是文物保护的最小干预原则,可逆性原则和可识别原则。
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对最小干预原则来说,第一,最小是个不确定的量,只能实现其
比较意义,对具体文物就更加难以确定。第二,从自然科学角度考虑
则最小意味着零,即不进行干预,暗合英国保守主义文物保护学者鲁
斯金(JohnRuskin,1819-1900)的思想,但从最小干预原则的内容来
看,制订者还是希望采取干预手段的。第三,最小没有客观标准,或
者说仅是表达一种愿望。
可逆性原则同样存在操作上的困惑:第一,可逆性是想表达施加
到文物上的外部材料还可以去除,同时不影响文物或破坏文物及其历
史信息。对文物简单的覆盖或支撑这类方法可逆性或许成立的话,对
更多的如渗透加固等则很难实现可逆性。第二,若考虑到施加和去除
操作都不影响文物,则可以说这种保护操作不是必须的。第三,即使
某个处理操作当时存在可逆性,而随着时间发展材质退化,就会发现
原来的可逆操作已不可行;或者今日来看某些保护操作看似不可逆,
但随着科技的发展,将来未必不能把这种操作造成的影响去除。
可识别原则也存在类似问题:第一,艺术完整性和新旧可识别的
差异性之间存在不可调和的矛盾。第二,可识别存在多种类型和程度
,如直接可识别和间接可识别,直接可识别还可分人眼可识别和仪器
可识别,间接可识别则可以采用绘图和影像资料来提供证据。第三,
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今日可直接识别不意味着未来一段时间老化后还能直接识别。从这里
可以看出,文物保护原则应是伴随着人们认识的发展而与时俱进的。
(三)文物保护科学理论的薄弱与保护技术现实中的分离
科学和技术两者有一定的区别:科学更靠近理论,技术偏向实际
。科学方法指导技术,两者相辅相承,辩证统一。在文物行业,文物
理论研究包括对文物本体和其所处环境的研究,它涉及社会科学和自
然科学两方面。社会科学方面,从宏观上是文明和文化的研究,这个
方向对中华民族伟大复兴和提高民族自信具有重要意义;从细节上是
历史和美学的研究,可以极大地丰富人们的精神文化生活。自然科学
方面,从宏观上可以研究自然变迁,人类社会的科技发展史;细节上
可以研究文物本体的材质、制作方法、现存状态,为保护实施打下基
础。文物保护方面的研究主要包括保护原则和保护技术。保护原则的
基础是社会科学方面的文化、历史和美学要求,或者说是文物价值的
要求。文化不同会导致保护理念的差异,从而对保护原则有不同的认
识。保护技术也可分为两个部分,一是传统技术方面的经验和技巧,
一是现代技术的材料、工艺与装备。
现有文物保护科学技术理论研究薄弱。保护理论基本上是承袭西
方,还没有形成自己的文物保护理论,尽管西方的理论也并不完备。
理论的薄弱在现实中反映的往往是理论和技术的割裂,导致技术缺乏
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约束,保护措施的最后效果评价不一、莫衷一是。同时,理论的薄弱
也导致对文物的保护前后不连贯,以及各方面工作的割裂。一是文物
的价值研究成果不能完全传递到保护技术人员手中,使得保护人员难
以全面深入认识文物的价值所在,出现最后的保护效果难以获得大多
数人认可的现象。二是在保护处理前,通过对文物的各种研究分析获
得了全盘的数据,但在制定保护方案和实施时则与前期研究割裂,很
多数据没有被很好利用。三是传统工艺有自己的传承方式,间接地排
斥现代理论和工艺;而现代工艺虽然承认传统工艺存在某些独特技巧
,但从整体上还是弱视传统工艺,两者有所割裂且分别发展。
四、竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实
力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地
受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素:要服务的顾
客群;要迎合的顾客需求;满足这些需求的技术;运用这些技术生产
出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同,业务范围导向就不
同,竞争者识别和竞争战略也随之不同。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品,在不从事或
很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
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对照确定业务范围的四方面因素可知,产品导向指企业的产品和
技术都是既定的,而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求
却是未定的,有待于寻找和发掘。在产品导向下,企业业务范围扩大
指市场扩大,即顾客增多和所迎合顾客的需求增多,而不是指产品种
类或花色品种增多。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为
竞争对手。产品导向的适用条件是:市场的产品供不应求,现有产品
不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。当原有产品供过于求
而企业又无力开发新产品时,主要营销战略是市场渗透和市场开发。
市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量,提高市场占有率
;市场开发是寻找新的目标市场,用现有产品满足新市场的需求。
2、技术导向与竞争者识别
技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生
产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和
技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因
素可知,技术导向指企业的生产技术类型是确定的,而用这种技术生
产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定
的,有待于根据市场变化去寻找和发掘。
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实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业
视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求,但不同花色品种
的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改
革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革,并
利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争
对手,易于发生“竞争者近视症”。例如,钢笔的竞争产品包括圆珠笔
、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发
展时,本行业产品就会被淘汰或严重供过于求,继续实行技术导向就
难以维持企业生存。
3、需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,运用可能
互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对
照确定业务范围的四方面因素可知,需求导向指所迎合的需求是既定
的,而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发
展和市场变化而变化。
根据需求导向确定业务范围时,应考虑市场需求和企业实力,避
免过窄或过宽。过窄则市场太小,无利可图;过宽则力不能及。例如
,铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需
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求则太窄,其他的铅笔市场被忽视;若定义为满足人们记录信息的需
求则太宽,衍生出许多力不能及的产品,如电脑、录音机等。
实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者,
而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过
于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促
销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导
向确定业务范围,也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其
他行业的可能的竞争者,在更高的视野上发现机会和避免危险。
需求导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关
但满足顾客同一需求的行业。
4、顾客导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围
扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的
新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知,顾客导向指企业要服
务的顾客群体是既定的,但这一群体的需求有哪些,满足这些需求的
技术和产品是什么,则要根据内部和外部条件加以确定。
实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者,
而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾
客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优
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势并且能够转移到新增业务上。换句话说,该顾客群体出于对公司的
信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无
关的其他产品,公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导
向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠
道销售其他类型产品,减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总
量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力,并且新增
业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
5、多元导向
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态
分析确定业务范围,新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客
群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品,菲利浦•莫里斯公司经营
啤酒、饮料和冷冻食品等。
实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为
竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的
跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市
场机会,撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束
缚;缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。
五、文物保护科研在国家科研体系中的重要性
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文物保护科研管理工作一直处在变革之中,新中国成立初期文物
工作的重点是抢救为主,保护第一,打击盗掘、走私,配合支持国家
基础建设,同时建立文物保护单位制度。相对而言文物保护修复项目
较多,而相关的文物保护科研较少。1960 年代才在一些大型博物馆中
建立文物保护实验室,但规模较小,文物保护科研仅是博物馆工作的
一小部分,从国家层面并没有统一的规划。1970 年代,文物保护科研
工作开始纳入国家统一管理,但科研经费则是与事业经费混合拨付,
并没有独立的科研经费。这一时期的文物保护科研费用,主要是部分
事业经费和国家财政的文物保护经费中拨出一部分用于文物保护科研
。
改革开放后,科学技术作为第一生产力在国家层面得到确定,文
物保护科研也开始得到重视,国家财政的文物保护经费逐年增长,文
物保护科研经费开始单项列出,国家文物局成立文物保护科技专家组
对文物保护科研的立项、验收等进行把关。随着文物科研经费的逐年
增加,国家文物局新设了科技与信息处,对文物保护科研课题的立项
、执行、经费使用进行监督,同时设立国家文物局科技专家库,从专
业上保证文物保护科研的方向符合国家的文物保护科研需求。近年来
随着国家机构改革的深入进行,排除政出多头的弊病,国家的科研项
目开始划归科技部统一管理。科技部是主管自然科学研究重大项目或
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国家重点科研发展方向的,它更多地是聚焦科学前沿和科技成果的转
化,属意于集中精力办大事,同时也会通过国家自然科学基金大范围
地资助面上项目、重点项目和重大项目。十三五正在开展的《文化遗
产保护利用专题任务》大项目是放在《国家重点研发计划重大自然灾
害监测预警与规范重点专项》中,从其来源和国家科研体系系统来看
,文物保护科研工作在国家科研体系中的位置仍然难于确定,如何将
文物保护科研工作纳入国家科研体系还需要进一步的明确。
文物保护科研与其所涉及的自然科学基础研究的差距较大,其根
本的问题还是在于文物行业是以社会科学为基础的,而文物保护的核
心是自然科学技术,知识的跨越使得文物保护的科研管理面临一些难
题。加之文物既有共性又有个性,甚至文物的个性更为突出,每个文
物都有唯一性,这就使得文物研究注重于具体文物,看似重复而又非
简单的重复,就单一方向上较难以孕育大型科研项目。自然科学领域
科研人员一般会紧盯本领域前沿,而文物保护科研属于对自然科学成
果的应用研究,自然科学领域不太关注文物保护,使得现代新型技术
与文物保护有较大的脱节,文物保护科技难以及时跟上现代科技的步
伐,这样或多或少地迟滞了文物科技保护的发展。
六、市场与消费者市场
1、市场
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市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营
销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个
定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿
望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场=人口+购买力+购买
愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。
2、消费者市场
消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成
的市场。生活消费是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为
最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以
某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的是为了生产、
销售或履行组织职能。
七、保护文物的意义
保护历史文物是国家法律赋予每个人的责任,也是实施可持续发
展战略的重要内容。万寿岩旧石器时代洞穴遗址作为不可再生的珍贵
文物资源,任何个人和单位都不能为了谋取眼前或局部利益而破坏全
社会和后代的利益。
总书记历来高度重视文物保护,并身体力行推动保护和抢救文物
工作。总书记多次就文物保护工作作出重要指示批示,对提升文物保
护水平提出了更高要求。除了万寿岩遗址,总书记曾先后就河北正定
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古城、武汉中共机关旧址、哈尔滨 731 遗址群、辽宁阜新万人坑遗址
、敦煌文化、长城的保护工作作出具体指导。
以总书记同志为核心强调历史文物、文化遗产保护的重要性,是
因为文物承载灿烂文明,传承历史文化,维系民族精神,是老祖宗留
下的宝贵遗产,是加强社会主义精神文明建设的深厚滋养。因此,保
护文物功在当代、利在千秋。
当年将要面临经济开发的万寿岩遗址,最终被专家确认为旧石器
时代早期文化遗址,其重大考古发现,将古人类在福建生活的历史推
至 18 万年前,并为海峡两岸同根同祖提供了实物资料。万寿岩遗址的
价值和意义,是十分巨大的。难以想象,如果没有那些批示,如果没
有地方主官对文物保护清醒明晰的正确认识,这样一个承载珍贵历史
信息的遗址就有可能被毁,那将是对中华文明传承、中华民族伟大复
兴的严重伤害。
培育和弘扬社会主义核心价值观,必须立足中华优秀传统文化,
而保护历史文物是传承中华优秀传统文化的必然要求。如今,万寿岩
遗址已成为集旧石器时代遗址考古发掘、爱国主义教育、科学文化知
识传播、闽台文化渊源研究为一体的考古遗址公园。由万寿岩遗址保
护工作,必须认识到,要爱惜城市历史文化遗产,在保护中发展,在
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发展中保护。既要改善人居环境,又要保护历史文化底蕴,让历史文
化和现代生活融为一体。
当前,经济社会的快速发展、城市化建设的不断加快已经严重威
胁到了历史文物的生存环境,必须发挥国家的主导作用,让加强保护
历史文物也是一种政绩观成为科学理念,让人民群众成为保护历史文
物的主体力量。
八、中国文物机构未来发展趋势分析
随着我国文化教育的不断深入,对我国传统文化的认识程度不断
提高,以及文化旅游市场进一步发展,我国文物机构行业仍将迎来快
速发展。
(一)文物机构将采用更多多媒体互动手段
目前,多媒体展示技术已经在文物机构陈列展览中不断渗透,采
用声、光、电多媒体技术和自动控制手段,把幻影成像、实时人景合
成、虚拟、激光、三维动态成像乃至 VR、AR、全息技术等高新技术
结合传统的展示内容,合成脚本,产生全新的展示效果,增加了展示
的可看性和参与性。
(二)文物机构和周边社区将进行更深入的互动
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保留神庙的收藏属性,获得公共场所的一切特质,在未来城市生
活扮演更重要的角色。例如,库房开放为观众提供参观库房机会;推动
藏品数字化建设;给外部机构(如养老院、学校、医院等)提供展出,
并提供深度馆校合作;馆际合作,巡回展览等。
(三)文物机构发展将进入快车道
非营利中蕴藏着旅游,酒店,餐饮,地产,教育,创意等产业的
巨大商机;知名文物机构可以为区域带来强大的认知价值,为地方提升
软实力、提高国际化经营水平、吸纳人才发挥窗口作用。
九、现代科学技术对文物保护的影响
纵观中国文物保护发展历程,现代科学技术对中国文物保护的影
响具有鲜明的特点,某种程度上也是现代科学技术对整个中国社会冲
击的一个缩影。首先,这种影响以重大事件为起点和引导,在相对较
短的时间内形成现代科学技术较强力的冲击,而且往往是自然科学起
先驱作用,思想方面和社会科学相继兴起。其次,在历史长河中有很
清晰的时间点,鸦片战争、新中国成立、改革开放形成三个阶段,且
明显上了三个台阶。第一阶段以新的现代文物分支学科和机构的形成
为特征;第二阶段以政策、组织机构、教育科研等构成的行业体系建
立为特征;第三阶段以行业对外开放、自然科学全面深度介入、法律
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法规的健全和体制机制的完善为特征。现代科学有其社会历史发展的
必然性和客观性,这绝不是偶然的巧合,而是科学的进步导致人们的
观念形态变化的反映,是人们对文物价值认识的觉醒。科技进步解放
了人们的思想,提升了人们的文物观念,使文物保护工作得以进一步
拓展和深入发展。
在现代科学技术对中国文物保护的影响过程中,应看到中国的科
学技术水平与西方发达国家之间的差距。文物保护思想理论以及文物
保护科学技术常步西方国家后尘。文物保护理论是以《雅典宪章》和
《威尼斯宪章》为基础,虽然发现东西方文物观念和保护理念有一些
差别,但囿于西方的强势话语权,以及自己文物保护理论的匮乏,一
直没有提出自己的文物保护意见。日本比较审慎,通过对西方文物保
护理念研究,结合东方文物修复特点,认为可以推出自己的观念,
1992 年加入《保护世界文化与自然遗产公约》以后,在 1994 年根据自
己的文物认识和理念推动形成了《奈良真实性文件》,强调文化多样
性,使东方土木类建筑保护理念在世界范围内达到一定程度的共识,
有极大的启发。我国于 2005 年 10 月在中国古城西安举办国际古迹遗
址理事会第 15 届大会,并庆祝该组织成立四十周年,会议形成《西安
宣言》,以丝绸之路为样本强调环境对文化遗产的重要性,在世界文
物保护领域发出中国声音。特别是 2007 年《北京文件》突出了中国文
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物观念,让世界了解并接受中国传统文物修复,达到物质文化遗产与
非物质文化遗产的有机融合。
十、营销部门的组织形式
具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业,不论以
何种形式组建和行使营销职能,都必须体现“以顾客为中心”的思想。
(一)职能型组织
这是最常见的一种架构,由所有营销人员,如营销调研、市场策
划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务
的副总经理直接领导,管理全部的营销职能科室、部门和人员。
职能型组织形式的优点是结构简单,管理方便。如果产品增多,
市场扩大,这种管理架构也会出现一些问题。例如,没有人在对一种
产品或一个市场全盘负责,可能缺少按产品或市场制订的完整营销计
划,有些产品或市场或被忽视;各科室为了争得更多资源,获得比其
他部门更高的地位,相互竞争,产生矛盾……营销副总经理不得不经
常调解工作纠纷。
(二)地区型组织
业务遍布全国甚至更大的范围,企业也可按区域组织、管理营销
事务。例如在营销部门设中国市场总经理,下设华南、华东、华北等
大区总经理,再根据需要,继续设置地区经理和销售代表等岗位。
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(三)产品(品牌)管理型组织
企业生产多种产品或拥有多个品牌,也可按产品或品牌考虑组织
架构。通常在总产品(品牌)经理之下,按产品线(品牌)、品种分
层管理。一个企业经营的产品如果差异大,品种数量多,超过职能型
组织架构所能控制的范围,就适于建立产品(品牌)管理型组织。
产品(品牌)经理的职责,包括制订产品(品牌)计划,监督计
划实施,检查执行结果并采取必要的控制措施,为所负责的产品(品
牌)制订长期的竞争战略和营销政策。
(四)市场管理型组织
如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分,也可建立市
场管理型组织。它与产品(品牌)管理型组织相似,由一个总市场经
理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场(顾客)的年度
和长期销售计划,对利润负责。这种架构的主要优点是企业可,围绕
特定消费者或用户,一体化开展营销活动。
当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分
的基础上,对潜在顾客和各细分市场,分别安排不同的团队分类管理
。有学者认为,这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯
一办法”。
(五)产品/市场管理型组织
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面向不同市场、生产多种产品的企业,确定营销组织时常常会面
临“两难”,即采用产品管理型还是市场管理型;能否吸收两种组织形
式的优点,又避免它们的不足。所以,有的企业建立起既有产品(品
牌)经理,又有市场经理的矩阵组织。
矩阵组织的管理成本高,内部也容易发生冲突,因此又产生了新
的“两难”:一是如何安排销售力量—按产品组织还是按市场组织,或
者销售力量不实行专业化;二是由谁负责定价,产品(品牌)经理还
是市场经理。绝大多数的大企业认为,只有相当重要的产品和市场,
才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为,管理费用高
并不可怕,只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的
成本。
十一、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中,顾客是企业的“客人”,也是体验活动的“主人”,体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动,使其融入你设
定的情景当中,透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
,甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求,
发现它、唤醒它,消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
互动中,顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
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,直接影响体验的效果。例如在采摘体验中,积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观,形象生动,极易聚集人流、鼓舞人心,促
使消费者即时做出购买决定,具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”,强调消费者消费时是理性与感性兼
具,企业不仅要从理性的角度开展营销活动,而且要考虑顾客情感的
需要,从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中,消费需求已出现多方面的变化:从消费结构看,情感需要的比
重相对物质需要的比重增加;从消费的内容看,个性化的产品和服务
需求日益增多;从价值目标看,消费者日益关注产品使用时所产生的
感受,并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中,不仅要想
到你能创造什么,更要想到顾客想要什么,力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
,由于个性的差异性,精神追求个性化,并且每个人对同一刺激所产
生的体验不尽相同,而体验又是个人所有的独一无二的感受,无法复
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制。因此,与传统的营销活动中,强调提供标准化的产品和服务,要
满足消费者大众化的需求有所不同,企业应加强与顾客的沟通,发掘
其内心的渴望,从顾客体验的角度,在营销活动的设计中,体现较强
的个性特征,在大众化的基础上增加独特、另类,独具一格,别开生
面,满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
十二、营销组织的设置原则
企业的具体情况各异,营销机构不可能、也无必要都按一种模式
。但有一些共性原则需要注意和遵循:
(一)整体协调和主导性原则
协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意:
(1)设置的营销机构能够协调企业与环境,尤其是和市场、顾客
之间的关系。满足市场、创造满意的顾客,是企业最根本的宗旨和责
任;能比竞争者更好地完成这一任务,也是组建营销部门的基本目的
。
(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调,在服务
顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。
(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,
充分发挥营销职能的整体效应。
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总之,营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业,面
对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相
互适应的弹性,是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的
组织基础。
(二)精简以及适当的管理跨度与层级原则
组织建设要“精兵简政”,切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因
职设人,人员要精干;二是内部层级不宜太多。内部层级少,信息流
通快,还能密切员工之间关系,利于交流思想、沟通情感,提高积极
性和工作效率。
最佳的机构是既能完成任务,组织形式又最为简单的机构。这涉
及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度,指领导
者能够有效地直接指挥的部门或员工数量,是一个“横向”的概念;管
理层级又称管理梯度,指一个组织属下不同层级的数目,是一个“纵向
”的概念。管理的职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管理层级是
互为反比关系的:管理跨度越大、层级越少,组织结构越扁平;反之
,跨度越小,则管理的层级越多。通常情况下,管理层级过多容易造
成信息失真与传递过慢,可能影响决策的及时性和正确性;管理跨度
过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部的不协调
、不平衡。
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营销部门要真正做到精简,在设置机构时能否把握营销工作的性
质和职能范围,是十分重要的前提。
(三)有效性原则
效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高,说明结构
合理、完善。直观地讲,“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的
工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内,完成规定的任务;能
否以最少的工作量,获取最大的成果;能否很好地吸取,过去的经验
教训,业务上不断创新;能否维持机构内部的协调,及时适应环境、
条件的变化。
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第三章 企业文化方案
一、品牌文化的基本内容
品牌与企业文化的关系,犹如枝繁叶茂的大树与其赖以生长的肥
沃土地之间的关系一样,只有肥沃的企业文化土壤,才能孕育享誉中
外的品牌,或者说,一个知名的品牌背后一定有深厚的企业文化根基
;当然,品牌一旦得到市场认可以后,也以它巨大的扩散效应传播企
业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相互融合,形
成特有的品牌文化现象。
(一)品牌文化的民族性
1、品牌文化民族性的根源
品牌中具有深刻的民族性文化内涵,它源于品牌制造者的民族责
任感和国家意识。在全球经济一体化的大趋势下,尽管各国市场紧密
相连,很多公司的业务跨越国界,但品牌还是有国籍的。
传播企业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相
互融合,形成特有的品牌文化现象。
当今国际的竞争已不再是军事实力的竞争,而是经济实力的竞争
,是综合国力的竞争。在这场竞争中,企业作为经济主体,为国家和
民族的发展肩负着不可推卸的历史使命。企业效益好,国家的经济实
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力就强,国家在国际社会中的地位就高。一个国家的形象在很大程度
上是由其优秀企业、优秀产品在世界上的形象树立起来的。品牌是优
秀企业形象的集中体现,一国的国际品牌则更是该国国家形象的体现
。奔驰、西门子代表德国的形象,丰田、索尼代表日本的形象,三星
、现代代表韩国的形象。当越来越多的人开着福特、吃着麦当劳、喝
着可口可乐、抽着万宝路、用着 IBM 的时候,谁又能否认这意味着美
国人的价值观、生活方式对本民族文化的冲击呢?
日本著名经济学者中谷岩男,对品牌的民族性有着深刻的认识。
他认为,日本企业具有一种不同于西方社会的价值体系,这个价值体
系来源于日本文化,这就给日本企业赋予了重要的宝贵的独特性。如
果在生产时不珍惜这种独特性,冷落了民族文化,便会削弱“产品籍别
”。日本人重视“产品籍别”,原因在于他们更看重品牌产品所代表的国
家形象和国家荣誉,体现了他们内心世界对产品寄托的浓重的民族“情
结”。这种“情结”促使他们多出优质品牌产品,不断涌现的品牌产品又
加强了民族的自尊,促进了民族的进步。这种“情结”无论在哪个民族
,都是弥足珍贵的。中谷岩男提醒日本企业家,要使自己的品牌在全
球范围内树立起强有力的产品籍别,使人联想到日本的形象,必须创
立一种教义——文化理念,它就“像灿烂的北极星那样为世界各地的经
营活动指明方向”。日本松下公司有“产业报国”等七种文化观念,并随
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历史发展和产业规模的不断扩大,逐渐加深它的意义,扩大它的内涵
,并用它鼓励遍及世界的一代又一代松下员工,松下电器才在各国消
费者的心中,牢固树立了日本的品牌形象。
2、中国品牌文化民族性的体现
爱国主义是中国品牌文化的核心价值观。这种价值观是中国品牌
文化民族性的集中体现。中国的品牌发展始终同中华民族经济的振兴
、中国现代化的实现紧密联系在一起。
在备受帝国主义欺凌的旧中国,“工业报国”、“实业救国”只能成为
众多民族企业家的一枕黄粱;新中国成立后我们又长期闭关自守,错
过了追赶西方发达国家的大好时机;改革开放使中国经济由封闭走向
开放,面对展现在国人面前的中国与世界日益拉大的差距,无数有着
强烈民族责任感的企业家用自己的实际行动做出了响亮的回答:振兴
民族品牌,争创国际品牌。海尔、长虹等企业明确提出了“敬业报国”
、“产业报国”的创品牌理念,积极开拓国际市场,创立有中国籍别的
国际品牌。这些企业深知,在经济全球化条件下,国内外品牌之间的
竞争表面看是产品竞争,资金竞争,本质上是文化竞争。品牌是衡量
一个国家技术、产业基础和国际竞争力的标志,更是物化的国家形象
。如果中国企业没有强烈的民族责任感,不能在对外开放中创造和发
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展自己的品牌,何谈树立国家形象、增强国际竞争力,又何谈弘扬中
华品牌文化、弘扬中华民族自尊、实现中华民族的伟大复兴。
时代呼唤着中国的国际品牌。人们欣喜地看到,一批民族企业已
在激烈的国内竞争中站稳了脚跟,初步具备了参与国际竞争的实力。
国际化经营已成为中国优秀企业经营的发展趋势。国际市场上印有
“Made in China”标签的已不仅是矿物、棉花等初级产品,更有家电、
机械、医药、服装等行业的中国品牌产品。纽约广场上竖立起的第一
块中文广告牌——三九胃泰广告,海尔集团电冰箱在德国销量位居德
国进口同类产品第一的信息,传递的绝不仅仅是商业信息,它传递的
是中国企业走向世界的决心和中华民族的自信心。中国需要有自己的
国际品牌,而中国企业在爱国主义旗帜下,树立起产业报国的信念,
把企业的命运和国家民族的命运紧密联系在一起,才可能真正成长为
世界级的品牌企业。爱国主义带给企业家的是崇高的思想境界和无尽
的力量源泉。
(二)品牌文化的人本性
1、品牌文化人本性的内涵
品牌文化的人本性,即品牌中蕴涵着的以人为本的思想和人性化
意识。具体体现为两个方面:对外体现为企业一切以顾客为本,把提
高人类的生活质量作为生产和服务的基本出发点。人类生活的最高满
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意度,是企业追求的最佳目标,也是创造品牌的动力。那种企业利益
第一、经济利益至上的经营意识,创造不出品牌,因为它违反了人本
性原则;那些偷工减料、生产假冒伪劣产品的行为,更是一种反人本
性的行为。对内体现为企业以员工为本,在创造品牌过程中充分发挥
全体员工的智慧和创造性,通过对员工充满人性化的管理,激发员工
的积极性。品牌不单纯是科学技术和科学管理的产物,其中也凝结着
员工的崇高理想和自觉愿望。
2、提高品牌文化人本性含量的必要性
提高品牌文化人本性含量,是现代经济发展的客观需要。英国剑
桥管理学院管理专家查尔斯•汉普登-特纳和荷兰著名企业顾问阿尔方
斯•特龙佩纳斯指出:“现代经济的基本趋势是,从简单走向复杂,从
财货走向知识,从大规模市场走向区隔市场,愈来愈多的产品正走向
差异化和顾客化。”他们所预见的经济发展趋势和产品发展趋势,对企
业惯于向顾客提供千篇一律模式化产品的做法和以企业为导向控制市
场的惯例,提出了严峻挑战。企业必须研究顾客的不同需要,以顾客
的实际需求为导向,强化创造产品的人性化意识,增强产品的人本性
含量。而作为品牌,更应顺应这一潮流,接受这一挑战。
提高品牌文化人本性含量,也是现代管理发展的客观需要。伴随
着社会经济的变革与发展,人性的觉醒,对于创造品牌的企业管理者
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来说,必须改“物本”管理为“人本”管理。管理中的人本化水平,直接
影响品牌人本性含量,从而进一步影响品牌的品级。在传统的理性主
义管理方式中,人员、资本、原材料被视为无差异性的资源,人力资
源可以无限制地被切割、买进、卖出,资本和自动化似乎是提高生产
率的最主要的源泉。然而,在信息化社会,人是最重要的资源。未来
学家约翰•奈斯比特指出:在工业社会中,战略资源是资本。在新的信
息社会中,关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以
开发的有价值的新资源的唯一对象,是它的雇员,这就意味着整个的
重点在于人力资源。墨守于早期工业化时代过时的经营文化的公司,
无视信息化社会这一明显特征,不可能创造出人性化含量高的品牌。
日本著名企业家盛田昭夫指出:现代产业日益智慧集约化。但是切切
不可忘记,机器也好,牲口也好,都无法胜任智慧集约型的工作,一
切均求助于人。可见,品牌的人本化,须由管理的人本化实现,管理
的人本化,乃“产业日益集约化”使然。
3、品牌文化人本性的表现
品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本
性。
(1)产品与服务的人本性。在人本化意识的驱使下,企业在生产
产品、提供服务时,将使用价值、文化价值和审美成分融为一体,使
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顾客最大限度地体会到自尊、方便、舒适和享受。例如,近年来,美
国一些公司成立了“人性设计中心”,深入了解消费者的生活和工作习
惯,不断开发、创造出符合人性和适应人类需求倾向的产品。同时,
品牌标志着顾客的忠诚度和信任度,要赢得顾客对品牌的忠诚,企业
就应该把对顾客的责任感放在首位,真正把顾客当上帝。日本企业家
西武集团前董事长堤义明认为,对企业最重要的“一是顾客,二是职员
、从业员,三是股东”,工作时应“按顾客的分析去做”。他经常教育员
工任何事情都应以顾客为第一优先,要求全公司上下都要遵循“顾客至
上”和“现场第一主义”。正是这种对顾客的人性化态度,才使这家著名
企业成为世界品牌。麦当劳公司创始人克洛克是将人性化融进产品和
服务的艺术家。他非常关注产品的品质和清洁,他能把这些问题人性
化,会让顾客觉得品质不是身外之物,而是时时与我同在。
传统的经济学将产品生产者的关注点只定位于偏于物质的所谓“有
效需求上”,对人类需要的实质内涵——美和人性不感兴趣。如果现代
企业不能摆脱传统经济学的束缚,生产就会出问题。现代人的观点是
,任何一种具有令人满意特质的产品,均能超越“有效需,求”,使消
费者得到更多方面的满足,尤其是人性化需求的满足。当代是流行品
的时代,大机器的生产线创造出的产品往往是雷同的,与现代人的个
性化、情感化和多元化需求相冲突。因此,以顾客为本,使产品体现
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品质、流行与个性等“多元效应”,是产品开发、设计、生产的艰巨任
务。
与产品的人本性相适应,其服务也具有显著的人本性特征。传统
经济学意义上的企业同顾客的关系是一卖一买,服务是一种“情分”,
不是责任。这种服务观与品牌文化所坚持的人本性是格格不入的。人
性化的服务,以顾客不同需求为导向,把为顾客服务当成责任,向顾
客服务不讲条件,不设边界。海尔集团的员工到顾客家中维修产品时
,先在地板上铺一块布,工作完毕后擦净地面,从一件一件小事做起
,创造了享誉海内外的海尔服务模式。品牌服务的人性化,给顾客以
超值的回报,给商家带来可信赖的形象和无尽的财富。
品牌文化的人本性,其内涵是利他主义的。浙江好来西服装公司
产品畅销海内外,首先在于这个企业有着“利他的”人性化意识,好来
西的当家人认为,创品牌就是做人哲理的企业化,好来西品牌是一种
高尚精神的凝结,是消费者希望的寄托,是对人的尊重。他认为,企
业要服务于消费者,消费者的需求得到最大满足,企业才能得到回报
。松下幸之助也曾指出,为了促使企业能合理经营,利益的确不可或
缺。然而最终目的在于以事业提升共同生活的水准。从这个角度看来
,经营事业非私人之事,乃公众之事,企业是社会的公器。对社会没
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有责任感的公司,认为只要自己赚钱就好的公司,都足以危害社会。
这样的公司不可能有太大的发展。
(2)管理的人本性。人是生产力诸因素中最活跃的因素,只有人
才能将生产力的其他因素结合起来,转化成现实的生产力。许多事例
证明,大凡品牌企业,都是把员工而不是把资本和自动化技术作为创
造品牌和提高生产率的最主要源泉。美国管理学家劳伦斯•米勒在批评
美国缺少人性化管理特征时指出:“公司运转并不取决于机器运转情况
,而是取决于人的创造力。经理的首要任务就是要创造一个良好的环
境,使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智。公司真正赖以谋生的
,是人的才智,能否创造和管理人的才智是对经济能力的检验。”
管理的人本性,强调职业的同质性,强调联结企业与员工、企业
上下级关系的是人的纽带而非资本的力量,企业不是依靠一种规定职
务的体制而组织起来的,而是通过协作组织起来的;主张通过建立一
套人本化的管理体制和制度,以抵消容易滋生的阶层意识和地位观念
。日本经济学家松本厚治把美国的组织结构和组织理念比喻为“砌砖型
”,把日本的组织结构和组织理念比喻为“砌石型”。前者将组织结构看
做先固定好的架构,然后按架构要求去选择“砖块”—工人;而后者认
为,工人的性格、能力、思维方式各有不同,就像形状各异的“石块”
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,企业要善于分析他们各自的长短利弊,扬长避短,合理组合。这是
一种更重视人性、利用人性、发展人性的组织理念。
管理的人本性,主张在把人视为管理主体的基础上,充分地尊重
人、相信人,发挥人的创造性。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃
特曼引用通用汽车公司一位经理的话,说美国有些公司的员工没有士
气,是因为他们的“控制制度显然是按这样一种假设制定出来的,就是
认为 90%的员工都是二流子、懒鬼、饭桶和废物,一有机会就撒谎骗
人、偷鸡摸狗,再不就是想出别的什么花招来糊弄我们。我们搞的各
种制度是想不让那 5%的真正捣蛋鬼来钻空子,但这样一来,却挫伤
了 95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。可见,对人看法不正确,
是导致管理步入制度主义窠臼的根本原因。只有把人视为管理主体,
才能真正实现管理的人本化。日本企业主张充分尊重下级管理者和员
工自觉创造的愿望,应相信他们的忠诚和能力,给他们创造一个自由
工作的空间和发展的机会。本田公司甚至把人本精神高度概括为一句
鼓励员工的话,叫做“为自己工作”。他们当然不是鼓励员工自私自利
,而是鼓励员工将工作当做自己的事业追求,以此使员工得到最大限
度的激励。
在中国企业,管理的人本性充分体现在以主人翁精神为核心的人
本管理方式上。新中国成立之初,几乎所有的企业无一例外地倡导“爱
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厂如家”、“厂兴我荣”的群体价值观。例如,鞍钢就把“爱厂如家、忠
于职守,把个人命运同企业兴衰连在一起的主人翁思想”作为企业的主
要传统和品格之一。在市场经济的竞争环境里,越来越多的品牌企业
深刻意识到了进一步培育员工“爱厂如家”、“厂兴我荣”精神的重要性
,强化人本化管理,培育企业命运共同体,充分发挥员工的集体责任
感和荣誉感。同时,企业品牌地位的变化使得每个员工能直接感受到
市场竞争的残酷性,强化员工与企业休戚与共的关系。“厂兴我荣、厂
衰我耻”的信念被具体化为提升企业品牌形象的目标。海尔集团的一个
员工在商场看到一台海尔冰箱因摆放时间过长,门封条被划伤,回家
后就动员了全家人及亲戚,每隔几天就到商场去看一下冰箱,并拿着
手帕,看到冰箱脏了就擦干净,还把顾客对海尔的建议及时反馈给厂
里。“海尔冰箱摆放到了商场里应该是最好的。”正是这种员工对企业
的高度认同感和责任感、对企业品牌的无时不在的关切,铸成了海尔
品牌强大竞争力的基础。
(三)品牌文化的竞争性
1、品牌文化本质上就是竞争文化
品牌文化的竞争性源于市场经济发展的需要。竞争,从我们这个
星球上一有生物就开始了。林中树木拼命伸展枝叶,是为了争取阳光
,以求长得挺直高大;动物拼命奔跑撕咬,是为了争夺食物,以图繁
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衍生存。“物竞天择,适者生存”,从生物延续到人类的进化,从猿到
人是猿与动物竞争的胜利。因为竞争,动物得以进化,人类得以发展
,社会得以进步。在一定意义上说,窒息了竞争,便会窒息发展,窒
息生命。
人类竞争与生物竞争本质的不同,在于人类竞争有明确的目标。
当市场经济取代自然经济以后,人类的竞争便更多地表现为经济竞争
和企业竞争。竞争目标的重心,也经历从物向人的转变过程。“不管顾
客需要什么颜色,我的汽车就是黑的。”老福特这句以“我”为中心的话
,典型地反映了企业以“物”为竞争目标的时期的特点。在那个时期,
企业要战胜对手,只要在同样质量、同样价格的前提下,不顾一切地
多生产,就能赢得竞争的主动权。随着买方市场的出现,企业竞争的
目标已经从产品市场转移到顾客。如果说,生物界的竞争以生物能否
无意识地适应自然为淘汰的标准,企业间的竞争则以能否自觉地适应
,顾客为淘汰的准则。老福特无视顾客、固步自封的傲慢,如果说在
卖方市场的时代,人们还无可奈何的话,那么在买方市场的今天,无
可奈何的则该轮到仍持老福特理念的人了。福特公司最终被后来居上
的通用汽车公司所超越,就在于通用汽车公司听取了产品使用者的意
见反映,在测试电脑辅助设计方面比福特公司领先了 10 年。
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美国哈佛大学教授迈克尔•波特在被誉为“企业家的圣经”的《竞争
战略》一书中,曾把取得竞争优势概括为三种通用战略:成本领先、
别具一格和集中一点。但是,随着竞争的深化,低成本和低价格的销
售策略,逐渐使得各竞争企业间的产品趋于“同质化”,产品价格之间
的差别越来越小,消费者追逐的“价廉物美”中的“价廉”越来越失去竞
争,的实际意义;“物美”(包括服务),即产品造型、企业形象则成
了竞争中举足轻重的砝码。企业必须把注意力紧盯在消费者心理需求
的变化上。企业只有适应消费者心理的变化趋势,满足消费者的心理
需求,才能赢得竞争优势,才能获得因消费者心理认同而增加的“附加
值”。
品牌是市场经济条件下竞争的产物。品牌代表着不懈努力、争创
第一的市场竞争意识,代表着居安思危、超越自我的进取精神。因此
,从美国 IBM 公司的“追求卓越”、美国航空公司的“最佳服务”,到美
国假日旅馆公司的“最字上下工夫”,再到日本日产汽车公司的“反复改
善”和韩国三星公司的“第一主义”,任何国家、任何行业的一切品牌企
业都把追求卓越、超过对手作为品牌文化的核心内容。因此说,品牌
文化本质上就是竞争文化。
2、品牌文化竞争性的体现
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品牌文化的竞争性表现在很多方面,如资本竞争、技术竞争、人
才竞争等。但最集中的体现还在于对质量的不懈追求。品牌之名,其
根本在于高质量,高质量是竞争的基本础码。众多品牌企业之所以在
质量的改进上苦苦探索、在质量的控制和管理上积极采用先进的科学
手段与方法,精心设计,精心生产,并提供与产品内在高质量相适应
的高质量服务,为的是取得比竞争对手更大的竞争优势。目前,有些
企业片面地理解品牌,在创造品牌的实践中不是去做扎扎实实的基础
工作,而单纯在市场推广上,尤其是拼广告,在产品质量未能达到较
高水准的情况下,不惜用数千万乃至上亿、几亿元大做广告,以求获
得较高的知名度和广告回报。可以说,这种用广告包装出来的品牌,
金玉其外,败絮其中,虽能一时得益,但终究会被市场所唾弃。品牌
不是包装出来的,而是广大消费者用一张张货币选票塑造出来的一种
形象,这种形象的基础就是质量。
欧洲质量组织第三十三届年会认为,质量管理发展的趋势是,全
面质量管理从强调全员参加管理、强调最高管理者亲自领导正逐步扩
展到强调发展质量文化。质量文化建设的课题正受到世界各国的企业
和专家们的关注。世界上的品牌企业无一不是以其优秀的质量文化取
胜的。当今,在以平等竞争为原则的发达市场经济条件下,尤其如此
。这种质量,文化中包含着强烈的质量竞争意识和恒久的质量战略意
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识。所以,品牌企业都重视竞争意识和战略意识教育,使员工树立起
牢固的质量竞争的思想,提高对产品质量持久性的认识。
(四)品牌文化的审美性
1、品牌文化审美性的来源
品牌文化的审美性源于消费者的内在审美需要和生产者的审美价
值观。
美是一种价值,它能满足人的某种需求和愿望,能激发人的肯定
性的态度和情感,带给人身心的愉悦和精神的享受。人的需要是多层
次、多样化的,人的精神享受表现为受人尊重、社会的承认、友情的
传达、能力的显示、财富的炫耀等;更高的精神需求是对自我价值、
自身潜能的实现等方面的追求。审美需要本质上是精神享受的需要,
它基于人的本性,基于人的感性生命的存在和运动。审美需要伴随着
人们物质生活水平的提高和文化修养的提升,变得越来越强烈、越来
越丰富。当人们还处于温饱阶段,消费者追求的是商品的使用价值;
走向小康富裕生活的人们,越来越关注精神需求的满足。而精神追求
的最高境界是审美价值的追求。墨子说过,食必常饱,然后求美。美
国现代经济学家加尔布雷思,也说过:我们没有理由主观地假定科学
和工程上的成就是人类享受的最终目的。消费发展,到某一限度时,
凌驾一切的兴趣也许是在于美感。现代消费者追求的不只是产品的质
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感,还有产品给他们带来的便捷与舒适,他们希望产品能够全部符合
自己的情感和个性,体现自己的文化欣赏品位。品牌之所以能给消费
者带来巨大的满足,原因是品牌文化中具有审美价值。有研究表明,
对非专业的消费者而言,他的记忆库容量是有限的,同一类商品最多
只能装下七个品牌。企业怎样跻身多数消费者能记住的同类七个品牌
之列,最重要的是有个性,尤其是有能激发消费者情感的审美文化价
值。
品牌的审美价值是否具有使用效用和审美效用,是由生产者与消
费者的审美文化价值观决定的。审美文化价值观是生产者与消费者对
审美文化价值认识和评价的总的看法,对审美文化价值关系、价值创
造活动长期经验的理性积淀。审美价值观一旦形成,会对企业生产与
社会消费产生强有力的约束、限制和导向力量。杨振宁博士认为,日
本企业产品质量高,日本经济获得成功的秘诀,正是得益于日本企业
正确的审美文化价值观。企业审美价值观的培养,绝非一日之功。它
是企业长期审美文化建设的产物,反映了企业一种“精神结构”。
2、品牌文化审美性的表现
从广义来讲,品牌所体现的审美价值是指包括产品的内在品质、
使用功能、外观款式和包装装满等全方位内容的统一体。有的产品原
材料好,具有很高的使用价值,但其他方面黯然失色,依然难以适应
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时代需求。有些老品牌也正是由于没有随时代发展,不断研究,改进
产品的款式和造型,不注意增加产品的文化含量,不适应新的美学潮
流,最后销声匿迹了。苏联生产的“伏尔加”牌轿车和冰箱,为什么市
场越来越小,而日本、欧美以及中国的同类产品却越来越受到广大消
费者的青睐?原因不完全在于“伏尔加”牌轿车和冰箱的使用功能差,
也不完全在于它的品质低劣,而是在造型的单一笨拙、色彩的单调乏
味等美学特征方面,是其文化含量太低。当然,品牌审美价值不只是
停留在满足个别顾客的审美需要上,追求符合社会长远利益,创造更
加美好的自然生态环境和人类生活环境,是品牌更高层面的审美价值
。
品牌文化的审美性体现于品牌创造的全过程。提高品牌的实用价
值,可以通过提高产品的科技含量,增加产品的功能附件,对产品进
行深加工等途径实现;提高品牌的美学价值,可以通过改进产品的造
型、花色、款式、包装、装潢,提高信誉,或增加产品情调、趣味、
象征意义、商标的魅力等途径实现。提高品牌审美价值具体可以分为
两个方面:有形的物质形态和无形的精神形态。前者是以具体可感的
物质材料,通过一定的造型、形式和色彩,给消费者以感官的刺激,
在满足人们对产品实用需求的同时,充实、丰富他们对精神的审美享
受。后者则主要是指通过物质和精神的多种因素的综合作用,引发消
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费者联想,以获得感官的愉悦,实现精神的某种满足,或者将感性的
认识上升到理性的认识,从而激发起消费者审美感受的升华,如营销
环境的美化、良好的服务、可靠的信誉等。
审美性是凝聚在产品最深处的人类智慧和创造力。它渗透在企业
历史、品牌商标、工艺设计、专有技术、生产组织、包装广告和营销
策略之中。每一个真正的品牌都有一部传奇史,通过各种手段、形式
,发掘、宣传其传奇故事,以提高其文化品位。审美性的意义与影响
,有时甚至超过了产品本身的使用价值。法国干邑马爹利系列之所以
成为世界名酒,就在于它集马爹利家族 100 多年来葡萄栽培酿制的专
用工艺、生产组织、广告宣传、销售策略于一身,甚至可以说,马爹
利品牌本身就是一部关于世界优质葡萄酒的百科全书;可口可乐的价
值不仅在于它执世界无形资产之牛耳,更在于它的配方工艺、推销策
略本身就是一部神话;从同仁堂这块举世闻名的招牌后面,可以读到
数千年的中医药历史,体验到渗透了儒家哲学的经营作风,感受到具
有近 300 年的乐氏家族发展史。可以说,每一个品牌都有美的形态、
美的内涵、美的故事。
人的审美需要促使企业自觉地遵循“美的规律”去创造品牌,使其
兼具实用价值和审,美价值,这是未来企业经营的一大趋势。市场竞
争越来越使同类品牌的发展在成本、使用效能上趋于一致,品牌的竞
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争力日益体现在它的审美价值上。那些善于开发品牌文化审美价值的
企业,才会总受市场青睐,永处事业崩峰。
二、企业文化管理的基本功能与基本价值
(一)基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识,可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态,成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
,把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起;像磁石一般,将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比,企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力,使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为,即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
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体价值观是企业多数人的“共识”,因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲,这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位,这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务;如其中强调创新意识,它就会引导员工在工作中不畏风险
,不怕失败,勇于打破旧框框,实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人,管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人,相信每一个人,凡
事都以员工的共同价值观念为尺度;员工在企业中受到重视,参与愿
望能够得到充分满足。因此,企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡
献自己的聪明才智。实际上,在优秀企业文化的激励下,员工积极工
作,将自己的劳动投入到集体事业中去,共同创造,分享企业的荣誉
和成果,本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足,从中
受到激励。所以,企业文化管理具有良好的激励功能,能够使员工士
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气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
,即强调在一个目标轨道上,每节车厢(个人)都有动力,这样的列
车,就像今天的“动车组”,动力强劲,速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求,但它以潜移默化的方式,使组织形成一种群体道德
规范和行为准则(非正式规则),某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现,就会受到群体舆论和感情压力的无形约束,同
时使员工产生自控意识,达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起,实现了外部,约束和自我约束的统一。
5、协调功能
通过企业文化管理,使得企业员工有了共同的价值观念,对众多
问题的认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通,减少了各种摩擦和矛盾,使企业上
下左右的关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色,而且
也能够把企业与顾客、合作者,企业与社会的关系调试到最佳状态。
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6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”,维系一个企业的正常运行。
应该说,维系一个企业的正常运行有三根“纽带”,即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中,文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带,同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系,保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心,人的素质能否提高,很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”,为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以,企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想,培养人的高尚道德,锻炼人的意志
,净化人的心灵,使人学到为人处世的艺术,学到进行生产经营及管
理的知识、经验,提高人的能力,有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理,企业铸就一种优秀的企业文化,就会内生出
一种无形的力量,这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时,它可以自动加以纠正
;当企业组织机构不合理或运转失灵时,它可以自动地进行调节;当
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领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时,它可以自动地加
以监督和矫正。实际上,企业文化管理的优化功能,不仅体现在“过程
”之后,即对错误结果进行修正,而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中,对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理,企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色,这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
,包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动,甚至凝结在企业制造的每一件产品中,向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌,从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产,企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,不但能顺
利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展,而文化相
对落后的企业,免疫力就差,就会受到较大的冲击。企业文化管理既
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要着眼于增强企业文化发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
(二)基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富,具有一种神秘的力量
,这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出,思想比金钱更多地主宰世界,好的思想可以产生金钱,当代
人的格言应该是:思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品,但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用,即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法,具有重要的经济价值。
企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面:
(1)引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物,企业
文化的形成受到市场经济发展的制约;市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此,企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事,保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打,避免受到经济规律的惩罚。
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(2)提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色,体现着企业,对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散,逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高,
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持,就会兴旺发达;企业的商
誉低,失去了顾客和社会各界的信赖与支持,就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量,能够提高企业
的增值力,给企业带来高于一般水,平的利润。对企业文化进行有效
管理,终究能够促进企业商誉的提升。
(3)增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务,注入美的品质,提升文化品位,增加附加值。
在优秀的企业文化引导下,对某些社会文化资源的开发与利用,如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中,也可以直接转化为经济价值
。
(4)开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
,体现着对员工心理及行为规律的尊重,体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重,因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用,使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性,并积极参与管理,
提合理化建议,提高劳动效率,最终给企业带来较高的经济效益。
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(5)引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔,照亮企业前进的方向,引导企业进一步深化改革,完善
组织结构和经营机制,促使企业采用新的经营方式和科学管理方法,
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值,远远超越企业的界限,服务于社会,具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高,进而带来整个社会物质财富的增长上,而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值,而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来:
(1)体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理,在企业文
化成长发育过程中,要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神;美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力,也是他们的企业对
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弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化,也应该
通过企业文化管理,对中国民族传统文化自觉地加以扬弃,吸收其中
的精华,把传统文化与现代经济伦理有机结合起来,这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势,创造自身的文化特色,而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬,这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
(2)催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点,而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式,从而在社会文化的缓慢发展中走在前列,源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新,利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流,把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会,通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献,体现其巨大的价值。当前
,在经济全球化和知识经济快速发展的条件下,企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来,企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识,给
传统文化带来了强大的冲击,使社会文化出现了很多新的“生长点”,
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这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分,从而推动社会文
化不断向前发展。
三、建设新型的企业伦理道德
企业伦理道德建设是一个长期过程,需要企业将精神文明建设及
思想政治工作创新相结合,做好长期规划,做出积极努力。
(一)确立正确的道德规范
企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重
复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为,具有稳定性和大众性。
企业进行伦理道德建设,必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中
的精华,注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容,建立完善的
伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的,哪些是错的;哪些
应当做,哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏
导,最终使这些抽象的伦理道德观念,转化为员工可操作的规则、规
范和标准。
(二)企业伦理道德建设与员工教育相结合
良好道德的形成不是孤立的,它同员工的政治、文化素养和职业
素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质,不仅是
提高思想水平和业务技术水平及能力的前提,也是企业伦理道德建设
的基础。因此,企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想
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信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等,使员工
能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体,自觉地对自己的
行为负责,逐步做到不管是否有外在的监督,自己都能不断战胜自身
的非道德因素,不断提高自身的道德境界和道德层次。
(三)企业伦理道德建设与管理创新相结合
企业伦理道德建设的基本目的之一,就是规范员工的行为,使员
工在良好的道德环境,中积极工作,发挥主动性和创造精神。为此,
企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识,不断进行
管理理念与方法创新,在强化硬性管理的同时,注重发挥软性管理的
作用。如改善管理者与员工的关系,尊重员工的意见与建议,扩大民
主管理的范围,使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有
了主体意识和主人翁责任感,就会表现出良好的敬业精神和道德风貌
。
(四)企业伦理道德建设与规章制度建设相结合
企业伦理道德建设是一种心理建设,主要诉之于舆论与良心。从
建设方法上看,一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育
,利用舆论进行引导,强化员工道德意识,使之形成道德自律,养成
道德习惯;另一方面,当某种先进道德被多数人认同后,也需要适时
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通过规章制度的形式固化下来,成为硬性约束,起到严格规范员工行
为的作用。
(五)个人示范与集体影响相结合
个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可
的两个方面。个人示范有两种:一是企业管理者在经营管理过程中身
先士卒,以身作则,以自己模范的道德行为成为员工的表率;二是先
进人物的典型示范作用,也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物,以
典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响,主
要是利用各种集体活动、礼仪,形成良好的道德风气,使员工置身其
中,通过整体氛围的熏陶和互相影响,促进员工整体道德水平的提高
。
四、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
(一)投入与产出比特点
企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
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以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。
本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的
概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,
是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱
才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在
特殊时期,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。
当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精
神方面的,如情感、智慧的投入等。
(二)投资回报周期特点
在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马
上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建
设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文
化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
(三)产品特点
企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
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的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,
促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产
生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人
们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业
文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理
想的产出。
五、企业文化的整合
(一)企业文化整合的含义
企业文化在发展中不仅具有排异性,也具有整合性。企业文化整
合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化,通过相互
接触、交流进而相互吸收、渗透,融为一体的过程。当不同特质的企
业文化共处于某一时空环境中,经过传播、冲突、选择的过程,必然
发生内容、形式上的变化,以原有的企业文化特质为基础,吸收异质
文化,构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合
与融合。
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企业文化整合的前提条件是企业文化传播,企业文化整合的直接
条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以
及选择,就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同
特质文化本身因素的影响,还受社会环境,如社会政治、经济、科技
、文化等若干因素的影响。
企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程,也
就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过
一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和
模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合,占主导地位的文化
既失去了一些特质,又从某些异质文化中吸收了一些新的特质,从而
融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价
值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一
个企业文化体系融合的异质文化越多,其内容越丰富、体系越完善,
也就越具有适应性和生命力。
(二)企业文化整合的方式
一般来说,企业文化整合是分层次进行的,或者说,企业文化整
合事实上是在不同层。次上展开和完成的。概括起来,企业文化整合
有五种方式。
1、同化式整合
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即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如
,海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团
队精神的研究,根据社会化大生产的规律,成功地剔除外国管理学说
和管理文化中不适应于中国企业实际的一面,吸收其有益的一面,创
立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的 OEC 管理法。
2、综合式整合
即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后,形成企业
某一方面文化的综合。例如,日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军
的参与和干预下,解散财团,分割大企业,引进西方的市场自由竞争
文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时,并不是全盘照
搬,而是进行了适于自身的改造,融进了家族精神和“和”的文化,因
而形成了,自身的团队文化特色。
3、改造式整合
即企业结合自身文化优势,对外来的趋于成熟的企业文化风格与
规范进行的改造与加工完善。例如,企业质量管理文化源自美国,后
迅速传入日本,经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界,
然后开始在全球流行。
4、变革式整合
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即企业伴随着企业管理革命,对企业文化特质进行较为彻底的吐
故纳新、多方位的整治和变革。例如,19 世纪 40 年代美国铁路企业在
不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件,从而引发了企业所有权
和经营权分离的企业管理革命,导致了经理体制的确立。从此,便开
始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文
化变革与整合。
5、创新式整合
即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机,促使企业根据新的背景
和起点进行企业文化创新整合。例如,洛克菲勒在其合伙的石油企业
正欲乘势扩大规模之时,原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大
的分歧,最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一
位合伙人买下了企业后,按其经营意向和宗旨对企业进行了改造,创
新了经营哲学。
(三)企业文化整合的规律
企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化
整合,也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整
合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文
化整合,后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然,
无论是主动的企业文化整合,还是被动的企业文化整合,都遵循着择
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优趋善的规,律,整合的总趋势是积极的、进步的,结果多半具有明
显的进步色彩。
企业文化整合过程具有择优趋善规律,绝不意味着任何时期、任
何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服
落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分
一样,先进企业文化与落后企业文化共处一体,在整合时也时常发生
先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如,中国有些企业从发
达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化,同自身长期
奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的管理文化相结合,不但
没有整合出一种更先进的文化,反而使引进的先进文化中有关参与管
理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色,甚至经过不正确
的整合,被淘汰掉了。因此,在主动进行企业文化整合时,企业必须
遵循择优趋善的规律和原则,避免拉平式整合现象的发生。
企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上,更为重要的
是通过有效途径,对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合,达
到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展,人们的劳动观、
价值观发生了深刻变化,一些传统的企业文化特质不再具有新质文化
属性,企业文化整合就愈加困难。福特汽车公司在享利•福特时代,企
业文化还普遍停留在对员工的管理依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平
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上,当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理
新质文化,对自身文化进行整合并不困难。但到了 20 世纪 80 年代末
,企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作
业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化
的作业环境的基础之上。因此,福特公司这时进行企业文化整合就不
那么顺利,企业成员提出了更高的要求,迫使企业在文化整合时吸收
更为先进的文化特质。
企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化体
系。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素,那么企业文
化整合的结果就是企业文化的成品、半成品,就是企业文化的组合件
、系统件,甚至就是企业文化体系本身。然而,由于受各种各样条件
的限制,绝大多数企业文化整合的结果,达不到上述的理想状态,仅
仅具有局部的意义。因此,企业文化整合就像企业文化特质的创造一
样,需要遵循客观规律和正确的原则,需要智慧和技巧。同任何管理
一样,企业文化整合既是科学又是艺术。
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第四章 人力资源分析
一、制订绩效改善计划的程序
1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,
代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读
对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的
下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要
素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来
2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些
反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些
实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工
作任务时)
3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改
善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈
来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操
作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及
绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程
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4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评
者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去
的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他
们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共
同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须
具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得
成效。,
二、企业劳动定员基本原则
搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员
水平,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员
才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率
、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业
或同本企业历史最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对
少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够
达到。为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则。
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标
准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量,因此,
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定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依
据。
2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目
标的前提下,应强调精减、高效、节约的原则。
(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才
能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用
科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务
或工作量。
(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业
。实行兼职既可以充分利用工作时间,节约用人,又可以使员工扩大
知识面,掌握多种操作技能,使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对
挖掘企业劳动潜力,实现精减、高效、节约具有现实意义。
(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的
劳动分工与协作关系相适应,即只有在原有岗位上无法完成的职责出
现时,才能产生新的定员。
3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接
生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员
工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅
助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定
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的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一
比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益。因此,在编制定员中,
应处理好这些比例关系。
4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问
题而且涉及人力资源的质量,以及不同劳动者的合理使用。因此,还
要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了
解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水
平;另一方面要进行工作岗位分析,即对每项工作的性质、内容、任
务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到
适合发挥其才能的工作岗位上,定员工作才能科学合理。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻
执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境,包括企业领
导和广大员工思想认识的统一,以及相应的规章制度,如企业的用人
制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等
。所谓外部环境,包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经
营成果真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳
动者有选择职业的权利,企业有选择劳动者的权利。
6、定员标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织
条件具有相对的稳定性,所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是
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,随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术
水平的提高,定员标准应进行相应的调整,以适应变化了的情况。
,
三、人员招聘数量与质量评估
企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估,可以分
析在员工数量上满足或不满足需求的情况,查明具体产生的原因,有
利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时,通过人员招聘数量与招聘计
划进行比较,也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量
评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估,它是对
招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量
评估既有利于改进招聘方式和方法,又能为企业员工培训开发、绩效
评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。
,
四、员工福利计划的制订程序
目前,许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利
。由于大部分福利与员工业绩无关,因此,有相当一部分企业减少了
面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企
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业的向心力,而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企
业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上
,确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力
、融洽人际关系的作用。因此,每项福利计划的制订都需要充分考虑
各个方面因素,可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。
1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗
旨和薪酬福利管理的基本策略,了解企业福利计划应承担的重要职能
,为福利计划的制订指明方向。
2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为
员工的健康和安全提供保障,同时还要提供各种各样的福利以弥补员
卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应
该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些
福利、员工是否迫切需要这些福利,只要是法律规定的福利项目,企
业就必须提供。
就企业而言,员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成
本角度考虑,员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的
。当然,法定福利可能不被员工视为福利,因为他们认为直接薪酬与
雇佣关系联系在一起,但是,法律所规定的福利与此不同。因此,如
果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的,或者员工
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认为企业并未提供有价值的福利,企业福利管理的效果就会打折扣,
一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此,企
业必须就福利的成本问题加强沟通。
3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时,还要考虑到
其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工,需要保持在
劳动力市场中具有竞争力,就必须了解其他企业的福利策略、福利计
划、福利项目和福利水平。从本质上讲,福利调查就是薪酬调查的重
要内容。
在薪酬调查中,企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息
和福利信息,因为通过直接薪酬信息,企业可以了解到薪酬水平达到
何种状态是合理的,但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了
解到竞争者的总福利成本是多少,至于单个福利计划的成本,不同的
企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的
差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目,其他
企业可能不会选择。因此,在制订福利计划时,企业需要将福利项目
的成本和员工偏好充分结合。
4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会
导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施
了这些福利项目而不是自己的员工需要,也去实施某些福利项目。许
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多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上,即认为多
提供福利有助于公司吸引和留住员工,而不是建立在对员工需要和偏
好进行认真分析的基础上。
要对企业内部的福利实践进行分析,就需要把福利看成是总薪酬
的一个重要组成部分,对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进
行比较,但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较
大而存在困难。要想了解员工的福利偏好,可以在企业内部进行福利
问卷调查。问卷没有必要太复杂,可以只包含一系列能提供的福利项
目或措施,让员工对其进行排序。在问卷设计上,要能够包含员工的
个人特征,有利于了解不同人群的福利偏好,从而设计具有针对性的
福利计划。这样,通过对调查结果进行分析,就可了解现有的福利计
划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此,企业可以将员工未能得
到满足的福利项目作为附加福利,员工对现有的福利项目存在不满意
的,可以考虑删减,这种做法无疑会提高福利管理的有效性。
5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角
度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面,
根据员工的需要和偏好进行福利决策,有利于确定符合员工需要的福
利类型,并且提高企业所提供福利的成本有效性;另一方面,一旦提
供了某种福利项目,很多时候,员工关注的就是福利水平而不是企业
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为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说,既然福利已经成
为总薪酬的一个重要组成部分,就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬
的福利之间的平衡,如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长,就很
可能会导致企业薪酬成本过度增加,直接薪酬的增长实际上还会对福
利成本产生直接的影响。
企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公
司的一些福利数据,但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差
异不仅来源于员工队伍的不同特点,还来源于很多其他因素,如劳动
力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率
等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织
和劳动力成本比较低的行业中,地理位置的不同和员工群体大小的不
同也会导致福利成本的差异。,
五、岗位薪酬体系设计
岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级,通过
市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想
是:不同的岗位有不同的相对价值,相对价值越高的岗位对企业的贡
献就越大,因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业,
要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计
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岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因
素、指标和权重,并对每个岗位所包含的价值进行客观评价
可见,岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非
常明显:不仅容易实现同岗同薪,凸显公平性,也便于按岗位进行系
统管理,管理成本较低。当然,这种岗位薪酬体系也为员工的发展规
划出一条清晰的路线,从一定意义上来讲,也有助于员工的发展。但
是,这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征,
所以,也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升,从而影响员工个
入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工,一旦达到一定的岗位
,就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个
方面:一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩,忽视同岗位可能存在的绩
效差异,可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性;二是岗位薪酬体
系属于高稳定薪酬模式,这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感
,但它缺乏对员工有效的激励,还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活
性岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连,实质上是一
种等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以
及职责等因素的价值进行评估,根据评估结果将岗位分成不同的薪酬
等级,每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位,再经过市场薪
酬调查来确定适合本企业的薪酬水平,按职位的权重对应不同的薪酬
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等级,从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为
导向,以符合国家法律规定为底线要求,力求在形式上体现内部公平
性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般
来说,岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。
1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析,了解企业所处内外
环境的现状和发展趋势,它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一
项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂,不
仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、
失业率等因素构成的外部环境,还包括企业的性质、规模、发展阶段
、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境
。而且,每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求
企业不仅要清楚这些环境因素的现实状况,还要根据各自变化的规律
对其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要
步骤,它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料,所以环境分析的
质量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程
的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性
所以,环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业
期的企业,能否准确分析和预测环境,不仅关系到能否吸引和留住人
才,更决定着企业的发展命运。
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2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关
薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上,
通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析
论证,得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求
。
3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、
权限、任职资格、工作流程等相关信息,并对其进行详细说明与规范
的过程,是人力资源管理最基础的活动之一,能为招聘、培训、绩效
考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、
观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息,并
据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说
明书,从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。
4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的
基础上,对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工
作环境优劣、创造价值多少等进行比较,确定其相对价值的过程。在
薪酬体系设计中,岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示,为薪
酬等级的划分建立基础,体现薪酬分配的公平性原则。另外,通过岗
位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系
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,确定各个岗位的地位和作用,形成组织岗位结构。常用的岗位评价
方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。
5、岗位等级划分。通过岗位评价,企业可以得出组织不同岗位的
价值的大小,从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一
个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作
性质的影响,没有绝对的标准。一般来说,等级数目少,薪酬宽度大
,员工晋升慢,激励效果差;等级数目多,岗位层次多,管理成本就
会增加。可见,薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须
考虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪
酬模式。
6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题,
那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要
就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议
,来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬
水平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通
过调查,企业更加明确薪酬的发展趋势,不断调整和优化薪酬结构和
水平,以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。
7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪
酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架,有广义和
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狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对
比关系,广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关
系,如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水
平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中
的位置。
8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后,必须制度化、标准化,
成为企业薪酬管理制度,然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。
在正式实施之前,企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必
要的宣传,并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通,以广泛征
求意见,为薪酬制度的实施做好充分准备。,
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第五章 公司治理
一、资本结构与公司治理结构
(一)资本结构的定义
资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企
业筹资决策的核心问题,企业应综合考虑有关影响因素,运用适当的
方法确定最佳资本结构,并在以后追加筹资中继续保持。
资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指全部资金(包
,括长期资金、短期资金)的构成及其比例,一般而言,广义资本结
构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构,以
及债务资本的内部结构、长期资本的内部结构和股权资本的内部结构
等。狭义的资本结构是指各种长期资本构成及其比例,尤其是指长期
债务资本与(长期)股权资本之间的构成及其比例关系。
影响资本结构的因素包括企业财务状况、企业资产结构、企业产
品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影
响、行业因素、所得税税率的高低以及利率水平的变动趋势等。
(二)企业的融资方式及选择
企业融资可分为股权融资和债务融资两大渠道。这两类不同性质
的资本在企业总资本中所占的比例,形成企业的资本结构。一般用公
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司短期及长期负债与股东权益的比例来反映资本结构,它又可进一步
分为股权结构和债务结构。
企业融资又有内源融资和外源融资两种方式。内源融资主要是指
企业的自有资产和生产经营过程中的资金积累部分;而外源融资则是
指向企业的外部投资者借债或发行股票。
根据迈尔斯的“啄食顺序理论”,公司一般遵循以下融资顺序:首
先是内源融资,其次是债券融资,最后才是股权融资。也就是说,公
司先依靠内源融资,然后求助于外源融资;而在外部融资中,又通常
优先选择发行债券融资,资金不足时再进行股权融资。
(三)资本结构理论
资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM 理论、代
理理论和等级筹资理论等。
1、净收益理论
净收益理论认为,利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于
债务成本一般较低,所以,负债程度越高,综合资金成本越低,企业
价值越大。当负债比率达到 100%时,企业价值将达到最大。
2、净营业收益理论
净营业收益理论认为,资本结构与企业的价值无关,决定企业价
值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的
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债务资金,但同时也加大了企业的风险,导致权益资金成本的提高,
企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何,其
整体的资金成本不变,企业的价值也就不受资本结构的影响,因而不
存在最佳资本结构。
3、MM 理论
MM 理论认为,在没有企业和个人所得税的情况下,任何企业的
价值,不论其有无负债,都等于经营利润除以适用于其风险等级的收
益率。风险相同的企业,其价值不受有无负债及负债程度地影响;但
在考虑所得税的情况下,由于存在税额底护利益,企业价值会随负债
程度地提高而增加,股东也可获得更多好处。于是,负债越多,企业
价值也会越大。
4、代理理论
代理理论认为,企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他
行为选择,从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认,
为,债权筹资有很强的激励作用,并将债务视为一种担保机制。这种
机制能够促使经理多努力工作,少个人享受,并且做出更好的投资决
策,从而降低由于两权分离而产生的代理成本。但是,负债筹资可能
导致另一种代理成本,即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的
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企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来
决定的。
5、等级筹资理论
等级筹资理论认为:(1)外部筹资的成本不仅包括管理和证券承
销成本,还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。
(2)债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益,负债筹资
可以增加企业的价值,即负债越多,企业价值增加越多,这是负债的
第一种效应;但是,财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会
导致企业价值的下降,即负债越多,企业价值减少额越大,这是负债
的第二种效应。由于上述两种效应相抵消,企业应适度负债。(3)由
于非对称信息的存在,企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的
投资机会来临时可发行债券,避免以太高的成本发行新股。
(四)资本结构与公司治理的关系
第一,谁向企业投资,谁就对企业拥有相应的控制权。股东通过
股东大会、董事会等机制控制企业,但当企业出现资不抵债进入破产
状态时,债权人便获得了对企业的控制权。
第二,从对经理控制权的威胁来看,不同融资方式也存在差别。
发行新股可能使新股东持有大量股份,掌握公司控制权,进而使现有
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经理可能被替换。而发行债券带来的控制权损失的可能性,在经营正
常状态下不但比发行新股小,也比贷款小。
第三,在企业的总资本中,债务融资占的比重很高,就会形成债
权人主导型治理模式;股权融资占的比重很高,则会形成股东主导型
治理模式。
由此可见,资本结构决定公司控制权在股东和债权人之间的配置
,决定股权约束与债权约束的选择与搭配,涉及对经理人员激励、约
束方式和强度的选择,影响公司的股票价格。
二、高级管理人员
(一)高级管理人员的定义
根据 2013 年修订的《公司法》的规定,高级管理人员,是指公司
的经理、副经理、财务负责人,上市公司董事会秘书和公司章程规定
的其他人员。
高级管理人员在现代企业中扮演了极其重要的角色。西门子创始
人乔治•西门子曾这样总结他的管理心得:“没有有效的高层管理,企
业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”在管理大师德鲁克看来
,如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作
,并按此进行组织,那么它就不能完成。
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在高管团队中,最重要的角色是经理人。经理人是指在一个所有
权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任
,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由
企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经
理人市场)中聘任。经理人的主要职能是辅助法定业务执行机关执行
具体业务,具体实施董事会决定的事项。它并非公司强制设置的机构
,公司可以根据具体情况确定设置与否。
经理人与公司是有偿委任的关系,经理人的报酬及分配方法,由
董事会特别决议确定。值得注意的是,此处所说的经理人可以指总经
理、经理、副总经理、副经理等。通常一个公司的经理人人数是不确
定的,公司可以根据具体情况进行相应的设置。经理人的任期不得超
过董事一届的任期,任期由公司章程决定。
(二)经理人的任职资格
1、积极资格
经理人可以是股东,也可以不是股东;经理人可以是董事,也可
以不是董事;经理人必须是自然人;经理人可以具有本国国籍,也可
以没有本国国籍;经理人必须在国内有住所或居所。
2、消极资格
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有下列情形之一的,不得担任公司的经理人:无民事行为能力人
或者限制民事行为能力人;因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾 5 年,或者
因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善破产清
算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产负
有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年;担任
因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任
的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人所负数额
较大的债务到期未清偿。
另外,国家公务员、军人、公证人、律师等不得担任公司的经理
人,监事不能兼任同一公司的经理人。
(三)经理人的委任和退任
经理人的委任由董事会负责,以普通决议形式进行。
当出现以下退任事由时,经理人应当退任。
(1)委任终止事由发生,如经理人死亡、破产或丧失行为能力。
(2)辞职。经理人可随时辞职,无需董事会通过。但除因非可归责于
经理人的事由而致使经理人不得不辞职外,如果在不利于公司的时候
辞职,经理人应负损害赔偿责任。(3)决议解任。董事会可随时解任
经理人。除因非可,归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解
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任外,若在不利于经理人的时候将其解任,公司应负损害赔偿责任。
(4)失格解任。当发生经理人“消极资格”中所列事项之一时,失格解
任事由出现时经理人应当退任。
(四)经理人的权限
1、一般事务管理权
一般事务管理权主要包括:主持公司的生产经营管理工作,并向
董事会报告工作;组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案;
在公司所造具的会计表册上签名盖章;拟订公司内部管理机构设置方
案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章:提请董事会聘
任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘
任或者解聘以外的管理人员;拟定公司职工的工资、福利、奖惩,决
定公司职工的聘用和解聘;提议召开董事会临时会议;公司章程或董
事会授予的其他职权。
2、公司代表权
经理人对于第三人的关系,就所任事务有代表公司实行诉讼上或
诉讼外行为的权限,但必须要有公司的书面授权。
3、经理人的权利
经理人的权利包括向公司请求预付处理委任事务的必要费用的权
利;向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的利
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息的权利;向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务,
未至清偿期的,请求公司提供担保的权利;向公司请求赔偿其处理委
任事务时,因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
三、股东大会的召集及议事程序
(一)股东大会会议的召集
股东大会会议由董事会召集,董事长主持;董事长不能履行职务
或者不履行职务的,由副董事长主持;副董事长不能履行职务或者不
履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事主持。
董事会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责的,监事会应
当及时召集和主持;监事会不召集和主持的,连续 90 日以上单独或者
合计持有公司 10%以上股份的股东可以自行召集和主持。
(二)股东大会的议事程序
1、会议召开前必须通知各股东
许多国家的公司法都明确规定股东大会召开前,必须通知股东会
议的议程与应审议的事项。如果股东大会就通知中未列明的事项形成
决议,股东可以提请法院撤销此决议。
召开股东大会会议,应当将会议召开的时间、地点和审议的事项
于会议召开 20 日前通知各股东;临时股东大会应当于会议召开 15 日
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前通知各股东;发行无记名股票的,应当于会议召开 30 日前公告会议
召开的时间、地点和审议事项。
2、与会的股东必须达到法定人数
参加股东大会的股东必须达到法定人数才能视为合法,通过的决
议才能有效。股东大会决议一般采用多数通过的议事原则,但针对不
同的决议事项,法律规定了不同的多数标准。
四、董事及其职责
(一)董事的概念
董事是指由公司股东大会选举产生的具有实际权力和权威的管理
公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,
对外代表公司进行经济活动。
占据董事职位的人可以是自然人,也可以是法人。对于这个问题
不同的国家(地区)给予了不同的规定。例如,美国、德国、奥地利
、瑞士等国家规定,董事须是自然人,法人不能担任董事,而英国、
比利时、荷兰以及我国香港、台湾地区规定,法人可以担任董事,但
须指定一名有行为能力的人做其常任代表。董事是董事会成员,是公
司重大决策的制定与参与者。董事是公司财产的受托人,但董事不以
自己的名义,而是以公司的名义持有受托财产,而且是以冒商业风险
、以盈利为基本原则托管公司财产。
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股份有限公司的董事由股东大会选举产生,可以由股东或非股东
担任。董事的任期,一般都是在公司内部细则中给予规定,有定期和
不定期两种。定期把董事的任期限制在一定的时间内,但每届任期不
得超过 3 年;不定期是指从任期那天算起,满 3 年改选,但可连选连
任。董事被解聘的原因有:任期届满而未能连任;违反股东大会决议
;股份转让;本人辞职;其他,如董事会解散、董事死亡、公司破产
、董事丧失行为能力等。
董事可分为内部董事、外部董事与执行董事、非执行董事。其中
,(1)内部董事是指那些同时也是公司职员的董事。(2)外部董事
是指那些不属于公司职员的董事。(3)执行董事是指同时兼任公司高
级管理人员的董事,他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位
上执行董事会的决策。显然,执行董事都是内部董事。总经理是必然
的内部董事,因为他是具体经管公司日常业务的关键人物。内部董事
中还可以有几位常务副总经理,这些公司经理人员参加董事会有助于
外部董事直接接触经理人员,深入评价管理工作的成效。内部董事在
董事会中所占的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内部董事
组成的。(4)非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、
投资、财务、法律、公共关系等方面具有专长的知名人士。他们通常
是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长,只参与董事会
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决策而不参与高层管理和决策的执行。非执行董事明显包括了外部董
事。除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董事,也
视作非执行董事。
在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情况比较
少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外部董事与非执行董
事含义几乎一致。
(二)董事的人数、任期与资格
1、董事的人数
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司设董事会,其成员为 3
~13 人;同时在第五十一条中指出:股东人数较少或者规模较小的有
限责任公司,可以设一名执行董事,不设董事会。执行董事可以兼任
公司经理。
两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立
的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责
任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
《公司法》第一百零九条规定:股份有限公司的董事会成员为 5~
19 人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
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2、董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 3 年。董事任期
届满,连选可以连任。董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内
辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董
事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。
3、董事的任职资格
(1)积极资格
积极资格就是按照法律、行政、法规及其他有关规定,应具备的
任职资格情形。作为公司的董事,其可以是股东,也可以不是股东;
可以是自然人,也可以是法人;除董事长外,董事可以具有本国国籍
,也可以没有本国国籍;除董事长外,董事可以在国内有住所,也可
以在国内没有住所。
(2)消极资格
消极资格就是不能担任的情形。不得担任公司董事的情形有:无
民事行为能力或者限制民事行为能力;因犯有贪污、贿赂、侵占财产
、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾
5 年,或因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善
破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业,
的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三
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年;担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有
个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人
所负数额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师
等不得兼任公司的董事;监事不能兼任同一公司的董事。
(三)董事的选任
自 2014 年 3 月 1 日起施行的《中华人民共和国公司法》第一百零
五条规定:股东大会选举董事、监事,可以依照公司章程的规定或者
股东大会的决议,实行累积投票制。所谓累积投票制,是指股东大会
选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的
表决权,股东拥有的表决权可以集中使用。
(四)董事的权限
董事的权限主要包括业务执行权、董事会参与权、公司代表权和
董事的权利等。
业务执行权是指董事对董事会决定议事的重大问题具体执行、对
日常事务的议事决定并具体实施自己所决定的议事的具体执行权。董
事可以出席董事会并对决议事项投票表示赞成或反对的权限。董事一
般没有代表公司的权限,但除代表公司向政府主管机关申请进行设立
、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各项登记
的权限,申请募集公司债、发行新股审核的代表权,在公司证券(股
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票、公司债券)上签名盖章等特殊情况。董事的权利主要包括向公司
请求预付处理委任事务的必要费用的权利;向公司请求偿还因处理委
任事务所支出的费用及自支出时起的利息的权利;向公司请求代其清
偿因处理委任事务所负担的必要债务,未至清偿期的,请求公司提供
担保的权利;向公司请求赔偿其处理委任事务时,因非可归责于自己
的事由所导致的损害的权利。
五、公司治理原则的内容
针对公司治理,经济合作与发展组织早在 1999 年就出台了公司治
理准则,旨在帮助其成员及非成员评估和改善其经济法律法规和制度
体系,以提高公司治理水平。中国各级监管部门也相应出台了相关指
引和要求,包括中国证券监督管理委员会和国家经济贸易委员会于
2002 年 1 月联合发布的《上市公司治理准则》,以推动上市公司建立
和完善现代企业制度,规范公司运作,完善公司治理。为了满足机构
投资者对公司治理质量的关注,各国与各组织纷纷推出了公司治理原
则。
直以来,《OECD 公司治理原则》(以下简称《原则》)都被认
为是全球范围内政策制定者、投资人、公司和其他利益相关者的国际
标准。2002 年,OECD 公司治理指导小组对《原则》进行了重新审议
,目前的《原则》是体现各成员及非成员公司治理挑战及经验的范本
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。《原则》是一个灵活的工具,提供了适用于各个国家和地区特殊情
况的非约束性标准、良好实践和实施指南。
(一)确保有效公司治理框架的基础
为了确保一个有效的公司治理框架,需要建立一套适当且行之有
效的法律、监管和制度基础,以便所有的市场参与者都能够在此基础
上建立其私有的契约关系。这种公司治理框架,通常是以一国特殊的
自身环境、历史状况以及传统习惯为基础建立的一套由法律、监管、
自律安排、自愿承诺和商业实践等要素所构成的体系。其具体要求如
下。
(1)建立公司治理框架应该考虑到它对整体经济绩效的影响、市
场的信誉度的提高、由它而产生的对市场参与者的激励机制以及对市
场透明度和效率的促进。
(2)在一个法域内,影响公司治理实践的那些法律的和监管的要
求应符合法治原则,并且是透明和可执行的。
(3)一个法域内各管理部门间责任的划分应该明确衔接,并保证
公共利益得到妥善保护。
(4)监督、监管和执行部门应当拥有相关的权力、操守和资源,
以专业、客观的方式行使职责,对它们的决定应给予及时、透明和全
面的解释。
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(二)股东权利与关键所有权功能
公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。在此方面除了确
保股东基本权利的行使外,还应当获得有效参加股东大会与涉及公司
重大变化的决定,并得到相关方面的通知。此外,公司应当披露特定
股东获得与其股票所有权不成比例的控制权的资本结构和安排,允许
公司控制权市场以有效和透明的方式运行,为所有股东行使所有权创
造有利条件。
(三)平等对待股东
资本市场的一个重要因素是,投资者确信其所提供的资本会受到
保护以及不受公司管理者、董事或控制性股东滥用或不当挪用。公司
治理框架应当确保所有股东(包括少数股东和外国股东)受到平等对
待。当其权利受到侵害时,所有股东应能够获得有效赔偿。《原则》
中规定,合理的公司治理结构原则应当在此方面实现:(1)同类同级
的所有股东都应享有同等待遇;(2)应禁止内部人交易和滥用权力的
自我交易;(3)应要求董事和主要执行人员向董事会披露,他们是否
在任何直接影响公司的交易或事务中有直接、间接或代表第三方的实
质性利益。
(四)利益相关者在公司治理中的作用
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公司治理的一个关键方面是关于确保外部资本以权益和债务两种
形式流入公司,因此公司治理框架应承认利益相关者的各项经法律或
共同协议而确立的权利,并鼓励公司与利益相关者之间在创造财富和
工作岗位以及促进企业财务的持续稳健性等方面展开积极合作。
(五)信息披露与透明度
公司治理框架应确保及时准确地披露公司所有重要事务的信息,
包括财务状况、绩效、所有权和公司的治理。一个健全的信息披露制
度能够推动真正透明的产生,这是以市场为基础公司监控的关键特征
,也是股东得以在充分信息的基础上行使股东权利的核心。一个健全
的信息披露制度有助于资本市场吸引资本和保持信心。信息披露也有
助于加强公众对企业的组织和活动、公司政策和绩效以及公司与所在
社会关系的理解。
(1)应当披露的重大信息。应当披露的重大信息至少包括:公司
的财务状况及经营成果;公司目标;主要的股份所有权和投票权;董
事和主要执行人员,以及他们的报酬;重要可预见的风险因素;与雇
员和其他利益相关者有关的重要问题;治理结构和政策。公司应报告
在实际工作中其怎样运用相关的公司治理结构原则。管理结构和公司
政策的披露,特别是股东、经理层和董事会成员之间权力的划分,对
评估公司的治理结构是很重要的。
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(2)应根据高质量的会计标准、金融和非金融披露及审计标准,
对信息进行准备、审计和披露。
(3)在准备和提交财务报表时,为提供外部和客观的保证,年审
应由独立审计员进行。
(4)信息传播渠道应当使用户公正、及时、费用合理地获得有关
信息。
(六)董事会的责任
董事会是在股东大会上由全体股东选出的董事所组成、代表股东
的利益和意志、执行公司业务的常设权力机构,董事会对股东会或股
东大会负责,向股东会或股东大会报告工作。董事会是公司治理结构
中的一个重要因素,甚至可以说是中心组成部分。董事会的运作方式
和效率直接决定了公司治理的质量。
论及董事会的责任,必然涉及董事会向谁负责的问题。传统观点
认为,董事会应向股东负责。董事会是由股东选举和任命的、接受全
体股东的委托、承担受托责任的权力机构,董事会当然要向委托人负
责。从另一方面来看,股东是公司的唯一所有者,作为公司的权力机
构也应向其所有者负责。
从法律角度考察,以“董事会应向公司负责”的表述更为恰当。其
一,董事会绝不仅仅是一个受托机构,董事会是公司的决策机构和权
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力机构,董事会承担着设定公司目标,制定公司战略、计划和政策等
责任。如果董事会仅向股东负责,当出现股东利益与公司利益不一致
时,董事会的决策可能会使公司丧失良好的发展机会或失败。美国在
20 世纪 80 年代出现的恶性并购就是一个恰当的说明。其二,企业是一
系列契约的联结,“在法律意义上,股东并不是公司的所有者,公司与
全体股份有所不同”。1909 年,英国上诉法院在关于留声机和打字机有
限责任公司诉斯坦利的判决中明确规定,公司既不是股东的代理人,
也不是他们的托管人。大法官巴克利勋爵否决了认为在实践中股东可
以被视为其公司的观点。同时,他认为:“董事不是服从某个作为个人
的股东发出的指令的仆人,而是按照规定被授予公司控制权的人;一
旦被授予权力,只有达到或超过足以修改公司章程的决定多数股东的
否决,他们才会失去控制权。即使所有股东都作为个人行动时发出同
一指令,董事们也没有义务服从这个指令。”
公司治理框架应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效
监督,确保董事会对公司和股东的受托责任。公司董事会成员应在全
面了解情况的基础上,诚实、尽职、谨慎地开展工作,最大限度地维
护公司和股东的利益。
尽管世界上并不存在单一的良好的公司治理模式,但是许多经济
组织和研究机构(如 OECD 等)认为,良好的公司治理是构建在一些
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共同要素基础之上的。因此,构建在这些共同要素之上并且包容已有
的各种不同模式的公司治理原则,是有相当的实用价值的。它既是改
善公司治理的标准和方针政策,也是公司管理层次的实务原则,对政
府的政策制定和市场参与者的实务操作都有重要的参考作用。
六、公司治理的框架
公司治理主要包括治理结构和治理机制两部分(见本书第二章、
第三章的内容),根本目的是提高治理效率。治理结构是从静态考虑
,公司治理是一种政治化、法律化的安排,具有制度性和结构性的特
点,具体表现为:有关收益和风险的制度安排,有关权力分立和制衡
的结构安排和组织安排。治理机制是从动态考虑,指公司治理系统中
持续互动的管控关系、功能和运行原理,包括监督机制、激励机制、
决策机制和外部治理,表现出系统的无限开放性。
按照机制设计或实施所利用资源的来源,公司治理可以简单区分
为公司外部治理系统与公司内部治理系统。
(一)外部治理系统
外部治理系统指的是尽管机制的实施超出了公司资源的计划范围
,但仍然可以用于实现公司治理目标的各种公司治理机制的总称它包
括公司治理的法律和政治环境、公司控制权市场、产品和要素市场、
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外部代理人市场。主要目的在于权力制约和平衡,实现利益相关者利
益最大化。
1、公司治理的法律和政治环境
公司治理是一个经济问题,但它同时也是一个法律和政治问题。
公司治理的法律途径在公司治理机制中处于基础性位置。各国在股权
结构、资本市场和公共政策上的差异与投资者在法律上所受到的保护
程度密切相关。在市场经济国家,公司治理的政治途径多是借助法律
途径来实现的。
2、资本市场和公司控制权市场
资本市场不仅为投资者提供了一种分散风险的保险机制,还为投
资者提供了关于公司业绩状况的信号。随着市场流动性的提高,其监
督功能也加强,当然,资本市场对公司治理的最重要的贡献是创造了
控制权市场。从该理论可以推知,公司并购后,被收购企业的管理者
将被更换,然而经验表明并非如此。接管市场的存在将限制公司总经
理忽视利润和所有者回报的行为,从而会约束总经理营造公司帝国的
梦想。接管市场的批评者认为,接管的收益来自享受的税收优惠,与
原公司经理人、雇员终止合同,以及非效率的资本市场在价值评估中
的错误。
3、产品和要素市场
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产品市场是指供人们消费的最终产品和服务的交换场所及其交换
关系的总称。要素市场也即生产要素市场包括生产资料市场、金融(
资金)市场、劳动力市场、房地产市场、技术市场、信息市场、产权
市场等。
产品(要素)市场竞争不仅是市场经济条件下改善整体经济效率
的十分强大的力量,同时,它在公司治理方面也发挥着重要作用。但
是正如 Jensen(1996)所指出的那样,产品和要素市场的监督力量对
于新的和存在大量经济租或准租的活动而言十分微弱。
4、外部代理人市场
尤金•法玛认为,如果一个企业被看成一组合约,那么企业的所有
制就不重要了,完善的经理人市场可以自动约束经理人的行为,并解
决由所有权和控制权的分离而产生的激励问题。Gibbon 和 Murphy(
1992)研究了当工人关注未来职业时最优的激励合约设计。他们证明
,最优的激励合约将最大化包括来自职业关注的隐性激励和来自报酬
合约的显性激励在内的总的激励。
(二)内部治理系统
内部治理系统指的是机制的设计或实施在一个企业资源计划范围
内用来实现企业治理目标的各种治理机制的总称。它包括所有权结构
与公司治理、董事会、大股东治理、激励报酬合约等。
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1、所有权结构与公司治理
代理成本的存在否定了 MM 定理的合理性。债务的代理成本会产
生两种相反的效应,第一种效应主要表现为债券会导致经理倾向于投
资高风险高收益的项目;另一种效应表现为,由于从声誉角度出发考
虑问题,公司或经理倾向于选择相对安全、能保证还清债务的项目,
而不是真正价值最大化的项目。
2、董事会
董事会可以理解为一个内生决定的用来缓解代理问题的制度安排
,成为仍处在发展早期的董事会理论文献中揭示董事会存在原因的正
式模型。按照上述模型,董事会的有效性受到其独立性的影响,而董
事会的独立性则取决于已有的董事与 CEO 在关于 CEO 薪金与增补董
事会人选等问题上的讨价还价。
3、大股东治理
法律不能给小股东以有效的保护时,大股东能获得有效的控制权
,所以在世界各国大股东持股很普遍。大股东会牺牲其他投资者的利
益来满足自己的偏好,尤其是当他们掌握的控制权大于其现金流量权
时更是倾向于追求控制权的私人收益,或“准租金”。因此,在理论上
应研究大股东特征、大股东监督、大股东侵害行为、大股东控制权及
合作关系问题。
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4、激励报酬合约
在激励报酬合约的实际设计过程中需要注意以下两个问题。第在
强调合约的绩效衡量的可证实性时,不要忽视关系性合约。第二,当
经理人的努力是多维,且对经理人绩效的衡量不完备时,如何协调不
同激励方向的冲突问题。协调激励冲突的一般原则是,在提高某种任
务的激励时,可以增加该项任务本身的回报,或者通过降低另一种任
务的回报实现。
七、股东大会决议
股东大会决议是指公司股东大会依职权对所议事项做出的决议。
一般情况下,股东大会会议做出决议时,采取“资本多数决”原则,即
由股东按照出资比例行使表决权。
股东出席股东大会会议,所持每一股份有一表决权。但是,公司
持有的本公司股份没有表决权。因此可以看出,我国股东大会投票的
基本原则是一股一票原则,也称为股票平等原则,即股东原则上以其
持有的股份数享有与其股份数同等的投票权。一股一票原则是股东平
等原则的具体体现,已成为当今世界各国公司立法的通例。
除公司法有规定外,由公司章程规定。股东大会的决议方法,也
因决议事项的不同而不同,按其内容的不同可分为普通事项决议和特
别事项决议。
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一般来说,关于普通事项的决议必须要得到出席大会有表决权的
股东半数以上投票同意时,此决议方能生效;而特别事项决议必须经
出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。以下事项之一适用
特别事项决议:增加或减少注册资本;公司合并、分立:公司解散、
清算;变更公司形式;修改公司章程;公司章程规定的其他特别决议
。
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第六章 经营战略分析
一、资本运营战略决策应考虑的因素
资本运营战略是实施资本运营战略管理的基础和首要环节,也是
企业从事资本运营活动的先决条件。企业高层领导者在进行资本运营
战略决策时,究竟选择哪一种资本运营战略方案,应在综合分析以下
因素后做出选择:
(一)国家发展战略和产业政策要求
随着我国城市化和工业化进程的加快,第一、第二产业的比重在
逐渐降低,第三产业的比重将不断提高,从以劳动密集型产业为主转
向以资金、技术密集型产业为主,特别是计算机网络、通信、生物等
行业近几年的发展必将带动技术密集型产业的大发展。同时,我国几
年来大力倡导的汽车工业、基础设施相关行业、电子业等也会大有可
为。在这样的环境背景下,企业的资本经营战略要服从国家经济发展
战略的要求,服从国家优化产业结构的政策,通过资本的合理流动,
优化企业的经营领域结构,向国家鼓励和支持的产业和产品方面发展
。
(二)市场需求趋势
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企业通过了解市场供需状况及变化特点,可以为企业通过兼并、
收购等资本运营方式进入新行业或产品提供参考。如当产品有发展潜
力、市场前景看好时,企业管理者就需要考虑通过增加投资来扩大生
产经营规模。如何增加投资,可选择完全依靠自身积累的资本积聚战
略,也可选择负债经营战略,还可选择兼并、合并的资本经营战略。
(三)要考虑企业的资源条件
资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时企业的生存问题。如一
些已经开采几十年、上百年的老矿,资源已临近枯竭,必须研究向替
代产业转移,把资本投向新的产业、新的经营领域。例如,煤矿企业
就提出了“以煤为主,多种经营”的战略,在坚持煤炭这个主业的同时
,把部分资本转向其他经营领域;有些企业提出了“煤与非煤产业并重
”的战略。这就是说多种经营发展到一定程度将与煤业平起平坐;再经
过一段时间,可能是非煤产业将喧宾夺主,投资的重点应向非煤产业
转移。石油开采企业也同样存在这个重大决策问题,随着石油资源的
枯竭,也将向非油产业转移,把资本转向有发展前途的高新技术产业
。一些资源加工型企业也必须考虑资源条件,随着加工资源的减少,
必须不失时机地将资本投向新的有发展前景的经营领域。
(四)企业成长阶段
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企业成长阶段不同,实施的资本经营战略也不同。例如工业企业
,处在上升时期,随着市场需求的增长,企业可通过资本的联合、兼
并、合并、收购等战略,扩大经营规模。相反,如果企业从事的主业
市场需求已经饱和,企业要继续成长,就需要实施“一业为主,多种经
营”的战略,将资本逐步投向多个经营领域。
(五)资本市场发育状况
随着我国市场经济的发展,不仅消费品市场发展起来,而且生产
资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、信息市场、资本市场
等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体,就
会将作为资本的各种生产要素投放市场,进行各种交易,即将多余的
、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场,换回企业开展经营活动
所需的各种资本要素,进行优化配置,使之保值和增值。例如,产权
交易市场比较发达,企业就可以将部分经营不善、市场又在萎缩的那
部分经营领域通过产权拍卖完成资产转移。同样,企业需要进入的一
些经营领域,可以通过兼并或收购完成。为此,发育完善的资本市场
是企业资本运营战略选择与实施的重要条件。
二、市场营销战略的概念、地位和实质
(一)市场营销战略的概念
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市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下,为实现经营目标
,投入有效资源,使一定的产品或服务进入、占领目标市场,并扩大
其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。这一概念的要点是:
(1)实施市场营销战略的目的,是要把企业确定的目标市场转化
为企业实际所占领的市场;
(2)进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源,使之合理使用
;(3)用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
(二)市场营销战略的地位
市场营销战略是企业经营战略的一部分,是根据企业的总体战略
来制定的,也就是说,先有了企业的整体战略才有市场营销战略。市
场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效
率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战
略地位,使其与产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略。
市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分,是实现
企业总体经营战略的关键性的职能战略之一,在职能战略体系中处于
核心地位,起决定性作用。市场营销战略的主旨是提高企业营销资源
的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。市场营销战略对于保证
企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业,
制定营销战略更显得非常迫切和必要。
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(三)市场营销战略的实质
市场营销战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。
因此,市场营销战略的实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制
所采取的谋略,即通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给
量,以及采取对策对付竞争对手,来调节顾客需求和满足市场的需求
。
三、总成本领先战略的实现途径
总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,
全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少
研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,
要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有
以下几种途径可以使企业实现总成本领先:
(一)实现生产的规模经济
根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成
本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实
现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产
品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优
势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这
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种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、
简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住
的,也是不可能长久的。
(二)做好对供应商的营销
所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件
的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的
上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不
同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所
不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的
关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以
建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系
的垂直供应渠道等。
(三)采用新的技术和流程来降低成本
“创新”是一条永远不变的市场竞争法则,降低成本最有效的办法
是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程
可以大幅度降低成本。生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如
福特汽车公司发明的流水生产方式就大幅度降低了汽车生产成本,进
而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产
王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和
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能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以
及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。
(四)建立以成本为核心的企业文化
一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打
细算、严格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一
切行动和措施都应体现这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,
不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也
要控制好作业成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但
要讲企业成本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助
企业达到总成本领先的目标。
总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理
与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。
四、企业文化战略的概念、实质与地位
(一)企业文化战略的概念及实质
企业文化战略,是指根据企业总体战略的要求,对企业在生产经
营活动中逐步形成并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学
、道德风范、行为准则、管理制度、物质设施等进行完善与提高,以
指导企业发展的长远性的谋划与方略。
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企业文化从本质上讲是企业经营管理文化,它在企业生产经营管
理活动的各种要素中起支配作用,处于核心地位,决定着企业全局与
长久的发展。企业的经营管理从性能上看,可以分为“软”与“硬”两个
系统。若从管理战略上看,可以划分为“软战略”与硬战略”两个系统。
企业文化战略属于“软战略”的范畴,它的制定与实施从属于企业整体
的发展战略。
(二)企业文化战略的地位
20 世纪 80 年代,美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略
作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施,使其企业扭转
败局,从而得到快速发展。由此可见,企业文化战略在整个企业经营
战略体系中有着重要的地位。
1. 企业文化战略是企业经营战略的基础
企业的发展战略是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展
目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中可能遇到各种困难和问题
,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质激励调动员
工积极性去解决问题是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文
化,这就是企业文化战略所要解决与确定的内容。一种优良的文化一
旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战
略的保证。
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2. 企业文化战略是建立良好企业文化的前提
任何企业都会随着企业的发展产生企业文化,但这种企业文化仅
仅是企业自发产生的一种文化现象,还不是现代管理学意义上的企业
文化,它只是管理过程中的一种副产品。而现代管理学意义上的企业
文化是一种管理理论,是在原有企业文化的基础上建立起来的,这就
需要企业有意识地建立自己的企业文化,明确目标,统筹规划,进行
战略思考。
五、企业财务战略的作用
企业财务战略是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理、指
导企业各项财务活动的依据,其作用表现为:
(一)对各项经营决策起着综合平衡的作用
企业各项经营战略决策都涉及资金需求和盈利问题,都要汇总于
财务部门,关系到财,战略决策。而各项经营决策以及所涉及的因素
,相互之间往往又是矛盾的、不平衡的,只有通过财务决策,把它们
综合起来,进行总体平衡,才能形成一个统一的、相互严密衔接的、
完整的经营决策体系。
(二)对各种经营战略方案起着评价和选择的作用
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各种经营战略方案是否正确和合理,应从多方面加以衡量和评价
,而其中最重要的是看占用的投资和实现的盈利是多少。企业财务决
策过程,就是根据每个经营战略方案占用投资和实现其盈利的情况,
来评价战略方案的优劣,并选择资金占用少、能带来更多盈利和社会
效益的方案。
(三)对经营资源的分配起着指导作用
资源是一切生产经营活动的保证。资源分配是否正确,不仅要从
实物形态上考察,而且还应从价值形态上考察,看资金的分配使用是
否合理。这一工作正是通过财务决策对资源分配的指导来完成的。通
过对资金使用方向进行正确的指导,来实现对资源的合理分配。
六、企业经营战略控制的基本方式
(一)按照控制发生的环节划分
1.前馈控制
前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目
的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是
运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏
差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。
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前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此
属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措
施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能
出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要
求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业
为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量
的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都
属于前馈控制。
2.现场控制
现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程
中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施
以纠正偏差的一种控制方式。
现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指
导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属
工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作
控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。
3.反馈控制
反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所
以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,
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战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控
制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的
基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再
次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩
,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加
强促销等,都属于反馈控制。
(二)依据控制的手段划分
1.直接控制
主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采
取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方法和其他经济方法对
员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工按规定的工作程序
开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行
帮助,调动他们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求
;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行
检查,对活动成果进行直接的控制。
2.间接控制
主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生
的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一
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些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人
员直接监控。
七、企业技术创新战略的类型划分
企业技术创新战略主要是从宏观上解决三类问题:一是技术创新
面向市场竞争采取何种态势,是进攻型,还是防卫型;二是研究开发
何种技术;三是采用何种方式进行技术的研究和开发。由此,技术创
新战略决定着企业创新的具体行为,对技术创新战略的分类是正确选
择创新战略的首要条件。
不同的企业所主导的“技术”是不同的,其分类也会不同。英国学
者弗里曼将创新战略按创新时机和创新程度的不同分为进攻型战略、
防御型战略、模仿型战略、传统型战略和投机型战略。而尼德尔则根
据企业的经营战略将创新战略分为市场领先战略、追随领先者战略、
应用工程战略和模仿战略。目前对技术创新战略较普遍多见的划分是
:
(1)依据按技术来源分类,可划分为自主创新战略、合作创新战
略与引进消化吸收再创新战略;
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(2)依据技术竞争态势分类,可划分为领先型战略、追随型战略
和模仿型战略。
需要特别说明的是,在分析一个企业时,很难说出这个企业采取
的是哪一种或者几种技术创新战略,因为在市场竞争过程中,往往今
天还在用的战略因时势的变化就必须改变或调整。就像当国家提出要
发展新能源之时,若企业还是在研究煤炭等传统动力上的技术创新活
动的话,短期内也许在个别地区还有生存空间,但长期看这样的技术
创新前景就不明显了。
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第七章 财务管理方案
一、企业资本金制度
资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分,是企
业长期稳定拥有的基本资金,此外,一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
(一)资本金的本质特征
设立企业必须有法定的资本金。资本金,是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金,是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同,
股份有限公司的资本金被称为股本,股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看,资本金是投资者创建企业所投入的资本,是原始启
动资金;从功能上看,资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
金,有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任;从法律地位来看,资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记,投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
权益和承担责任,已注册的资本金如果追加或减少,必须办理变更登
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记;从时效来看,除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
,投资者不得随意从企业收回资本金,企业可以无限期地占用投资者
的出资。
(二)资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额,我国《公司法
》规定,股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元,上市
的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元;有限责任公司注册
资本的最低限额为人民币 3 万元,一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的,可以由法律、行政法规另行规定
。比如,《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
,设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元;《保险法》规定,采取股份有限公司形式设立的保险公
司,其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定,可以
采取股份有限公司形式设立证券公司,在证券公司中属于经纪类的,
最低注册资本为人民币 5000 万元;属于综合类的,公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
2.资本金的出资方式
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根据我国《公司法》等法律法规的规定,投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%;投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
可以依法转让的非货币财产作价出资;法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
资本金缴纳的期限,通常有三种办法:一是实收资本制,在企业
成立时一次筹足资本金总额,实收资本与注册资本数额一致,否则企
业不能成立;二是授权资本制,在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额,只要筹集了第一期资本,企业即可成立,其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集,企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致;三是折中资本制,在企业成立时不一定一次筹足资本金总额,类
似于授权资本制,但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
我国《公司法》规定,资本金的缴纳采用折中资本制,资本金可
以分期缴纳,但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
,其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足;投资公司可以在 5
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年内缴足。而对于一人有限责任公司,股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的,应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中,为了避免虚假出资
或通过出资转移财产,导致国有资产流失,国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资,需要委托有资格
的资产评估机构进行资产评估,并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
涉及的资产评估项目,分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准,其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说,其他
企业的资本金评估时,并不一定要求必须聘请专业评估机构评估,相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过,聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
,能够更好地保证评估作价的真实性和准确性;有效地保护公司及其
债权人的利益。
(三)资本金的管理原则
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企业资本金的管理,应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求,可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
资本确定,是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时,必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额,企业就不能成立。为了强化资本确定的原则,
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
规的规定,一方面,投资者以认缴的资本为限对公司承担责任;另一
方面,投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
《企业财务通则》规定,企业获准工商登记(即正式成立)后 30
日内,应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证,以此为依据
确定投资者的合法权益,界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记,取得企业国有
资产产权登记证,但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
,因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
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资本充实,是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定,并在企业章程中
加以规定,以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金,投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资,即为投资者违约,企业和
其他投资者可以依法追究其责任,国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况:一是个别
投资者单方违约,企业和其他投资者可以按企业章程的规定,要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失;二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资,则由工商行政管理部门进行处罚。
企业筹集的注册资本,必须进行验资,以保证出资的真实可信。
对验资的要求,一是依法委托法定的验资机构;二是验资机构要按照
规定出具验资报告;三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的,
除能够证明自己没有过错的外,在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
3.资本维持原则
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资本维持,指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外;不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本,在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少,投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外,企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下,股份公司可以回购本公司股
份:减少公司注册资本;与持有本公司股份的其他公司合并;将股份
奖励给本公司职工;股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份,应当符合法定要求和条件,并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的,不得超
过本公司已发行股份总额的 5%;用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出;所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
二、计划与预算
(一)财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料,考虑现实的要求和条
件,对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
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预测可以测算各项生产经营方案的经济效益,为决策提供可靠的依据
;可以预测财务收支的发展变化情况,以确定经营目标;可以测算各
项定额和标准,为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法,
主要是利用直观材料,依靠个人的主观判断和综合分析能力,对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法;定量预测法,主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
(二)财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划,结合财务预测的结果
,对财务活动进行规划,并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格,以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
(三)财务预算
财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息,确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化,是财务计划的分
解和落实。
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财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
三、存货管理决策
按照存货管理的目的,需要制定合理的进货批量和进货时间,使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量,就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多,为了解决比较复杂的问题,有必要
简化或舍弃一些变量,先研究解决简单的问题,然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设,在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
(一)经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是:
(1)企业能够及时补充存货,即需要订货时便可立即取得存货;
(2)能集中到货,而不是陆续入库;
(3)不允许缺货,即无缺货成本,这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本;
(4)需要量确定且能确定;
(5)存货单价不变,不考虑现金折扣
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(6)企业现金充足,不会因现金短缺而影响进货;
(7)所需存货市场供应充足,不会因买不到需要的存货而影响其
他。
(二)基本模型的扩展
1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时,一般假设存货二次全部到货,但事实上,各
批存货可能陆续到货,使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移,几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的,但事实上,每日
需求量可能是变化的,交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟,就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失,因此就需要多储备一些存货以备应急,
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的,仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高,因
此我们就要找出合理的保险储备量,以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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四、分析与考核
(一)财务分析
财务分析是指根据企业财务报表等信息资料,采用专门方法,系
统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。
财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。
(二)财务考核
财务考核是指将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比,
确定有关责在单位和个人完成任务的过程。财务考核与奖惩紧密联系
,是贯彻责任制原则的要求,也是构建激励与约束机制的关键环节。
财务考核的形式多种多样,可以用绝对指标、相对指标、完成百
分比考核,也可采用多种财务指标进行综合评价考核。
五、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
(一)利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
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以利润最大化作为财务管理目标,其主要原因有三:一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品,在市场经济条件
下,剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量;二是在自由竞争的
资本市场中,资本的使用权最终属于获利最多的企业;三是只有每个
企业都最大限度地创造利润,整个社会的财富才可能实现最大化,从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是:企业追求利润最大化,就必须讲
求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产率,降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是,以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷:
(1)没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如,今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的,10 年间
还会有时间价值的增加;而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
(2)没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险,同等利润值
在不同行业中的意义也不相同,比如;风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
(3)没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
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(4)可能导致企业短期财务决策倾向,影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算,因此,企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
(二)股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司,股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时,股票价格达到最高,股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比,股东财富最大化的主要优点是:
(1)考虑了风险因素,因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
(2)在一定程度上能避免企业短期行为,因为不仅目前的利润会
影响股票价格,未来的利润同样会对股价产生重要影响。
(3)对上市公司而言,股东财富最大化目标比较容易量化,便于
考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点:
(1)通常只适用于上市公司,非上市公司难于应用,因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
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(2)股价受众多因素影响,特别是企业外部的因素,有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况;如有的上
市公司处于破产的边缘,但由于可能存在某些机会,其股票市价可能
还在走高。
(3)它强调的更多的是股东利益,而对其他相关者的利益重视不
够。
(三)企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值,或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念,包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策,充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了计量。
(2)考虑了风险与报酬的关系。
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(3)将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位,能克
服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前利润会影响企业的价
值,预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
(4)用价值代替价格,克服了过多受外界市场因素的干扰,有效
地规避了企业的短期行为。
但是,以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题:
(1)企业的价值过于理论化,不易操作。尽管对于上市公司,股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化,但是,股价是多
种因素共同作用的结果,特别是在资本市场效率低下的情况下,股票
价格很难反映企业的价值。
(2)对于非上市公司,只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值,而在评估企业的资产时,由于受评估标准和评估方式的影响,很
难做到客观和准确。
近年来,随着上市公司数量的增加,上市公司在国民经济中地位
、作用的增强,企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
(四)相关者利益最大化
在现代企业是多边契约关系的总和的前提下,要确立科学的财务
管理目标,首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中,企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
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,在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬,但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如:
(1)随着举债经营的企业越来越多,举债比例和规模也不断扩大
,使得债权人的风险大大增加。
(2)在社会分工细化的今天,由于简单劳动越来越少,复杂劳动
越来越多,使得职工的再就业风险不断增加。
(3)在现代企业制度下,企业经理人受所有者委托,作为代理人
管理和经营企业,在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下,代理人所
承担的责任越来越大,风险也随之加大。
(4)随着市场竞争和经济全球化的影响,企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系,更多的情况下是长期的伙伴关系
,处于一条供应链上,并共同参与同其他供应链的竞争,因而也与企
业共同承担一部分风险。
(5)政府不管是作为出资人,还是作为监管机构,都与企业各方
的利益密切相关。
综上所述,企业的利益相关者不仅包括股东,还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此,在确定企业财务管理
目标时,不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面:
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(1)强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承受的范围
内。
(2)强调股东的首要地位,并强调企业与股东之间的协调关系。
(3)强调对代理人即企业经营者的监督和控制,建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
(4)关心本企业普通职工的利益,创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇,培养职工长期努力为企业工作。
(5)不断加强与债权人的关系,培养可靠的资金供应者。
(6)关心客户的长期利益,以便保持销售收入的长期稳定增长。
(7)加强与供应商的协作,共同面对市场竞争,并注重企业形象
的宣传,遵守承诺,讲究信誉。
(8)保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
,站在企业的角度上进行投资研究,避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
(2)体现了合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益,企业
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就不仅仅是一个单纯牟利的组织,还承担了一定的社会责任,企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中,由于客户及其他利益相关者
的利益,就会依法经营,依法管理,正确处理各种财务关系,自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
(3)这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调,并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时,也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时,保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
(4)体现了前瞻性和现实性的统一。比如,企业作为利益相关者
之一,有其一套评价指标,如未来企业报酬贴现值;股东的评价指标
可以使用股票市价;债权人可以寻求风险最小、利息最大;工人可以
确保工资福利;政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标,只要合理合法、互利互惠、相互协调,就可以实现所有相关者
利益最大化。
六、流动资金的概念
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流动(营运)资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动(营运)资金有广义和狭义之分,广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额;狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理,也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看,营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看,则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和,是对企业所有短期性财务活动的
统称,并且它与诸多财务指标密切相关,是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产,是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度(速度越快,流动性越高,反
之亦然)划分,流动性最高的资产属货币资金;其次是短期投资;再
次是应收账款;最后是存货。同样地,流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资,主要包括以
下几类项目:短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
(股利)等。
七、企业财务管理体制的设计原则
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一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制,如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式,在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发,其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
(一)与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度,它是以产权为依托,对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排,它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东,根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
,特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等,但是,企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司,其经
营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在,
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方,在
处理母子公司关系时,法律明确要求保护子公司权益,其制度安排大
致如下:①确定与规定董事的诚信义务与法律责任,实现对子公司的
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保护;①保护子公司不受母公司不利指示的损害,从而保护子公司权
益;①规定子公司有权向母公司起诉,从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求,企业财务管理体制必须以产权管理为
核心,以财务管理为主线,以财务制度为依据,体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
(二)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主,因此,决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性,强化
决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,从而形成
良性循环。
(三)明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理,因此,企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理,当然也不是
各所属单位财务部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求
:①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位;①对企业的财务管理
行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行;①以制度管理代替个人的行为管理,从而保证企业管理的连续
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性;①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系)。
(四)与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业,实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式,子公司具有法人资
格,分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力,因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理,又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门,它应向企业总部提供经
营战略的选择和相应配套政策的方案,指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的,负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务,互相依存又相互独立的各所属单位,每个
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所属单位又是一个 U 型结构。可见,M 型结构集权程度较高,突出整
体优化,具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中,在业务经营管理下放权限的同时,更加强化财务部
门的职能作用。事实上,西方多数控股型公司,在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能更为重要,它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明,英国的控股型公司,财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ~70% ;而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”,行使对外处理财务
事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务主管,各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员,充当“外交部长”的当地代言人角色。
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第八章 经济效益及财务分析
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元;具体
测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年
份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
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其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=13%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=13%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
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6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常经营运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综
合总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润
万元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资
回收期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,
投资回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行
的。
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第九章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 总结说明
1、健全文物资源管理机制
加强市,县级文物保护单位和尚未核定公布为文物保护单位的不
可移动文物保护管理。做好第八批河南省文物保护单位四有(有保护
范围、有保护标志、有记录档案、有保管机构)工作,组织申报第九
批全国重点文物保护单位。在国土空间规划中落实保护不可移动文物
的空间管制措施,统筹划定文物保护单位保护范围、建设控制地带等
,纳入国土空间规划一张图。建设文物资源监管平台,加强大数据应
用,推进省级以上文物保护单位保护区划数字化建设。
2、健全文物安全长效机制
将文物安全工作纳入社会治安综合治理考核体系,健全文物安全
责任体系,落实文物安全直接责任人公告公示制度。完善部门协作共
商机制,加强文博单位治安防范,依法严厉打击文物违法犯罪行为。
实施文物平安工程,加强文物安全设施建设,推动将文物资源监管纳
入公共安全视频监控建设联网应用工作内容。加强社会文物管理,规
范文物经营活动,培育文物拍卖龙头企业,扶持中小文物经营主体,
正确引导民间收藏。开展文物火灾隐患、地质灾害、洪涝等风险排查
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整治,完善文物安全应急机制,加强应急处置队伍建设,组织常态化
实战演练和教育培训,切实提高文物安全应急处置能力。
3、强化文物行政执法督察
加大文物违法案件查处力度,完善国省督察、市县执法、社会监
督、科技支撑的文物执法督察体系。强化省级文物行政部门督察职责
,落实市、县级文化市场综合执法队伍文物行政执法责任。强化科技
应用,实施文物行政执法能力提升工程。