企业采购模式的进化
从国外来看，西方企业十分重视采购模式的探索。按照采购职能与企业战略之间关系，
采购模式有以下几种主要形态：
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戴尔公司位于美国得克萨斯州的总部工厂的周围分布着许多零部件供应商的小型物流
中心（零部件仓库），这些小型物流中心被称为“周转式零部件仓库”，它们与总部工厂的距
离很近，通常车行 15 分钟就可到达。这些供应商事前在此储备着各种零部件，一旦戴尔公
司获得订单，零部件供应商就会以必要的部件、必要的时间、必要的数量实施小批量高频率
的配送作业。
戴尔公司按照 7 天使用量安排库存，由于计算机库存价格每周降低 1%，因此 7 天的库
存显然过多，加剧了库存风险，比如，1993 年戴尔公司销售额为 26 亿美元，库存费用 3 亿
4200 万美元，当年出现了亏损。在这种情况下，戴尔公司意识到必须进行彻底的库存管理，
分布在工厂周围的供应商储备仓库为缓解戴尔公司库存压力发挥了积极作用。1997 年戴尔
公司销售额达到 123 亿美元，库存费用却只有 2 亿 3300 万美元。戴尔公司位于美国本土的
两家工厂通过引入新的生产方式，零部件库存仅保留在 5 个半小时之内，公司的平均库存虽
然为 7 天，但是采用新的生产方式后，工厂的库存水平也大幅度降低了。
戴尔公司在很长一段时间内与 200 多家零部件供应商保持交易关系，过多的供应商无法
保证准时配送，于是该公司将供货渠道集中在 15—20 家核心企业上。这些企业为了保证向
戴尔公司提供及时的供应，在戴尔工厂的附近设置了很多零部件仓库。戴尔公司之所以能够
不建立零部件库存而又能适应顾客对计算机产品的多种需求，正是因为与核心供应商建立起
了紧密的合作关系。在这种伙伴关系下，戴尔公司不承担库存风险，而是由供应商承担，通
过与零部件供应商构建紧密的合作关系将库存控制在最低水平。
2．1．1 进货型采购模式
这种采购模式不具有战略性，与企业发展战略没有必然联系，仅仅根据企业业务经营的
需要决定采购活动，大多数采购时间是固定的、例行的。评价采购活动成效的主要指标是进
货效率，采购过程也缺乏透明性，采购部门独立采购，其他部门基本不介入采购过程，因此
各部门没有广泛的沟通。在采购过程中比较重视对供应商的评价，关心供货能力。
2．1．2 单独业务型采购模式
这种采购模式以具体的业务需要为导向，比如在零售商中，根据不同的业务分工，单独
地解决服装、食品、家电等单一业务的采购问题，采购活动被分解为更细的部分，突出专业
采购的特点。这种采购模式虽然深化了采购活动，也采用最新采购技术和方法，但是采购活
动与企业发展战略相分离，管理者只重视培养采购部门的专门能力，在评价尺度上从保证供
应向考核采购成本方面转变，重视采购人员的专业化和技术水平的提高。
2．1．3 战略支援型采购模式
这种采购模式认识到采购活动对企业竞争能力的影响，从提高企业竞争力的角度加强采
购管理，积极采用先进的采购技术和方法，强调采购活动对企业竞争战略的支持性。在这种
采购模式下，通行的做法是让销售人员参与采购活动，加强购销衔接，以采购小组的方式克
服专业采购人员个人采购的局限性。这种采购模式十分重视对供应商的选择、激励和控制，
采购管理也从单一的购买扩展到收集市场信息等方面，但是采购管理是被动的，要求服从于
竞争战略。
2．1．4 部门统合型采购模式
在这种采购模式下，采购战略与企业竞争战略完全统合起来，从企业战略的制订阶段就
考虑具体的采购职能，并将这些职能统合起来。采购部门与其他部门的沟通更加密切，专业
采购人员与其他专业人员相互学习，在工作上更加有效地协调和配合，采购部门与其他部门
之间建立了固定的沟通体制。此时虽然也重视采购专业人员技能的提高，但不再仅追求“个
别部门的效率化”，而是将目标定位在“对企业整体的贡献度”上。
2．1．5 外部企业关联型采购模式
在这种采购模式下，企业采购管理的视野更加开阔，采购活动克服了封闭性和内部性，
重视与其他企业的分工和合作。采购职能扩展为信息共享、产品开发和后勤管理等新的领域。
采购方与供应商之间的关系也在发生深刻的变化，从简单的交易、单纯的竞争等讨价还价关
系转变为技术支持、信息服务等合作关系上。如果双方的合作比较紧密，还可以通过 EDI
等在双方之间进行实时数据传送。对采购管理成效的评价也不再以单一企业利益为标准，而
是看待关联企业的相互利益。
