OJT（On the Job Training）
——工作中培训
第一部分：OJT概论
第二部分：OJT训练三大体系
第三部分：OJT教学法
第四部分：调查方法与SOJT
第五部分：培训效果评估
大 纲
1
什么是OJT？
最早产生于美国，是管理者在日常工作中
为开发下属能力而采用的一种训练方法。接
受培训的人员学习的是与工作相关的技能，
更容易做到学以致用。
是一种使员工通过实际完成工作任务来进
行学习的培训方法。
一、 OJT导入概论
2
OJT的主要训练方式
一、 OJT导入概论
1.
现场的集中訓练
3.
团队互动学习
2.
主管的个别指导
3
OJT训练方法使用范围
现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习
资深人员 ● ● ● ● ●
中坚人员 ● ● ● ● ● ●
新进人員 ● ● ● ● ● ● ●
一、OJT导入概论
4
OJT导入企业之步骤
① 成立OJT推动委员会
② 编制OJT推动的阶段性计划及OJT管理办法
③ 召开OJT推动研讨会，邀请相关主管参加
④ 诊断部门OJT训练需求
⑤ 建立OJT训练体系与课程蓝图
⑥ OJT教材开发及OJT指导手册编集
⑦ 进行部属面谈并拟定个人OJT实施计划
⑧ 实施OJT训练，每季检讨成效
⑨ 年度检讨OJT实施绩效，作为下一年度计划之基础
一、OJT导入概论
5
召开OJT推动研讨会
①针对主管，举办OJT导入之相关研讨会
＜目的＞增进主管对OJT之责任与技巧方法的理解与掌握
主管OJT之责任
如何建立OJT训练体系
主管的OJT技巧
②针对一般员，举办OJT普及培训（如讲座）
一、OJT导入概论
6
界定OJT训练需求（1）
～依现在期望水准来看
一、OJT导入概论
现在期望的
能力水准
部属能力
差距
OJT训练需求
效果评价
计划
7
界定OJT训练需求（2）
～依未来要求水准来看
一、OJT导入概论
未来要求的
能力水准
部属能力
差距
OJT训练需求
效果评价
计划
8
OJT训练体系
OJT范围
现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习
主
管
级
高阶主管
中阶主管
基层主管
新任主管
一
般
员
工
职员
问题分析与解决技巧
人际沟通与冲突处理
技能检定相关训练
目标管理及工作检核
如何面对挫折
工作责任感强化
工作报告之撰写
新进员工
专业技术、知识、制度流
程
基本工作规范及工具应用
工作安全卫生教育
新进人员辅导
人际关系与沟通
发生问题及工作追
蹤
全
公
司
年
度
课
题
团
队
活
动
品
管
圈
或
工
作
改
善
小
组
读
书
会
或
学
习
圈
授
权
与
委
派
职
责
绩
效
面
谈
与
回
馈
工
作
进
度
检
讨
会
议
经
验
传
承
分
享
一、OJT导入概论
9
OJT教材开发表
OJT训练名称： 指导者：
本项训练目标及预期效益: 适应对象:
项目 內容 进行方式 使用设备、教具
一、OJT导入概论
10
个人OJT实施计划表
OJT训练项目 期望目标/标准 期间 指导人 实施状况 评价结果
实施期间部属之太度与学习状况: 期末与部属面谈结果及主管意见:
期间： 员工姓名：
一、OJT导入概论
11
培训工作三大体系
Off—JT SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动
Off—JT：离开工作场所的集合式教育
SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
二、OJT训练体系
12
OJT优点
① 比较实用
② 不耽误工作时间
③ 比较经济
④ 教学相长
⑤ 机会教育
⑥ 比较持续
即学即用是OJT最大的特点
Off—JT优点
① 专业化
② 共通性
③ 完整性
④ 系统性
⑤ 速度快
二、OJT训练体系
OJT与Off—JT优点比较
13
训练项目 OFF—JT
目标
OJT的目标
态度
接受 人格形成
习惯形成
知识
理解、记忆
应用、分析、
综合、评鉴
技巧 传授 应用、创新
二、OJT训练体系
OJT与Off—JT训练目标比较
14
OJT训练适用项目
① 复杂性高的项目
② 需要多量辅助性知识的项目
③ 完成周期较长的项目
二、OJT训练体系
15
OJT训练效果评估
＊ 训练评估是OJT实施的最困难部分
⑴ 行为评估
⑵ 绩效评估
＊ 评估表应与OJT计划表相结合
二、OJT训练体系
16
OJT在新人训练之运用
① 知识、技能教育训练
② 工作态度
③ 工作信心
④ 培养工作兴趣
⑤ 授命与报告
⑥ 人际沟通能力
⑦ 前程规划
⑧ 部属需知
二、OJT训练体系
17
OJT在主管训练之运用
工作管理
计划
职务分配
指令下达
控制
协调
部属培育
工作教导
工作分配
工作指导
工作评价
授权
二、OJT训练体系
工作改善
问题意识
解决问题技巧
会议技巧
工作士气
激励
沟通
人际
自我启发
18
企业推行OJT之现况及主要原因
① 不重视部属培育
② 缺乏计划
③ 不懂得方法
二、OJT训练体系
主要原因
主管认为不重要
主管认为不是我的事
主管没时间
主管不会做
主管不做OJT
最主要的是缺少一套具
体的OJT作法
现状
19
主管应有的OJT认知
① 人才培育的重要性
② OJT在人才培育的角色及功能
③ 培育部属应有的态度
④ OJT计划表的运用
⑤ OJT检查表的运用
⑥ 如何透过工作分配培育部属
⑦ 如何透过工作指导培育部属
⑧ 如何透过工作评价培育部属
二、OJT训练体系
20
OJT的实施流程
评 价 反 应
成 果 检 讨
指 导 计 划
协 商 计 划
拟 定 目 标
掌 握 需 求
OJT是有步骤、有计划的
二、OJT训练体系
21
O J T计划填写原则
① OJT的训练目标要具体、可行。
② OJT项目应以工作远程为导向。
③ 实施期间应考虑先后次序及学习负荷。
④ 要选用适当可行的OJT方法。
⑤ 负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间
的人。
⑥ 检核应填写检核时间及能力状况。
*夸大不实的计划对部属是一种伤害。
二、OJT训练体系
22
掌握OJT需求的法则：
部属需要知道什么
部属已经知道什么 想要知道什么
我计划教什么
二、OJT训练体系
23
启发部属能力的OJT步骤
一、[你对目前工作有何看法？]
业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？]
适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等
三、[今后你想做什么？如何着手？]
对未来的希望
四、[你期望提高那些能力？]
希望得到培育的项目
二、OJT训练体系
24
OJT禁语
工作方面：
① 你的工作失败多，成功少。
② 你只会扯后腿，真后悔委托你去做。
③ 你看，失败了！而且又不负责。
④ 犯这种过失，简直不像正常人。
⑤ 你专门负责一些杂锁的工作。
⑥ 那不是我的专长，跟我没关系。
⑦ 这个对你说来太吃力了吧！
⑧ 以你的经验不适合做这份工作吧！
⑨ 你无论是知识，智能或技术都嫌不够。
⑩ 这样下去，不可能有出人头地的一天。
二、OJT训练体系
态度方面：
你总是给人衣冠不整的
印像。
你的性格上有问题。
看你工作的样子就觉得
不舒服。
太沉闷了！你这样阴郁
的性格真让人受不了！
喂，洗心革面吧！
25
能力方面：
归根究底是你没有才能。
你真让人失望。
你总是觉得不满，真拿你没办法。
你到底有什么优点啊？
像你这样简直是白领薪水嘛！
二、OJT训练体系
OJT禁语
提案、意见方面:
不行、不行，没有意义，没有
价值。
嗯，我会考虑你的意见。
那种事老早就做过了。
欠缺想像力。
光说些天马行空的理论是行不
通的。
26
各式各样的教学法
① 敏感性训练
② 讨债鬼式训练
③ 角色演练
④ 情景式训练
⑤ 头脑风暴
⑥ 正反分组法训练
⑦ 帽子训练法
⑧ 开放式训练
三、OJT教学法
27
敏感性训练
怎样进行敏感性训练?
在
训
练
的
第
一
天
七
个
人
为
一
组
按血型或星座分组
按同一学习目的分
按各类型各层面分
表
达
训
练
期
许
形
成
团
队
组长
组名
组呼
组规
组歌
敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过
程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员。
三、OJT教学法
28
内容： 参训学员面对面站成两排 ( 两边各站五位成 小胡同状),
一个学员扮演的“讨债鬼”从胡同中走过,向每个人作自我介绍，
而所有人都要对他进行拒绝甚至责难，而“讨债鬼” 要从容应对
并顺利走出胡同; 或由讨债鬼向每个人讲自己的缺点, 形容自己身
体或性格上的某个缺陷，这些语言越形象，越惹笑， 越隐私越好。
目的: 训练学员的心理承受能力，破除虚荣的面子观念，勇于接触
不同的陌生人，从而增强自信。
怎样进行讨债鬼式训练怎样进行讨债鬼式训练??
讨债鬼式训练
三、OJT教学法
29
通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的
角色,一个扮演业务员的的角色;
讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓
励,让学员越自然越逼真越好;
讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,
让业务员过关;
演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会;
每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作
评论: 1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有……2可以改进的地方是……3换
作你的话会怎样做?
讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵
演示一番,令学员印象更深刻.
怎样进行角色演练怎样进行角色演练??
角色演练
三、OJT教学法
30
怎样进行情景式训练怎样进行情景式训练??
目的：通过对经常性的销售实景进行模拟演练， 从而提升实战的技能。
内容：1 先设定一个情景，如办公室，居家，商场等；
2 再分配角色， 如职员，经理，夫妻， 营业员，以及业务人员；
3 讲师要设计好情节，让学员在规定 的范围内自由发挥；
4 讲师要为达成某种目的而进行演练， 并在演 练后点评总结。
三、OJT教学法
情景式训练
31
怎样进行头脑风暴怎样进行头脑风暴??
开放型问题
就一个问题进行
发散性思维
对答案先不做批评
也不设置条框限制
尽量证求鼓励每个人发表
意见且越多越好
讲师最后作归纳并
提炼出公认有效的
结果
想法要求越创新
越有突破性越好
三、OJT教学法
头脑风暴
32
分组讨论是训练中最常用的，而要达成有效的讨论结果则需要掌握一些
技巧，比如把训练人员分成正反两个讨论小组，让A 小组收集你们认为
赞同的观点或讨论有利的地方以及归纳优势，B 小组收集你们认为否定
的意见或讨论存在的弊处以及归纳，然后互相交换意见。这样可以更加
全面地看问题和分析问题。
另外可以挑选几个人担任类似于陪审团的角色，对两小组的讨论结果作
出总结和评判。
怎样进行正反分组法训练怎样进行正反分组法训练??
三、OJT教学法
正反分组法
33
怎样进行帽子训练法？怎样进行帽子训练法？
帽子训练法，就是让每个人从各方面表达出自己的观点，集思广益，避免处理
问题时可能出现的片面性。它可以用来训练管理者或会议主持的技能。
准备不同颜色的帽子，如红，蓝，白，黄，黑等，将学员按五人分成几
组，每组选一人做组长，其余组员每人头戴一种颜色的帽子。训练开始
就某个问题展开，首先请各组戴红帽子者做发言人，大家都必需跟着红
帽子的思路开会，组长要做好记录，然后戴黄帽子者专门讲优势，好处，
戴黑帽子者专谈缺点及不足，戴蓝帽子者主要引导大家考虑如何改进和
解决问题，最后由戴白帽子者做总结。
三、OJT教学法
帽子训练法
34
训练讲师事先不对训练课程的内容做规划，而是仅提供训练主题（如某
新产品上市，怎样做好销售推广等），由参训学员自行设定目标，自行
选择重点，自行设计方案，自行利用资料，自行拟定计划，讲师将训练
场地变成开放教室，一边作巡视，同时可参加各小组的讨论。开放式训
练也可以是公开讨论会式的，讲师主持，学员提问，讨论一些学员觉得
重要但在课程中没有涉及到的内容，这是一个自由、漫谈式的课程，当
问题提出时大家应积极发表自己的意见，彼此交流看法。
训练讲师最后要作课后总结，选出公认有效的训练结果。
怎样进行开放式训练怎样进行开放式训练??
三、OJT教学法
开放式训练
35
第一，远使之而观其忠。
在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自
己的工作以及对权力的看法和行使的方式。
第二，近用之而观其敬。
第三，繁使之而观其能。
“繁”在这里就是加大工作量的意思。
第四，猝问之而观其智。
第五，急期之而观其信。
这里的“急期”就是提前完成工作的意思。
第六、将能而君不御。
“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导
者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级
主动、及时地汇报情况。
三、OJT教学法
培育部属的思路
36
现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人
之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一
致的，具体包括以下几点。
1、使员工和下属接受远景目标。
领导者应具备正面的激励能力。领导用人首先体现他提出的远景目
标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。
2、使组织目标转化为个人目标。
成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个
人有利、对领导者有利。
3、从“伯乐相马”到“赛马而不相马”。
建立人才脱颖而出的机制。领导者应将自身的识人断人与赛马机制
实现有效的整合。
三、OJT教学法
培育部属的思路
37
4、选用比自己更强的人来为自己工作。
卡内基墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安
息于此。”领导实际上就是生产力的一个构成要素，展示了一种较为独
特的价值，发挥着一种较为独特的作用。
5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。
综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成。
用人并没有一定的规则和程序可循，这是体现领导艺术真缔的奥秘所在。
三、OJT教学法
培育部属的思路
38
管理者角色
法官
警察
家长
同事
顾问
培训师
教练
良师益友
培育部属—辅导
三、OJT教学法
39
为什么要辅导？
管理的职责
业绩的需要
良好工作关系建立的基础
自我发展的前提
三、OJT教学法
培育部属—辅导
辅导什么？
岗位职责
工作计划
重要/难点/外部协调工作（解释、跟
踪、检查、帮助）
工作技能提升
改善工作关系
职业素质提升
关心生活状态/思想动态/情绪
40
发现问题
分析问题产生的原因
寻找问题解决的方法
说服相关人员接受方案
亲自/协助别人/安排别人实施方案
在实施中调整方案以达到预期效果
三、OJT教学法
培育部属—如何辅导
41
发现问题
自己单独发现
下属自己发现
与下属同时发现
启发下属发现
上级发现
其他人转告
分析问题产生原因
• 自己单独分析
• 让下属自己分析
• 与下属同时分析
• 启发下属分析
• 请教上级帮助分析
• 请教其他人帮助分析
三、OJT教学法
培育部属—如何辅导
42
寻找解决问题的方法
自己单独
下属自己发现
与下属同时发现
启发下属发现
上级发现
其他人转告
辅导下属解决问题
• 制定计划
• 落实资源
• 把握关键
• 重点检查
• 全程跟踪
三、OJT教学法
培育部属—如何辅导
43
陈述问题诚恳、简单明了、有重点；
使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”
区分事实和观点
询问而不是告诉
提出改进意见而不是劝告和命令
提出建设性的批评而不是责骂或假设“应该如何”
通过询问发现别人的思想和情感
相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法
三、OJT教学法
培育部属—如何辅导
44
请您牢记并实践
表扬优点
善于发现
真诚欣赏
不能太具体
大面积扩散
长久牢记
扬善于公堂
多多益善
前联系后推理
对事又对人
批评缺点
允许
接受
一定要具体
收敛
忘记
陈恶于陋室
一次
前堵后截
对事不对人
三、OJT教学法
培育部属—如何辅导
45
（1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点，决定了领
导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。
（2）当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可
能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须
在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。
（3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融
为一体的参与型活动。
三、OJT教学法
培育部属—授权
46
授权的原则
① 因事择人，视能授权。
② 明确权责，适度授权。
③ 授权留责、监督控制。
④ 防止反向授权。
三、OJT教学法
培育部属—授权
授权的类型
① 刚性授权
② 柔性授权
③ 惰性授权
④ 模糊授权
47
1.放松学员紧张心里
2.告诉学员准备做什么?为什么?
3.示范给学员看如何做?
4.请学员跟着做(step by step)
5.让学员独自做
6.学员实际操作
7.观察,改善,赞美
三、OJT教学法
培育部属—示范
48
创造融洽的气氛
说明作业的内容和目的
确定该学员对该作业的理解程度
使学习者处于正确的位置
三、OJT教学法
培育部属—示范前的准备
49
示范操作要点
主要阶段逐步说明,示范
强调要点
耐心指导
不能超越学习者的理解能力
让学习者一边操作一边说明
操作有误及时纠正
做得好时要给予赞扬
直到会操作为止
三、OJT教学法
培育部属—示范实际操作
示范指导后认真观察
指定不懂时可询问的人
经常确认
造就乐于提问的氛围
逐步减少指导的次数
50
柔性领导与沟通认同柔性领导与沟通认同
（一）认同需要沟通（一）认同需要沟通
11、承认不同点、承认不同点
22、寻求共同点、寻求共同点
33、加大共鸣感、加大共鸣感
44、强化认同感、强化认同感
（二）沟通的目的是赢得认同（二）沟通的目的是赢得认同
11、沟通只是手段，认同才是目的、沟通只是手段，认同才是目的
22、角色经常调整，距离更要适中、角色经常调整，距离更要适中
33、遵循沟通程序，减少沟通障碍、遵循沟通程序，减少沟通障碍
（三）建立共同愿景（三）建立共同愿景
11、领导需要共同愿景、领导需要共同愿景
22，领导者要会讲故事，领导者要会讲故事
三、OJT教学法
培育部属—沟通
51
同理心沟通
能专心听对方说话，让对方觉得被尊重
人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。
站在对方的角度思考
三、OJT教学法
52
特别工作指派：
指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知
识、经验和技能
工作轮换：
根据有计划的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面
的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于
新员工对企业情况的迅速了解
三、OJT教学法
培育部属—其他
53
教练的基本四项能力
聆听能力
发问能力
区分能力
回应能力
三、OJT教学法
54
4 需求分析常用的七种方法
实地访谈法
问卷调查法
现场观察法
小组研讨法
个案研究法
创新思考法
专家指导法
四、需求调查方法
55
实地访谈法
安排时间，面谈主管或特定人员
事前提供访谈问题重点
访谈要点：
～针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？
～希望增进哪些项目之能力？
～希望从课程中获得哪些效益？
事先规划访谈目的及内容重点
让被访谈者有心理准备
可作深度探讨
收集不同部门、不同角度之意见
访问上司、本人、部属
四、需求调查方法
56
访查主管之训练需求问卷设计
探讨员工工作满意度之问卷
冲突问卷
生涯规划课程需求问卷
MTP中阶主管训练需求问卷
4. 2 问卷调查法
四、需求调查方法
57
冲突管理问卷
說明：
假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，
選擇最可能的反應。
1.我對追求目標很堅決。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
非
常
不
可
能
不
可
能
可
能
非
常
可
能
2.我嘗識贏得我的立場。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
3.我會放棄一些以換取一些別的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
4.我覺得差異並不值得擔心。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。
6.談判的時候，我會考慮他的期望。。。。。。。。。。。。。。。。。。
7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。
8.我會直截了當地談問題。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。。。。。。。。。。。。。。。。。。
10.我會設法解決彼此的差異。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
11.我會避免給自己帶來不愉快。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
12.我會去安撫對方的情感以保持關係。。。。。。。。。。。。。。。。。
13.我會把問題攤開。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。。。。。。。。。。。。。。。。
15.我嘗試不去傷害別人的感覺。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
四、需求调查方法
58
1.你对部属的领导方式如何?是否有效?
2.你在授权下属工作上是否有出现问题? 为什么?
3.你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力?
4.你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？
主管培训需求之问卷
四、需求调查方法
请基层主管填写相关之意见如下：
59
生涯規劃課程問卷
單元 課 程 名 稱 時
數
目 的
很
需
要
需
要
不
需
要
１ 關心自己的生涯 ３ 追尋終生的發展方向
２ 生涯發展的階段 ３ 探測人生各階段發展重點
３ 職業與興趣生涯規劃 ３ 確立職業興趣並配適性適職的規劃
４ 人格特質與生涯規劃 ３ 了解分析人格特質以運用於生涯規劃
５ 工作價值與生涯規劃 ３ 釐清工作價值以確立生涯規劃價值
６ 組織生涯的規劃 ３ 分析組織生涯階梯及路徑
７ 家庭生涯的規劃 ３ 家庭生活與親人關係安排
８ 生涯規劃的藍圖擬定 ３ 模擬生涯規劃的藍圖
９ 生涯規劃的行動方案 ３ 評估生涯規劃方案的可行性
10 生涯規劃的困境評估 ３ 實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策
11 生涯規劃的時間管理 ３ 配合生涯規劃行動的時間管理進度
12 生涯規劃的自我實現 ３ 按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生
四、需求调查方法
60
ＭＴＰ(中階主管訓練課程需求問卷)
單
元 課 程 名 稱
時
數 目 的
很
需
要
需
要
不
需
要
第一部
管理的
基礎
１ 管理的基本概念 ２ 使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能
力
２ 組織的原則 ２ 了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量
３ 組織檢討與再設計 ２ 從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設
計
第二部
工作
改善
４ 工作安排之改善 ２ 了解職務分配、充實職務之作法與改善
５ 工作方法之改善 ２ 研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識
６ 發揮創造力 ２ 了解如何運用創造力來改善工作
７ 工作的基本標準 ２ 使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據
第三部
工作
管理
８ 計劃 ２ 探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃
９ 命令 ２ 了解工作分配與下達命令之方法
10 控制 ２ 知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式
四、需求调查方法
61
ＭＴＰ(中階主管訓練課程需求問卷)
單
元 課 程 名 稱
時
數 目 的
很
需
要
需
要
不
需
要
11 協調 2 認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式
12 會議的主持 2 探討會議之計劃、準備與主持會議手法
第四部
部屬
培育
13 如何培育部屬 2 了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原
則
14 個人能力之培育 2 研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能
力
15 組織能力之培育 2 探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力
第五部
人際
關係
16 如何了解部屬的行為 2 認識人的行為、意願，以及不滿之處理
17 良好態度的啟發 2 了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法
18 人事問題的處理 2 探討人事問題之處理方法與案例
19 工作崗位中的士氣 2 研究如何提高工作崗位之士氣
第六部
管理的展開
20 領導 2 認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習
MTP全部課程之組合運用
四、需求调查方法
62
●实施OJT训练之做法
时间之安排
事前规划及告知
掌握部属能力不足之处
善用OJT技巧
●每季检讨OJT训练成效
●每季检讨工作绩效时，同时检讨OJT成效
各部门提出OJT实施状况报告
分析推动OJT之障碍与问题解决
检讨结果之改善作为下一年度计划之参考
年度检讨OJT实施绩效
五、培训效果评估
63
培训效果转移
企业提高培训的转移效果，应注意：
1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程
序和方法。这是转移效果的重要环节
2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性
3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨
论与回应会加强学习效果
4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果
5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一
般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指
导者。
五、培训效果评估
64
1: 学员的反应
Reaction of
Participants
2: 对主要概念的理解
Understanding of
Main Concept
3: 行为的改变
Change of Behaviors
4：业绩 Results
四级培训效果评估
五、培训效果评估
65
课程评估表
辅导员培训员的观察与建议
五、培训效果评估
下属的反应
66
课程名称： 。
培训讲师： 。 日期： 。
您的参与是这次培训课程成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提供我
們，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一步改善更有帮助。
课程 很好 好 一般 较差 极差
1. 学习目标是否说清楚
2. 学习內容对工作有帮助
3. 学习內容条理分明
4. 例子、问答、案例分析有助学习
5. 发下的讲义容易阅读
6. 使用培训輔助媒介加強学习效度
7. 每个段落有充分时间完成学习目标
8. 培训设施满足我的需求
讲师 很好 好 一般 较差 极差
1. 准备充分
2. 具备足夠专业知识
3. 沟通技巧
4. 內容介紹有组织、有计划
5. 鼓励员工参与
6. 帮助员工克服学习障碍
7. 提供员工积极的回应〈鼓舞、肯定等〉
8. 引导课程满足我的需求
其他的建议； 。
五、培训效果评估
课程评估表
67
1: 测验
Test
2: 角色演练
Role Play
3: 学员培训报告
Participants Training Report
4: 其他方式
Other Method
五、培训效果评估
对主要概念的理解
68
实施 - 新计划
Implementation New Plan
1: 培训导师 Training Officer
2: 直接主管 Immediate Supervisor
3: 人力资源部 HR Dept.
个人行动计划
Individual Action Plan
公司内部辅导系统
Internal Coaching System
其他方式
Other Method
五、培训效果评估
行为的改变
69
本表的实施旨在了解部门之入职人员，经过训练后，在工作上之改善情况，
并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拔冗填写此表，并于 月 日前送
回行政部
谢谢您的合作，并祝您工作顺利！
一、受训人员
姓名 部门
在职日
年 月 日
受训日期
年 月 日 至
月 日 止
五、培训效果评估
训练成果追踪表
70
二、该员工经过培训后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何变化？其改变情形如何
？（請打「」）
负 向 改变
項 目
正 向 改变
差
60分↓
稍差
61-65分
维持现状
66-70分
较好
71-75分
好
76-80分
很好
81分↑
工作态度、工作精神
本职知识、技能
工作效率、工作品质
对公司忠诚度
自我管理的能力
三、经培训后，在您监督下，就下列各项而言，您所投入的时间及精力，与过去相比，有
何改变？
减少 没有改变 增加
1. 在实施工作教导方面
2. 在更正其工作品质方面
3. 在稳定其工作情緒方面
4. 在提升其工作态度/观念方面
四、对员工的在职培训，你有什么好的建议？
填表人：__________
五、培训效果评估
训练成果追踪表
71
1: 外部评估
External Evaluation
2: 内部评估
Internal Evaluation
五、培训效果评估
业绩评价
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课后技巧应用实施程序
参加培训课程 Attend the training program
填写课程评估表 Fill out the training evaluation form
制定行动计划 Work out Action Plan
实施行动计划 Implement the action plan
人力资源部的责任
Responsibilities of HR Dept.
学员的责任
Responsibilities of Participant
学员直接主管的责任
Responsibilities of Supervisor
五、培训效果评估
73
人力资源部的责任
确保学员他填写行动计划 Collect Action Plan；
与管理层进行总结 Review with Management；
与主管进行沟通 Communicate with supervisors；
跟进 Follow Up； 电话访谈
面谈
组织技巧实施研讨
协助检查行动计划的实施
组织系统辅导
帮助学员重新加强已学到的知识
五、培训效果评估
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学员的责任
4 制定行动计划
4 应用所学知识并提供反馈
4 制定新的行动计划
4 应用所学知识并提供反馈
五、培训效果评估
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直接主管的责任
4 检查行动计划 Observe participants’ action and behavior
4 督导所学知识的实施 Supervise the implementation
4 辅导 Coaching
4 检查及了解进度 Checking the progress
4 评估业绩 Evaluation of Final Results
五、培训效果评估
76
