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2011年度培训师交流材料
马延新
内 容
酿造部糖化工段简介
糖化工段的之路
在实践中提升
实施体会
内 容
酿造部糖化工段简介
糖化工段的之路
在实践中提升
实施体会
1990年，正式投入生产
酿造部糖化工段简介
2003年糖化生产线升级
06年9月01日 新增20万千升项目启动
07年4月23日 新增20万千升2#糖化扩建项目完成
酿造部糖化工段简介
扩建之后，糖化产能大大提升
酿造部糖化工段简介
36万千升
80万千升
60%
糖化工段人员由原来的10人逐步发展到了现在的19人
2006年5月20日 2009年4月2日
酿造部糖化工段简介
内 容
酿造部糖化工段简介
糖化工段的之路
在实践中提升
实施体会
2004-2005年
初步建立OJT
浅显实施OJT
理解和学习
阶段
2006-2008年
OJT发挥作用
效果显著
践行和总结
阶段
2009-2010年
整合和提炼OJT
自主提升
阶段
糖化工段的之路
提供安全操作设备知识提供安全操作设备知识 提供安全操作设备技能提供安全操作设备技能
提高操作绩效提高操作绩效 提高操作灵活性提高操作灵活性
的目标
糖化工段的之路
适用范围:
新员工上岗培训
更新和拓展资深员工职业素养
理解和学习阶段
糖化工段的之路
1、糖化操作人员非常稳定，没有转岗、新员工到来；
2、只有”糖化操作”一岗，且形成固定的培训模式；
3、班组的培训材料寥寥无几，经验只在师傅们的头脑中；
4、对培训的看法：
理解和学习阶段糖化工段的状态
是一项工作任务
1.岗位技能
差距分析
选拔 OJT
指导教师
培训 OJT指
导教师
选拔主培训师
培训主培训师
准备 OJT培训
方案
开展 OJT培训并
验证效果
4.监督进展/与方案
进行对比
取得最佳实践
培训方案
来自其它啤酒厂的资料
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
理解和学习阶段
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、开展初期，糖化岗位没有明确分
工，只设糖化操作这一个岗位，因此，
技能差距分析相对简单，主要体现在
1）理论知识缺乏；
2）处理异常的能力有高有低；
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、择师标准：
1）专业能力突出，是岗位专家；
2）语言、文字表达能力突出；
3）执行力强，认真负责；
根据上述条件，选择出2名老师傅进
行培训，并取得指导老师的资格；
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、由2名指导老师进行整套方案的组织和
编写；
2、工段长对培训方案进行系统审核和修改；
3、课程方案的组织围绕：
一个核心：流程图
一份清单：课程指南
一项重点工作：实际培训资料的编写
★
流程图
课程指南
测
试
题
库
标准
作业
指导
书
安
全
手
册
质
量
技
术
标
准
设
备
保
养
标
准
预
案
记
录
一级文档
二级文档
三级文档
糖化工段的之路
糖化工段的之路
课程方案编写过程中的问题
1、传统带徒弟方法，养成了“打到哪，指到哪”的习惯，无法形成一套规范的
培训流程；
1）班组内部进行全员的辨论，找到适合班组班情的培训流程；
2）针对当时只有“糖化操作”这一岗，确定培训流程由外至内，从室外辅料、
刷洗、巡检开始，再逐步接触设备操作的流程；
辩论的过程，是统一思路的过程
糖化工段的之路
课程方案编写过程中的问题
2、从“练兵”到“写方案，再练兵”，极大考验了经验丰富，但缺乏文笔的师傅
们；
1）对于方案的编写，班组形成的流程就是：
a、讨论初稿；
b、不断与部门、工厂的专家进行沟通；
让专业人员（工艺员、设备员等）为我们做指导；
c、修改和完善； d、形成最终方案；
2）编写后，每个参与编写的人员“痛并成长着”；
糖化工段的之路
1、2006年，由于扩建，糖化工段陆续进入新员工，到2007年4月
份，济南的新员工到二厂实习，从而让工段的新员工数量大幅增长；
2、开始落实培训，并不断地进行优化和改进；
3、学员成长速度要大大快于传统培训方法，并在2007年扩建中取
得良好效果；
4、对 培训的看法：
践行和总结阶段糖化工段的状态
实践证明，是有效的管理工具
1.岗位技能
差距分析
选拔 OJT
指导教师
培训 OJT指
导教师
选拔主培训师
培训主培训师
准备 OJT培训
方案
开展 OJT培训并
验证效果
4.监督进展/与方案
进行对比
取得最佳实践
培训方案
来自其它啤酒厂的资料
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
践行和总结阶段
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
为确保新员工能够得到全方位的培训，
工段又组织2名员工进行培训学习并
取得指导老师的资格；
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、随着的推进,课程方案也在不断的
优化和改进;
2、由于新增了不少设备，因此，部
分材料都是一边学习，一边编写培训
资料。
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、培训老师负责按照培训计划开展培
训，工段长每周关注培训进度；
2、确立灵活多样的验证手段；
3、严格把关，高标准“验收”，确保每
一位通过的员工技能扎实；
★
糖化工段的之路
推进和验证过程中的问题
1、课程内容设置无法满足不同能力学员学习的进度；
1）针对学员能力差异问题，我们采取的办法是主动进一步，即：
能力强的学员：加强所学知识的熟练和扎实程度，并从学员角度重新审视课
程内容的适合性。
能力弱的学员：适当施压，投入更多的关注,从而督促其按照要求达到标准；
2）针对课程内容有差异，老师则需要及时进行调整和优化，并且及时的补充
到计划中,付诸落实；
糖化工段的之路
2、学员重实践缺理论,体现出课程内容培训顺序出现问题；
1）对于酿造这样一个以质量为核心的部门，必须要熟知的就是工艺原则和
工艺标准，它是学员未来能够胜任的一种必备技能，否则，是做不好质量
工作的；
2）老师傅也存在知道怎么做，但为什么这么做不清楚的情况；
2008年，借技能大赛之际，在班组内部展开全员的工艺原则学习和考察，
并把它纳入到培训中，作为日常培训工作的重点；
3）相应的培训课件，侧重为大家解释工艺原则和标准的重要性、如何在操
作中实现，从而让学员们重视；
推进和验证过程中的问题
糖化工段的之路
3、学员对所学技能不够扎实问题；
1）丰富验证环节的形式：
a、考核记忆的口述、笔试的验证； b、考核操作的现场实操验证；
c、考核处理应急情况的简单处置设备故障的验证；
d、考核综合技能的培训成果汇报（编写一份培训材料、应急预案等）；
2）验证阶段工段长必须全程参与，并且高标准要求，不要“差不多”；
3）让学员养成工作抓重点，学习抓核心的习惯，当验证时，当核心考核点
出现问题，对此次验证全盘否定，延长培训时间； 案例
推进和验证过程中的问题
糖化工段的之路
计
划
的
关
键
要
素
1、工厂、部门、工段三级监督进度，
确保有力进行；
2、课程方案边推进，边优化；
培训资料边学习，边组织；
3、工厂组织交流平台，兄弟工序相
互学习，不断改进；
内 容
酿造部糖化工段简介
糖化工段的之路
在实践中提升
实施体会
糖化工段的之路
1、以班组长为主导的主动对现行进行整合和改进；
2、随着推进的经验不断积累，员工制作课件的水平更加高、精、细；
3、班组的“财富库”持续上涨；
4、对培训的看法：
自主提升阶段糖化工段的状态
可以改进和提升班组绩效
提升一：课程方案进行大调整，培训目标更加明确；
在实践中提升
糖化原岗位分工只一岗，因此，
流程图也是有针对性的进行编写，
目标是：
培养一名熟练的操作工
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在实践中提升
2009年，根据糖化岗位的细分，
课程方案也随之变化，糖化岗位
分为三岗，因此，流程图发生重
大变化，班组培训的目标变为：
1、培养一名称职的操作班长；
2、形成班组内人才成长梯队；
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在实践中提升
为什么要分岗？
班组现状：
1、糖化日产量将达到18批次（支持包装产量2423日）；
2、“麻雀虽小，五脏俱全”；
3、工作标准不断提升，工作内容不断增加；
班组定位：执行层，且以实现部门目标为己任。
在实践中提升
如何实施分岗？
1、根据工作内容，将岗位分为：操作班长、主操、副操、成本员（兼）
2、建立各岗位的岗位要求、工作标准、绩效考核及相关培训等；
核心思路：全员管理，人人有则
在实践中提升
班组自主管理
在实践中提升
在原有操作工培训基础上，为操作班长和岗位专家量身订做了一系列
的提升内容：
1、成本控制（糖化粮耗、汽耗、水耗、电耗、成本计算等）；
2、质量专题（新鲜度、发酵度等目前工厂关注指标的学习）；
3、班组管理（日常数据管理、汇报总结制作、绩效考核等）；
工段长
岗位专家操作班长
辅助操作 1#主操作 2#主操作 成本员
操作工
在实践中提升
工段人才成长梯队建设
在实践中提升
按照规范的格式编写糖化应急预案
提升二：内容形式更加丰富的培训课件库，大大提升培训效果；
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在实践中提升
班组更是组织全员进行了培训内容的提升
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在实践中提升
简单文字版 图文并茂版 版
充实的内容+丰富的组织形式=培训效率的提升
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在实践中提升
质量控制
班组内部培训
2008年开始，班组共拍摄10余部涉及安全、质量、
班组文化的，并录制了班组年度沟通会视频，用于
班组内部培训使用。
1、能够让学员更快的掌握标准操作
2、节约时间，提升沟通效率；
3、培养员工的综合技能（编、拍、后期、出品）
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提升三：”麦香阁”的投入使用，提升班组层次
在实践中提升
※ “麦香阁”是青啤公司第一家基层培训教室；
※ 是班组培训、相互学习交流的专属场所；
※ 是班组存放培训课件、试题库、视频培训资料、班
组建设案例等的财富库；
※ 形式或许光鲜，但内容是真实的、充实的
提升四：加强基础管理和企业文化贯宣，提升班组凝聚力；
在实践中提升
宣传班组先模人物
基础管理—7S清洁标准
※ 优良的班组文化更需要传承
※
基
础
工
作
是
根
本
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提升五：培训内容更加贴近一线,提升员工操作一致性;
在实践中提升
是操作一致性的基础。
而一份规范的非常充实,是有效
的作业指导书。当然，它也存在查
阅不便,修订过程较为复杂的问题，
同时，每个独立性强，现场查
阅起来不流畅；
于是，形成现场版
操作规程
在实践中提升
操作规程内容= 中操作步骤
的作业内容 操作规程重点提示=
中操作步骤
的要点提示
=工艺原则
=工艺标准
1、顺利完成2007年新增20万千升扩建工作；
2、新增的9名员工，目前全部顶岗，并成为近几年工段的骨干力量；
3、糖化工段成为公司唯一一个2获公司名牌班组荣誉称号的班组；
2008年获得工厂最佳突出贡献奖
在实践中提升
内 容
酿造部糖化工段简介
糖化工段的之路
在实践中提升
实施体会
部门部长
操作人员
主培训师
部门
培训协调员
分管助理HR培训
协调员
OJT导师
实施体会
工
段
长/
班
组
长
指导老师的引航员
方案实施的监督者
班组未来蓝图的规划者
班组共赢成长的受益者
实施体会一：推进，工段长的作用至关重要
实施体会
班组成长
平衡
双赢
个人成长
OJT提升员工技能和素质
工段业绩提升
坚
持
主
动
实施体会二：是立足当前，着眼未来的工作；
实施体会
1、不只是培训老师的事情，这项工作要想做好，绝对离不开班
组每一个人的参与和投入，全员的参与将极大提高班组的凝聚力；
2、设想一下，一个拥有20名员工的班组，如果每位员工每个季度为
班组提供一份合格的培训材料，一年下来，可以形成80份材料，如
果搭配得当，这80份材料会涉及班组运行的方方面面，将为班组未
来发展留下不可估量的财富；
未来的蓝图，就要从现在开始
一笔一笔描绘精彩！
实施体会三：培训没有最好，只有最适合的
1、是给自己班组使用的，最大的受益者也是班组，所以，一定要
用员工看得懂的语言来编写；
2、没有一成不变的培训课件，要因地制宜，根据自身班组特点，根据
设备状态等，量身定做；
实施体会
内容一定要大于形式
神似形不似
1.岗位技能
差距分析
选拔 OJT
指导教师
培训 OJT指
导教师
选拔主培训师
培训主培训师
准备 OJT培
训方案
开展 OJT培训并
验证效果
4.监督进展/与方
案进行对比
取得最佳实践
培训方案
来自其它啤酒厂的资料
计
划
的
关
键
要
素
实施体会四：要学会“拿来主义”
实施体会
将其他工厂的优秀资料拿来
使用，也是一种创新！
早学早受益
实施体会
：职能频道/人力资源/学习平台
或许，困扰你多时的难题
从这里可以找到答案
是提升班组竞争力的有效武器,用好受益匪浅;
结束语
凝结班组每位员工的智慧，将传承深远；
是员工不断提升自己，保持班组可持续发展的妙方；
与大家分享
当你离开时，
带走的荣誉永远不如你留下的财富
更加宝贵，更加值得骄傲！！
谢谢
